企业员工现状分析

企业员工现状分析（通用8篇）

企业员工现状分析 篇1

企业员工培训现状及对策分析

Enterprise staff training situation and the countermeasure analysis 摘要：辽宁北方实验室有限公司作为省内IT行业的领军企业，面对行业技术发展日新月异，市场对产品、服务的质量要求不断提高，竞争日益激烈的现状，提高企业员工的素质和职业技能成为企业生存发展的关键。培训作为人力资源开发的重要环节，企业通过进行有效的培训，以此来提高员工的知识水平、产业技能和品行道德，从而提高企业的整体实力，在行业中形成核心竞争力。但在企业实施培训的过程中经常出现培训效果事倍功半的现象。企业虽然认识到员工培训的重要性，但是在培训计划的实施过程中却面临很多问题。本文通过对企业培训工作中经常出现的问题进行分析，力图提出解决方案，以推进企业培训工作水平的提高，促进企业的全面发展。

关键字：培训；现状；对策分析。

1.企业员工培训现状及问题分析

1.1企业员工培训现状

现阶段企业人员流动性大，与企业的不能开展有效的培训工作有很大关系，企业内部各事业部普遍存在重使用人才，轻培养人才的情况。长久以来，企业内的培训形式仅限于岗前培训、在岗技能培训等简单的培训，缺乏系统的培训计划，没有针对企业员工的实际需求，结合各个员工的特点做出较详细的人员培训规划。由于IT行业的独特性，需要企业员工不断推进技能的进步，不断提高知识水平，但是企业没有依据员工的需求指定相应的培训计划，让企业员工失去竞争的优势并对自我发展失去信心，在这样的工作环境下工作，员工自然会产生消极情绪。针对这种情况，从人力资源管理的角度来说，企业员工的培训工作将日益重要起来。员工能够在企业得到持续不断的满足需求的培训，将对员工的稳定性起到至关重要的作用。

目前企业培训主要对象分为三类：一类是企业现有的管理人员与技术人员，对这部分人的培训主要集中在管理与技术技能的进一步提高；一类是即将进入企业就职的高校学生，对于即将进入企业就职的高校学生的培训主要是职业道德培训和岗前培训。一类是即将进入企业的有工作经验的管理和技术人员，针对这类人员的培训主要集中在职业道德和企业规章制度方面的培训。表面上看企业中各个层次的员工都接受到了应有的培训，但是由于培训没有针对性，员工无法提高知识水平和岗位技能水平，培训的效果往往却是事倍功半。

1.2现阶段企业培训存在的问题分析

1)企业虽然意识到培训的必要性，但重视程度不高，执行情况较差。

目前企业对员工的培训工作没有足够的重视，虽然制定了整体的员工培训计划。但是在实行起来往往只是一纸计划，根本不能按计划执行或根本没有执行。致使员工认为“企业培训”只是公司的一项政策，无法将培训视为企业给员工的福利，利用企业培训提高自己的业

务水平，更好地为企业服务。

2)企业员工培训计划制定与员工培训需求脱节。

企业在制定培训计划时，往往会忽视了“培训需求分析”，随意性较大，人力资源管理者在制定计划时根本不能了解员工真正需要哪一类的培训，哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助，因此导致员工对企业培训工作满意度不高。

3)企业在培训后没有进行有效的培训效果评估。

企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟安排的培训效果如何，是否对员工有所帮助，培训讲师的授课内容是否满足员工的实际需要，负责培训的人员不得而知。尽管企业认识到培训效果评估的重要性，对其进行评估的时候，也仅仅是授课满意度评估层面，对员工行为改善层面极少进行评估。

4)企业中高层管理人员每年只能接受两次以下的培训，甚至不接受任何培训。

企业中高层管理人员承担着很多的任务，工作繁忙，于是培训对于企业中高层管理人员来说无非是可有可无的一种形式。但随着企业发展水平的不断提高，管理者的整体素质也应该相应提高，培训是很重要的一条途径。中高层管理者素质水平的提高与否直接影响了企业的发展。

5)企业投入在员工培训方面的成本偏低。

虽然企业认识到培训的必要性，但在员工培训经费的投入仍然较低，从企业发展和人才竞争的实际的需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，在这个问题上，企业需要从人才战略和可持续发展的高度考虑，加大培训投入力度。

6)企业培训方法单一，培训教师选择范围具有局限性。

目前企业的培训采取的方式偏重于“课堂教学”，培训往往以教师为中心，缺乏培训双方的沟通与交流。企业培训教师多数都是由内部优秀员工担任，这类培训教师只是对本职的岗位技能有充分的认识，对于新兴的技术所知尚浅，并且技术经验丰富但理论知识不足。聘请专家进行专业的培训讲座的情况很少。由于公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

7)培训效果的评价没有绩效考核和薪酬调整相联系。

目前企业对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资调整完全与培训效果无关，因此企业员工和管理者对培训效果不够重视，同时也意识不到培训对于个体职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于企业的整体发展不能起到有效的辅助作用。

2．提高企业培训效果的对策分析

1)企业制定培训计划时，要进行有效的员工培训需求分析。

企业在制定员工培训计划时，首先要考虑企业的整体发展战略、经营目标或企业希望获得的产品和技术，以及与此产品和技术相关的知识。其次要考虑岗位的胜任素质和能力，对现有岗位进行分析，充分考虑员工个人和管理者对职位评估的意见，制定出各个岗位的工作

内容、技术能力要求和知识水平。对比目前岗位员工的胜任能力差距，制定培训计划。最后还要考虑员工个人的需求，充分依据人力资源计划、每季度员工的个人绩效目标承诺、职业发展规划、和员工能力信息库来了解员工的培训需求。综合考虑以上内容，制定企业员工的培训计划。

2)引导管理者重视培训，加大培训的经费的投入。

目前行业竞争激励，各个公司都想获得高素质的专业技术人员，从而提高企业整体的实力。人力资源是企业发展的不竭动力，是企业赖以生存的宝贵资源。企业想要长期发展，势必要重视人力资源的开发。引导企业管理者从企业长期发展战略和人力资源发展战略的高度上考虑企业培训的重要性，加大培训经费的投入，以此获得高素质的专业技术人员，以此同时也能保证企业优秀员工的稳定性，降低员工的流失率。

3)企业应加大对企业中高层管理的培训。

企业中高层管理者是企业发展的中流砥柱，中高层管理者的素质和能力势必决定企业未来的发展战略。随着企也不断的发展壮大，业务国际化发展趋势势必是企业未来的发展方向。这对企业中高层管理者的能力和素质提出更高的要求，培训势必是提高管理者综合能力的一种有效方式，企业必须加大对企业中高层管理者的培训，以此来满足企业发展的需要。

4)采取多种培训方式，选择优秀的培训教师。

企业内部加大对培训教师的培养，通过不断的选拔和考核，培养出有广博的理论知识，有丰富的实践经验，有扎实的培训技能的教师。另外，企业要与高校保持紧密的联系，定期聘请一些知名高校的教师到企业来培训，这类教师有丰富的理论知识，对于提高员工的知识水平有很大的帮助。同时也在高校中宣传了企业，为日后的招聘工作奠定基础。目前企业采用的培训方法仅是集中授课方法，有时会影响员工的正常工作，这样导致员工对培训满意度降低，甚至有抵触情绪。企业应根据实际情况，采用远程授课、网络授课、操作技能演示等多种方式，一方面满足员工对于培训时间的灵活性的要求，另一方面也提高员工的参与培训的积极性。

5)建立有效的培训效果评估体系。

企业目前的培训大多数是为了让员工更好的掌握最新的技术知和知识，对于培训效果的评估要尽可能量化。在培训结束的时候对所有参与人员进行考核，就可以知道培训的效果以及问题的所在。对员工工作能力和工作态度的培训，可以通过培训后员工的绩效改进情况进行培训效果的评价。并将培训的效果评价应用于员工的考核指标、职位晋升、薪资调整等方面。从而让员工意识到培训的重要性，以及对其职业发展的重要意义。

随着IT行业技术的发展和企业的成长，企业中各种职位对员工的智力因素和非智力因素的要求都在迅速提高。有效的开发员工潜能，激励员工的工作热情、提高员工的工作效率和执行力，已经成为企业人力资源迫在眉睫所要面对的问题，而要解决这一问题只能通过必要有效的培训手段，更新员工观念、提高员工的知识水平和技术能力。从企业的可持续发展战略角度考虑，有效的开展人力资源培训工作，为企业人力开发和储备奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]德斯勒 ：工商管理经典译丛 人力资源管理第9版[M]；中国人民大学出版社；2005年

[2]谢晋宇：人力资源开发与管理[M]；清华大学出版社；2005年

[3]侯爱丽：浅谈企业人力资源管理中的员工培训[J]；改革与探索；2004年

[4]赵曙明：人力资源管理研究[M]；中国人民大学出版社；2001年

[5]汪奇：员工培训方案[M]；广东经济出版社；2002年

[6]中国人力资源开发网：2010年中国企业培训管理现状调查报告；2010年

企业员工现状分析 篇2

1.需要的高层次性。与一般员工相比, 我国科技企业员工更在意自身价值的实现。由于他们受教育程度较高, 使得他们的自我人格和超我人格往往高于一般员工, 有一种展示自我才能的强烈欲望。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关视为一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

2.较强的自主意识。高科技企业员工所从事的工作不是简单的重复性劳动, 而是为了取得前所未有的创新性成果, 不仅没有现成的答案, 也没有取得答案的确切途径, 再加上环境的诸多不确定因素的存在, 使具体工作更加复杂艰难。为此, 他们不愿意接受上司严格的程序化的指示和控制, 而是要求工作场所和工作时间灵活、组织气氛宽松, 希望得到领导的充分信任, 强调工作中的自我引导和自我尝试。

3.流动性较强。员工流动率与员工素质成正比。员工的素质越高, 由于有较多的工作选择机会, 因而流动率较高。特别是我国加入WTO以后, 员工争夺不再仅仅局限于国内企业之间, 越来越多的外国企业也加入了对我国员工的争夺, 这样就使得稀缺性科技员工呈现出较大的流动性。

4.注重能力的持续提高。知识是高科技员工最宝贵的资本, 随着时间的推移, 高科技员工很快发现所掌握的技术和知识在迅速和不断老化。为了自己能够保持技术上的领先水平, 他们拼命学习, 不断地使自己的知识得到更新。因此, 科技员工在工作过程中非常重视公司是否向他们提供学习的环境和机会。

二、目前我国科技企业员工的主要激励方法

1.技术岗位补贴。技术岗位补贴以一般技术职务或技术职称为标准, 随工资一起发放, 数额较小, 而且一般为平均发放。这种方法在技术密集度较低的国有企业, 特别是传统产业中的一些国有企业, 仍能体现对科技员工的重视。但由于这些企业没有能够形成重视科技员工的氛围, 而且技术岗位补贴没有根据科技员工的实际贡献与作用来发放, 一般而言, 激励效果不大, 基本上没有激励作用。这种方法依然被采用的重要原因在于:对于这些企业的领导和人事部门来说, 这种方法简单易行, 不会引起直接的冲突和矛盾。

2.技术项目奖励。技术项目奖励是对技术项目研究员工按照一定方法给予一定物质奖励的激励方法。技术项目奖励的目的明确, 有时奖金数额较大, 对科技员工会产生一定的激励作用。但在实际操作中, 由于我国技术市场还不完善, 双方对技术项目的贡献认定可能存在分歧, 会在某种程度上削弱科技员工的积极性。也有可能由于技术项目的经济效益不明显, 或由于企业整体经营状况不善, 使技术项目奖励实际上很难真正兑现。因此, 对科技员工的激励效果不能持久, 这在亏损企业或潜亏损企业更为普遍。

3.高工资激励。所谓高工资激励是指企业采用相对稳定的高于市场平均水平的薪资来网罗高科技员工, 并能够让他们无后顾之忧, 安心进行技术创新和技术管理工作。在软件开发、系统集成、生物制药等高新技术企业中, 用高工资来吸引和留住高科技员工是其主要的激励措施之一。但这种高工资激励方法也有一定的限制条件, 如需要外部劳动力市场健康有序发展, 需要有较明确的各类员工的工资信号, 否则, 高工资无法起到激励作用, 反而会成为企业沉重的经济负担。

4.绩效工资。绩效工资就是将科技员工的工资与企业绩效、团队绩效和个人绩效相挂钩, 采用弹性绩效工资方法, 并将绩效工资在总薪资中的比例控制在一个合适的位置, 从而实现对科技员工的有效激励。现在, 大部分技术企业都不同程度地采用了绩效工资制度。在一些以二次开发为主、相对技术含量与开发风险较低的企业, 绩效工资已成为科技员工收入的主要构成部分。而在技术含量与开发风险相对较高的技术企业, 则会适当保证研发员工的基本收入水平, 适当与绩效挂钩。

5.事业激励。所谓事业激励是指企业通过创造良好的工作和学习条件, 使企业科技员工能够通过其创造性的劳动, 通过其智慧与知识的奉献实现其知识价值, 成就事业, 实现人生理想。企业提供学习、深造的机会, 对科技员工来说非常重要, 对于有事业追求的科技员工是比较有效的激励, 企业重视用事业发展来激励科技员工能取得良好的激励效果。一些科技梯队健全、条件优越、氛围良好的企业, 通过对科技员工压担子、给位子、创牌子, 在企业内部形成科技员工良性聚合、有效发挥能量、持续增值的环境, 可以有效调动科技员工的工作积极性, 也使科技员工队伍在稳定中不断提高素质, 不断扩大规模。

6.技术入股。在一些股份制企业中, 对有突出贡献的科技员工采用了技术入股激励的方法, 这一方法在我国企业中还处于起步和探索阶段。科技员工通过技术入股可以获得其技术创新与知识贡献的永久收益, 对持续调动科技员工的积极性有重要作用。目前, 在民营股份制企业里, 技术入股这一方法相对较容易实施, 特别是对技术发展和技术员工有一定识别能力、企业所有者和经营者合一的股份合作制企业来说, 更容易被采用。而在那些企业经营者还未获得管理股权的国有企业中, 相比较而言, 实施技术入股有一定难度。

三、我国科技企业员工激励机制存在的问题及原因分析

1.企业对科技员工激励的重视程度不够。究其原因, 一方面是由于许多企业的生产率不高, 产品技术含量低, 主观上对科技员工在技术创新方面的作用认识不足。另外, 许多企业由于种种原因而造成经营困难, 难以采取有效的措施来激励科技员工, 有的企业即使建立了科技员工激励机制, 但缺少理论的指导和科学方法的研究, 在激励方法和措施方面不科学, 使激励难以达到预期的效果。另一方面, 这与我国许多地方政府和部门的思想还不够解放、对科技员工的作用认识不足有一定的关系。许多地方政府推行企业改革, 建立现代企业制度的力度还不大, 有些地方虽然制定了一些相关的政策和条文, 但不注重实施, 使这些政策成了一纸空文。

2.科技员工市场机制不完善。科技员工市场机制的不完善主要体现在科技员工价格信号机制和市场配置机制两个方面。科技员工价格信号机制的主要问题具体表现为:科技员工价格信号机制的缺乏和现有科技员工价格信号不能反映科技员工的价值。由于科技员工的价值更多地与其所拥有的技术成果、技术创新的水平以及技术创新的管理绩效紧密相连, 因此, 在科技员工价格信号机制仍不完善的情况下, 科技员工识别有相当难度。科技员工市场配置机制的主要问题表现为:科技员工配置机制与配置中介不健全。科技员工专门市场的建立以及规范的中介机构的介入, 在配置科技员工方面具有重要作用。但科技员工, 特别是技术创新员工的特殊性, 一般不进入普通劳动力市场, 而我国科技员工市场建设, 尤其是专门的科技员工市场建设方面还有不完善的地方, 有些地方根本就没有科技员工市场, 使科技员工的流动和配置障碍重重, 无法达到科技员工资源优化配置的效果。

3.许多激励措施的效果不佳。目前许多企业采用的高工资激励措施, 在激励效果方面也受到了我国科技员工市场价格机制的约束, 同时, 也受到税收制度的影响。在科技员工市场价格机制方面的约束, 前面已有论述。在个人所得税方面, 主要表现为对于科技员工的特殊性考虑不够。科技员工的培养需要在专业领域内进行持续的人力资本投资, 同时在直接从事某一产品或技术的创新过程中又有极大的风险和大量复杂的脑力劳动, 这种复杂劳动与简单劳动不是简单的倍数关系, 有时甚至是难以衡量与比较的。因此, 当他们利用个人长期、持续的人力资本投资获得技术创新成功的时候, 他们的收入实际上是过去长期的人力资本投资的回报。回报期的长短受外部知识更新与技术更新的影响, 对掌握高、精、尖技术的人才来说, 其知识贬损速度更快, 知识有效期更短。

企业员工离职现状分析及对策 篇3

关键词：员工离职；现状；原因；对策

一、企业员工离职现状分析

对企业而言，适当的人员流动以及新老员工的交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本；同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的企业的年离职率设置在8%为目标，而实际上许多的企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂，中国内地有超过100万的工人，占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例，近5年的员工离职率平均在21.3%左右，其中离职员工主要为一线员工，入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。可见，制造企业，面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题，将分析企业员工离职原因，并且提出一些建议。

二、企业员工离职原因分析

（一）人口结构及经济版图发生改变

30多年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此，不排除有一部分员工趁着过年放假回家，打算在家乡找一份工作，不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化，同样也会影响人员流动和工资福利。

（二）外部吸引力，企业间员工互相“攀比”福利待遇

企业员工常有“吃着碗里的，看着锅里的”这类的攀比心理，总看着别的企业的好处，看不见自己企业的优势，比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说，同行业同规模的企业，多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的，企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化，使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条，那个在微博上发个旅游照片，员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时，伴随企业季节性旺季用工短缺，加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较，导致企业人工成本不断增加，同时也加快了员工的快速流动。

（三）个人原因

个人原因主要体现在：因个人地域发展，选择离开一线城市，从而离职；或因个人家庭原因，离开公司；还有在长期工作中，个人感觉工作不再有挑战、缺乏晋升发展机会，从而选择更大平台。

三、提高企业员工留职率的对策

（一）完善企业人力资源制度建设

1.建立完善的内部选拔机制，辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制，以外部招聘为主来弥补岗位空缺，这会降低员工的工作积极主动性，普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工，从而导致团队缺少前进动力，企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2.建立战略性、公平的绩效考核体系，提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面，做到公平公正，激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面，根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系，尤其对于核心员工来说，要提供优厚的薪资待遇，由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平，形成贡献与回报对等的薪酬机制。

（二）做好人才招聘管理，选择合适的人员进入企业

招聘是人才的进门关，招聘做的不好，就会出现把不称职、不合适的人员引入公司，人、岗不匹配，迟早会出现问题，要么员工自己走，要么公司请他走。不合格的招聘必然会加大员工离职率。因此，我们需要做到：

1.开展招聘过程中，制定完善的人员甄选流程，落实背景调查，选择最合适的人员，而非最优秀的员工，最大限度的实现人、岗匹配。

2.面试过程中，企业对求职者应该坦诚相见，对企业自身状况一定不要夸大其词。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备，不至于入职后。

（三）完善公司薪酬福利体系，为员工提供良好的物质环境

“钱没给够”始终都是员工离职的一大影响因素，企业发展，人才是关键，如要吸引留住人才，完善的薪酬福利起着非常大的作用。

1.提供具有市场竞争力的薪资待遇。企业要定期进行薪酬福利市场调查，根据自身的状况和实力，尽可能提供具有竞争力的薪酬。

2.善的福利体系。完善的福利体系及丰富的团建活动，能让员工感受到企业的温暖和企业的凝聚力。我们可以丰富员工福利种类，实行差异化、多样化的福利。

3.引入员工长期激励体制。当公司现阶段无法提供较高的短期报酬时，可以提供员工一些长期激励。公司可以对核心员工进行股权、期权激励，使员工和公司利益相关、共同发展，从而发挥员工的工作积极性。

四、结束语

随如今如何保留员工，增加员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此，建立企业员工离职管理体系，在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

参考文献：

[1]段岩岩，车丽萍.基于人力资源六要素的核心员工离职管理研究[J].中国商贸，2014，36：63-66.

当前企业员工关系管理的五大现状 篇4

【管理探索】当前企业员工关系管理的五大现状

《企业参考》消息：目前，在我国企业员工关系管理中主要存在五大问题：第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

企业员工现状分析 篇5

浅析企业员工培训的现状与有效培训的对策

对于企业发展来讲，人才是决定性因素。人才是靠培养出来的，培训是培养人才的关键手段。本文介绍目前我公司员工培训现状，形成现状的原因以及做好企业员工培训的对策。

一、目前我公司员工培训状况

虽然当前企业的员工培训与以前相比，无论是资金投入还是思想观念上都有了很大的进步，但问题仍然不少，主要表现为以下几个方面：

1．培训投资仍严重不足。与发达国家和外资企业相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。除举办基本的入职（岗前）培训和基础培训外，真正用于员工培训的投资微乎其微。

2．培训体系不健全，模式单调。国内企业对员工培训的重视程度不高，很多企业将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了培训的重要性，往往也是因为机制不健全、体系不完善，达不到应用的效果。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工。

3.培训实践效果差。这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。

二、形成现状的原因

1.培训投资的风险性。将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。

培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升；二是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值；三是个体人力资本增值较小，企业人力资本增值较大；四是个体人力资本增值很大，但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知，企业总是要付出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于保守和短视思想，大多数企业对员工培训采取回避和敷衍的态度。

2.员工的忠诚度偏低。据权威机构统计，现在企业尤其是民营企业员工的流动率达到20%以上，这是不正常的现象。究其原因，除企业自身原因外，员工的忠诚度偏低是非常重要的原因。如果企业投资大量的经费于员工培训，员工个人技能、本领提高了，很多员工想到的不是如何更好的为企业服务，而是据此跟企业提更高的个人要求或是作为跳槽的资本。

3.培训流于形式。由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设和培训实施。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。

三、有效培训的对策

1.提高企业主对员工培训的投资意识。人才是企业生存、发展的根本，是企业制定、执行战略的主要依据，培训员工是开发、发展人才的关键。所以企业主要从企业生存大计、企业发展战略的高度认识员工培训的重要性，加大对培训的投资。

2.建立机制，提高员工对企业的忠诚度。在美国人才市场，人力资源个人信息在一定程度上对社会公开，企业在录用人才时可在网上查到应聘者工作经历。如果一个员工不断跳槽，达到一定次数后，在下次应聘时是不会被录用的。因为他（她）对企业的忠诚度太低，这样的员工是没人敢要的。作者认为我国可以采用这种制度，来扼制这种频繁跳槽现象，提高员工对企业的忠诚度。

3.扎实做好培训的前、中、后期工作

1）做好培训前期的准备工作。培训工作的成功与否，很大程度上取决于培训前期的准备工作，准备工作的充分与否对培训质量的高低起着决定作用。

（1）深入分析培训需求，科学制定培训计划。一般来说，企业的培训需求分析应该从三方面入手。一是进行整体分析。决定企业中有哪些部门和人员需要进行培训。二是进行工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容和达成工作所应具备的知识、技能。从而决定培训内容。三是进行人员分析。通过对业绩评估结果进行分析，得出造成差距的原因；进行收集和分析关键事件；进行培训需求调查，决定谁应该接受培训和需要什么样的培训。

（2）对培训经费进行预算。培训经费预算一般是指在一年内培训部门所需要的全部开支。由于企业的特性不同，培训经费的分配并没有统一的标准。但是一般来说，企业培训预算项目一般分为以下几个基本方面：一是场地费。如果企业没有自己的教育培训场所，需要租借场地进行培训，那么这笔经费在培训预算中会占有一定的比例。如果企业有自己的培训场所，那么也不等于这笔场地费不算，其实也要分摊当年的场地折旧费用。二是食宿费。如果企业的经营机构和业务场所分散在全国各地，那么集中培训的食宿费也是培训预算中的重要组成部分。三是培训教材费与培训器材费。随着培训所用设备的日益现代化，培训器材费与视听教材费用也不断的增长着。四是培训相关人员的工资及培训教师的讲课费。五是交通差旅费。从业务场所到培训基地的交通差旅费也是一个不可轻视的经费预算项目。（3）培训机构的选择。目前市场上培训机构遍地开花，每家培训机构都有自己的优势和劣势。因而在挑选培训机构时，一定要选择适合本企业实际情况的培训机构。选择培训机构的渠道主要包括专业报纸、杂志、网络和他人的推荐。在考查培训机构的资质时要注意如下几个问题，一是培训讲师的教育背景如何？二是培训教师的讲课风格如何？三是培训内容的实用性如何？四是培训机构在服务过的企业中口碑如何？等等问题都是要注意的。

2）制定与实施科学的培训计划。

（1）培训计划的制定。制定培训计划是培训实施的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。第一是明确培训的目的，确定培训目标。培训目标的制定也可以做为考核培训效果的标准。第二是选择需要培训的对象。第三是确定培训内容。第四是确定培训形式与方式。第五是选择适当的培训时间与地点。第六是明确后勤保障工作。通过以上六点来编制企业的培训计划。

（2）培训计划的实施。在培训计划实施的过程中，最好有接受培训部门的经理参与，如果经理参与培训，一是可以有助于场面的控制，不容易造成员工的无故缺席。二是因为经理比较了解其员工的工作情况，更容易与培训讲师进行沟通，以确保培训效果。培训的管理人员也要在培训实施中进行观察，以检测培训教师的经验及真实水平，为下一次的培训提供经验教训。

3）科学、客观的评估培训效果

（1）培训评估的主要途径。培训评估的主要途径主要有四级。一级评估是受训者的反应评估。反应评估是指学员对培训项目，包括讲义、师资、设施、讲课内容的看法。反应评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集受训人员对培训的效果和有用性的反应，这对于再次进行何种培训项目是至关重要的。二级评估是受训者所学到的知识。这种评估可以以考卷形式进行，也可能是进行实际操作。这是最为常见的一种评估方式。例如某企业针对前台在微笑服务、接听电话方式、处理应急事务方面进行了培训。那么在进行考核时，就可以用二级评估，可以设定一个场景来考查受训者的培训效果。如果考核成绩很好，这就说明此次培训取得了效果，对于员工的实际工作是有帮助的。

企业员工招聘风险分析 篇6

摘 要：员工招聘是企业对人才的信息收集、甄选和录用的过程，是人力资源管理的第一步，聘用到适合本企业的人员可以为企业创造巨大的价值，没招到人才或所招人才与企业所需不符，则会给企业带来一定的损失。

关键词：招聘招聘风险人力资源防范对策

企业员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量及质量要求，通过多种方法和途径，吸收人力资源的过程。员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列活动过程。现今人员招聘已成为我国企业在市场经济竞争中的一项关键活动和一种重要行为。随着我国加入WTO，企业面临的竞争压力越来越大，人才将会起决定性的作用。企业如何进行有效的人员招聘活动，得到优秀的和本企业适用的人员，需要对招聘中存在的风险进行有效分析，预防并规避招聘风险。

一：企业员工招聘现状

（一）大多数企业没有或缺乏中长期人力资源规划

大多数企业由于没有或缺乏中长期人力资源规划，通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，什么时候有人离职或其他原因造成岗位空缺，就临时进行招聘，这就无法估计企业未来发展对人员的需求和配置。甚至在时间紧的情况下，为填补岗位空缺，不得不降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法招到合适的人才，也无法达到人员的合理配置，更谈不上为企业可持续发展发现人才，储备人才。

（二）企业对招聘不重视

如今大学生的数量每年都在增加．而公司能提供的岗位远小于毕业生人数。以致于人才市场上求职者供大于求。企业管理者往往轻视企业的招聘活动，投入企业招聘活动的资金严重不足。企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，导致企业在招聘过程中组织及计划不周密，缺乏目的和针对性。很少有企业会依据企业的发展战略制定人力资源长远规划。并在此基础上制定人力资源规划。其结果导致中小型企业招聘用人无计划，随意性过强，企业要用人时，人力资源部门无法提供足够的人力资源，甚至降低标准录用人才。不需要用人时，却有大量的人员过剩。造成人员流动频繁，不利于企业的发展。许多企业

在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。

（三）招聘人员及招聘队伍的非专业化

企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历，因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。

（四）企业招聘选拔中缺少科学的方法

目前企业招聘选择方法众多，有简单的简历与申请表甄选、笔试和面试、复杂的心理测验、评价中心技术等。招聘选拔方法既可单独使用．也可多种方法综合使用。企业要根据实际需要加以选择，但有时企业受限于各种因素，在实际招聘过程中，选拔方法比较单一，只是使用简历、笔试或面试这几种成本较低、方便简单的方法，而很少使用其它成本较高、效果更好的选拔方法，例如心理测评、领导小组讨论等。

（五）招聘中讲关系、重人情

中国传统文化使每个人都生活在一张复杂的人际关系网中，由于历史和人文原因，人人都很重视这张人际关系网，不愿伤了感情，丢了面子。因而在招聘中难免会存在讲人情，说关系、“内定”、或招聘条件随意修改，度身设计的现象。于是，有些能力平平或条件根本不符合岗位要求的应聘者由于是老板或企业某高管的亲戚、朋友、熟人，而获得了进入企业的通行证，甚至，根本不用面试，老板或某个高管口头交待一下，第二天就可来上班了。试想，这种招聘还有什么公平性、合理性和规范性可言。

二：应对企业员工招聘风险的可行性建议

（一）正确认识做好招聘工作的重要性

人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制．是人力资源工作流程的开端部分。招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段．是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁，是组织形象的丁程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。

（二）完善企业招聘制度和流程，选择适合企业的招聘渠道和甄选方法

企业招聘效果很大程度上取决于企业的招聘制度和招聘流程是否规范合理。企业应按照准备、招募、甄选、录用、评估这五个阶段建立起一个完整的、系统的、程序化的招聘流程，每个阶段都应明确规定参与的人员与职责，同时建立一个完善的招聘体系，这个体系应包括人员需求预测、人力资源规划、选择招聘渠道、实施人员甄选、确定录用人员、体验及背景调查、人员试用等环节，并在实践中不断完善。

（三）选择合适的招聘队伍，强调招聘工作人员的自身素养

企业之间的竞争实质上是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘人员扮演着极其重要的角色。招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。

（四）确定合理的雇佣标准

只有招聘到合适的员工，才能使企业在进行招聘时的投入更有效、更有价值。确定合理的雇佣标准是确保选取到合适人才的第一步。高能力者虽然对企业意味着高产出，但同时也意味着高成本，所以不能单纯以绝对能力差异作为雇佣决策的标准。企业应根据岗位的工作分析雇佣那些成本效益较好，即工资与产量之比较低的应聘者才显出经济性，更符合企业利益的最大化原则。合理的雇佣标准不仅可以帮助企业降低成本，而且新的优秀力量把企业的发展推向新的高峰。这些规章制度在约束企业招聘、录用行为的同时，也对录用新员工时的不确定因素予以风险防范的制度保障。

（五）减少信息不对称程度

近些年来，很多企业在招聘中都出现对应聘者要求完美的现象。招聘企业不

考虑自身的规模和实力，一味的拔高应聘条件，以为高学历、高素质的人才都是供大于求的。这些企业忽视了人力资源成本，招聘要求与岗位的实际要求相脱节，不但加大自己的管理成本，把合适的人才拒之门外，还助长了“假文凭”“假学历”的现象，而且对员工和社会来讲，这种现象会造成人才的资源浪费。

（六）优化薪酬管理，吸引、保留、激励员工

薪酬水平一定程度上决定了企业能否招聘到优秀的员工，从而影响企业竞争力，因此企业必须在薪酬水平、结构、形式等方面做出科学合理的决策，通过不断优化薪酬管理，以适应环境的变化。

三：结束语

企业员工现状分析 篇7

关键词：销售员工,薪酬激励

通常来说,销售员工是企业利润的直接创造者,对销售员工的管理工作是企业经营管理活动中的重要组成部分。如何稳定销售员工队伍,充分调动和激发销售员工的积极性,最大效度的提高销售员工的业绩等,就成为企业经营者最关心的问题。

A企业是一家从事金属制品生产和销售的民营企业,在新世纪的大好形势下,企业进入了高速成长期。随之,销售部门出现了问题:优秀销售员工携带客户大量流失;没有跳槽的员工心生抱怨,业绩平平,远没有达到企业的预期;背着公司转让业务,从中牟利现象也屡禁不止。当然导致这些问题的原因是多方面的,本文试图就薪酬激励的角度进行浅析。

一、企业薪酬激励

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人只能发挥出20-30%的潜能,而科学有效的激励机制能够将员工另外80-90%的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。

激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足,薪酬激励是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。企业经营者通过合理的薪酬战略,安排设计薪酬构成要素,并实施科学有效的管理。对员工的不同绩效表现付以不同的薪酬,以满足员工内在需要,达到激励员工的目的,提高企业的经营效率。

目前,比较有现实意义的激励理论有:马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论等。这些理论以人类普遍心理规律为基础,在实际操作过程中应该综合考虑,才能起到最优的激励效果。

二、A企业销售员工薪酬激励现状分析

企业的销售员工相对于其他员工,有其特殊性:销售员工的工作时间相对自由、弹性较强,管理人员很难对其进行全面的监督;工作内容具有较强的灵活性和技巧性,但其职位要求的专业性不强;工作绩效可以具体衡量,但工作业绩有其不稳定性。因此,销售员工的薪酬一般都另行设计。

A企业销售部门人员分为销售经理和销售员工两类,采取“底薪+奖金”的薪酬支付结构。随着企业不断发展,薪酬方面问题逐渐显露,与企业其他方面的问题汇流,最终导致了本文开头所述的一系列问题。就其销售员工的薪酬激励来看,确实也存在不少问题:

(一)对薪酬的战略认识不足

员工的薪酬不是简单的企业纯成本支出,更多意义上是企业的一项人力资本投资。企业要敢于投资,积极开发,充分发挥薪酬在满足员工经济需求之外的功能,企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。A企业在制定员工薪酬时缺乏战略层面的分析思考,薪酬确定跟着主观感觉走,没有将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合起来。

(二)薪酬支付结构与企业发展阶段不相适应

A企业销售员工的薪酬结构采取的是“底薪+奖金”的支付结构,其中固定的底薪比重过大,约占到薪酬总额的一半,而真正能起激励作用的奖金部分所占比重偏低。这种支付结构稳定有余而激励不足,与正处于高速成长期的企业现状是不相适应的,不能有效地激励员工充分调动市场开拓精神。

销售员工的底薪由其所属的职位等级确定,而奖金的支付又以其底薪为基础,这就使得员工的薪酬水平受职位等级的影响比较大。虽然企业内部有一定的晋升机制,但由于职位有限,员工的晋升空间就显得很狭窄,员工薪酬上升空间有限,投入产出的不公平感突出。

(三)优秀销售员工的薪酬水平偏低

由于固定底薪所占比重过大,奖金比重偏低,因而部门内绩优者与绩差者之间的薪酬水平相差不大,平均主义倾向明显。金钱之外,薪酬往往还是业绩能力的象征,较平均的薪酬水平很难体现出优秀销售员工的业绩和能力,大大挫伤了优秀销售员工的工作成就感。工作成就感属于激励因素,因此优秀员工的激励受到很大的影响。

(四)忽视了“内在薪酬”的激励作用

广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身得到的满足,一般无须企业耗费什么经济资源。后者是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。A企业在薪酬员工薪酬设计时,只考虑了经济性报酬,而忽视了“内在薪酬”的存在。相反,很多内在薪酬(如工作成就感、工作环境、人际关系等)能起到比工资奖金更好的激励效果,内在薪酬得不到满足,同样会降低员工对企业的满意度和归属感,使劳资关系紧张。

(五)奖金项目设计不合理

A企业为激励员工扩大市场份额、提高销售额,及时回收货款、减少坏账、促进资金周转,分别设计了市场占有奖、产品销售奖和货款回收奖三个项目。其中,市场占有奖片面强调市场占有率,造成销售员工为提升自己的业绩而开展不正当竞争,导致人际关系恶化,不利于企业真正扩大市场份额。而货款回收奖仅以回收额为依据,忽略考虑回收周期,造成企业利率、汇率损失的风险增大,实施过程中往往迅速回收货款降低企业损失的员工由于回收额小而得不到奖励,也使员工之间不公平感增强。

三、优化A企业销售员工薪酬激励的若干建议

针对以上现状分析,本文从薪酬的战略导向、支付结构、薪酬水平、奖金设计等方面提出若干优化建议:

(一)确立薪酬的战略导向性

在进行薪酬设计时,A企业必须要贯彻落实战略导向的原则,将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。首先要寻找企业发展战略瓶颈,分析相应的人力资源瓶颈,然后再制定拓展这一瓶颈的薪酬体系,通过人力资本运营的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。根据企业的实际情况,选择合适的薪酬政策,在提供一般意义的薪酬激励的同时,要为核心销售员工设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略,进而使企业在激烈的市场竞争中更具优势。

(二)选择合理的薪酬支付结构

薪酬支付结构是不断动态调整的,应该符合企业的发展战略,与企业发展阶段紧密相适应。高速成长期的企业在销售员工薪酬设计方面选择“底薪+提成+奖金”的薪酬构成模式更合适一些。薪酬实施要摒弃原有的职位决定制,实现薪酬决定绩效化。增强整个薪酬结构的灵活性和浮动性,使员工的薪酬与销售业绩直接挂钩,给与绩优者比较大的薪酬上升空间,缓减员工之间的晋升矛盾。

(三)拉大员工间薪酬水平的差距

原有薪酬无法体现出绩优员工和绩差员工之间的差距,严重挫伤了优秀销售员工的成就感、归属感和工作热情,薪酬的内部公平性无从体现。在进行薪酬调整过程中要缩小底薪的份额,加大薪酬中的激励成分,拉大绩优员工与绩差员工之间的薪酬差距,加强对优秀人才的认可,提高他们的公平感和满意度,可以有效防止优秀销售人才的流失。激励全体员工以提高绩效为中心,只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。

(四)内外兼修,完善薪酬结构

马斯洛的需要层次告诉我们,员工除了工资、福利等物质需要外,还有个人成就感、受尊重、良好的人际关系和工作环境等精神层面的需求,单纯的加薪已不能很好满足员工的需求。因此,A企业在进行薪酬设计时,除了要合理设计经济报酬,还要注重组织修炼,努力构建学习型组织;营造良好的企业文化,给员工以恰当的情感关注;提高员工的工作成就感和荣誉感,使员工得到更高层次的满足。

(五)优化奖金项目设计

在货款回收奖的设计上,不能单一地考虑回收额,同时要兼顾对回收周期指标的考量,这样才能更快更好地促进资金周转,降低利率、汇率的风险。为避免市场占有奖的不正当竞争,企业可以配合市场开拓一起奖励,设立市场开拓奖,鼓励销售员工积极开拓新市场,而不是在同一市场上恶性循环竞争、互“挖墙角”,这样才能真正扩大企业的实际的市场份额,进入良性竞争,改善员工之间的人际关系。

销售员工是相对特殊的员工,过于稳定僵硬的薪酬模式,激励效果不明显,不利于充分挖掘他们的潜力。企业需要制定出一套既能不断激励其创造业绩,满足其工作成就感,又能较好控制薪酬成本的薪酬系统,以有效的吸引、留住和调动销售员工,这才符合企业发展战略的需要。

薪酬激励永远是人力资源管理中最富活力的部分,A企业只有坚持动态调整,与时俱进,不断改进,始终坚持内部公平性和外部竞争性相结合,才能充分发挥薪酬的激励作用。

参考文献

[1]刘洪.薪酬管理[M].北京:北京师范大学出版社,2006.

[2]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册[M].北京:人民邮电出版社,2007.

[3]陈思明.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社,2004.

[4]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.

企业员工现状分析 篇8

关键词：培训需求；培训内容；培训途径；培训效益

重视对员工的培训，已经成为各国著名企业发展和壮大的利器。上世纪80年代后期开始，我国的部分企业开展了对员工的培训工作，不少企业尝到了盈利与发展的甜头。但是，仍有不少企业面临培训无计划、投入低效益等问题，挫伤了企业培训人员的积极性。企业培训工作涉及对培训对象与培训需求的认识，对于培训内容与方式的合理规划，对于培训效益的科学评估等具体问题，绝不是仅凭热情或投入就能搞好的。为了指导企业有计划、高效率地开展培训工作，进而为在我国建立学习型社会与终身教育体制提供决策依据，我们在广东省作了较为深入的调查研究。

首先通过资料检索以及不同层次的访谈、座谈，对广东省企业的培训情况做了初步了解，在此基础上，同北京的总课题组专家一起编制了“广东省学习型社会建设与社会成员学习状况调查”问卷。随后，采取分层随机抽样的方法选取广东省7个地区的42家企业为调查对象，共发放问卷3000份，收回有效问卷2518份，总有效回收率为84%。

下面，对调查的几个主要问题进行分析。

调查结果和分析

（一）企业培训员工的客观理由

上个世纪90年代以来，我国企业对于员工的文化素质要求逐年提高。调查表明，广东省的企业在招聘员工时，对文化程度的要求集中在高中、中专（技校）和大专水平上，分别占24.%、18.8%和28.2%，初中及初中以下文化程度的很少。但从招收的新工人的实际文化水平来看，与管理者所期望的文化水准还是有差距的。在企业招收的员工中，初中文化水平的占52.8%，高中文化水平的占27.5%，中专文化水平的占10.3%，大专以上及小学文化水平的不多。

多数企业不仅要求新招的员工具有一定的文化素质（学历），而且希望新招的员工能够懂得企业生产的基本知识和技术，了解企业的生产规范，即希望新来的员工具有一定的工作经验，能够很快适应劳动岗位的要求。我们的调查表明，广东省的企业管理者要求新来的员工有1～2年工作经验的占48.1%，希望新来的员工有3～4年工作经验的占20.9%，愿意接受应届毕业生的占24%。调查还表明，虽然多数企业对员工的工作经验比较看重，但作为硬性规定的不多，管理者对员工的工作经验选择为“一般看重”的占46.1%，“比较看重”的占42.2%，“非常看重”的只占9.4%。

企业管理人员不对员工的文化水平、工作经验提出硬性要求，是由于他们知道招收到完全符合企业要求的员工并非易事，特别是最近几年，长江三角洲等地用工需求大、员工待遇提高，来广东企业务工的吸引力降低，完全按照企业工作的标准大规模地招收人员几乎是不可能的。于是，对员工进行入职培训和再培训就成了企业补充员工的必然选择，也成为企业培训职工的客观理由。我们在东莞同一家电子企业的老板交谈，他手持计算器告诉我们，他的企业新增一条高科技玩具生产线需要160名技术工人和12名管理人员，如果按照中专以上学历、外加一年以上工作经验的要求，在半年内招齐这么多人员毫无保证，即使招齐了人员，耽误的时间加上付出的工资也会使他的生产成本大大增加，而降低学历和工作经验要求、举办岗前培训，则可以使他节省10万元以上的成本并可按期投入生产。

（二）管理者和员工对培训需求的主观认识

如上所述，企业培训员工有其客观必然性，但是企业的管理者和员工对培训重要性的认识又如何呢？调查结果表明，8.6%的企业管理者认为企业对员工进行培训的需要“非常强烈”,44.3%的管理者认为对员工进行培训的需要“比较强烈”,表示需要程度“一般”的占39.3%,仅有7.8%的企业管理者认为不需要或者非常不需要对员工进行培训，即超过一半的企业管理者认为培训是必要的，但也有四成多企业管理者对于员工的培训不够重视。

具体调查了企业管理者对员工培训周期的看法，结果除了3.7%的管理者认为用不着培训之外，5.3%的管理者表明对企业职工一般2～3年需要培训一次，33.1%的管理者认为每隔一年需要对员工培训一次，57.9%的管理者期望每隔半年培训一次，即91%的管理者认为自己所在的企业或部门需要在每半年至一年的周期内对员工进行一次培训。

进一步调查了企业管理者对企业培训现状的评价，结果有63.2%的管理者认为企业“存在岗位培训不足”的情况，否认培训不足的管理者也有36.8%。对认为企业“存在岗位培训不足”情况的管理者的调查表明，有的管理者是担心员工跟不上市场的变化而主张加强培训的，如惠州的一位国有企业的老板不惜高价请专家定期讲授市场营销策略；有的管理者是为了留住或者培养骨干人员而增加培训投入的，如深圳的一位金融企业老板把自己信得过的6位业务骨干轮流送到美国接受3个月的培训。

多数管理者认识到了企业培训的必要性，而企业员工怎样看待这个问题呢？在所调查的企业员工中，有88%的人具有高中或中专以上文化程度，他们根据自己的经历肯定了学校教育与单位培训的重要价值，其中60.0%的员工认为学校教育与企业培训同样重要，16.3%的人认为正规的学校教育更为重要，而有21.2%的人认为培训更为重要。深度访谈的结果表明，不同的员工做出不同的回答，主要是根据其个人的学习经历（学校教育与企业培训）和工作性质，很难简单地得出教育比培训重要或培训比教育重要的结论。

（三）培训的内容

毫无疑问，企业培训员工的目的是增加盈利。但是选择哪些项目进行培训才能达到最大限度盈利的目的呢？这里存在着企业管理者对于各种培训内容的价值判断问题。在对广东省的企业管理者的调查中发现，在“非常需要”的培训项目选择上，首先是以培养团队精神为目的的培训，其次是应用性比较强的专业技能培训，再次是以塑造或灌输企业文化为目的的培训；在“比较需要”的培训项目选择上，首先是应用性比较强的专业技能培训，其次是一般技能培训和以塑造或灌输企业文化为目的培训，而以培养团队精神为目的的培训相对来说需要的程度较低。

企业管理者对于培训内容有自己的价值判断，不过具體的培训内容不一定完全按照管理者的意愿实施。调查表明，实际参加上岗培训的员工只占16.1%，实际参加过提高技能水平培训的员工只占12.8%。上岗和技能水平的培训能够帮助员工很快地适应工作或者做得更好，能够明显地提高企业的生产效率，创造更多的利润，所以最受重视。多数员工重视职业资格证书，部分企业也尽力满足员工的需求。企业文化培训能够从心理上使员工认同企业文化，减少摩擦和矛盾，对于企业的良性发展也是必需的，因此实施这两项培训的企业比较多。转岗和专业培训对于企业盈利的直接意义不大，所以企业在这方面的培训不多。

（四）培训的途径