A企业员工满意度现状及管理意见

A企业员工满意度现状及管理意见（精选2篇）

A企业员工满意度现状及管理意见 篇1

员工满意度调查中员工意见及建议汇总

一、薪资福利

1、希望能在原来基础上稍微有所改善，不希望平时放假抵扣星期天的加班小时；

2、薪酬按劳动法规定核算，并希望能准时发放工资；

3、希望所得的收入能满足生活的需求，并体现出自身的价值；

4、建立合理的薪资结构，如能体现年资差异、试用期满薪资调整方案、绩效工资等；

5、改善生活标准，针对外宿人员的住宿费、生活费能否补给个人；

6、按国家规定购买员工保险；

7、多开展文娱活动，如定期为员工开庆生会、年底抽奖等；

8、年终奖的核发标准不明确，过年放假员工不包吃；

9、希望宿舍能安装一定数量的电话，方便与家里联系；

10、注塑部员工反映能否将中、晚餐的1小时计为出勤。

二、个人发展

1、希望管理者的责、权、利能够相平衡，以充分调动管理者的工作积极性；

2、希望公司注重内部员工提升的机会；

3、希望公司的发展方向能够具体化、明确化，并让大家了解，以便于与个人目标相结合；

4、进行岗位轮调，多给员工培训与学习的机会，以便于员工更快成长。

三、沟通协调

1、纵向应加强各层级之间的沟通，公司应让员工了解企业的发展方向与战略目标，使全公司上下目标一致，共同努力达成目标；

2、注塑部/装配部员工反映，管理人员与下属沟通不够，没有及时了解员工工作中的疑问和需求，工作上官僚主义，盲目地指责与批评员工，而不是先耐心地进行教导；

3、PMC员工提议部门内应不定期召开相关沟通会议，及时解决工作中的问题，同时要求主管在参加相关会议后能及时将相关资讯传达给部门员工；

4、部门主管针对员工意见应实地调查，而不应单听一面之词，使问题处理有失公正；

5、加强教育培训，提升员工整体素质，促进沟通的顺畅。

四、行政人事管理

1、意见箱由最高管理者来管理，以便于相关意见的保密性与不致于中间被中断；

2、伙食太差，希望提高伙食质量；

3、应重视吸纳与留用高素质的管理与技术人才；

4、行政部应及时了解员工的思想活动状况，多与员工沟通，及时协助解决员工关心的问题与生活中的困难。

5、人事招聘的流程应作改善，对间接人员及技术人员的选拨需求部门主管应一同参加面试，以求及时地招到适任的人员。

五、经营管理

1、组织、流程梳理与体制变革很有必要；

2、管理程序与制度不健全；

3、人员流动太大，品质得不到保障；

4、QC部门提出产品的检验标准不明确；

5、机器设备的保养与维护不足；

6、干部责任心不强，缺乏职业道德；

7、员工不了解企业的发展方向与目标；

8、员工工作的指派不合理，如存在关系问题或是对员工的能力不了解随意安排；

9、技术员提部门间的横向沟通不顺畅，影响工作质量并浪费时间；

10、管理干部的管理方法欠缺，执行力不强，没有恒心坚持；

11、员工岗位职责不明，存在人力冗余现象，管理人员不能站在公司立场考虑，针对多余人

力不能有效调配与安排，严重浪费人力成本；

12、各级干部在控制成本方面意识太差，如天气温度较低时仍开启2台空调，且车间的门是

大打开的；大白天正常停机的机台上的灯管却始终亮着无人管；装配部换衣间上面的几十只灯管大白天一直亮着等等。

13、工作现场劳动纪律涣散，员工经常大声地在聊天或嬉戏打闹，现场干部缺少稽查与管控；

14、工作责任未落实到人，互相推诿，出了问题不了了之，导致工作效率低下；

15、建议生产部每天开早会，以使员工彻底明了自已当天的工人内容与前一天的缺失状况；

16、注塑部员工反映的问题不能及时得到解决或信息的反馈；

17、对不适任的员工应主动进行淘汰，以免影响其他员工。

六、培训学习

1、希望公司增加管理方法、沟通技巧、电脑知识、英语、消防安全、职业道德、日常管理等相关内容的培训；

2、装配部提出培训师应有一定的培训能力与技巧，而不是照本宣科；

3、建议公司外请讲师来厂讲课；

4、注塑部员工提议每月至少接受3次培训（如品质管理、操作技能、作业指导、5S等），并进行考核，以提升员工的操作技能、品质意识，从而从根本上提高产能与产品品质，降低损耗；

5、对特殊关键工位应全面进行培训并持资格证上岗。

七、公司文化

1、企业文化要大众化，普及到全厂；

2、公司应加大对企业文化的宣传；

3、公司应建立一套公平、公正、科学合理的绩效评价机制和良好的工作氛围，以推动企业文化的发展。

八、团队合作

1、相关部门应定期召天品质检讨会，以增加团队合作；

2、装配部、注塑部员工反映员工之间的协作性不强；

3、加强团队建设的教育培训工作，提高员工的团队意识。

以上经过汇总的意见或建议共计52条。

2004年10月16日

A企业员工满意度现状及管理意见 篇2

关键词：销售员工,薪酬激励

通常来说,销售员工是企业利润的直接创造者,对销售员工的管理工作是企业经营管理活动中的重要组成部分。如何稳定销售员工队伍,充分调动和激发销售员工的积极性,最大效度的提高销售员工的业绩等,就成为企业经营者最关心的问题。

A企业是一家从事金属制品生产和销售的民营企业,在新世纪的大好形势下,企业进入了高速成长期。随之,销售部门出现了问题:优秀销售员工携带客户大量流失;没有跳槽的员工心生抱怨,业绩平平,远没有达到企业的预期;背着公司转让业务,从中牟利现象也屡禁不止。当然导致这些问题的原因是多方面的,本文试图就薪酬激励的角度进行浅析。

一、企业薪酬激励

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人只能发挥出20-30%的潜能,而科学有效的激励机制能够将员工另外80-90%的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。

激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足,薪酬激励是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。企业经营者通过合理的薪酬战略,安排设计薪酬构成要素,并实施科学有效的管理。对员工的不同绩效表现付以不同的薪酬,以满足员工内在需要,达到激励员工的目的,提高企业的经营效率。

目前,比较有现实意义的激励理论有:马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论等。这些理论以人类普遍心理规律为基础,在实际操作过程中应该综合考虑,才能起到最优的激励效果。

二、A企业销售员工薪酬激励现状分析

企业的销售员工相对于其他员工,有其特殊性:销售员工的工作时间相对自由、弹性较强,管理人员很难对其进行全面的监督;工作内容具有较强的灵活性和技巧性,但其职位要求的专业性不强;工作绩效可以具体衡量,但工作业绩有其不稳定性。因此,销售员工的薪酬一般都另行设计。

A企业销售部门人员分为销售经理和销售员工两类,采取“底薪+奖金”的薪酬支付结构。随着企业不断发展,薪酬方面问题逐渐显露,与企业其他方面的问题汇流,最终导致了本文开头所述的一系列问题。就其销售员工的薪酬激励来看,确实也存在不少问题:

(一)对薪酬的战略认识不足

员工的薪酬不是简单的企业纯成本支出,更多意义上是企业的一项人力资本投资。企业要敢于投资,积极开发,充分发挥薪酬在满足员工经济需求之外的功能,企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。A企业在制定员工薪酬时缺乏战略层面的分析思考,薪酬确定跟着主观感觉走,没有将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合起来。

(二)薪酬支付结构与企业发展阶段不相适应

A企业销售员工的薪酬结构采取的是“底薪+奖金”的支付结构,其中固定的底薪比重过大,约占到薪酬总额的一半,而真正能起激励作用的奖金部分所占比重偏低。这种支付结构稳定有余而激励不足,与正处于高速成长期的企业现状是不相适应的,不能有效地激励员工充分调动市场开拓精神。

销售员工的底薪由其所属的职位等级确定,而奖金的支付又以其底薪为基础,这就使得员工的薪酬水平受职位等级的影响比较大。虽然企业内部有一定的晋升机制,但由于职位有限,员工的晋升空间就显得很狭窄,员工薪酬上升空间有限,投入产出的不公平感突出。

(三)优秀销售员工的薪酬水平偏低

由于固定底薪所占比重过大,奖金比重偏低,因而部门内绩优者与绩差者之间的薪酬水平相差不大,平均主义倾向明显。金钱之外,薪酬往往还是业绩能力的象征,较平均的薪酬水平很难体现出优秀销售员工的业绩和能力,大大挫伤了优秀销售员工的工作成就感。工作成就感属于激励因素,因此优秀员工的激励受到很大的影响。

(四)忽视了“内在薪酬”的激励作用

广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身得到的满足,一般无须企业耗费什么经济资源。后者是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。A企业在薪酬员工薪酬设计时,只考虑了经济性报酬,而忽视了“内在薪酬”的存在。相反,很多内在薪酬(如工作成就感、工作环境、人际关系等)能起到比工资奖金更好的激励效果,内在薪酬得不到满足,同样会降低员工对企业的满意度和归属感,使劳资关系紧张。

(五)奖金项目设计不合理

A企业为激励员工扩大市场份额、提高销售额,及时回收货款、减少坏账、促进资金周转,分别设计了市场占有奖、产品销售奖和货款回收奖三个项目。其中,市场占有奖片面强调市场占有率,造成销售员工为提升自己的业绩而开展不正当竞争,导致人际关系恶化,不利于企业真正扩大市场份额。而货款回收奖仅以回收额为依据,忽略考虑回收周期,造成企业利率、汇率损失的风险增大,实施过程中往往迅速回收货款降低企业损失的员工由于回收额小而得不到奖励,也使员工之间不公平感增强。

三、优化A企业销售员工薪酬激励的若干建议

针对以上现状分析,本文从薪酬的战略导向、支付结构、薪酬水平、奖金设计等方面提出若干优化建议:

(一)确立薪酬的战略导向性

在进行薪酬设计时,A企业必须要贯彻落实战略导向的原则,将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。首先要寻找企业发展战略瓶颈,分析相应的人力资源瓶颈,然后再制定拓展这一瓶颈的薪酬体系,通过人力资本运营的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。根据企业的实际情况,选择合适的薪酬政策,在提供一般意义的薪酬激励的同时,要为核心销售员工设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略,进而使企业在激烈的市场竞争中更具优势。

(二)选择合理的薪酬支付结构

薪酬支付结构是不断动态调整的,应该符合企业的发展战略,与企业发展阶段紧密相适应。高速成长期的企业在销售员工薪酬设计方面选择“底薪+提成+奖金”的薪酬构成模式更合适一些。薪酬实施要摒弃原有的职位决定制,实现薪酬决定绩效化。增强整个薪酬结构的灵活性和浮动性,使员工的薪酬与销售业绩直接挂钩,给与绩优者比较大的薪酬上升空间,缓减员工之间的晋升矛盾。

(三)拉大员工间薪酬水平的差距

原有薪酬无法体现出绩优员工和绩差员工之间的差距,严重挫伤了优秀销售员工的成就感、归属感和工作热情,薪酬的内部公平性无从体现。在进行薪酬调整过程中要缩小底薪的份额,加大薪酬中的激励成分,拉大绩优员工与绩差员工之间的薪酬差距,加强对优秀人才的认可,提高他们的公平感和满意度,可以有效防止优秀销售人才的流失。激励全体员工以提高绩效为中心,只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。

(四)内外兼修,完善薪酬结构

马斯洛的需要层次告诉我们,员工除了工资、福利等物质需要外,还有个人成就感、受尊重、良好的人际关系和工作环境等精神层面的需求,单纯的加薪已不能很好满足员工的需求。因此,A企业在进行薪酬设计时,除了要合理设计经济报酬,还要注重组织修炼,努力构建学习型组织;营造良好的企业文化,给员工以恰当的情感关注;提高员工的工作成就感和荣誉感,使员工得到更高层次的满足。

(五)优化奖金项目设计

在货款回收奖的设计上,不能单一地考虑回收额,同时要兼顾对回收周期指标的考量,这样才能更快更好地促进资金周转,降低利率、汇率的风险。为避免市场占有奖的不正当竞争,企业可以配合市场开拓一起奖励,设立市场开拓奖,鼓励销售员工积极开拓新市场,而不是在同一市场上恶性循环竞争、互“挖墙角”,这样才能真正扩大企业的实际的市场份额,进入良性竞争,改善员工之间的人际关系。

销售员工是相对特殊的员工,过于稳定僵硬的薪酬模式,激励效果不明显,不利于充分挖掘他们的潜力。企业需要制定出一套既能不断激励其创造业绩,满足其工作成就感,又能较好控制薪酬成本的薪酬系统,以有效的吸引、留住和调动销售员工,这才符合企业发展战略的需要。

薪酬激励永远是人力资源管理中最富活力的部分,A企业只有坚持动态调整,与时俱进,不断改进,始终坚持内部公平性和外部竞争性相结合,才能充分发挥薪酬的激励作用。

参考文献

[1]刘洪.薪酬管理[M].北京:北京师范大学出版社,2006.

[2]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册[M].北京:人民邮电出版社,2007.

[3]陈思明.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社,2004.

[4]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.