企业员工健康管理

企业员工健康管理（共12篇）

企业员工健康管理 篇1

随着我国市场经济体制改革的深入, 不仅工伤事故与职业病高发, 而且带来了人们的焦虑、忧郁等心理病症。卫生部曾对10个城市的上班族进行过调查, 亚健康状态的员工占48%, 尤以经济发达地区为甚。“亚健康”使员工工作效率降低, 不仅不利于员工的自身发展, 也会损害企业和社会的发展。因此, 搞好企业员工的健康管理就显得特别重要。

一、企业员工健康管理的内涵及意义

员工健康通常是指员工在体力、精神和情绪等方面的总的良好状态, 包括生理健康和心理健康。企业员工健康管理产生于20世纪90年代的美国, 它是企业管理者结合健康医疗服务和信息技术, 从社会、生理、心理等各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态, 降低医疗成本支出, 提高企业整体生产效率的管理行为。我国企业管理模式一直处于创新之中, 而随着员工健康问题的凸显, 企业员工健康管理这一种新型的人力资源管理模式也开始出现并受到重视。

人力资本理论认为:人力资本主要包括知识资本、技能资本、健康资本和流动与迁移资本。健康是人力资本的一个重要组成部分, 企业实行员工健康管理即是对员工的健康资本进行投资。那么实行员工健康管理对企业发展有何重要意义呢?

首先, 员工健康管理可以降低企业总医疗费用, 降低成本。进行了员工健康管理的企业更加关注员工健康, 通过一系列措施使员工患病率降低, 并且通过及时有效的防范措施, 使得即使有员工患病, 也能及时发现并使其得到治疗, 防止病症发展扩大。在员工健康管理下, 企业能够做到“早防范、早发现、早治疗”, 从而有效控制医疗成本。

其次, 员工健康管理可以提高员工的工作绩效。企业进行员工健康管理, 可以对员工健康风险进行预测, 及时改善员工的健康状况, 使员工的人力资本至少能维持正常;同时, 使员工感受到企业的关怀, 减少其心理契约违背的情况的出现, 使员工有更强的工作意愿, 对员工工作绩效的改进有着重要意义。

再次, 员工健康管理可以减少员工流失。通过员工健康管理, 一方面使员工保持健康, 减少了员工因患病或去世而自然流出企业的概率;另一方面, 有利于塑造与提升企业的品牌形象, 增强员工的归属感与忠诚度, 有利于企业的人才保留, 并能为企业吸引到更多高素质的人才。

最后, 员工健康管理有利于企业的长远发展。员工健康管理使企业拥有持续性的人力资本, 同时能给员工和企业双方带来利益, 有利于构建和谐、双赢的劳动关系。此外, 员工健康管理能提升企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。

二、我国企业员工健康管理的现状及问题

纵观国内外, 员工健康管理已得到越来越多企业的重视, 如美国的国际商业机器公司 (IBM) 、通用电气公司 (GE) , 实施员工健康管理已有10年之久1;在我国, 企业员工健康管理从2000年才开始实施, 目前还处于起步阶段, 健康管理服务的覆盖率较低。

我国的企业员工健康管理经过一定时间的发展, 在现阶段取得了一定的成就, 初步建立了企业员工健康管理的管理模式。国内的企业员工健康管理模式主要包含以下三大部分:企业员工个人健康信息管理、企业员工个人健康与慢性病危险性评价、企业员工个人计划[]。首先通过体检等方式, 利用网络化信息手段收集员工的健康信息, 建立员工电子健康信息档案;然后通过专业评估手段, 利用收集到的员工健康信息, 对员工个人健康状态以及其患慢性病的风险度进行评估, 根据员工健康状况将员工分为“健康”、“亚健康”、“高风险”、“患病”四类;最后针对不同健康状态的员工实行针对性的员工个人健康管理计划。通过此模式, 我国企业对员工健康状态实现了较为有效的监测和控制, 在一定程度上提高了员工的健康程度, 达到了企业实行员工健康管理的目的。

在取得成就的同时, 现阶段我国的企业员工健康管理也存在一些问题。虽然我国企业已形成初步的员工健康管理模式, 但是此模式有很多不足的地方, 系统性、规范性不强, 并不是统一的、完整的、公认的企业员工健康管理模式。下面从五个方面对我国企业员工健康管理模式存在的问题进行分析:

管理理念不够深入。随着企业员工健康管理在我国的不断发展, 员工健康管理理念在一定程度上得到了共识。但是很多企业仅将员工健康管理当作一种治疗手段和福利, 注重于健康体检、疾病治疗等方面, 依附于基本医疗保险, 而没有意识到员工健康管理应是战略性的, 没有对员工健康做到全面、系统的预防与跟踪, 没有将其上升到企业管理的战略高度, 使得企业员工健康管理流于形式。

专业人员素质不高。企业需要设置健康咨询和管理人员, 对员工在日常工作中出现的健康问题进行咨询与了解。而我国对相关的专业人员队伍建设力度不够, 健康管理师、心理咨询师等专业人员的普及度和认知度不广, 企业对人员专业性的重视度不够, 以致企业中从事健康管理的人员专业素质有待进一步提高。

管理内容不够丰富。美国的企业员工健康管理模式主要包括生活方式管理、需求管理、疾病管理、灾难性病伤管理、残疾管理、综合的人群健康管理六大部分2, 已经形成较为规范的管理模式。与美国相比, 我国企业员工健康管理在内容上远不及其丰富, 只将关注点集中在了诸如疾病管理、灾难性伤病管理等方面, 而相对忽视了预防性的管理;同时, 企业与员工的沟通交流较少, 对员工的生活方式、健康管理需求了解不充分, 没有关注到员工的心声。

管理方式不够科学。企业员工健康管理的管理方式主要有两大类, 内部自设和第三方外包。国外企业大多采取外包方式, 将健康管理外包给健康管理服务公司, 这样有效避免了社会资源浪费, 同时能够为企业提供更为完备的专业化健康管理项目。而我国大多数企业都采取自设方式, 在企业内部自行设置健康管理部门, 这种方式存在一系列问题, 如健康管理项目不完善、咨询人员缺乏专业性、管理成本上升、管理程序复杂等。

管理策略有偏差。现阶段我国企业员工健康管理策略更多地倾向于对员工生理健康进行管理和控制, 旨在预防员工的生理疾病和职业病, 而没有考虑员工的生活状况, 同时较少注重员工的心理健康, 对健康风险的把控不足。

三、我国企业员工健康管理发展的对策和建议

为了进一步完善我国企业员工健康管理的模式, 促进企业发展, 针对以上提出的问题, 我认为我国企业员工健康管理在未来的发展中应做到如下几点:

一是将员工健康管理纳入企业战略管理。员工健康管理作为一项长期性的管理制度, 必须要有专门的管理、监督部门对其进行把控, 才能发挥作用。员工健康管理实际上属于人力资源管理范畴, 企业应该将其人力资源实践相结合, 将其上升到战略高度, 而非将其当作对员工实施被动治疗的工具。

二是提高专业人员的素质。企业应常设健康管理师和心理咨询师等专业人员, 并对其人员素质进行严格把控, 确保其专业性, 这样才能对员工的健康状况进行及时、准确的评估, 从而做到对症下药。同时, 要结合中国国情和企业文化, 设置合适的咨询方式。

三是进一步丰富员工健康管理的内容。要使我国企业员工健康管理得到进一步发展, 必须借鉴国外的先进经验。目前国外企业员工健康的发展领先于我国, 已经具有较为丰富的管理内容, 我们应该进行学习, 引进相关内容, 如生活方式管理、健康需求管理等, 更关注员工的需求。

四是转变员工健康管理方式。企业员工健康管理方式应该向第三方外包转变, 实行更为专业和全面的管理, 但同时也要注意外包公司可能对企业内部状况不够了解, 针对此问题, 要和第三方进行有效沟通。

五是调整员工健康管理的策略。企业不仅要关注员工的生理健康, 对其疾病和职业病进行防御, 同时也要关注员工的心理健康, 通过讲座、心理咨询室等方式对员工进行心理指导, 从而对员工的生理、心理健康实现全方位把控, 做到更为合理化、人性化的员工健康管理。

六是将员工健康管理纳入劳动合同。我国《劳动合同法》第十七条明确提出企业要将劳动保护纳入劳动合同的范围, 涉及的是员工生理健康方面的内容, 并没有对员工心理健康的保护作出要求。企业应自觉将员工心理健康管理也纳入劳动合同中, 树立企业形象, 从而吸纳、储备更多人才, 推动企业持续发展。

综上所述, 企业员工健康管理是一种管理创新, 是对员工健康资本的投资, 它有利于企业的发展, 同时也会产生良好的社会效益。我国企业员工健康管理还有很长的路要走, 应该不断进行摸索与借鉴, 进一步完善相关内容, 走出一条有中国特色的企业员工健康管理道路。

参考文献

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[2]梁肖兰.浅析如何促进员工身心健康和企业发展[J].中国外资.2012.2

[3]钟亚芳.美国企业员工健康管理研究与启示[J].企业活力.2009 (12)

企业员工健康管理 篇2

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种，这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

A、投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

B、投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

C、不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

D、不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配河南过滤袋的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织

中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注深圳过滤芯和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况东莞袋式过滤器给予补助，真正体现人性化管理的真

谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

淘汰D类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

企业核心员工的管理 篇3

抓住了顶点就等于抓住了全局

"短板理论"被人们认识后一下热了起来。"短板理论"被人发现于木桶中、验证于盛水中、运用于企业运行中。故事出有因，"论出有据"，既不唐突，更不是哗众取宠。

其实，人们在发现短板理论前，有人就悟出了"钉耙理论"，不过这"钉耙"被发现后很快又被束之高搁---凉了下来。一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是"钉耙理论"。这个理论可不是人家把"长"和"短"相对立而产生的贸然论断，这也是人世间有物有理、更有据的道理。

钉耙与短板就像一条线段的两个顶点，如果我们想要移动整条线段的位置的话，最好的办法也是最聪明的办法就是去改变那两个顶点的坐标。

核心问题是由核心群体决定的

有时，一种理论会名噪一时，也会指导实践，但我们却不能断言，单凭一种理论就能完全完成对一个体系实践运作的指导。"单丝不成线"这个道理连小孩子都懂。

反过来，理论太多了也不好。如果我们背上一箩筐理论来指导实践的话，那就会无所适从，更别谈什么发展经济了，这是一种悲哀。

所以我们不要妄言只要修"短板"而忽视施"钉耙"。只有善于使用"钉耙"，发挥其长处，带动"短板"，弥补"短板"的不足，两者并举，才可奠基功绩。因为这两种理论的应用是互动、互补的。在这两者中当然也存在哪个是核心的问题，那就是"善用钉耙"的问题，这是足以搭建一个良性运行平台的条件。在此平台上再去带动企业的底部端点，从而提升整条线段，成为企业决胜市场的核心条件。

勤修"短板"，可以提高产品质量，修复企业外在形象，强化企业品牌的影响力，最终收到修补、完善企业文化的功效。损失少了收益自然就多了。

善用"钉耙"，能够快速提升企业产品品质，增加产品的附加值，使企业文化产生向上和进取的动力，从而增强企业文化的影响力、渗透力和扩张力。这种收效是可见的，也是极为迅速的。

关键是发挥优势群体的能力

在不断的研究和实践中我们明显地发现，在企业中关键的少数员工，也就是核心员工直接决定着企业的命运，这也合乎"羊群理论"。其实不管头羊跑得多快，总会有最后几只羊存在，这也像火车一样，车头才是提速的关键，只不过我们要注意各车厢之间的链接。

企业在发展中"短板群体"虽然说是制约因素，但"钉耙群体"的主动性、创造力则是最关键的，这就是主要矛盾和次要矛盾的关系。在这些关键因素中核心是决策团队、管理精英、技术精英、生产骨干，甚至也包括关键设备等。可以肯定地说，这些核心因素所构成的核心群体足以产生企业的核心文化，而核心文化将产生核心优势、产生核心竞争力。如果再筛选下去的话，那么这些都将归结于决策、管理和技术。

高手只用几招

在解决发展的问题时，一些企业总习惯于"大补"，吃"十全大补丸"，把精力用在系统指导、全面解决上，一用就是各种"汤剂"，全部招术都用上了才觉得管用。这就如同一个医生随手抓起一大把"银针"，扎遍企业的每一个"穴道"，以求根治"企"病，强健"企"体。

我见过一位很高明的老中医给一个病人治病，就医前那位病人很痛苦，可老中医只选用了三个穴位，通过按摩、点打、切揉，结果则出人意料，仅仅十多分钟病人就起身回家了。后来老中医告诉我了一个浅显但又很实用的道理："治病，要把握病理，有些病，二三个穴位就足够了，这些穴位就叫关键穴位"。当然我也知道这当中还有一个前提，就是老中医的手法和功夫，对该补、该泻、该轻、该重的把握，也正因为这些原因才会有一施即灵的收效。

不过在企业管理中完全照搬治病是不行的，经验对我们来讲，它只是昨天的人们对前天事情的总结，而思路则才是今天人对明天发展的谋求。日本人善于继承昨天的历史而开创现在的经济；美国人则易于甩开昨天的束缚而幻想明天的生活，所以美国人善于创新。可见，不管采取那种发展方式，重要的是要"善于"用开拓的眼光"认真"地看待经验，"认真"地思考"今天"以及未来。

现实中企业管理诸多问题的出现、惨痛教训的不断呈现，究其根源，都出在对核心问题的认识上以及思维方式上。只有认识到位了，才可能有科学、准确的思维方式，才会有适当的对策和方法。如果以"不知者不为过"来自我安慰，那只能坐失良机，酿成了损失，还是自己要去扛的。

"善于"和"勤于"是两码事

我们还发现，一些企业把核心人放在了核心岗位就算万事大吉了，可是核心人就是出不了成绩，或者不能达到预期的效果，这里当然存在着一个"善用"的问题。"勤于"只是一个态度问题，而"善于"则是一个能力的问题。把核心人放在了核心岗位，仅仅是一个认识问题，要让核心员工干核心人事，要确保核心员工能在核心岗位上用核心能力来工作，这才是企业管理的主线和灵魂。

管理并不太复杂

在生活中许许多多的事情往往是一通百通、一顺百顺，这就像一条大河一样，要使其畅通无阻地流动，关键并不在于加高其河堤，而在于加宽其窄部。

中外企业员工健康管理现状分析 篇4

1 健康管理内容的差异

健康管理的概念在美国等发达国家早已出现, 美国的保险业最先提出健康管理的概念, 为健康管理事业的发展奠定了基础。国外健康管理的内容主要包括以下:

(1) 生活方式管理。关注企业员工生活中可能存在的健康风险和产生的医疗需求, 帮助选择最佳的健康管理方式。

(2) 需求管理。利用远程管理方式使各种医疗服务得到更加有效的利用。

(3) 疾病管理。将关注点放在一种特定的疾病上, 为患者提供与这种特定疾病相关的医疗服务。

(4) 灾难性病伤管理。为遭受各种灾难性疾病的家庭提供各种医疗服务。

(5) 残疾管理。根据不同伤残程度分别处理, 减少因残疾造成的劳动和生活上的不便。

(6) 综合的人群健康管理。为员工提供更加全面和综合的健康管理。

现阶段国内的健康管理主要的包含部分有三大部分:

(1) 企业员工个人健康信息管理。建立相应的指标体系, 全方位的搜集员工健康管理的信息, 配合相应的措施进行信息的采集和整理, 建立员工信息档案, 实时掌握员工健康动态。

(2) 企业员工个人健康与慢性病危险性评价。对已建立的员工个人健康信息由专家进行分析, 从专业角度对各项指标进行深入研究, 对每个人的健康状况和慢性病危险性等进行评价, 做出评价报告。

(3) 企业员工个人计划。针对员工健康状况报告中发现的问题, 对员工进行分类, 对其制定相应的个人健康计划, 并采取多种措施帮助员工及早消除健康隐患。

在内容上国内健康管理明显要单薄的多。相比国外健康管理的内容, 国内健康管理的内容只是其中的一部分, 更多的着眼于疾病管理、灾难性病伤管理和残疾管理这些方面。我国企业对员工健康管理的项目内容与意义还缺乏深入的认知, 把员工健康管理的内容简单看作员工疾病管理, 把员工的团体商业医疗保险计划或者员工的医疗费报销制度、健康体检看作员工健康管理的项目内容。身心健康的个人是保持和提高劳动生产率的重要前提, 能更好地与他人合作, 不因生病而缺勤或离职, 从而带来生产效率的提高和劳动力的持续性投入。

2 健康管理项目的差异

国内员工健康管理的项目主要是建立员工健康信息档案、对员工健康状况的评价和员工个人健康计划, 对员工的健康管理主要集中在生理健康的关注, 但是员工健康管理的内涵不断扩展, 1989年联合国世界卫生组织 (WHO) 对健康作了新的定义, 即“健康不仅是没有疾病, 而且包括躯体健康、心理健康、社会适应良好和道德健康。”这种新的定义启示着, 在企业健康管理中员工生理健康是基础, 而员工的心理、社会适应和道德健康多方面的健康内容更要引起企业的重视。

美国密苏里大学中为教职工设立了重要的健康生活项目管理, 关注与教职工的身体健康程度, 还帮助教职工树立科学的健康理念, 为员工提供社会媒体与学校健康生活网站政策知识宣传教育、健身课堂体育活动、烟草禁止活动等各种健康项目, 这些项目形式多样, 切乎实际, 注重效果。而我国高校中的活动项目大多属于表面工程, 不见落实, 在执行过程中也是收效甚微, 职工参与度积极性不高, 往往流于形式, 缺乏过程引导与管理, 效果微乎其微, 不能达到真正的预期效果。

3 健康管理方式的差异

企业为员工提供健康管理项目的方式主要有两大类, 一类是自设, 一类是外购。自设即在公司内部设置相应的管理项目, 外购即选择购买专业的健康管理服务。自设是国内大部分企业主要选择的健康管理方式, 但这种方法由于各种资源的限制, 健康管理的项目可能不完备。

国内自设相对较完善的员工健康管理体系主要包括五个方面, 即企业员工健康档案系统、企业员工健康评估系统、员工健康帮助系统、健康环境改进系统和健康事故评估系统。这些项目以员工健康档案为基础, 对员工健康问题进行分析, 找出危害员工健康的因素, 制定员工个人和集体的健康计划和政策, 定期为员工进行体检, 重新设计工作场所和工作行为方式, 创造安全健康的工作环境, 企业员工身体健康状况发生变化, 出现健康事故时, 评价因健康事故对员工及企业生产经营活动的影响, 并采取相应的对策。这些对策由企业根据自身内部实际员工健康情况与管理资源和设备情况进行合理的配置, 虽然在一定程度上能联系企业实际, 解决部分问题, 但是由于资源与设施的限制可能, 项目无法完备, 不能达到预期效果。

国外企业则倾向于与第三方健康企业合作管理, 为员工建立全面、完整、动态的健康数据信息管理系统, 建立员工健康生活网站, 实时跟踪、监测、分析员工的健康状况。从长远来看, 与与第三方健康企业合作管理更能有效提供更完备的健康服务项目, 也能降低员工健康管理费用, 使此项服务可以有益于更多的人。

国外健康管理的主要模式包括美国模式、德国模式、日本模式和芬兰模式。美国医疗保险与医疗集团的合作, 确保了健康管理的财政来源。在美国健康管理服务费用一般是从投保费用中支付健康管理的费用。德国健康医疗保险与预防医疗的结合是其主要实施手段。德国医疗保障无费用限制, 除了支付疾病保障与医疗康复外, 还提供预防保健、健康促进等预防性服务。日本将健康管理列入相关法律制度, 这是日本健康管理得以实施的有效保障。芬兰健康管理的特点在于与社区开展合作, 并定期由国家卫生学院进行健康管理项目评估。

国外健康管理方式的共同点在于有效的依附于医疗机构的平台, 与第三方进行积极合作, 能扩大实行的区域与范围, 同时有利于改善人们的健康生活方式。我国健康管理的方式应当吸取国外健康管理方式的优点, 建立一个有中国特色的健康管理方式。

4 健康管理策略的差异

我国的企业员工健康管理体系由企业员工健康档案系统、健康管理制度与管理系统、员工健康帮助系统、健康环境改进系统、和健康事故评估系统组成。这类健康管理策略侧重于帮助员工进行疾病、职业病的防御, 只是对员工健康情况进行掌握, 而国外企业的健康管理还将生活模式包含进去, 不仅关心员工健康状况, 更关心员工生活行为、健康感觉与心理方面, 从而降低健康风险。健康人群可能并未患病, 但是很可能存在各种健康风险, 及时对健康风险因素进行评估、干预与控制, 尽可能的减少低风险人群向高风险人群的转换, 就能有效保证个人活力, 保证企业生产率。

为了企业长期长远的发展, 企业应当更加重视发展的可持续性。做好企业员工健康管理有益于形成可持续的人力资本, 为企业可持续发展奠定良好的基础。而对比于国外企业的健康管理现状与我国健康管理现状, 引进更加完善的健康管理内容, 更加丰富的健康管理项目, 采用适合的健康管理方式, 注重健康管理策略, 树立良好的企业健康管理形象, 获得企业的可持续发展。

摘要：现如今员工健康管理重要性日益增强。对比国内外企业在员工健康管理方面的现状差异, 发现国内企业员工健康管理方面的不足, 做出相应的对策探讨。

关键词：健康管理,中外对比,现状分析

参考文献

[1]朱必祥, 朱妍.基于人力资本投资视角的员工健康管理问题初探[J].南京理工大学学报 (社会科学版) , 2013-35-40.

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[3]赵洋, 蔡璐璐.企业管理中的员工健康管理[J].经济论坛, 2009, (11) .

[4]刘红委.美国密苏里大学员工健康管理及经验启示[G].中国学校卫生, 2013, (6) .

[5]钟亚芳.美国企业员工健康管理研究与启示[J].企业活力, 2009, (12) .

[6]张阅, 吴建国, 卢建华等.国外健康管理对我国疾病管理的启示[J].江苏卫生事业管理, 2011, (3) .

[7]王绪文.浅析企业员工健康管理[J].安全健康管理, 2007, (23) .

[8]何勤, 王萌.企业员工健康管理现状分析及体系建立研究[J].商场化时代, 2008, (11) .

如何管理企业员工 篇5

经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。

重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试，这样反而不利于企业的人员管理工作进行下去。

建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

1.如何管理好企业员工?

2.企业员工宿舍如何管理

3.如何管理好员工

4.如何管理企业团队

5.如何管理外贸公司

6.如何管理好老员工

7.如何管理人脉资源

8.如何管理推销团队

9.大学生毕业后如何管理档案

如何进行企业员工情绪管理 篇6

人类是群居动物，因此情绪会影响他人。良好的情绪能感染他人，不良情绪也会影响他人，甚至破坏他人的良好情绪。很多企业都有类似“高高兴兴上班来，开开心心回家去”的口号，足见这类企业对员工情绪管理的重视。

对美容院管理者而言，诸如团队PK、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等，无不以调动员工积极情绪为目的。每个人都有情绪，都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候，是不是办事顺利，效率更高？心情沮丧时，是不是诸事不顺，效率也低？心情不佳，与人争吵的概率就会大增？心情坏到了极点，如火药一般，就容易一点就着？因不良情绪导致的争吵乃至斗殴，让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生……当今社会，情绪管理已经成为员工管理的重要内容。

其实，情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪，引导员工积极的工作热情，营造健康向上的团队氛围，从而保持团队的生机与活力。因此，如何管理员工情绪？笔者有以下建议：

帮助员工建立自我认知

新生代员工，例如常提到的80后、90后员工，个性张扬，自我感觉良好，受学校教育时间比较长，但却唯独缺乏对自我的认知。他们在“众星捧月”的家庭环境中长大，缺少接纳他人的习惯，缺少与人合作的训练，导致他们工作中容易“以我为主”，以自己的尺子判断他人的行为，甚至揣摩他人的动机，而误会、矛盾往往由此产生。

“耍脾气”是心智不成熟的表现，也是不能有效控制自我情绪的反应。因此，帮助他们认识自己，认识自己的优缺点，认识自己的身份，学会从岗位角色定位——自己是企业的一员，就成了现代员工入职培训的重要内容。企业员工不同于家庭成员，没有人会围绕自己转，企业的工作需要多岗位（多人）配合完成，每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。公司生活的准则是严谨细致的，这完全不同于家庭生活习惯的那种自由散漫。笔者认为，对员工的职业化训练，最重要的内容就是帮助员工找准职业定位，适应团队生活准则。

教会员工情绪控制方法

近年来，流行一个口号叫“传播正能量”，这并无不妥。但是，如果员工在工作中只能传播正能量，不能表达负面情绪，那就有问题了。如同人吃五谷杂粮必然排泄粪便一样，人类感知周围的环境一定会从情绪上表现出来，有积极情绪也一定有消极情绪，有正能量就必有负能量。古人“感时花溅泪”，那是因为在战乱年代；今人看花“赏心悦目”，那是因为在和平年代。国人听说马云有钱，多有民族自豪感（积极情绪）；国人看到贪官钱多，皆有愤怒心情（负面情绪）。同样是花，同样是钱，在不同时期看到或认知下有不同的心理感受。即使是同一个人，在不同场合看到同样的人或物，也会产生不同的心理感受。

所有人都会产生情绪，而情绪有好有坏。企业管理者要做的就是让员工学会情绪控制方法。对待积极情绪，我们当然希望传播，也希望这种正能量能感染他人。但是，对于消极情绪，则必须进行控制，合理寻求发泄渠道，不让其影响工作和生活。

把关爱员工融入企业文化

人同时也是环境的产物，良好的环境能够影响人的心情。运行良好的企业十分注重工作氛围打造，让员工生活、工作在愉悦的环境中，不仅有利于员工身心健康，更有利于提高工作效率、提升产品质量。心理学史上有一个著名的“霍桑实验”，实验前后长达数年，实验证明员工工作效率与员工受重视的程度高度相关。比如，员工合理化建议、当下流行的“参与感”都是霍桑实验原理的运用。心理学家证实了“快乐提高生产力”，更加说明营造良好的工作氛围是企业管理者的首要任务。

当然，也要认识到经营企业，并不总是那么幸运、那么顺利，总是会遇到各种各样的困难，甚至挫折。严格意义上讲，经营企业就是不断发现问题、解决问题的持续过程。而解决问题并不能保证一帆风顺，如果失败则可能会带给人们沮丧。企业管理者要做的不是不让失败发生，而是在失败发生以后，怎样让失败者重新站起来，迅速投入到工作中，直到达成目标为止。让员工保持持久的动力和长期的激情，只能靠优良的企业文化。企业一方面要靠愿景、使命吸引有责任感的员工，另一方面也要建立包容开放的文化，鼓励员工创新、包容员工失败、让员工学会接纳挫折。把这种关爱员工的做法形成制度，让关爱员工成为企业文化的组成部分。员工为长远目标奋斗，那么面对暂时的挫折他们就能坦然接受。

建立情绪释放机制

建立情绪释放机制，虽然是企业发展到一定阶段必须进行的工作，但其中的第6条则是每一家企业必须当下立即着手开展的工作。

建立情绪释放机制至少要做好以下六项工作：

1.设立首席心理健康官。小企业可设专人兼管。

2.设立员工休闲室，或者称为员工情绪发泄室。组织并鼓励员工开展丰富多彩的业余活动，让积极健康的生活方式成为员工的习惯。如果企业对消极甚至愚昧的活动（如赌博）不加制止，则会助长不良情绪产生。

3.设立员工情绪假。如果员工因为个人原因情绪不佳，上班可能影响周边同事，与其让他上班苦撑，还不如放他一个情绪假，让他调整好心情再上班，既有个人效率，也不影响团队其他成员。

4.有条件的可定期开展心理讲座。每个人都应该成为自己情绪的主人，而不应该让情绪主导自己。如果企业无人能胜任主讲，可以拿出部分培训经费，找心理学专家来讲。

5.有条件的可提供心理咨询。当企业出现心理危机事件，这就不是可有可无的事情，而是必须开展的工作了。

6.及时疏导不良情绪。这应该成为每一个管理者的基本职责，因为培养下属是管理者的天然职责。不能有效疏导员工不良情绪，轻则伤害员工本人，重则后果不可想象。当下，管理者学会疏导下属不良情绪应该成为当务之急。

作者总结

以上方法管理良好的企业早就做到了。正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违，职场和谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增，情绪管理就算做到位了。

作者简介

张国祥

企业规范化管理实战专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、北京易中创业特约合作讲师、联创世纪教育集团世纪战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师。

企业员工绩效管理探究 篇7

一、准备阶段

首先，明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工，就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次，选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对商厦影响很大，因此，企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个重要因素：管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者和被考评者，都必须严格执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务，认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效：第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通，明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几方面：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有：(1)排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度，也可将工作内容适当分解，分项按照优劣的顺序排列，再求总平均的次序，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法，基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素考评者的排列次序;依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。此法的优点是：能够发现每个员工在那些方面比较出色，那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别，从最好到最差具体百分比根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有：(1)关键事件法，也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是，为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年的整体表现;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法，又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法，又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如：从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分数，作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是，编制一份行为观察量表较为费时费力。

结果导向型评价方法有：(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，个人目标必须与企业及部门的目标相一致，使员工的个人努力同企业发展协调起来，减少管理者的监督检查，增加员工的自觉主动，激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

摘要：工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。

企业员工管理系统 篇8

关键词：员工管理系统,数据库,窗体,控件

当今社会计算机发展越来越迅速, 所以计算机应用在企业相关的管理应用中是十分普及的, 利用好计算机的一些功能实现人事管理便是势在必行的。针对规模较大的型企业来说, 大面积的利用计算机来支持企业高效率得完成日常的人事管理事物, 也是适应现代化企业制度的根本要求, 推动企业人事化管理走向科学化、规范化的必要条件。

1 设计框架

(1) 基础设置。基础设置包括对系统字典、部门、职员、员工档案管理。 (2) 日常处理。日常处理包括员工出勤记录、员工当前工作任务、拜访客户记录。 (3) 外勤员工管理状态图。提供最直观的外勤员工工作活动状态图, 管理员可以清楚快速的查找出外勤员工的最新状态, 并且可直接基于状态图进行日常操作, 大大提高对外勤员工的管理效率。外勤员工状态管理中可以查看各种状态的员工信息。 (4) 报表管理。包括日常处理中的相关报表, 以及各类费用明细表和统计表。

2 主要功能模块

主要功能大致分为员工档案管理、员工考勤管理、员工子系统管理、外勤员工管理等。其中:

(1) 管理员总控制台包括:初始化数据库;修改基本信息;添加管理员;添加用户。 (2) 考勤管理子系统包括:签到登记;请假登记;考勤统计。 (3) 员工子系统包括:修改基本信息;查看考勤情况;申诉。 (4) 外勤员工管理包括:外勤人员任何时刻的工作轨迹;外勤人员任何时刻的所处位置;外勤人员的调度情况;移动考勤的登记处理;临时任务发布的通知;外勤员工的工作考核。

主要功能模块有很多, 这里主要介绍管理员总控制台模块以及对外勤员工管理这两大模块。

2.1 管理员用户管理模块

在这一模块管理中, 管理员登陆后利用自己的权限就可以查看员工所录入的所有信息, 包括姓名、联系方式, 家庭地址, 任职部门, 出生年月, QQ/SMN等。而在账户管理模块中, 为超级用户设定了最高权限, 对于任何账户的管理中, 都包括了对于用户的添加和删除等。而在用户添加这个模块内, 包括了对普通用户的能添加和对超级用户的添加两种。另外, 考虑到在企业中可能存在其他管理人员, 所以在设定个人信息的时候也可以给员工设定一定的权限。

2.2 外勤员工管理模块

其中包括有即时定位、历史轨迹查询、调度任务下发等等。在外勤员工管理系统中, 首先可以做到明细查询外勤员工拜访客户时的路径、时间、位置等, 以便确认其工作的真实性, 杜绝谎报行程的行为;其次, 能够将外勤员工拜访新客户时所在的位置和图片信息标注在地图上, 以此来确保客户的真实性;然后, 当外勤员工准确的汇报客户业务信息后, 老板通可以立刻过统计报表进行快速的决策;并且, 老板就可以及时安排距离目标新客户最近的业务员前往拜访, 在一定程度上节约时间的成本。提高了工作效果。

(1) 即时定位:外勤员工所处位置以及移动考勤。企业管理者可以随时定位外勤员工当前所处的位置, 地图会标注出被定位外勤员工所在位置的标点。只要把鼠标移动到标点, 系统会给出相应的外勤员工的名称、定位时间以及其当前所在位置的坐标等相关描述信息。利用卫星与基站的定位混合跟踪, 可以实现定位网覆盖地面总面积达百分之九十以上, 卫星定位与基站定位可以同步使用, 使得定位精度与定位范围进行有机的互补, 最终达到外勤人员无论移动到哪里, 都可以被清楚地知道的结果。并且可以随时向指定的定位终端发出即时定位的查询指令, 系统经定位网络计算后, 返回给终端实时的地理位置坐标信息, 最终在平台上显示。利用这样的定位调度平台, 精确查询外勤人员是否及时到位, 最终实现巡线管理和缺陷管理的标准化和智能化、信息化。

(2) 历史轨迹查询。根据外勤人员-客户这两个点的双向联合强大报表统计结果, 企业管理员就可以很方便地在管理系统上统计出哪个时间段哪个外勤人员拜访了哪几个客户点;或者可以更清晰的显示为某个客户点在某个时间段内被拜访了多少次, 又分别是被哪些外勤人员拜访的。系统为企业管理员自动记录终端的位置信息, 并在地图上直观显示每个位置的信息, 并按时间顺序连接起来, 形成一条历史运动轨迹。

(3) 系统基本构成以及主要硬件设备。人员外出被跟踪定位以及日常考勤管理系统主要由监控计算机、WEB终端计算机、系统软件集成、信息传输以及显示的平台、人员定位分站、人员标识卡、动态目标识别器和传输线路等组成。

其中简要介绍一下监控中心站、人员定位分站、动态识别器。监控中心站主要职责是管理整个系统设备及人员检测数据、分站实时数据通讯、统计存储、屏幕显示、查询删改打印、画面传输以及编辑、网络实时通讯等任务。分站负责与监控中心站的主机通讯。通过与动态目标识别器的有线通讯, 分时分点的获取人员编码数据。动态识别器负责实时接收标识卡发出的无线人员编码信号。

3 结束语

企业员工流动管理研究 篇9

一、人员流动的内涵

从理论上说, 人员流动是指人员在受限条件下, 具有最大选择性的经济供给, 他们对职业的选择度体现了人员流动的自由度。因而, 对人们来说, 在提供他的人力资源时, 总是以人力资源的收益最大作为标准 (这里收益是指人们自愿选择, 闲暇之外的收益) , 社会在吸收员工时, 以它的边际成本等于边际收益为标准。

广义的人员流动, 则是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化, 工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。因此, 根据工作状态确定因素的不同, 人员流动就可以划分为不同的类型, 如职业间的流动、产业间的流动或地区间的流动等等。

经济学家认为, 资源的流动是现代经济的重要特征, 是衡量一个经济体制优劣与否, 成熟与否的重要标志之一。对企业员工来说, 通过教育和健康投资等形成的人力资本价值的实现和增值, 往往要通过流动来完成。人员的流动有助于解决一个国家人力资源的余缺调剂和个人专长的发挥, 从而使劳动力与其他资源的相应配置得到改善。在经济合理的流向下, 人员从不太需要他们的部门或岗位流向更需要他们的部门和岗位, 从发挥效益低的部门或岗位向发挥效益高的部门和岗位, 从而达到动态平衡。因此, 从总体上说人员的自由流动是一种理性行为, 不会因其产权的私有而导致流动的无序和过量。

二、影响企业员工流动的因素

(一) 员工流动的决策模型

人员流动可以从多个侧面进行分析, 但究其本质, 人员流动总是个体和其所服务对象——组织联合决策的结果。从经济学角度分析, 人们在做出任何决策时都会以利益最大化为出发点, 人员流动就是为追求其工作收益最大化, 是人才个体追求其工作状态效用最大化的理性决策。因此, 只有当流动收益大于流动成本 (包括机会成本和直接成本) 时, 个体就会做出流动决策。

同时, 人才是否能实现流动还取决于个体服务对象——组织的决策。市场经济中, 不论是企业、事业单位, 还是政府机构, 其决策都是从组织发展需要出发, 在成本收益分析基础上做出的。因此, 也只有当人才使用收益大于人才使用成本时, 组织就会做出流动决策。

联合个体决策和组织决策, 就可以得到人员流动决策模型 (见图1) 。只有在组合1的情况下, 即人员流动对个体来讲, 流动收益大于流动成本, 并且对组织来讲, 人员使用收益大于人员使用成本, 人员流动才能实现。而在其他组合中, 人员流动均无法实现。组合2, 人员使用收益大于人才使用成本, 但人员流动收益小于人员流动成本, 因此, 人员有流动的机会, 但无流动的意愿。组合3, 人员流动收益大于人员流动成本, 但人员使用收益小于人员使用成本, 因此, 人员有流动意愿, 但无流动机会。而在组合4的情况下则是人员既无流动意愿, 也无流动机会。

(二) 影响员工流动的相关因素分析

1、文化与制度因素。

公司的管理模式, 特别是企业人力资源管理和企业文化管理, 与员工离职率之间有着密切关系。企业人力资源管理 (如工作岗位设计、薪酬体系、员工培训、离职约束措施等) 可以说是对员工离职率的高低具有决定性作用的“硬件”, 而企业文化所焕发出的凝聚力则是吸引员工留职的“软件”, 同时个人理念是引起员工流动的内部诱因, 主要包括年龄、性别、技能、家庭、思想观念、核心员工地位的自我觉察等有关员工个人基本情况的因素;再者, 在我国当前阶段, 一些政策性因素, 包括户籍、档案、社会保障等仍是造成人才流动的不可忽视因素。

2、极化效应和马太效应带来的地区优势导致人才流动的单向性。

一些主导产业或部门集中于某些地区或大城市, 以较快的速度优先得到发展, 形成增长极, 由于发展极和其他地区之间在投资收益上存在差异, 导致高素质劳动力、资金、技术资源等生产要素由后进地区向发达地区流动, 发达地区越来越发达, 后进地区越来越落后, 地区间经济发展水平上的差距趋于扩大, 从而产生“极化效应” (polarized effect) 和“马太效应”。“极化效应”和“马太效应”的强化, 形成以发达地区为“核心”、后进地区为外围的经济关系, 后进地区对发达地区的“依附”可能会越来越深。在这种区位优势的诱惑下, 不少优秀人才流向了发达的经济特区、经济开发区。

3、人才高消费与人力资源的损失性消耗严重。

人才高消费是一种典型的人才饱和表现, 是相对于组织的实际需要表现出的人才过剩。当前, 由于社会有效需求不足, 使大批组织生产对人才的需要下降, 同时, 教育又难以对社会经济的发展变化做出及时、准确的反映, 因而出现了总体上的人才相对过剩, 导致人才高消费。由于流动和可流动人员占了人力资源的极大部分, 其损失性消耗严重, 不同地域虽有强烈供需要求, 但没有彼此接轨的制度照应, 加之有的地区片面强调留人, 对外来劳动力限制过多、过死, 其结果没有通过流动加以优化配置, 往往还会形成流动逆差;此外, 由于缺乏人力资源的有效配置, 还会形成劳动力过剩的假象, 如农村劳动力的转移不力和各种劳动力的长期待业待岗, 造成了劳动力大量闲置的局面。缺少流动中的“规则”和“裁判”。人员流动, 实际上是人事制度改革的一个突破口, 人事制度的改革虽然已经搞了许多年, 也出台了不少行政法规, 但关于人员流动至今还没有一部基本的法规, 在人员流动中的争议还不能与司法接轨, 可以说人员流动还处在无法可依、有法不依、违法难纠的状态。

三、企业人员流动管理对策

(一) 建立基于员工能力的企业内部人力资源流动权变管理机制

对于能力水平较低的员工, 他们一般不会轻易选择离职, 组织应该采取一定的措施来鼓励员工的流动。首先, 进行成本分析, 即对离职成本进行正确的核算, 当离职成本小于员工培训成本或重置人力资本的招聘时, 就应该鼓励员工的流动的策略;然后, 分析抑制员工流动的因素并建立起合理的解聘体系或回聘体系促进员工的外部流动。

对于能力居中的员工, 他们一般都具有强烈的能力提升欲望, 这时可以通过组织内部能力共享机制如内部流动策略促进员工能力的提升, 也可以对人力资本投资促进人力资本增值, 从而使企业和员工达到双赢的格局。

具有高能力的群体, 往往渴求企业的高度认同, 而且由于自身能力较高, 具有多种选择性, 而这类员工又往往是企业的核心员工, 决定着企业的核心竞争力和竞争优势, 因此, 对待这类群体我们应该建立合理的员工保留机制。首先, 可以通过建立双重契约, 即劳动契约和心理契约来建立有效的激励和约束机制;其次, 通过员工能力的逆向选择分析促进个体人力资本向组织人力资本转化;最后, 根据员工自我价值需求较高的特征, 赋予相应的工作责任和建立相应的归属机制, 培养员工的归属感, 如股票期权策略等。

(二) 维持高于流动收益的流动成本, 以可观的预期收益吸引人才

经济学告诉我们, 个体的经济活动目标是利益的最大化, 员工的流动决策很大程度上取决于流动成本与收益的对比, 因此我们可以提高他们的物质收益, 让员工的薪酬、福利不低于市场一般水平, 同时增加员工的非物质收益, 重视人们的荣誉、地位、尊重和关怀等精神需要的满足。其次, 利益可分为当期利益和预期利益, 眼前利益和长远利益, 对于人才, 尤其是具有远大报复、开拓精神的人员, 虽关心当期利益, 但更看重预期利益, 即将来收益的潜力和事业成功的可能性, 因此赋予员工预期收益可以大大培养具有奉献精神的团队。

(三) 建立企业独特的企业文化, 培养员工的企业忠诚感

企业文化是人本管理的支柱, 是一个企业的传统、风气和价值观的统一体, 事实证明, 内涵丰富的企业文化不仅能把企业内部的人才紧密团结在一起, 而且能够影响到人员的亲友家属。员工在企业长期的生活和工作中产生了对企业的热爱和眷恋之情, 这种企业归属感是凝聚员工的巨大力量, 以至于别的企业用高薪都不能诱惑他们离职。为此, 企业的文化管理要使企业的经营管理理念和价值观汇入员工深处, 应把培养员工的企业忠诚感当作一项长期的潜移默化的工作, 逐步使他们树立起坚定的企业献身精神。

(四) 建立合理的内部人员流动机制, 搭建内部劳动力市场

在企业内部, 当工作岗位不符合本人的兴趣、专长或者所在部门的领导不能知人善任导致高素质的员工追求更高的能力发展和水平提高时, 人员内部流动需求凸显出来, 如果不能及时有效地得到调整, 人员自然会趋向外流。因此, 企业应在内部建立合理的人才流动机制, 构建内部劳动力市场。

首先, 员工应有调换工作岗位的自由。当员工在本部门得不到应有的重视时, 提出调换工作申请, 可不经本部门管理者的同意, 直接由人事机构负责重新安排工作岗位, 也可采用个人申请, 在本部门和新换部门管理者都同意的情况下调换工作, 无需人事部门的调配。

其次, 实施岗位轮换。企业应采取积极主动的态度, 对于有潜力、有能力的人, 实施岗位轮换制, 使员工体会到工作内容的丰富性又能体验到工作内容的挑战性, 既能发挥现有才能, 又能在工作中得到进一步发展的机会, 为发现人才, 培养后备力量打下坚实基础。

摘要：在市场经济条件下, 人力资源的配置只有通过市场机制来实施才能达到最优, 现在社会上的人员流动呈上升趋势。文章通过对人员流动的内涵、影响人员流动的因素以及目前存在的问题的分析, 提出了人员流动管理的若干建议和对策参考。

关键词：人员流动,流动因素,管理对策

参考文献

[1]、石军伟, 付海燕.人力资本流动模型[J].中国人力资源开发, 2000 (2) .

[2]、张弘, 赵曙明.人才流动探析[J].中国人力资源开发, 2000 (7) .

[3]、吕明, 陈树文.基于人力资源战略的员工流动率管控模式涉及[J].中国人力资源管理开发, 2007 (1) .

[4]、李经兰.对基于“能力”的人力资源管理中的能力研究述评[J].中国地质大学学报, 2005 (7) .

企业员工管理系统 篇10

(1)Java语言简介:Java是一种简单的、跨平台的、 面向对象的、分布式的、解释的、健壮的、安全的、结构的、中立的、可移植的、性能很优异的多线程的、动态的语言。

(2)SQL Server2000 数据库简介:SQL Server是一个关系数据库管理系统,SQL Server 2000 是Microsoft公司推出的SQL Server数据库管理系统的最新版本,具有使用方便,可伸缩性好与相关软件集成程度高等优点。

(3)Java开发工具Eclipse简介:Eclipse是一个开源的、 可扩展的集成开发环境,Eclipse是一个基于Java技术、 可扩展的、开源的集成开发环境。

(4)MVC设计模式介绍:模型-视图-控制器(MVC) 是Xerox PARC在20 世纪80 年代为编程语言Smalltalk-80 发明的一种软件设计模式,至今已被广泛使用。

2系统功能分析

根据需求,管理系统中设计了几大功能模块,下面简单介绍描述一下主要模块的功能:系统管理模块:该模块主要功能是对用户的管理和系统的重新登录和退出管理, 具体功能有密码修改、重新登录、添加/ 删除用户和退出系统。 部门管理模块:该模块主要是对部门信息的管理,包含有部门编号、部门名称、部门人数的管理。 员工管理模块:该模块主要是对员工信息管理,包含有培训信息管理、基本信息管理、奖罚信息管理和工资信息管理。 信息查询模块:该模块主要功能是对部门和员工信息查询,包含有部门信息查询、培训信息查询、基本信息查询、奖罚信息查询和工资信息查询。

3数据库设计

数据库是存储和处理数据用的, 数据库设计的目的是为了信息系统在数据库服务器上建立一个好的数据模型。 什么是好的数据模型?其条件有三:①满足功能需求,②满足性能需求,③该模块能长期稳定,尽量做到“以不变应万变”。 所谓“以不变应万变”,就是当前用户的功能需求发生某些变化时,数据库设计的框架不需要做任何改动,就可以适用用户的功能需求。 本设计旨在建立系统数据库的概念模型, 从而推出其逻辑模型作为下一步系统设计与实施的规定性文件。

4详细设计

(1)登录窗口和主窗体的设计。 详细设计的目的是为了确定应该怎样具体地实现符合要求的系统, 在这个阶段的设计中我们应该对所要开发的系统有一个更加详细的描述, 以方便在编码的过程中能把它直接翻译成程序语言书写的程序。要想进入本企业员工管理系统,前提条件你必须是该系统的用户,进入系统前必须经过用户登陆界面进行验证之后才可进入,进入系统后就可以看到系统的主界面了。

用户登录时,需要输入其用户名和密码,用户提交信息后,系统根据数据库的用户信息表来判断其输入数据的合法性,若用户名和密码都正确则进入企业员工管理主界面, 否则提示错误信息。

用户名和密码通过数据库的验证都正确时则进入企业员工管理主界面,主界面由菜单栏和工具栏组成。 菜单栏包括5 个菜单:系统管理、部门管理、员工管理、信息查询和关于系统。

(2)系统管理模块。该模块主要功能是管理用户。具体有密码修改、重新登录、添加/ 删除用户和退出系统。 用户通过密码修改功能可以从数据库用户信息表修改里面用户的密码从而重新设置自己的密码,用户通过密码修改功能选择自己的用户名,输入旧密码和新密码,根据数据库用户信息表的验证使用户成功修改自己的密码。

(3)部门管理模块。 该模块主要功能是对部门信息进行管理。可以对部门编号、部门名作和部门人数操作添加、修改和删除功能。

(4)员工管理模块。 该模块主要功能是对员工信息进行管理。可以对员工培训信息管理、员工基本信息管理、员工奖罚信息管理和工资信息管理。

(5)信息查询模块。 该模块主要功能是对部门和员工信息进行查询。可以对部门查询部门信息,对员工查询员工培训信息、查询员工基本信息、查询员工奖罚信息和查询员工工资信息。

(6)部门信息查询。用户成功进入主界面后,通过菜单栏的信息查询进入部门信息查询二级菜单,可以对部门编号、部门名称和部门人数操作添加、修改和删除功能。

(7)员工信息查询。用户成功进入主界面后,通过菜单栏的信息查询进入员工信息查询二级菜单,员工信息查询包含有员工培训信息查询、员工基本信息查询、员工奖罚信息查询和员工工资信息查询。

摘要：随着计算机的普及和计算机科学技术的飞速发展,人们开始越来越多地利用计算机解决实际问题。企业员工管理系统是企业信息管理的重要部分,面对大量的人事信息,采用人力处理既浪费时间又浪费人力和物力,并且数据的准确性低。然而通过应用管理系统能够集中对企业人事工作进行管理,这不单单使得人力资源管理人员摆脱繁重的日常工作,更为重要的是能够根据员工个人能力对其岗位进行调动,充分发挥员工自身的能力,为企业带来更大的经济利益。快捷、准确、方便、高效的管理系统是企事业单位的基本需求之一,因此,开发一个界面友好,易于操作的人力资源管理软件变得十分重要。

浅谈企业员工绩效管理 篇11

【关键词】绩效管理;绩效考核;绩效考评

随着我国改革开放的进一步发展,我国的企业都得到了一个飞速发展的机会。在全球化环境的影响下,人们已经逐渐意识到如今的发展不再是单纯的产品之间的竞争,而是人才之间的竞争。如何使人才发挥所长,是要通过我们的绩效管理来体现。建设一支高绩效团队,首先要加强对人力资源开发,通过对员工潜能的挖掘,调动员工的积极性和主动性,从而更好地为企业创造更多的剩余价值和财富。企业人力资源管理中的一个重要支点就是绩效管理。

1.企业员工绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标,而对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核决定着绩效管理过程的有效性。运用绩效考核技巧,设定绩效考核标准,严格运用科学方法对员工进行绩效考核,才能有效达到管理员工目标和人力发展战略。

2.目前企业员工绩效管理中存在的问题

2.1 绩效管理缺乏系统性

2.2 重绩效成绩,轻信息反馈

我国中小企业的管理者大多文化水平不高。他们对“人”的认识十分有限,仅在于认识一种会使用工具的人。由于生产规模的扩大,所需的企业员工大都来自不同的地区,文化层次参差不齐。出于各种各样的原因,他们会为了生存超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。

2.3 绩效考核结果应用的片面性

绩效管理的最终环节不是绩效考核,最终致使绩效管理的存在得不到应有的效果。为了不断地提高自身的理论水平与素养,培训师应主动地学习政府管理、企业管理、工商管理以及政策、法律等方面的内容,使自己的理论水平不断地提高,只有这样才有可能以高于培训对象的姿态,驾驭培训场面,引导学员实现学习目标。同时培训师的学习还应该包括向市场经济实践的学习,应积极主动地参与广泛的社会实践活动,自觉地融入到市场经济的洪流中去,如果有可能,尽量多参加一些诸如企业咨询与社区服务及项目培训中去,以获得实际的管理经验。同时,积极参加政府相关部门组织的一些诸如参观、交流及进修培训等活动,这也有利于积累和总结教学经验,不断提升教学方法与技能,还有利于他们收集更加鲜活生动、也更具说服力的案例并用之于教学。

3.企业员工绩效管理的改进措施

3.1 选择适当的绩效考核方法

市场经济逐步发展的过程,也是政府从大量经济领域逐步退出的过程,同时也是政府培育和发展社会中介机构的过程。因此政府应将大量的社会培训逐步推向市场,所以只要广大的社会中介机构符合培训条件,并获得培训资质就热情欢迎、鼓励其进入培训领域乃至类似的领域,同时政府还应该从启动资金、场地、设施等方面予以适当的扶持,并在允许的条件下尽可能加大对培训机构的动员和支持的力度。

3.2 及时进行绩效反馈、建立考核申诉制度

绩效反馈是绩效考评中的最重要的、最后的一个环节。通过绩效反馈,使员工明白自身的优势和不足之处,并明确今后的改进发向,员工可以从中知道自己在企业中的地位,可以激励他们根据现在的绩效结果不断增强自己的能力。

3.3 为了确保绩效管理得到合理的应用,我们在绩效考核时应该遵循以下原则:

3.3.1 尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。只有先做到这点,我们才会有理由相信绩效管理坚持了应有的特性

3.3.2 应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化

在公开化的情况下,员工会对自己的行为表现做出迅速的调整,以期待在下次的绩效考核中有着出色的表现。就根本性质而言,诚信来自于人们对行为的稳定预期。如果人们对自己的行为结果无法稳定地确知,他们就不会坚守诚信。所以政府也一定要注意兑现对社会中介机构的承诺,切不可造成这样一种印象:政府的钱不好拿甚至根本拿不到。政府应在严格把好培训质量关的基础上,兑现购买的承诺,使广大培训机构认识到只要自己付出了踏实、诚实而辛勤的工作,就一定能获得经济和社会声誉的回报。

3.3.3 应坚持差别原则

每个人都是一个独立存在的个体,每个人的行为表现,意识状态都有着其独特的一面。我们要使每个人发挥其最大的价值,那么我们让企业员工的绩效得以发挥。

3.4.4 考评结果一定要反馈给被考评者本人

只有做到这样,员工才能在最短的时间内知道自己的问题出在什么地方,并且加以改正。

参考文献

[1]李勤.知识经济时代企业员工绩效考核研究[J].企业论坛,2008,(2).

[2]高雪宁.我国企业员工绩效管理问题浅析[J].统计与咨询,2007,(5).

[3]卓玲,陈晶瑛.中小企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师,2004,(3).

[4]周三多,陈传明,鲁明泓.管理学——原理与方法(第四版)[M].上海:复旦大学出版社,2003.

企业离职员工的关系管理 篇12

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。