企业员工满意度研究

企业员工满意度研究（精选12篇）

企业员工满意度研究 篇1

一、企业员工满意度内涵界定

满意是在需要得到满足的基础上所产生的一种主观感受, 是一种需求获得满足的过程。员工满意是员工的一种主观的价值判断, 是员工的一种心理感知活动, 是员工通过对企业的实际感知与他的期望相比较后形成的感觉状态。员工满意度是一个相对的概念, 也是在特定的工作环境中, 通过对工作特征的自我认知, 确定实际价值与期望值之间的差距。当实际价值超过期望值, 则感到满意;当实际价值达到期望值, 则基本满意;当实际价值低于期望值, 则不满意。

对员工满意度的研究, 最早可追溯到20世纪50年代的美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论。通过调查, 他发现引起人们工作动机的因素主要有保健因素和激励因素。对于组织内的政策和管理、工作条件、人际关系、薪酬福利等, 如果得到满足就不会不满意, 得不到满足就会不满意, 这被称为“保健”因素;对于成就、赏识和责任等, 如果得到满足就会满意, 得不到满足也不会不满意, 这被称为“激励”因素。通过赫兹伯格的双因素理论, 我们可以发现, 要提高员工满意度必须从“保健”因素和“激励”因素两方面入手, 提高满意度, 减少不满意。了解员工满意度, 不仅要从外在的生理方面入手, 还要深入了解员工的心理状态。企业对员工进行满意度调查, 不但有助于企业找到不足并进行调整和改变, 而且有助于降低员工业流失率, 提高企业经济绩效。

二、影响员工满意度的因素分析

据权威机构的研究表明, 员工满意度每提高3个百分点, 企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工满意度达到80%的公司, 平均利润率增长要高出同行业其他公司的20%。由此可见, 员工满意度与企业的绩效和顾客满意度直接挂钩, 提升员工满意度对于企业的持续发展具有非常重要的作用。影响员工满意度的因素主要有:

1. 工作环境。

工作环境作为员工每天工作的场所, 对员工的满意度起着直接的影响作用。工作环境包括工作空间质量、工作休息制度、工作设备齐全度、福利待遇满意度, 其中, 工作空间质量是对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度;工作休息制度包括上班时长、加班制度、请假制度等;工作设备齐全度主要包括一些工作需要的设备或资源是否齐全;福利待遇满意度主要包括对薪酬、福利、五险一金、休假等的满意程度。

2. 工作群体。

工作群体主要指与员工每天打交道的群体, 如上级、同事等。工作群体主要包括合作和谐度和信息开放度。合作和谐度主要是指上级的领导风格是否满意、同事之间的合作方式是否和谐;信息开放度主要是指工作过程中信息沟通渠道是否顺畅、高效。

3. 工作内容。

工作内容决定了员工每天的工作性质和主要行为, 员工对工作内容的满意度主要从兴趣相关度、工作强度两方面进行考察。兴趣相关度主要是指工作内容是否与员工的兴趣、职业生涯、特长相吻合, 员工在工作中是否感到自己从事的工作能带来快乐并具有价值感;工作强度是指员工对工作强度的要求和容忍度。

4. 企业背景。

企业背景是指企业在行业中的位置或者发展前景, 相对于员工满意度来说是一个相对宏观的大环境。企业背景主要包括企业的了解程度、组织参与感、企业前景。对企业的了解程度主要是包括对企业的历史、企业文化、战略规划的认同和理解程度;组织参与感是指员工是否在企业发展中与个人发展结合起来, 有成就感和归属感;企业前景包括企业所处的行业和发展前景。

5. 个人观念。

每个员工的性格不同、教育背景、经历和家庭环境不同, 导致了即使同样的条件也会出现不同满意度的现象。员工对企业的期望值不同, 同时员工的年龄不同对企业满意度也不同, 如中年员工更在意稳定的工作、稳定的薪酬和人际关系, 而年轻员工更具有激情和创意, 希望企业接纳新鲜思想和意见, 更看重企业的发展前景。因此, 在分析影响员工满意度因素时, 不能一概而论, 而要区别对待, 理性看待。

三、提升员工满意度的对策建议

1. 改革薪酬体系, 满足公平要求。

公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平的企业使员工满意, 使员工心无杂念地专心工作。公平体现在企业管理的各个方面, 如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平, 以及离职时的公平等, 其中报酬系统的公平是员工最注重的。建立公平合理的薪酬制度, 首先可以通过改善薪酬体系、结构, 使之合理化, 确保现有报酬体系的公平合理。建立兼顾外部公平和内部公平的薪酬体系, 首先要实施略高于市场平均水平的薪酬策略, 从而使该企业不至于在人才争夺战落于下风。其次要让员工参与到绩效评估体系和薪酬体系中来完善薪酬制度。最后, 由于公平观具有主观性, 企业应注意引导员工注重机会均等, 然后通过评价淘汰, 尽量避免领导点将安排工作任务。

2. 加强职业生涯管理, 完善培训制度。

社会发展速度越来越快, 工作中所需的技能和知识更新速度加快, 因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看, 自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。这就要求企业健全和完善员工的培训体系, 结合员工个人的发展要求, 针对不同的对象, 采用不同的培训方式。

3. 提倡和谐劳动, 重视人际关系。

在企业, 要获得员工的忠诚和责任感, 就必须始终把员工培养成企业的主人, 把企业的成果同每个员工紧密相连, 让他们感受成功的快乐并分享成功的成果。

4. 鼓励员工参与, 健全管理制度。

要想使企业员工的满意度提高, 必须给予员工足够的信任与授权, 让他们自主地完成工作任务, 放开手脚, 尽情地发挥工作才能。

摘要：随着市场竞争的加剧, 员工的满意度对企业的发展越来越重要。员工是企业最宝贵的财富, 员工是否具有较高的满意度, 与企业的发展和顾客满意度直接相关。本文通过对员工满意度进行概述, 对影响员工满意度的因素进行分析, 并在此基础上提出提升员工满意度的对策, 以期对企业加强核心竞争力、改进员工满意度有一定的借鉴作用。

关键词：企业员工满意度,影响因素,对策建议

参考文献

[1]周颖.民营企业员工工作满意度研究[J].经济经纬, 2006:13-15.

[2]王怀民.员工工作满意度研究评述[J].商业研究, 2003 (9) :42-44.

企业员工满意度研究 篇2

在市场营销观念流行的今天，顾客满意的观念已为绝大多数企业所熟知，“以顾客为导向”、“顾客永远是对的”、“顾客是上帝”等基本理念已经深入人心。但我们通常对“顾客满意”的理解往往局限于“外部顾客”，而忽视了内部顾客——员工的满意。事实上，顾客是相对而言的，下道工序是上道工序的顾客，一线员工是二线员工的顾客，接受服务部门是提供服务部门的顾客，我们通常理解的顾客仅仅是这条“顾客链”的最后环节，而没有能够以系统思考的方式来看待顾客满意的问题。从系统的角度来看，没有前端顾客的满意，就不可能真正达到终端顾客的满意。联邦快递就认为“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”他们发现当其内部顾客的满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率高达95%。一些跨国公司在他们顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个“价值链”的关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的→忠诚是顾客满意的直接结果→满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响→而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的→员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。哈佛大学的一项研究就表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。这些都表明了提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。能否用科学的调查方法研究当前各行业从业人员满意度的真实状况已成为当务之急。

企业员工满意度现状调查

在进行管理咨询的过程中，我们发现，企业的管理者常常很难得到员工对工作满意度的真实信息，所以我们在管理咨询过程中对浙江省6家民营企业进行了员工满意度的问卷调查和个别访谈，其中对管理层全部发放了问卷，一般员工则进行抽样（抽样比例依各公司情况有所不同），共回收问卷864份。从问卷和访谈的结果来看，这些公司在员工满意度方面体现了相当多的共性，许多问题可以推及国内的其他民营企业。

我们对调查的结果从以下三个方面进行简单的描述（列举的数据为选这一选项的员工占该企业被调查员工的比例）：

对企业的满意程度

员工对公司感到满意的方面视公司的具体情况而有所不同。但有一点十分相似：各选项的选择较为分散，也就是说没有一项令多数员工感到满意。不少员工（高者达40.0%，低者也有14.6%）认为企业没有令其感到满意的地方。可见员工对企业满意程度总体欠佳。这一方面反映了企业对员工满意度缺乏足够的重视，另一方面也说明，激励不足是许多企业普遍存在的问题。但我们也看到，这种不满意是善意的，因为对公司发展抱有希望的员工在这几家企业中都占80%以上，很关心和比较关心企业经营状况的都超过90%，甚至包括发展势头不是很好的企业，并且大部分的员工都在问卷最后的建议栏中写了自己对公司的若干建议，可见虽然在目前境遇不是太好的条件下，企业员工仍具有较强的主人翁意识，这是企业发展的强大动力所在。

对工作背景的满意程度

从这些企业的员工所提的建议来看，企业在管理上的问题主要集中在分配体系和责权体系。有相当多的员工认为收入必须与企业的效益挂钩，且比例非常接近（分别为41.9%-52.9%）。而且对“根据什么来确定收入”表现出惊人的一致，即主要应考虑工作业绩（平均为78.5%）工作能力（平均73.2%）、工作量大小（平均58.6%）和责任大小（平均48.3%），这四项占绝对的多数。只有不多的员工认为学历是确定收入的一个因素，而且学历越高的员工持有这种观点的比例并不

比学历低的高，可见员工还是比较看重实际的工作能力而不是一纸文凭。至于责权体系，其中的主要问题在于责任不具体和责权不对等，而且存在着规章制订不具体和制度难以真正地贯彻执行的问题。这也是企业内部许多问题产生的根源。相当多的民营企业在发展过程中，尤其是经历二次创业的过程中，管理体系的变革是一个十分重要的方面。

对工作群体的满意程度

被调查企业其员工均有40%以上的员工选择了配合或者较配合，而且有不少员工（23.3%-56.4%）认为关系融洽是令其感到满意的。可是调查表中其他地方反映出来的沟通不畅或人际关系复杂却又比较明显。结合建议书可知，关系融洽也只限于小团体内部，所谓的沟通不畅主要集中在高层与基层之间、部门与部门之间，也就是大范围群体之间的关系比群体内部的关系问题更为突出。员工大多时候只对中高层管理者、关系融洽的小团体内的员工或利益相关的事情予以配合。另外，对其它部门的工作选“一般”、“不太了解”、“不了解”的总和都超过了60%，而且在选“了解”和“比较了解”的员工中绝大部分又同时希望信息公开，这说明了解程度还是不够。绝大多数员工（每家企业

都超过90%）认为自己有能力完成目前的本职工作，而且每个企业都有一定数量的员工（28.4%-44.2%）认为自己在完成本职工作之外还有余力（其中管理者中的比例要比一般员工高），相当多的人没有充分发挥个人的才能。

提高企业员工满意度建议

就以上对部分企业的员工满意度调查分析特别是员工访谈的情况看，提高我国企业（特别是民营企业）的员工满意度可以从以下几个方面入手：

改善工作环境

良好的劳动条件，以及安全的劳动保护设施等，都可以使员工保持旺盛的工作热情和巨大的工作干劲。在宽敞、明洁、有序的环境中生产或工作，员工会感到轻松、愉快、满意，促使人提高效率。当然，除这些物质环境外，更重要的是文化环境。人都有自尊心，只有尊重员工、平等地对待员工，使员工感受到是企业一员，才能激发员工的积极性，改善企业的人际关系。企业对员工的关心是有传递作用的，企业如何对待员工，员工也会怎样地对待顾客。另外，在工作设计上，也要考虑到使员工体验工作的意义（技能多样化、任务完整性、工作重要性）、给员工安排任务进程的自主性以及对工作结果的明确反馈。

鼓励员工参与

员工一般并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的，认识到自己的工作对企业是很有意义的。提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念所产生的影响。

员工参与伴随着授权进行。从调查来看，这些企业的权力较多地集中于高层，这对员工的参与是极其不利的。但授权也不是并不只是领导层把权力下放那么简单。第一领导层要有真放权的姿态；第二要考虑下属的承受能力，因为他们已经习惯了不用承担责任；第三对分权的程度要很好的把握，即针对目标授权还是针对行动授权，不强调目标而只给予采取某种行动的自由会使授权的效果大受影响，但是有得考虑实际情况而循序渐进。

加强内部沟通

沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次，其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。据我们观察，凡是员工与上司交流沟通差的企业，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。一般来说，面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，但从这次调查来看，较为成熟的企业一般都有繁杂的文书系统，而缺乏面对面的交流，这也是产生人际关系紧张的重要原因之一。

加强沟通要特别注意克服公司中人际沟通的障碍，如：受教育程度、等级观念、小集团意识、自身利益的制约。管理层首先加强自身的沟通工作，尽可能创造一种利于沟通的气氛，唤起员工沟通的意识；其次要重视信息的公开化，让员工更多的了解自己的企业，了解自己的工作成果；再次是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行，使交流制度化。

重视培训选拔

有专家提出，“21世纪将是教育培训竞争的时代”。新经济的实践也证明员工教育、培训是最有效的投资。培训和选拔本身就是对员工的重视，使员工不断在工作中得到自我的提升。我国目前的企业往往只重视如何用人，而不注重培养人。大量地招聘新人会给老员工以莫大的压力，他们不仅担心在企业内部会失业，更担心终于有一天会突然发现自己竟然是一无所长。实际上，问题不在缺乏人才，而在于没有充分发掘现有员工的潜力，除了特殊人员需要引进之外，在企业内部加强培训、不拘一格选拔优秀人才是稳定员工队伍、提高员工满意度的捷径。从调查来看，有39.8%-62.5%的员工都指出应该加强人员培训，在加强人员培训上很大一部分员工有着强烈的要求。所以很多企业在这方面的投入与员工的渴望知识和技能的愿望相比还是有差距的。

还有一点值得指出的是，随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立组织学习制度，使学习成为员工的自觉行为，主动地按照企业需求自我提高，使员工感受到在精英团队中自我学习的机会更多，进步更快，产生对工作自豪、满意的感觉。

完善薪酬福利

薪酬福利是影响员工满意度最直接最明显的因素，它对提高员工满意度至关重要。从人力资源管理的实践来看，要使员工对薪酬感到满意，必须符合：雇员贡献（公平反映雇员对组织的价值）、内部一致性（相对于组织内同事所得薪金，它是公平的）、外部竞争性（相对于其它组织中具有相似岗位的员工所得的薪金是公平的）。从调查结果看，雇员贡献和外部竞争性两方面都还需要努力，员工的不满主要也在这里，企业应该考虑薪酬与员工业

绩和企业效益进行科学有效地挂钩，并参考劳动力的市场价格。

时下单纯的高工资，已证明不能发挥太大的效用，企业的经营者应适当考虑其他的方式，如：股票期权，现在成了企业最能留住员工的有力工具，特别是核心员工。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体；实行优良的福利制度，包括住房、医疗、奖金、利润提成、股份等。条件是员工需要工作一定年限才能兑现；权力下放与精神激励，这是员工成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到晋升的希望。精神上的鼓励有时可以起到物质激励无法达到的效果。

当然，企业在改善员工薪酬福利待遇的同时，必须正确引导员工的观念。

健全规章制度

规章制度是员工满意度的保障，无法想象工作在一个混乱、责权不清、自由散漫环境中的员工对企业有着很高的满意感。这次调查的结果也显示，员工对制度化、规范化有着很高的呼声。只有建立一定的秩序，员工才有安全感，才能集中精力于自己的工作。想教会平凡的人做不平凡的事，产生不平凡的力量就只有靠良好的制度。

完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、目标体系入手，通过调查、访谈等形式对目前的体系加以变革和调整。这里特别指出的是，真正重要的是将制度贯彻执行，我国企业中只把制度当作形式的现象是比较严重的，其原因用员工自己的话说主要有：管理者碍于情面；制度不具体，难以执行；奖惩力度不够。制度在执行的一开始可能会对员工满意度造成一定的负面影响，但从长远来看，则是必需的。

坚持定期调查

浅析企业员工满意度调查 篇3

摘要:随着新经济时代的到来,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何保留和发展人才,提升员工的满意度,提高企业的竞争力成为摆在每个企业面前的头等大事。本文从员工满意度调查的定义入手,阐述了员工满意度调查的意义和程序,并通过对B公司员工满意度调查结果的分析,提出提高员工满意度的途径。

关键词:员工满意度调查;满意度调查报告结果分析;提高员工满意度的途径

随着新经济时代的到来,知识经济的日益发展,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何吸引和保留人才、充分发掘员工的潜力,进而增强企业竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地是目前各家企业考虑的头等大事。为了达到这一目的,企业就必须努力提高员工满意度,增强员工对企业的归属感,实现以人为本的管理文化。

一、员工满意度调查的定义

员工满意度来自于西方管理思想, 国内外对员工满意度的研究已经超过半个世纪,许多学者都提出了不同的理论和模式。对员工满意度的定义大致可分为以下三类。

1.综合型定义

这种定义认为员工满意度即工作满意度,是指员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度,即员工对其全部工作的整体反应。持此类定义的研究学者有Lock(1969),他认为工作满意度是员工从评价个人的工作达成或帮助达成工作价值而带来的愉快的情绪性状态。

2.期望型定义

此类定义者认为,员工满意的程度是其在特定的工作环境中所预期应获得价值与实际获得价值的差距。持此类定义的研究学者有美国心理学家Vroom,他认为员工工作满意度取决于个体期望与实际取得的期望相吻合的程度,期望未能实现便产生了不满意感,只有工作中的实际期望大于他的预期期望时,才会产生工作满意感。

3.层面型定义

此类定义者认为,员工满意度是员工对工作这一特殊层面的情感反应。有关工作满意度层面的种类,说法不一。Smith(1969)等人把工作满意度分为工作本身、升迁、主管监督、薪水及工作伙伴五个方面。而Vroom(1964) 则认为有七个方面,包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、金钱待遇、工作环境及工作同事。

二、员工满意度调查的意义

员工满意度调查的意义和作用主要体现在四个方面: (1)帮助企业进行组织诊断;(2)提高企业的未来绩效;(3)保障员工的心理健康;(4)提高员工的工作质量。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度每提高3个百分点,用户满意度将提高5个百分点。员工是企业效益的基础,只有让员工满意,才能使员工全身心地投入工作,发挥其积极性、主动性和创造性,兢兢业业为用户提供优质的产品和服务,令顾客满意。股东是上市公司的投资者,只有员工和顾客满意了,才能让股东的投资收益最大化,使企业资产得到保值和增值。满足了股东需求,才能保证企业的资金投入,使企业保持持续发展的后劲,为员工满意和顾客满意创造条件。

三、员工满意度调查的程序

员工满意度调查的主要程序有:制订调查计划、实施调查方案、分析调查结果、制订改进措施、跟踪反馈效果。

1.制订调查计划

(1)需要明确员工满意度调查的目的。企业开展员工满意度调查的目的主要是了解员工对公司的生产经营与管理是否满意; 对公司分配方案是否满意; 对公司形象是否满意; 对公司其它方面的期望和要求等等。

(2)要确定员工满意度的调查范围。调查范围可以是在集团和所有子公司范围内的全员调查, 也可以是针对某个子公司、某些部门、或者特定人群的专项调查。全员调查一般一年进行一到两次专项调查可以不定期进行。对大型生产经营性国有企业, 可以采用分层随机抽样选取调查对象, 采用调查问卷法。

(3)要确定员工满意度的调查内容。调查内容一般围绕5个方面设计或选择: ①工作环境满意度;②工作回报满意度;③工作本身满意度;④工作群体满意度;⑤企业形象满意度。

2.实施调查方案

根据事先拟订的调查计划, 为了完成调查任务, 实施调查方案, 可以灵活地选择调查方法和调查组织者, 最终形成书面调查报告。

员工满意度调查方法有3种:

(1)环境总体观察法。通过观察和亲身体验去判断工作环境的整洁度、舒适度; 办公设施的齐备度; 员工工作热情及彼此的融洽程度等等。尽管观察者无法深入员工的内心世界,受个体视角和知识经验的制约,不可避免带有主观片面性,但是观察法不失为一种简便、直观、有效的方法。

(2)会议沟通法。通过企业各项日常业务会议、上下级的沟通日等面对面方式去了解员工满意度, 或者通过单独面谈, 定期和不定期的领导接待日去获知员工需求。

(3)书面沟通法。书面沟通有正式和非正式两种,非正式的书面沟通指

不署名的员工投诉、总经理信箱、内部网等。正式的书面沟通主要指问卷调查,问卷调查法是大中型企业常用的员工满意度调查方法之一。员工满意度调查可以由企业的人力资源部或者外部的管理咨询公司来承担,要根据企业的具体情况来选择由外部调查还是内部调查。一般来说,外部的管理咨询公司具有较强的管理理论和专业经验,而内部调查则更熟悉公司的实际情况。不管采用哪种调查方法,最终都要形成书面的调查结果报告,这既是调查工作完成的依据,也是开展下一步工作的信息来源。

3.分析调查结果

将实施调查后收回的大量问卷和调查报告, 通过检验、归类、统计, 剔除填写不完整、重复选择等不符合规范的问卷, 形成用文字、图表表达的调查结果, 并对现存问题进行总体评价和分析, 提出相应的措施, 提交调查综合报告。调查分析可以借助计算机软件和人工方法相结合, 常用到的数学分析工具有期望、方差、二次回归分析等, 管理分析工具有控制图、鱼骨图等。改进措施是调查报告的精华, 应综合考虑存在问题的严重性、关键程度、企业承受能力、实施的可行性等, 衡量各种措施和方法的成本和效益, 从中选择最优方案。

4.采取改进措施

针对调查结果, 实施改进措施是十分必要的, 否则员工会把满意度调查看成“形式主义”, 对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失, 积累的越长, 爆发的力度将越大。应该通过员工满意度调查中反映出的问题, 相应地改进管理制度, 完善员工晋升通道和薪酬制度, 加强员工劳动保护等。

5.跟踪反馈效果

实施改进措施并不是员工满意度调查的终结, 还应对改进措施进行两个方面的效果评估, 一是改进措施的经济性, 二是改进措施的实用性。对改进措施的实用性评价需要下一轮的调查, 因为整改措施不可能一步到位, 立竿见影。所以, 员工满意度调查是不断循环、不断提升的。

四、B公司员工满意度调查报告结果分析

1.调查实施

B公司已连续6 年每2年开展一次全球员工满意度调查, 形成了一套科学的员工满意度调查体系和评价考核机制。秉承其现有机制,2009年B公司的员工满意度调查在其全球各个业务部门同时进行,共有125个国家的96,000名员工通过在线和书面填写调查报告的形式,对公司的企业形象、领导风格、培训发展等与员工息息相关的方方面面发表自己的意见和建议。B公司在中国工作的所有员工也积极参与了此次调查。中国调查小组共收回有效问卷1,915份, 回馈率高达85.8%(见表一)。 参与调查的员工按照其所在职能部门进行划分, 管理人员占15%, 一线销售人员占67%, 支持部门人员(包括人事、行政、财务、IT)占18%。为了尽可能反映本人意愿, 保证员工填写问卷的真实性, 特意作了说明承诺, 为填写人保密和不记名答卷。(见表二)

2.调查数据的结果分析

此次调查从四个大项132个小项考核了员工对组织的满意度, 包括企业形象满意度:诚信自律与社会责任、客户、创新与变革;工作满意度:授权与参与、管理团队、多元化与包容性、工作生活平衡、沟通渠道、沟通有效性;薪酬绩效与发展:薪酬福利、培训与职业发展、员工保留、绩效管理;领导风格:高层领导、直接经理。调查结果如下。

(1)企业形象满意度。从企业形象满意度的分析来看, 员工对公司在诚信自律、社会责任、创新与变革等方面的认同度较高,分别都达到了80%以上。而对客户满意度的认同较低,认为公司繁琐的制度和流程影响了一些市场活动的顺利实施,降低了客户满意度。

(2)工作满意度。从对工作满意度结果来看, 整体认同度很高, 认为公司的管理团队能够制订清晰的发展战略,并能够积极授权。公司多元化的文化与包容性也得到了大多数员工的认可,但是在工作生活平衡、沟通有效性方面,员工的满意度不高。经过调查小组分析,主要是由于工作压力大、信息沟通渠道不畅造成的。

(3)薪酬绩效与发展满意度。从薪酬绩效与发展的调查结果来看, 大多数员工都认同个人的收入状况应同企业整体效益紧密挂钩, 对公司的分配制度的满意度较高, 说明公司的薪酬体系基本符合大多数员工的期望。针对目前的培训与发展体系,大多数员工非常满意,认为公司为他们提供了工作及职业发展所需的各项培训。对于公司为保留高绩效员工所采取的各项措施,大多数员工也表示认同。

(4)领导风格满意度。从领导风格满意度的调查结果来看,大多数员工对高层领导及直接经理的领导风格较为满意,但有2%的员工认为自己的直接领导授权不够,使自己无法在职责范围内顺利地开展工作。

四、提高员工满意度的途径

针对调查结果, 实施相应改进措施,提高员工满意度是十分必要的。从上述B公司的员工满意度调查分析中可以看出, 大多数员工对企业形象、工作满意度、薪酬绩效与发展、领导风格这四个方面的整体满意度较高,尤其是对于公司的薪酬体系及人才保留机制非常认同,但是也存在以下待改进的方面。

1.企业形象满意度。公司一些繁琐的内部流程和制度需要进一步优化以提高效率和客户满意度。

2.工作满意度。进一步分析员工工作压力大的原因,帮助员工提高技能,提升工作效率,实现工作和生活的平衡。提供员工和上级领导、高层领导的沟通平台,鼓励员工将日常工作中的问题通过沟通平台向上反映,并督促其上级领导和高层领导予以及时回复。

3.领导风格满意度。建立健全授权机制,充分调动员工的潜力,使每个员工都可以在自己的工作职责内积极主动地为公司的发展贡献自己的聪明才智。

另外,就普遍的公司状况而言,提高员工满意度的途径还包括:

1.提供良好的职业发展空间

企业要提高核心员工的满意度, 必须关注核心员工的职业生涯规划和管理, 让核心员工对未来充满信心和希望, 为他们提供优良的施展才华、实现自我价值的空间和平台, 与企业共同成长。国外有些先进的跨国公司在这方面做得非常好, 并通过年功序列制, 对员工职业成长作了明确的划分, 使员工能够清楚地看到个人的职业发展前景, 能安心且专心地做好本职工作。

2.设计富有竞争力的薪酬

物质利益是最直接、最根本的利益, 薪酬在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。素质越高、越稀缺的核心人才, 理应获得更高的报酬, 核心员工的报酬是其经营管理能力、工作业绩和职业信誉在价值上的体现。比如可选择职业年金计划( 企业补充养老保险计划) 的薪酬福利制度, 职业年金计划是一种由企业建立起来的供本企业员工退休后享受退休津贴的养老保险计划, 员工在企业服务一定年限后就有权享受, 而且工龄越长, 养老金越多。即使公司破产了, 员工仍然可以领到养老金。所以, 职业年金计划对留住核心员工是非常有吸引力的。

3.完善稳定的用人机制

决定核心人才去留还取决于企业的用工制度,“终身雇佣制”有利于稳定核心员工队伍, 并可以促进员工技能的提高, 但也要注意消除国有企业员工手捧“铁饭碗”而产生的惰性。从人才选拔和职位晋升来看, 优先从内部选拔培养公司骨干, 有助于稳住优秀的年青人才。要选拔那些认同企业核心价值观、有培养潜质的后备人员, 有计划地给予重点培养, 逐步形成关键员工队伍的梯级队伍结构。这种内部选才的用人机制, 有利于鼓舞士气, 提高核心员工的工作热情, 因而也就成为大多数公司留住人才的法宝。比如GE、IBM、HP 等大型跨国公司, 对高级管理人员的选拔都侧重于从内部提拔, 而不是从外部招聘。

4.创造宽松和谐的环境

营造一种有利于人才发挥聪明才智的宽松环境, 已成为企业吸引和留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。通过为员工营造一个宽松和谐的环境, 让员工愉快地工作, 自由地成长, 自发地努力。因此, 高层管理者要主动了解员工的需求, 营造一个人尽其才、才尽其用的良好环境, 让每一个员工都认识到自己是公司很重要的一个组成部分, 感觉到自己存在的价值, 从而提高核心员工的归属感和忠诚度。通过推行管理的民主化, 充分调动每个员工的积极性、创造性和责任感; 通过共同的事业, 对共同目标的追求和实现, 增强员工对企业的归属感; 通过形成尊重员工、理解员工的文化氛围, 创造良好和谐的企业文化, 追求组织与个人的共赢, 从而留住员工的“心”。随着人才争夺战的日趋激烈, 留住核心员工变得越来越重要, 国有企业应当借鉴国内外优秀企业的成功经验, 多方努力, 稳定核心员工队伍, 从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

通过以上对员工满意度调查定义、意义和程序的阐述,以及对B公司员工满意度调查结果的分析,我们不难看出:对于任何一个企业而言, 员工都是企业最宝贵的财富, 而员工满意度直接影响员工的工作行为和绩效, 对企业的生存和发展有着重要的影响。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查",员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 因此, 企业必须不断提高员工满意度, 激发员工工作的积极性、主动性和创造性, 使员工能够保持最佳状态, 充分发挥他们的聪明才智, 进而提高企业的核心竞争力,才能使企业在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

参考文献:

[1]斯蒂芬•P•罗宾斯 《组织行为学》中国人民大学出版社.1997.

[2]Locke E, Henne D “Work Motivation Theory”, “International Review of Industrial and Organizational Psychology” 1986. 1.

企业员工满意度研究 篇4

关键词：薪酬水平,满意度

企业的薪酬水平对于员工的满意度具有重要影响, 薪酬的多少可能会决定员工的工作态度、认真程度和工作效率, 所以真实了解员工满意度、制定适宜的薪酬制度、提高员工满意度是加强企业内部稳定团结的重要措施。

1 企业薪酬水平与员工满意度现状及原因

目前, 国内大部分企业的员工对薪酬的满意度普遍较低, 这是什么原因呢?

一般认为企业薪酬水平高, 员工满意度就高;企业薪酬水平低, 满意度就低。虽然企业薪酬水平对满意度的影响很大, 但是这也不是绝对的。有时即使企业的薪酬水平比较低, 甚至低于行业平均水平, 员工对企业的满意度也仍然会很高, 那么这是什么原因造成的呢?看来, 决定员工满意度的因素不只有薪酬水平, 其他一些因素在某种情况下也会上升为影响员工满意度的主要因素。

员工进入企业工作, 不仅是为了赚钱, 有些员工是为了增加自己的社会阅历、充实自己, 而企业给员工设定薪酬, 也要有一些判定的依据等, 这些都会对员工造成影响。那么, 这么多因素中究竟有哪些因素在影响着员工的满意度呢?概括起来主要有以下几个方面:

(1) 员工学历与薪酬。一般情况下, 如果员工学历较高则认为薪酬较高, 学历低则薪酬低。但是, 企业并不认为有高学历的人就一定会为企业多做贡献, 而是以员工的工作能力为准。那么, 这种薪酬分歧就可能会引发部分员工和企业之间的矛盾, 导致员工满意度降低。

(2) 员工与其相当的同事对比, 自认为薪酬应该提高。如果员工确实做出卓越的成绩, 而企业却迟迟不给其加薪, 那么必然会导致该员工对企业的满意度降低, 甚至跳槽。

(3) 有些员工对自身发展要求较高, 其目的不仅仅是为了赚钱而是还有其他原因, 所以薪酬对其来说影响较小。对于这类员工, 如果企业的发展很有前途, 那么其满意度一般会较高, 反之则很低。

(4) 企业薪酬的发放时间应该固定, 而且准时, 不要拖欠。如果企业自成立之初就按时发薪, 从不拖欠, 那么对于这种企业来讲, 即使员工的薪酬相对其他企业较低也仍然会达到很高的满意度, 反之, 一旦企业拖欠工资, 很可能导致员工生活困难, 甚至使员工的劳动付之东流, 所以按时发薪也是一个很重要的因素。

2 员工对企业薪酬水平满意度差的危害

员工一旦对企业薪酬水平不满意, 就很可能会造成严重后果。一方面, 员工会因为寻找合适的工作分散精力和注意力, 而对本工作失去工作动力, 并会采取消极的工作态度。另一方面, 一旦员工找到合适的工作, 就会很快跳槽走人。如果该员工又恰好对企业的生存有重要影响, 那么将使本企业蒙受不小的损失, 轻则业绩下滑, 无力竞争;重则倒闭破产, 无法挽救。因此, 要把提高员工对企业的满意度放在突出的位置来抓, 即使员工对企业的满意度较高也要对其予以足够的重视。

3 如何提高企业员工对薪酬的满意度

(1) 企业员工满意度调查

要想提高企业员工对本企业的满意程度, 首先就是要对员工满意度进行调查, 明确员工究竟对哪里不满意, 这样在采取措施时才能做到有的放矢, 不盲从。调查工作应本着实事求是的原则, 以一切为员工着想为宗旨来展开。一般企业满意度调查分为以下几个步骤:

(1) 企业高层管理人员要通过相关会议决定是否对全体员工进行满意度调查, 并且尽量争得各级管理人员的支持, 为以后的调查工作顺利展开铺平道路。虽然企业员工满意度调查是一件很普通的事情, 但是也并不是说展开就能随意展开的, 它需要公司上下各部门的密切配合, 如果哪一个环节出现了问题都会影响到满意度调查的真实性与准确性。

(2) 针对本企业实际情况进行研究, 制定适宜本企业的调查问卷。由于国内外各个企业的实际情况各有不同甚至在某种程度上存在很大差别, 而且各个企业的工作重点也各不相同, 所以就必须制定出适宜本企业员工的调查问卷, 切不可照搬其他企业的调查问卷进行调查, 不然的话, 不仅起不到调查员工满意度的作用, 反而会给公司带来工作上的不便。另外, 调查问卷的制定也需要相关专业人员协助, 通过对个别员工的访谈来得出主要的调查问题, 否则是很难得到真实满意的调查结果的。

(3) 实施调查。由企业或公司成立专门的问卷调查组, 在员工工作之余展开问卷调查。要注意, 虽然问卷调查可以采用口头调查和书面调查两种形式, 但是如果有条件的话二者兼有会达到很好的效果。因为如果仅采用口头调查, 会有相当一部分员工不敢说出实际情况, 也就是说即使对公司不满意也会说成满意, 这样就失去了调查了本意。而书面调查需采用不记名调查方式, 这样员工心理所想会自然流露出来, 有助于调查真实情况, 但是这种方式又缺乏生动性, 不能准确把握员工心理, 所以应尽量把二者结合起来。但是, 口头调查需要投入大量的时间和精力, 如果没有条件可只采用书面调查一种形式。

(4) 结果检测。调查的结果不要随意进行记录, 在进行结果分析之前要对问卷调查结果进行检测, 检测其真实性。此检测过程需要专业人员参与, 剔除那些不真实的调查问卷, 将具有能反映现实情况的问卷进行结果分析。

(5) 结果分析。结果分析这个步骤比较关键, 因为在结果分析时要总结出公共问题, 而摒弃个别问题;得出重要问题, 剔除次要问题。这就需要结合实际情况对问卷进行深入分析, 最后把各种问题归结起来写出问卷调查报告呈递交上级。

问卷调查工作基本上就是这样展开的, 但是实际工作中还有很多细节问题需要根据实际具体解决, 这里不再赘述。

(2) 会议商榷, 更改不合理制度, 调整薪酬及奖惩制度

问卷结果出来之后就需要针对结果进行相关的调整。如果员工满意度较高, 也要针对一些细节问题做适当调整, 如果满意度比较低, 就需要分析原因, 把真正的原因找出来做进一步分析, 然后更改不合理的制度。

一般员工对薪酬的满意度低的原因主要是在薪酬的多少以及奖惩制度上。如果员工整体认为薪酬较低, 那么企业应该考虑适当加薪;如果部分员工对薪酬问题有异议, 那么应该分析是哪部分员工, 而且根据实际情况考虑加薪。

但是, 加薪并不是仅仅根据问卷调查就展开的, 还需要根据员工的个人表现来最终确定。如果员工仅仅个人认为薪酬较低, 而没有做出相应成绩, 那么将不予加薪。同时, 考虑到目前各企业普遍盈利较差, 因此, 可以考虑增加适当的奖惩制度来进一步实现按劳分配的原则和宗旨。

(3) 定时发薪, 提高员工待遇

能否定时发薪一直都是困扰中国员工的问题。一些企业发放工资经常不准时, 如果在同行业中其中一个企业能做到每次定时发薪, 绝不拖欠员工工资, 那么必然会使员工对该企业的满意度提升。如果一味拖欠工人工资, 那么不但会使员工满意度降低, 而且会使员工生存拮据, 最终会出现很多跳槽事件甚至犯罪事件。所以, 工资的按时发放与否也是不可小觑的问题之一。

再有一点就是可以从多方面提高员工工作待遇。有些企业考虑到资金问题, 不愿意大幅度大面积提高员工薪酬, 那么可以采取提高员工工作待遇的方法来解决, 如为每位员工配备电脑, 在办公室加装一些办公设备等。这些资金的投入仍然属于公司, 但是员工也会因此受益。一个良好的工作环境势必会激发员工工作热情, 增加其对公司的满意度。

4 结语

总体来讲, 要提高员工满意度不仅仅只有提高员工工资一条出路, 还有很多其他措施。提高薪酬只是最快捷、最直接的方式, 但是有时即使增加薪酬, 员工的满意度也未必会提升, 因为员工在思想上没有得到很好的调整。须知员工的工作努力程度是心理和外部条件共同作用的结果, 如果忽视了员工的心理变化, 那么其他很多措施也是无济于事的, 所以, 要想从根本上提高员工对企业的满意度还要从多方面入手, 采取多种措施, 才能取得较好的效果。

参考文献

[1]魏本忠.通过员工满意度调查解决企业管理症结[J].经营管理者, 2009, (21) .

[2]程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济, 2006, (3) .

[3]戴长林.感动员工——管理之道[J].经营与管理, 2008, (4) .

[4]黄红亮.员工满意度调查在企业中的实施[J].现代商贸工业, 2008, (11) .

企业文化建设员工满意度调查问卷 篇5

一、企业文化建设满意度调查

（若以下某项内容公司尚未提出，请在该项的满意程度选择中选“0”）

1、您对公司提出的企业使命是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

2、您对公司提出的企业愿景是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

3、您对公司提出的核心价值观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

4、您对公司提出的企业精神是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

5、您对公司提出的企业作风是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

6、您对公司提出的服务理念是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

7、您对公司提出的服务标准是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

8、您对公司提出的道德规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

9、您对公司提出的岗位规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

10、您对公司提出的员工行为规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

11、您对公司提出的态度规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

12、您对公司提出的纪律规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

13、您对公司提出的仪表规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

14、您对公司提出的言谈规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

15、您对公司提出的礼仪规范是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

16、您对公司提出的管理理念是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

17、您对公司提出的发展观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

18、您对公司提出的人才观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

19、您对公司提出的安全观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0 20、您对公司提出的质量观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

21、您对公司提出的分配观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

22、您对公司提出的绩效观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

23、您对公司提出的创新观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

24、您对公司提出的团队观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

25、您对公司提出的学习观是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 0

二、企业制度与环境满意度调查

（一）管理环境及制度

26、您对公司的各项规章制度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

27、您对公司各项制度的实施效果是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

28、您对公司合理化建议的处理态度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

29、您对公司服务客户的态度和原则是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7 30、您对公司人才选拔的程序和方法是否满意（指公开、公平、公正、合理）？ 1 2 3 4 5 6 7

（二）培训及学习型组织创建

31、您对公司的学习氛围是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

32、您对公司培训制度及保障措施方是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

33、您对公司安排的培训内容是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

34、您对公司提供的培训机会是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

（三）报酬及福利

35、您对公司的薪酬制度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

36、您对报酬、奖励的公平性是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

37、您对公司的福利待遇是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

（四）考核评价

38、您对公司的奖惩制度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

39、您对公司实行的员工绩效考核方法是否满意？40、您对公司员工绩效考核结果的反馈是否满意？

（五）成就感与发展

41、您对工作中的成就感是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

42、您对工作中个人能力及特长的发挥是否满意？

43、对公司给您提供展示才能的机会是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

（六）工作环境与条件

44、您对目前的工作条件（硬件）是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

45、您对目前工作环境的舒适度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

46、您对公司文体活动的组织及安排是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

47、您对食堂卫生及饭菜质量是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

48、您对公司上下班时间的安排是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

49、您对公司的请、休、轮假制度是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

（七）人际关系

50、对公司干群关系现状是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

51、您对同事之间的人际关系状况是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

52、您对同事之间的工作配合与协作是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

53、您对自己及周围同事的工作质量是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

54、您对自己及周围同事的工作效率是否满意？ 1 2 3 4 5 6 7

三、情景感受

55、工作中可能遇到下列情况，您最怕出现哪种情况（限选3项，至少选1项）？（）

（1）管理者对您的工作不能公平评价

（2）管理者与您意见不合，矛盾很大

（3）工作部门内同事间互不信任，关系紧张

（4）自己努力干好工作得不到同事理解，甚至招来冷嘲热讽

（5）用非所学，发挥不了专长，有劲使不出来

（6）工作过于简单、单调、枯燥无味

（7）工作任务复杂、困难，经常感到有压力

（8）工作中得不到学习、提高的机会

（9）从事的职业别人看不起

（10）分配制度不合理，不公平

56、吸引您在本公司工作的主要因素有哪些？（限选3项，至少选1项）（）

A、经济收入高； B、社会地位高； C、工作环境舒适； D、工作条件好； E、有学习提高的机会； F、有较大的发展空间； G、能充分展示自己的才能； H、工作稳定； I、良好的人际关系环境； J、良好的文化环境； K、其他

57、您的危机感主要表现在哪些方面（）：

A、公司未来发展的前景； B、行业的发展前景； C、个人职业发展的前景； D人际关系问题； E、生活压力； F、知识技能挑战； G、工作安全保障 H、其他

四、填写人基本信息

1、您所在的单位名称：

2、单位类别（）

A、生产单位； B、生产辅助单位； C、职能管理部门； D、服务性单位。

3、您的职务：（）

A、党政人员； B、董事长或总经理； C、高级管理人员； D、一般管理人员； E、高级专业技术人员； F、普通专业技术人员； G普通员工； H、其他

4、您的年龄 岁

5、您的月平均收入 元

6、您的性别：（）A、男 B、女

7、您的学历：（）

A、初中及以下；B、高中（中专、中技）；C、大专；D、本科； E、硕士研究生及以上

企业员工满意度研究 篇6

关键词：企业文化；员工满意度；物质生活文化

现代的企业竞争力的重要组成部分，不再只是简单的科学技术这样的硬件，还有一些“软件”也是企业必须要注重的，比如特色企业文化。文化建设的内容和方面很多，比如企业精神、管理文化等等。在建设企业文化的过程中，注重并运用员工满意度调查是很关键的，运用得当可以有利于提高客户满意度，提升企业形象。

一、企业文化与员工满意度的概念

企业文化指的是企业在生产活动中基于一定的历史文化背景生成的文化观念的总和。里面包含了企业员工的价值观、行为准则，企业形象等。这些软实力，构建了一个企业的灵魂核心。没有灵魂的企业就是没有竞争力的企业，因此企业文化的建设，逐渐成为现在企业管理中十分重要的工作。企业通过提高员工的素质水平完善企业良好形象，提高管理水平，最终有效增强核心竞争力。

员工满意度则是说员工通过工作产生的满足感的程度，主要测试内容包括工作本身、薪水和福利、工作的环境、同事关系等，将心理预期和实际结果进行对比，如果打破了期望结果，就会造成满意度下降，在实际生活中体现为员工工作表现消极。反之，则会促进员工的工作积极性和主动性。

二、企业文化与员工满意度的关系

根据马斯洛需求层次理论和人际关系学说等理论，我们可以得知物质需求不是人在社会上的唯一需求。如果想要提高心理满意度，就要满足高层次的需求。而且在工作过程中如果员工对工作状态不满意，那么就很难生产出令客户满意的好产品。所以员工的满意度对于公司的发展是很重要的，不能忽视。

员工满意度在实际工作中，表现为员工是否有归属感，是否有做出贡献的成就感，是否符合员工的发展期望，员工在上下级或是平级的交往中是否获得了平等尊重等。想要提高员工满意度，总体上的方针就是建设优秀的企业文化；而在过程中，要不断分析运用员工满意度调查，既筛选有用的员工建议帮助企业改正错误，增强企业凝聚力，又让领导了解到员工的想法和状态，改善工作环境，推进企业文化建设，实现双赢的结果。

三、建设企业文化，提高员工满意度

每个企业都要有属于自己的独特企业文化。虽然具体内容不尽相同，但大体结构相差不多。

（一）精神文明文化的建设

精神文明文化是企业文化的主干，这是企业多年发展以来所积淀的宝贵经验成果，包括企业的价值观、工作态度、风格、发展、目标等。员工们虽然有各自不同的价值观，但是在大的方向上应该和企业保持一样，这样才能团结起来，集中力量，开心愉快的共同实现梦想。因此企业在建设企业文化和企业形象的时候，应该多征求员工意见，充分融合企业与员工的发展需求，不仅要考虑企业的发展计划，还要兼顾员工的发展欲求。

（二）制度管理文化的建设

制度管理是用来约束企业和员工的行为规范，它能让企业长期处于一个稳定的状态，有了良好的工作秩序，有利于提高企业工作效率。但是制度不是凭空而来的，它诞生于企业的精神文化意识中，二者相互适应相互依存。

有秩序的管理才能保证员工工作的公平性、高效性，最后顺利完成工作目标。合理的制度管理，是根据企业和员工的需求定制的，在满足员工基本物质需求的同时，给予员工更多的激励手段，坚持公平、公正的原则。人人都遵守企业的规章制度，形成良好的习惯，企业才能获得更大的竞争力，然后用实际行动帮助员工实现理想，提高员工满意度。

（三）行为习俗文化的建设

行为习俗文化指的是企业成员在人际交往中的特点，包括行为方式和规范等。尤其是企业领导者的行为，他们代表了企业形象，同时也是企业文化形成的奠基者，他们的风格极大地影响了将来企业的风格走向和发展，甚至在一开始起着决定性作用。企业形象的决定者还有一部分来自员工，他们是企业模范。因为是从同事里走出来的，所以员工对企业模范们倍感亲近，更愿意向他们学习。企业领导者和企业模范一起，引导了员工们的行为。

“沟通”是企业里员工上下级之间很重要的一环，没有沟通，就无法顺利开展工作，也无法形成一个集体。在沟通过程中，要保证每一位员工都能受到足够的尊重和关怀，满足员工们的心理需求。这样员工才会一心一意为企业工作来回报企业。人的一个小小行为固然很难引起重视，但重视起来就会有助于形成良好的企业文化。

（四）物质生活文化的建设

企业的物质文化体现的就比较直观了，包括工艺技术设备、基础设置、工作环境等，这些东西里面体现的文化特征，整体上形成了企业物质生活文化。里面最核心的一点是企业的工作环境。单位的工作环境直接影响着员工的感受，甚至影响到员工在岗的工作态度和工作效率。可持续发展的观点也要体现在工作环境里，努力引导大家节约资源，保护环境，综合利用，源头控制。一个舒适、温馨的工作环境，有助于减少员工的不满心理和抵触情绪，能让员工心无旁骛地做好自己的本职工作。

四、结束语

总而言之，企业文化建设是一项长期的工作，有了一个目标，就要坚持，同时根据时代要求对计划进行修改，争取建设一个和谐的企业文化环境，尽可能释放员工的潜能，提高公司的核心竞争力。

参考文献：

[1]高亚芹. 基于企业文化建设的员工满意度提升策略[J]. 经营管理者，2013，30：220.

[2]胡晓沁. 以企业文化为核心提升员工满意度的策略研究[J]. 商，2015，27：38.

企业员工满意度研究 篇7

1 薪酬管理与员工满意度

1935年, Hoppck提出满意度的概念, 指出人们从事工作并非是机械式的劳动, 而是以体验的方式对工作环境进行感知, 从而获得心理和生活上的对工作环境和工作本身的满意感受, 是人的主观能动性对工作情境的反映。这一理论的提出超越了泰勒的标准化劳动方法对人的机械的束缚, 更加重视人的价值。到了今天, 随着社会多元化的发展, 员工对于企业的要求也逐渐发生变化。员工的满意度对企业的生产经营的效率起到至关重要的作用, 而员工的薪酬满意度一度是影响员工工作积极性的最重要的因素。现代企业普遍重视薪酬管理, 希望在保证员工基本物质需求的基础上, 能够通过边际效益来以最小的经济投入换取最大的员工满意度, 激励员工尽最大的努力为企业做出贡献, 使企业的经济效益得到提升, 获得更大的市场竞争力。因此, 薪酬水平与员工满意度的关系是现代企业人力资源管理研究的重要课题。

2 薪酬福利因素在员工满意度的维度中的地位

根据马斯洛的需求层次理论, 人们通过劳动换取经济报酬的基本目的是满足生存的需要。因此, “薪酬福利”一度是影响员工满意度最重要的因素。随着时代的不断发展, 尤其是知识经济的来临, 使得“薪酬福利”因素的地位逐渐下降。对于大多数员工来说, 随着其基本物质生活的需求得到了满足, 他们开始关注自身发展的需求和得到尊重的需求, 因此, 他们开始更加关注企业是否能够为自身提供成长的机会, 自己是否能够通过企业获得更大的发展空间, 自己的岗位是否符合自己的发展兴趣及特长的需要。然而对于知识型员工来说, 由于他们对于物质生活的要求更高, 并且能够创造更多物质财富也是其价值的重要体现, 因此“薪酬福利”因素在其心理契约构建因素中仍然具有重要的地位。正是由于这类原因, 造成了当今大多数知识型员工对于薪酬福利不满意的状况, 认为企业在“薪酬福利”方面的履行能力无法达到自己的需求。此外, 对于知识型员工来说, 员工满意度并不仅仅意味着高额的收入, 还应该通过给予高额的薪酬来表达对人才的重视。因此, 企业制定合理的薪酬制度, 对于吸引和留住知识型人才往往十分有效, 也能够推动企业的长远和快速发展。

3 企业薪酬水平与员工满意度现状及原因

从总体上看, 目前我国许多员工对于薪酬水平表示不满。部分企业管理者认为, 只要具有较高的薪酬, 员工就应该具有较高的满意度, 反之, 则满意度较低。这在一些以体力劳动为主的行业在一定范围内是适用的。但是这种认识并不能代表所有的情况。随着员工物质生活水平的不断提高, 员工满意度往往会逐渐摆脱薪酬福利的影响。这些员工进入企业工作的目的并非只是为了赚钱, 而是希望以企业作为平台来不断完善和提升自己, 企业给予的薪酬只是作为自己所处地位的一种标志。笔者经过系统的研究, 认为在实际工作中, 能够直接影响员工满意度的因素主要包括以下几个方面。

一是员工学历与薪酬。这是由于进入企业的员工在学历层次上存在不同, 在获取学历的成本上也存在着较大的差异, 因此有些企业员工认为员工学历高就应该有较高的薪酬, 员工学历较低就应该具有较低的薪酬。然而在现实的工作中, 员工的薪酬并不是由其学历的高低决定的, 而是由其对企业的贡献决定的, 进一步说, 是由其为企业创造的实际价值决定的。有高学历的人不一定就能够为企业创造更多的价值, 而学历较低的员工在技术能力上或许略高一筹, 或者其敬业精神为其带来了更多的业绩, 就能够拿到更高的薪酬。这种认识上的偏差使得员工内部存在矛盾隐患, 使得员工的满意度降低。

二是员工与其相当的同事对比, 自认为薪酬应该提高。这是由于薪酬制度建设应该坚持公平原则, 同工同酬, 当不同的员工对企业做出的贡献相同时, 就应该得到相应的薪酬。更何况那些对企业做出突出贡献的员工, 如果拿到的薪酬与其他员工相近的报酬, 就会产生心理不平衡, 如果拿到的薪酬反倒低于其他员工, 则会在心理上产生对企业薪酬制度的严重质疑, 进而对企业整体进行质疑, 最终导致员工对企业的满意度降低。这种现象在现代企业中较为常见, 尤其是在部分国有企业和事业单位中, 往往人情大于贡献, 许多有才华的、为企业做出了突出贡献的员工得到的薪酬却很少, 而专攻于逢迎领导, 在岗位上并没有显著业绩的员工却在薪酬尤其是年终奖上得到特殊的“照顾”。这就使得有能力的员工产生了严重的心理不平衡, 最终在岗位上消极怠工, 甚至出现跳槽现象。

三是部分员工进入企业是以企业作为平台, 满足其自身的个人提升和发展需要。对于这种员工来说, 企业提供的薪酬只是对其能力的一种肯定, 而不能够对其满意度产生影响。真正能够影响这类员工满意度的是企业是否能够为其提供良好的成长环境和发展平台。如果在企业当中, 企业的高层管理者能够为这类员工提供学习的平台, 或者能够为这类员工提供足够的培训机会, 能够有助于员工的快速成长, 那么员工对企业的满意度就会比较高。如果企业的管理和业务能力都不能够满足这类员工的学习和发展的需要, 那么这类员工对企业的满意度就会很低。

四是企业是否能够以固定时间进行薪酬发放也对员工满意度具有影响。企业薪酬的发放应该是财务计划和人力资源规划中的重要内容。无论是优秀的企业还是员工都具有很强的规划性。从宏观上看, 如果一个企业能够以固定时间按时发放薪酬, 说明企业内部运转正常, 不存在较大的资金风险, 呈现出良好的发展态势, 员工会具有较高的满意度。从微观上看, 不少员工以工资薪酬购买物质生活资料, 如果企业能够按时发放工资, 就能够保证员工物质生活得到有条不紊的开展。相反, 如果企业总是拖延发放薪酬的时间, 拖欠员工的薪酬, 则会给企业员工带来严重的危机感, 并且严重影响了员工的正常生活, 导致员工满意度下降, 甚至出现怠工或者跳槽的现象。

4 如何制定有效的薪酬制度来提高员工满意度

从上文的分析中可以看出, 并非不断地增加薪酬就能够获得更高的员工满意度, 可以通过制定有效的薪酬制度来提高员工满意度, 这样做能够降低薪酬成本, 提高企业的发展效率。具体来说, 可以从以下四个方面来开展工作。

一是通过薪酬市场调查, 确定企业的薪酬水平。这项工作的顺利开展能够使企业正确认识市场的薪酬水平, 结合企业的战略发展规划, 为企业制定适合自身发展和占据人力资源优势的薪酬水平。在确定具体的薪酬水平的过程中, 应该坚持差异性原则, 对不同层次的员工给予不同的薪酬。同时, 在确定企业薪酬水平的过程中还要充分考虑企业的支付能力, 通过边际效益的考量来使企业获得最大的收益, 寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。

二是通过岗位测评, 评估岗位相对价值。在企业制定薪酬标准的过程中坚持差异性原则, 这就要求企业对不同的岗位进行价值评估。在评估的过程中, 应该采用科学的方法, 将企业的岗位按照职责大小、难易程度、技能要求等方面进行评估, 对企业的岗位进行评级, 以所评级别为依据, 进行薪酬的划定。

三是合理设计工资结构, 确保薪酬内部横向公平。在企业内部的薪酬信息是比较容易进行横向比较的, 不少员工因为横向比较而感到心理不平衡, 最终导致员工满意度的下降。企业内部的薪酬体系是采用差异性原则, 但同时也要保证适当的公平, 并且采用不同的薪酬机制, 如高管可以采用年薪制, 技术人员可以采用技能工资制度等。各种制度评定的薪酬可以重叠, 这样能够使员工看到自己的发展空间, 并且防止员工之间的盲目横向比较, 确保员工满意度的提升。

四是建立有效的沟通机制, 提高员工薪酬的内部公平度。在企业确定薪酬水平的过程中, 应该充分发挥民主的作用, 保证人力资源部门与员工的沟通流畅。因此, 建立沟通机制是员工感受平等的有效方法, 也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。

5 结语

通过本文的分析不难发现, 薪酬水平并非是唯一影响员工满意度的因素, 员工的学历、横向比较、发展需求和发放薪酬的时间都能够影响员工满意度。由此可见, 在不进行大幅度加薪的前提下通过改善上述因素以获得更高的员工满意度具有理论上的可能性。本文认为, 企业应该通过薪酬市场调查来确定企业的薪酬水平, 通过岗位测评来评估岗位相对价值, 合理设计工资结构来确保薪酬内部横向公平, 建立有效的沟通机制, 提高员工薪酬的内部公平度。如果能够做好上述工作, 势必会获得更好的员工满意度, 降低企业的薪酬和福利成本, 提高企业生产效率, 获得更好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济, 2006 (3) .

[2]戴长林.感动员工——管理之道[J].经营与管理, 2008 (4) .

企业员工满意度研究 篇8

美国经济学家舒尔茨曾估算:物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。核心员工还能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术, 往往会受制于人, 无法形成垄断, 唯有由核心员工创造的自有技术, 才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。这两种垄断是企业核心能力的重要表现, 是竞争对手难以模仿的。所以, 只要企业有效地利用核心员工的人力资源, 他们可以为企业创造更多价值。

美国宾州大学华顿学院教授彼得·卡派礼, 提出传统与新兴的两种人力资源管理概念:“维护一座水坝”或“管理一条河流”。围堵核心员工抱怨, 不如铺设多元沟通的管道, 让核心员工的意见有宣泄的管道, 懂得倾听他们的抱怨, 就能及早发现他们的真正心声, 及早处理, 而不致于从“个别案件”演变成“集体案件”。

二、留住核心员工的核心人才资源管理模型分析

该模型主要从六个留人方式, 九个人力资源管理模块的角度, 分析如何留住核心员工。 (1) 规划留人。主要明确组织内部核心员工特点, 目的是为战略服务, 战略决定了组织所需的人力资源。 (2) 情感留人。关键是HR人员要成为沟通的艺术家。除了工作上的日常交往, 还必须花些业余时间和核心人员交流, 从而反映出对公司的真实想法, 及时总结建议和意见, 改进并完善管理。 (3) 薪酬留人。薪酬作为企业留人方法加强了对核心员工的激励, 满足他们物质需要的同时也为精神生活奠定了基础。 (4) 事业留人。让核心员工真正参与进入企业的管理, 为核心员工创造开拓个人事业和项目的机会, 最大限度地让其自身发挥个人专长, 并满足成就感也不失为良好举措。 (5) 心理契约。“心理契约”的无形规约能使企业主与核心员工在动态的条件下不断地保持良好关系, 将个人的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出永远充满活力的企业组织。 (6) 制度留人。公平合理制度是规范企业的正常经营管理的保障, 同时也是约束和给予核心员工信任的机制。

三、员工工作满意度相对效用比例模型

我们假设核心员工的效用函数属于冯·偌依曼—摩根斯坦效用函数类型。用U (w, t) 表示核心员工忠诚于企业的相对效用比例函数。他们的目标是获得最大程度的工作满意感。其中, wi表示对核心员工工作的所有可能的物质回报价值, 包括工资、福利、奖金、社保、红利、股权等, ti表示对核心员工工作的所有可能的非物质激励的相关指数, 包括人际关系、组织环境、企业文化、关心、休假等。Ui表示员工对影响其工作满意度的相关因素的效用权重。此外, ai、bi、di是相关系数和纠偏值。

根据样本回归分析结果我们可以看出, (1) 当员工所得物质性回报高于同行业同类岗位物质性回报的平均值时, 即时, 回归结果较显著。 (2) 影响员工工作的非物质性激励因素中, 合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、中高层管理、职工精神与期望、信息沟通, 这九个方面对员工的工作满意影响较显著。而参与管理、基层管理、用人机制, 这三个方面不显著, 这可以解释为核心员工已经处于公司的中高管理层次, 对管理的参与、基层的管理及用人机制已经是日常工作, 对他们再无吸引力。

四、结论

企业要以人为本, 企业要生存要发展要壮大, 就要靠人去支撑去努力去拼搏, 尤其是企业中的核心员工。要留住企业核心员工, 除了在管理技能和体制上做好外, 还要在员工物质利益回报上具有竞争性。同时, 要从人际关系、组织环境、职工精神与期望、信息沟通等非物质性方面加以协调。对发现的问题及时处理, 创造良好的工作环境, 以避免因核心员工的流失对企业造成严重损失。最重要的是留住核心员工则意味着企业的核心竞争力得到有力的保障。

参考文献

[1]宋春谱.留住员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) :22.

[2]黄军英.留住核心员工的有效策略[J].引进与咨询, 2006, (8) :31.

[3]陈敏灵.留住企业核心员工的机制构建和策略[J].商场现代化, 2006, (3S) :192.

[4]周小虎, 马莉.企业社会资本、文化取向与离职意愿——基于本土化心理学视角的实证研究[J].管理世界, 2008, (6) :113.

[5]彭小静.留住核心员工——企业制胜的关键[J].江南大学商学院学报, 2004, (3S) :53.

企业员工满意度研究 篇9

员工满意度管理是知识经济时代“以人为本”的现代企业人力资源管理的基本理念。长期以来, 员工满意度研究一直是人力资源管理的研究热点, 因为深入分析影响员工满意度的因素, 监控和掌握员工的满意水平, 提高员工的忠诚度, 对于激励员工努力工作, 提高员工个人, 以及企业的绩效有着非常重要的意义。李前兵 (2005) 、蒋春燕、赵曙明 (2004) 等人研究了中小企业人力资源管理模式对员工满意度的影响, 李广平 (2007) , 杨春华 (2007) 等人进一步分析了民营企业员工满意度的影响因素。近几年, 信息化的进程催生了中小IT行业的迅猛发展, 但对于这些IT企业人力资源管理实践, 以及员工满意度的研究却比较少。如今, 中小IT行业的白热化竞争和劳动紧张程度普遍提高, IT企业员工的工作压力与日剧增, 员工的离职率也居高不下。因此, 如何有效地激励中小IT企业的员工, 提高他们的满意度是一个值得深入研究和探讨的问题。本文将在其他学者研究的基础上, 从实证的角度探讨我国中小IT企业员工满意度的影响因素。

二、影响中小IT企业员工满意度的主要因素及假设的提出

1. 员工的个人因素

影响员工满意度的个人因素主要有性别、年龄和学历。 (1) 性别:在现实的工作中, 男女员工在就业机会、职业发展和工资待遇上的不平等确实存在。因此, 性别的差异会对员工满意度产生一定的影响; (2) 年龄:国内外学者对年龄与员工满意度的研究结果并不一致, 但大多数得出“年龄越大员工满意度越高”的结论, 即年龄和员工满意度是正相关的关系; (3) 学历:不同的学历会对员工的满意度产生一定的影响。总的来说, 学历越高的员工对自身、同事, 以及工作的要求比较高, 因此, 高学历员工的满意度比低学历的员工满意度低。由此, 我们得到下列假设:

假设1a:性别的差异会对员工满意度产生一定的影响, 男员工的满意度比女员工的满意度高;

假设1b:年龄越大的员工满意度越高, 年龄和员工满意度有正相关的关系;

假设1c:学历越高满意度越低, 学历越低满意度越高, 学历与满意度是负相关的关系。

2. 工作的因素

影响中小IT企业员工满意度的工作因素主要有薪酬福利、工作内容、个人成长, 以及工作环境。 (1) 薪酬福利。薪酬福利是员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入, 企业薪酬福利的竞争性和公平性, 能有效地吸引和留住优秀的员工; (2) 工作内容。IT企业的员工以知识型员工为主, 知识型员工并不满足于重复简单而机械的工作, 相反, 他们渴望从事自己感兴趣, 具有挑战性的工作, 渴望在工作的过程中成长并获得成功; (3) 个人发展。知识型员工自我学习的要求相对比较高, 因此, 定期的学习和培训, 良好的职业生涯规划与发展是构成其工作满意度的关键因素。 (4) 工作环境。员工在工作中都有与同事、领导接触和交往的需要, 有与伙伴同事之间保持融洽关系的需要, 这种需要的满足在很大程度上影响着员工的满意度。此外, 公司领导的领导风格也能影响员工的满意度。民主、愿意倾听的领导会让员工感到自己被尊重, 被认可, 这会极大地提高员工的工作积极性和满意度。考虑到IT行业与其他传统行业的不同, 我们应该摆脱传统观念里仅仅依靠加薪来激励员工, 给员工更加具有挑战性的工作, 适当的培训与发展, 同样也是提高员工满意度的重要因素。因此, 我们可以得到以下假设:

假设2:对知识型员工而言, 有竞争力的薪酬福利, 挑战性的工作, 个人良好的成长与发展机会都能有效地提高员工的满意度。

三、数据的收集及分析

1. 研究对象

本研究样本选取北京中关村一家IT企业。该公司成立于2000年, 总部位于北京, 公司创建以来凝聚了一支以北京大学等重点大学的教授、博士、硕士人员, 留学归国人员为主要骨干力量的优秀团队, 公司现有员工58人。经过多年的奋斗和积累, 于2007年5月14日在美国纳斯达克成功上市。

2. 问卷设计

本研究采用问卷的方法收集该IT公司员工满意度调查的数据情况。调查中采用的是自编的员工满意度调查表, 由18个问题构成, 分别反映了对员工满意度有重要影响的一些因素, 采用LIKERT五点计分法。调查采用匿名的方式, 共发出58份问卷, 回收有效问卷26份, 有效问卷率45.7%。调查问卷包括两个部分, 一部分是员工的基本情况, 另一部分主要考察了员工个人因素, 以及工作因素对该IT企业员工满意度的影响。人员的具体情况见表1。

表1研究对象人口统计表

3. 员工个人因素对满意度的影响分析

所有被调查员工对公司整体满意程度评价均值为3.01, 既满意度为60%, 表示基本满意。

(1) 性别。根据统计调查, 男员工问卷数量占问卷总数的65%, 女员工占问卷总数的35%。员工性别与员工满意度的关系见表2。从表中可以看出, 男性员工的满意度比女性员工的满意度高。由此可见, 假设1a是成立的。但同时我们也应该认识到关于性别与员工满意度的关系并不能就此下一个简单的结论, 因为, 该IT企业女员工大多从事行政后勤工作, 没有涉足公司的主营业务, 工作本身缺乏创造性, 这可能会影响女员工对工作的满意度。

表2员工性别与员工满意度的关系表

(2) 年龄。IT企业区别于传统行业的一个特点是员工普遍年轻。接受调查的这家IT企业的最年长的员工为38岁, 所以将此次问卷调查的年龄分成4个段, 各个年龄段员工满意度分布见表3。调查结果显示, 36岁~40岁的员工满意度相对较高, 其次是20岁~25岁的员工, 而年龄段在26岁~30岁和31岁~35岁的员工满意度相对较低。就总体满意度的分布来看, 年龄与总体员工满意度的关系曲线基本上成U型, 与假设的年龄越大的员工满意度越高, 年龄和员工满意度是正相关的关系不符。因此, 假设lb不成立。

表3各个年龄段员工满意度分布情况

(3) 学历。以往的许多研究得出的结论是, 学历越高越容易导致对工作的不满意, 学历越低的员工对工作的满意度越高。而本次调查的结果显示 (见表4) , 高学历研究生及以上的员工满意度最高, 大专学历的员工和本科学历的员工满意度有一定的差异, 但差异并不大。由此得知, 假设lc, 既学历越高满意度越低, 学历越低满意度越高, 学历与满意度是负相关的关系, 并不成立。此次调查得出高学历员工的满意度最高这一结论与许多研究结论不符, 可能是该IT企业是创业型企业, 员工学历越高所处的职位相应较高, 因此, 随着公司的发展, 他们也会有更好的发展机会, 以及更丰厚的物质报酬。

表4员工的学历与员工满意度的关系表

4. 工作的因素对员工满意度的影响分析

在知识经济时代, 知识型员工具有生产、创造、扩展知识的能力, 能为企业带来知识资本的增值, 是企业竞争优势的源泉。因此, 中小IT企业如何有效地激励这些知识型员工, 提高员工的满意度, 是这些中小IT企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要砝码。在人们传统的观念里, 物质奖励例如涨工资、发奖金, 提供完善的福利是激励员工的最佳方法。然而对于知识型员工, 什么样的激励方式最行之有效的呢?在本调查中, 我们不仅考察了物资报酬对员工满意度的影响, 还运用了赫兹博格 (Herzberg) 的双因素理论, 考察工作内容, 个人成长与发展机会等对员工的满意度的影响。通过SPSS11.5分析调查数据, 得出不同工作因素对员工满意程度是否有差异的方差分析见表5。

表5不同工作因素对员工满意度是否有差异的方差分析

通过方差分析发现, 物资报酬、工作内容、个人成长与发展对员工满意度的影响没有显著性的差异。这说明物质报酬、工作内容、个人成长与发展对员工起着相同的, 有效的激励作用。由此得出, 假设2成立。所以, 公司在制定人力资源管理政策时, 不仅要考虑为员工提供具有竞争性的薪资福利, 还要考虑员工的精神需求, 为员工提供良好的职业生涯的规划, 帮助员工更好地成长。

四、结论

本研究通过对中关村一家中小型IT企业员工满意度的调查分析, 了解了员工对企业人力资源相关方面的观点和意见, 从而得到以下的结论。所有被调查员工对公司整体满意程度评价均值为3.01, 表示基本满意, 但还有较大的空间可以提升。就员工个人影响因素而言, 男员工的满意度比女员工的满意度高, 员工的年龄与总体员工满意度的关系曲线基本上成U型, 员工的学历与总体员工满意度并没有显著的关系。在工作因素对员工满意度的影响方面, 薪酬福利、工作内容、个人的成长与发展都能极大的激励员工, 提高员工的满意度。因此, 该IT企业应该设计一个更加多元化的激励菜单和体系来满足其知识型员工的不同需求, 从而更加有效地提高员工的忠诚度和工作绩效。

参考文献:

摘要：基于北京中关村一家IT企业的员工满意度调查, 研究和探讨了中小IT企业员工满意度的影响因素。在国内相关理论研究成果的基础上提出了影响中小IT企业员工满意度的个人因素和工作因素, 结合调查数据分析了个人因素和工作因素对员工满意度的影响情况。

关键词：满意度,个人因素,工作因素

参考文献

[1]李前兵.中小企业人力资源管理模式的实证研究.财贸研究, 2005, (3) 89-93.[1]李前兵.中小企业人力资源管理模式的实证研究.财贸研究, 2005, (3) 89-93.

[2]蒋春燕, 赵曙明.企业特征、人力资源管理与绩效:香港企业的实证研究.企业管理, 2004, 16 (10) :31[2]蒋春燕, 赵曙明.企业特征、人力资源管理与绩效:香港企业的实证研究.企业管理, 2004, 16 (10) :31

[3]李广平.民营企业员工满意度影响因素实证研究.河南工业大学学报, 2007, 3 (3) :34-36[3]李广平.民营企业员工满意度影响因素实证研究.河南工业大学学报, 2007, 3 (3) :34-36

企业员工满意度研究 篇10

关键词：员工满意度,AHP,评价模型,实证研究

1 引言

人力资源是现代企业资源中最为宝贵的资源, 人本管理就是以人为中心的管理, 根据人的思想及行为规律, 运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性、创造性, 以实现企业目标。员工满意度与顾客满意度之间存在正相关关系, 当员工在企业中任期较长时, 其满意度水平与顾客满意度之间的相关度更加显著。在企业中, 80%的利润来自于满意的员工。企业在处理股东、员工及顾客三者之间关系时认为:首先应该使员工感到满意, 这样员工才能以积极的态度对待顾客, 才能使企业健康发展, 为股东创造更多收益。因此, 员工满意度是影响顾客满意度、企业满意度及企业经营效益的关键因素。

2 企业员工满意度研究进程与测评流程

国外对企业员工满意度的研究始于20世纪30年代, 主要集中在工作满意度构成和影响因素上。50年代, 逐步开始实践方面的研究。70年代, 研究机构开发出了员工满意度标准化问卷。目前关注如何通过提高满意度来改善企业经营状况。国内研究起步较晚, 专门研究机构较少。对员工满意度理论研究主要侧重于分析影响满意度的因素, 以及如何去构建评价体系等方面。例如, 在实践研究方面, 冉斌在《员工满意度测量手册》中提出员工满意度测量方法;吴宗怡、徐联仓对MSQ量表进行了修订和使用;清华大学梁觉对合资企业员工的满意感进行了研究;杨化冬、时勘对员工生活质量进行了研究。

3 T企业员工满意度实证分析

3.1 背景介绍

T企业2002年10月成立, 现已发展成拥有南宁、桂林、柳州、北海等地的4家专业鞋类销售连锁型企业。该企业2008年销售额超一千万, 2009年目标任务销售量增长25%, 但实际增长12%。该企业在各销售点设立专卖店, 店长反应, 各部门员工合作意识不强, 缺乏工作积极性。

3.2 T公司员工满意度调查方案

3.2.1 调查目的

针对出现的问题, 决策层希望通过实际调查了解员工对企业政策、制度、运营状况的意见, 找出公司需改善之处, 采取措施, 提升员工满意度, 进而提高公司经营绩效。

3.2.2 员工满意度影响因素模型

结合T公司实际情况, 给出员工满意度影响因素模型。一级指标分别是薪酬、工作、团队气氛、自我价值实现、环境。如图1所示。

3.2.3 调查问卷设计

参考国内外咨询公司的调查问卷设计, 结合T企业实际, 设计调查问卷。包括三部分: (1) 基本信息; (2) 员工满意度测量要素; (3) 一级指标权重。

3.3 调查问卷数据统计、分析

3.3.1 调查问卷数据统计

此次调查共发放调查问卷400份, 收回问卷400份, 有效问卷320份。采用EXCEL软件对有效问卷数据进行分析。

问卷第一部分——基本信息包括四方面内容:部门、职务、入职时期、学历, 按照营业员和非营业员进行统计, 见表1和表2。

从该表可以看出, 不同身份的员工 (营业员和非营业员) 满意度没有太大差别。因此, 可以认为:组织层次结构对员工满意度没有太大影响。

3.3.2 调查问卷数据分析

(1) 根据调查问卷第二部分数据, 采用简单平均法计算二级指标员工满意度, 计算结果见表3。

(2) 再次采用简单平均法计算一级指标的员工满意度见表4。

(3) 用加权平均法计算总体满意度。

根据调查问卷的第三部分—重要程度打分的统计结果, 得到一级指标重要程度, 见表5。

由上表可看出, 分数最低的是薪酬满意度 (3.184) , 其权重 (0.213) 最高, 可见薪酬项需要提升;自我价值实现的权重最高, 由于其满意度也较高, 所以不是改进的主要因素。

结合表4和表5采用加权平均法计算员工总体满意度。

总体满意度=薪酬满意度×权重+工作满意度×权重+团队气氛满意度×权重+自我价值实现满意度×权重+环境满意度×权重=3.696

从以上分析可以看出:员工总体上偏于满意。

(4) 平均满意度最低的三个问题及其满意度分数见表6。

这三个问题分别反应员工在薪酬要素中的绝对收入、公平、绩效制度方面的满意度偏低。

经过以上数据分析, 可以看出薪酬要素的员工满意度最低, 是影响员工满意度的关键因素。层次分析法 (AHP) 可以用于上述5个因素的分析, 本文主要关注关键因素—薪酬层次分析法的应用。

3.4 实证分析

根据双因素激励理论、调查表信息和企业管理层的意见, 结合相关文献[3,4,5]给出三个提升员工满意度的策略如下。

P1:进行岗位评估。P2:打破传统观念, 加强薪酬激励制度。P3:在原来薪酬制度基础上进行改善。主要包括: (1) 进一步规范企业员工工资发放制度; (2) 完善绩效考核制度, 加强企业考核透明度; (3) 在财务上制定完善的企业财务制度, 严格规范企业现金流。

下面用层次分析法进行最优方案的选取。

第一步:明确问题, 建立层次结构。

T企业员工满意度的关键因素是薪酬, 可以从薪酬的四个指标 (公平、薪酬制度、绝对收入、福利) 来考虑, 有P1、P2、P3三种方案选择。建立如图2所示的层次结构图。

第二步:构造判断矩阵, 进行一致性检验。

构造判断矩阵是给出每一层次各要素之间的相对重要性, 即针对上一层次某元素, 给出本层次有关元素间的相对重要性。为了构造判断矩阵, 特邀请专家对评价所涉及的矩阵进行打分, 构造判断矩阵 见表7。

用和积法计算矩阵A-C的特征根和特征向量, 特征向量为:W= (0.61, 0.12, 0.07, 0.2) T, 特征根λmax=4.0125。

检验矩阵的一致性, 需要计算它的一致性指标CI, 定义undefined, 通过一致性检验。

同理可以构造判断矩阵C1-P、C2-P 、C3-P 、C4-P, 计算各个判断矩阵的最大特征根和特征向量, 并进行一致性检验。计算结果见表8—表11。

λmax=3.01, CI=0.005, RI=0.58.CR=CI/RI=0.01<0.1, 通过一致性检验。

λmax=3.01, CI=0.005, RI=0.58.CR=CI/RI=0.01<0.1, 通过一致性检验。

λmax=3, CI=0, RI=0.58.CR=CI/RI=0<0.1, 通过一致性检验。

λmax=3.01, CI=0.005, RI=0.58.CR=CI/RI=0.01<0.1, 通过一致性检验。

第三步:层次总排序并进行一致性检验。如表12所示。

4 结论

(1) 层次分析法综合考虑了员工满意度的各影响因素, 评判了每一个选择方案, 减少了人为选择方案的主观性。 (2) 构建成对比较矩阵, 虽然权重的分配具有一定的主观性, 但可以请有实践经验的专家和工程技术人员共同打分, 以减少主观因素影响。 (3) 层次总排序结果具有满意的一致性, 所以从薪酬的角度选择提高员工满意度, 所考虑的三种方案的相对优先排序为P3>P2>P1。

参考文献

[1]比尔·凯特利特, 理查德·海登.满意牛—造就满意员工, 提升企业利润[M].贾彤校, 聂婷, 高嘉勇译.北京:人民邮电出版社, 2004.

[2]冉斌.员工满意度测量手册[M].深圳:海天出版社, 2002.

[3] (美) 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].孙健敏, 李原等译.北京:中国人民大学出版社, 2004.

[4]孙星.对员工满意度及其提高途径的探讨[J].科学与管理, 2007, (12) .

企业员工满意度研究 篇11

摘 要：员工的自愿离职影响了企业人才的稳定性，增加了企业的人力资源成本，不利于企业的持续健康发展，导致员工离职的原因是因为员工产生了离职倾向，影响员工离职倾向的因素是多方面的，其中福利满意度对员工的离职倾向会产生重要影响。本文以某城市轨道交通企业员工为研究对象，提出了福利满意度与离职倾向关系的理论模型，从实证的角度对二者的关系进行了验证。

关键词：福利满意度；离职倾向；城市轨道交通企业

1 研究对象与研究方法

笔者以某城市轨道交通企业为研究对象，以该企业员工为调查样本，通过网络调查和现场填写调查问卷的形式进行，调研时间为2015年的4月到2015年的7月，共发放调查问卷300份，回收285份，剔除不完整的问卷15份，得到最终有效问卷270份，问卷有效回收率为90%。从调查样本的性别来看，男性145人，占样本比例的53%，女性125人，占样本比例的47%；从年龄方面来看，25岁以下的人数有80人，占样本比例的29%，25—35岁的人有150人，占样本比例的55%，41—45岁的人有30人，占样本比例的11%，45岁以上的10人，占样本比例的5%；从教育水平上来看，高中及中专以下人数20人，占样本比例的7%，大专人数50人，占样本比例的18%，本科人数190人，占样本比例的70%，硕士及以上学历10人，占样本比例的5%；从单位工龄来看，在该单位工作一年以下的员工60人，占样本比例的22%，工作一年至三年的员工180人，占样本比例的66%，工作三年以上的员工30人，占样本比例的12%。

笔者在总结国内外学者关于福利满意度研究的理论模型和测量表的基础上，结合中国城市轨道交通员工的实际工作情况，设计和编制了城市交通轨道员工福利满意度量表，采用李克特5分计量表的方法调查对象对福利满意度的同意程度，得分越高，表示受试者对福利满意程度越高，反之得分越低表示受试者对福利满意程度越低。在综合前人研究成果的基础上，设计和编制了员工离职倾向量表，量表共分为三个条目，具体条目包括“我经常有离开该企业的想法”、“我认为我将在短期内向公司提交辞职申请，寻找其他工作”、“我认为我的工作能力突出，凭我的工作能力，在其他轨道交通企业找到一份更好的工作是一件很容易的事”，问卷同样采用李克特5点积分法，分数越高，代表受试者的离职倾向越强烈。采用相关分析法对福利满意度量表和离职倾向量表进行分析，发现两份量表的内部一致性较高，量表的信度较好。将所得到的数据输入SPSS19.0 和 AMOS17.0软件中进行统计分析。

2 研究假设

目前我国城市轨道交通企业的管理制度尚不完善，还存在着一些不足，对人力资源的重用性认识不足，很多员工每天承担着繁重的工作，而所得收入与其劳动付出存在着较大的差距，这样容易造成员工心理失衡，觉得自己的辛勤劳动并没有换来应得的报酬，从而导致其工作积极性下降，最终产生离职倾向，基于此本文提出如下假设：

H1：福利满意度对离职倾向有负向且显著的影响。

采用描述性统计的方法分析该企业员工在福利满意度上的基本情况，结果发现福利满意度较低，其维度均值为2.31，没有达到基本满意的水平；从近五年来该企业员工的离职情况来看，该企业员工的离职率在6%左右，本文采用描述性统计方法来分析该企业员工的离职倾向，统计结果发现该企业员工的离职倾向总体平均值为3.5，得分较高，说明该企业员工的稳定性不高，呈现出较强的离职倾向。

3 结论

通过Person相关分析，可以发现福利满意度与离职倾向之间存在负向显著的相关关系，即员工对福利的满意度越高，其离职倾向也就越低，本研究的假设H1成立。

运用多元方差分析方法，进一步确定背景变量对福利满意度的影响，研究结果显示，该企业员工对福利满意度得分均值为2.3，福利满意度较低，这说明企业所提供的福利待遇无法满足员工的期望和需求，其中员工对企业的福利满意度在性别之间的差异并不显著；婚姻状况不同的员工在福利满意上呈现出显著的差异性，未婚的员工对福利满意度显著高于已婚的员工；从年龄方面来说，随着年龄的增加，员工对福利满意度的得分均值也呈增加趋势，30岁以上的员工福利满意度的得分均值都高于25岁以下的员工；从学历层面来说，无论是中专生、大专生或是研究生在福利满意度中的分值相近，并不存在显著性差异，学历低的员工对工作满意度的得分低于学历高的员工；从工龄上来说，工龄长的员工比工龄短的员工对福利满意度的得分均值要高。

4 提升员工工作满意度，降低离职倾向的对策建议

4.1 完善绩效考核与薪酬体系，提高员工的工资与福利水平

从调查结果来看，员工对福利水平的满意度较低，对离职倾向有负向且显著的影响。企业要坚持以人为本的理念，采用提高福利待遇的方式来留住员工，实施短期的激励，将绩效考核的目标细分到短期，每周都有人奖励，增加临时性的，突发性的奖励，改善员工的工作环境，对于特殊岗位的员工，要提高补助，适当延长休假，多渠道解决员工特别是已婚员工的住房困难问题，对符合当地保障性住房申请条件且从事工作5年以上的员工，在年度保障性住房计划中给予优先考虑。落实员工及其子女入学等有关社会保障权益，激发员工工作的热情，调动员工的活力和积极性，从而提升企业的工作效率，员工的满意度，形成良性循环。

4.2 重视福利管理，巧妙设计员工的福利项目结构和种类

不同年龄、不同学历的员工对福利待遇有着不同的要求，企业必须了解员工的想法，重视企业福利管理、巧妙设计员工福利项目与结构，尽量丰富员工的福利项目，争取给予员工真正需要的，这样才能最大发挥福利的激励价值。比如针对年轻的单身员工他们可能更在意培训福利，健身福利，出游福利，聚餐福利等，而有小孩的员工可能更在意亲子教育福利，家庭生活用品福利等。企业可以针对其所需提供员工一定的福利，根据员工的自我实现需求，通过制定合理的有挑战性的任务，再经过站前动员，调动大家的决心，完成该项工作后，员工就会得到自我实现的满足。

参考文献：

[1]冯友宣，戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究，2005（5）.

[2]熊明良，孙健敏，顾良智.工作满意感、组织认同与离职倾向关系实证研究[J].商业经济与管理，2008（6）.

企业激励机制下的员工满意度研究 篇12

1 员工满意度对于企业发展具有重要意义

企业员工的满意度是员工个体在心理感受上对企业的感受和满足程度, 它是员工对自己工作的基本态度。

企业员工的满意度对于企业发展来说具有重要的意义, 他们的满意度高, 企业就会凝聚强大的发展动力, 反之, 员工不满意就会导致消极怠工, 甚至离职, 这必将导致企业员工的涣散, 不利于企业持续发展。根据有关研究数据显示, 若员工的满意度提高5%, 将带动外部客户对企业的满意度提高12%, 这将给企业附加带来3%的效益, 试想这样可观的效益对于大型企业来说, 效益总量更大。因此, 员工满意度是现代企业人力状况的重要体现, 提高企业员工的满意度对企业经营管理意义重大。高的员工满意度能够为企业创造更大的价值。高的员工满意度有利于调动员工的积极性和创造性, 提高员工工作效率。高的员工满意度有利于企业的稳定与团结, 有利于提高员工的忠诚度, 从而提高企业凝聚力。因此, 提高员工满意度应成为现代人力资源管理的一个重要目标。

2 在企业管理中, 员工满意度下降的原因在于激励机制缺失

根据人力资源管理的规律, 员工的满意度受到多种因素的制约, 包括激励、管理、文化、沟通、团队等因素。通常情况下, 导致企业员工满意度下降的原因主要是激励机制缺失, 主要表现在以下方面:

2.1 激励制度缺失, 使得员工的满意度降低

比如缺乏应有的考核制度、评价制度, 没有相应的奖励制度、惩戒制度, 缺失职位晋升制度、团队荣誉制度, 没有公平竞争制度等, 这些制度的缺失往往造成员工缺乏规范范围内的约束与行为规范, 使得员工思想涣散, 没有形成具有导向性的思想和意识, 于是很容易出现对企业的各种不良看法。

2.2 激励文化缺失, 使得员工满意度下降

激励文化是企业营造的对员工具有直接影响的企业意识、思想、观念的综合体现, 具体表现为对企业的忠诚度、爱岗敬业氛围、员工创新意识、奉献精神等, 在激励文化作用下, 企业员工很容易形成良好的精神风貌和较好的行为意识, 但由于很多企业缺乏这种激励文化, 而使员工思想迷失, 满意度不高。

2.3 激励目标缺失, 使得员工满意度不高

激励目标应当根据企业员工的情况确定, 要找准员工的需求点确立激励目标。因此, 企业对员工的激励缺乏应有的目的性, 但有的企业仅停留于物质层面, 缺乏激励目标中的精神内容, 忽视员工的职业发展激励和引导, 使得企业对员工实施物质激励后, 员工反映小, 甚至出现满意度下降问题。

2.4 激励时机不恰当, 使得员工满意度不佳

激励措施的实施要找准企业员工的需求时期, 只有满足员工最需求的激励时机, 才能达到企业的激励效果。而很多企业在采取激励中没有抓住员工的需求规律和成长规律, 在员工缺乏物质激励时, 没能给予充分重视, 待员工有了物质条件后却采取物质激励措施, 而且在诸如员工培训、升值、奖励、表彰等方面, 很多企业错过了员工需求的时机, 而错后或提前的激励往往起不到激励的效果, 使得员工满意度不高。

2.5 激励手段滞后, 使得员工满意度不高

传统的激励手段是物质奖励和精神奖励, 虽然企业基本内容不外乎这两个方面, 但随着时代的进步和社会的变化, 员工的需求也发生了很大的变化, 因此, 作为企业来说, 由于很多激励手段没有跟上时代的要求, 采用的激励措施一成不变, 而没有跟上时代的步伐, 使得员工的激励没有起到应有的效果, 员工的满意度不高。比如现代企业往往基于员工休假、旅游等形式作为奖励措施, 起到了良好的激励效果, 而很多企业惯用发奖金形式, 却效果不佳。

3 积极采取激励组合策略, 努力提高员工的满意度

激励机制的建立和作用发挥, 作为人力资源管理的环节, 传统做法通常是以物质手段、加薪措施, 但从马斯洛夫需求规律来看, 物质激励不一定是最好的方式, 能否使员工感到满意, 获得最大的满足, 与奖励金钱的绝对值无关, 企业应当采取科学的激励组合策略, 使员工获得良好的感觉, 才能提高他们的满意度。

3.1 合理发放员工奖金

科学研究证明, 不定期给员工发放奖金比涨工资更能引起员工的积极情绪, 使员工开心。其原因是人对事物具有适应性, 涨工资不能天天有, 总得经过一定时间周期才能涨工资, 所以, 涨工资后人们很快就会适应涨工资后的工资水平, 没有欣喜的感觉, 而时不时的发一些奖金却很容易引起员工的欣喜, 且给员工深刻的印象。比如对于年薪10万的员工来说, 若每年加薪一次, 每年涨1万元, 那么若是不涨工资, 将这1万元分次发奖金, 这样员工将更加开心。同时奖金发放的办法, 使企业可以根据自己的财务状况有回旋余地的调整, 因此发放奖金与涨工资相比既可为企业省钱, 又可使员工开心。

3.2 尝试发放红包制度或工资保密发放制度

现代很多企业采取了年终发放红包制度, 发放的奖金数量员工之间互不知晓, 日常的工资发放也是如此, 实行工资保密。这种做法便于对员工的激励。因为就大多数员工来说, 他们每个人都认为自己的工作比别人干得好, 因此收到的红包或工资都认为自己是比较多的, 也就会使员工在今后的工作中坚持自信, 更加努力的工作。反之, 若将红包或工资都公开了, 当看到比人比自己的红包或工资多时, 就会觉得自己受了委屈, 结果引起员工之间的心理不平衡, 甚至引起对企业的不满。因此, 采用保密奖励或发放工资的办法有一定的道路, 符合人的心理需求。

3.3 合理调整奖励数额

人具有习惯的心理, 企业若对员工每次的奖励数额不发生变化, 就不能形成对员工的有效刺激, 而基于良好的员工刺激就要对奖励数额调整力度大, 变化多, 而这就往往使企业需要付出较多的经济支出。因此, 当每次奖金发放的数额增加不多时, 不如不增加, 因为小数额的增加不能给员工有效的刺激。

3.4 及时表彰和奖励

对作出突出贡献的员工企业通常采取表彰或物质奖励的形式, 但很多企业往往忽视了表彰的时机。从人的心理需求讲, 员工作出了贡献, 就希望得到企业的肯定和认可, 而这种心理需求是短暂的, 它往往发生于较短的时间内, 若没能得到企业的及时奖励和表彰, 就会造成失望甚至情绪颓唐, 因此, 若企业错过了员工的需求期再行表彰, 往往起不到表彰和奖励的效果。

3.5 始终重视精神奖励这个抓手

员工的满意度实际是员工的一种心理满足和愉悦, 而物质的奖励也是转化为精神的满足才能提高员工的满意度。因此, 企业的精神奖励是提高员工满意度的直接的、重要的途径。比如给员工以授权, 交给员工担当重要的工作责任, 就是一种精神奖励。授权增强了员工对组织的归属感, 给员工更多的机会承担更多、更重要的工作, 使他们感到自己的能力、成绩被企业认可, 使员工感到自己所从事的工作有价值, 提高了员工对工作的满意度, 这将使员工产生积极的情感体验, 从而激励员工更加努力的工作。

参考文献

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