企业员工的优化管理

企业员工的优化管理（通用12篇）

企业员工的优化管理 篇1

员工是企业最大的财富, 是企业重要的战略资源, 是企业成功的根本。企业处于经济全球化时代, 以及与之相适应的不可抗拒的市场一体化的环境之中, 员工的思想观念呈现出多元多样多变趋势, 企业迫切需要从文化、知识、机制、情感等方面入手, 探索企业员工优化管理的最佳途径, 形成正向文化力、凝聚力、创造力, 从而最大限度调动员工的积极性、主动性和创造性, 为企业创造较大价值, 推动企业更好更快发展。

文化管理

21世纪是文化管理的时代, 也是文化制胜的时代。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争, 而是文化的竞争, 最先进的管理思想是用文化进行管理。企业管理的关键并不是找出控制员工的方法, 而是营造可以适应市场动态和团队合作的文化机制, 让员工认同公司的文化, 并转化为自己的工作行为。一是企业管理者要从文化的高度来管理企业, 以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。企业不能仅仅是追求盈利, 企业要能够凝聚人, 就必须有超越利润的价值观, 就需要实施文化管理。把企业的经营、管理等理念转化成文化的优秀元素, 并用其引导员工、凝聚力量。二是把员工看成是企业重要的资产, 深入了解他们的期望, 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来, 这是员工工作主动性和创造性的源泉。企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或原景, 每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份的时候, 有自己贡献的时候, 他就会感到自己所从事的工作不是临时的, 不是权宜的, 不是单一的, 而是组织目标和自己人生目标相联系的, 成就感就会油然而生。三是重视企业文化中的沟通渠道建设, 通过开展丰富多彩的企业文化活动, 营造一种浓厚的企业文化氛围。企业要注重对先进的人物和事迹的宣传报道, 以榜样为其他员工树立旗帜, 这样能使企业文化的推广变得具体而生动。要让员工尽情释放情感, 在合作中增进彼此之间的知识共享、信息交流, 在潜移默化中接受、认同、遵循企业的价值理念、行为规范等, 增强文化自觉, 构建平和心态, 从而更好地为企业的发展贡献智慧。

知识管理

当今的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济, 知识型员工也越来越成为提升企业竞争实力的关键砝码。要树立“投资是一项经营人才的业务”的理念, 因地制宜、因材施教, 加大知识型员工培养力度。一是搭建人才培养成长平台。企业从不同类型、不同层次员工的实际和需求出发, 建立各具特色的分层分类培养机制, 优化员工成长和可持续发展的环境, 促进各层次员工不断更新知识、提升能力。对青年员工采取搭梯子的方法, 让广大青年员工成长、成熟、成名。新员工要多向企业的老员工学艺, 指导新员工尽快地进入角色, 有效地开展企业生产工作。企业可以组织青年员工参加各级职业技能、科研比赛, 为员工的成长提供展示才能的舞台。对骨干员工采用压担子的方法, 让骨干员工立业建功。给骨干员工适当地压担子, 定目标, 要求他们在科研、生产、经营管理中有方法、有创意、有突出的效果;在科研有方向、有课题、出成果。对学科带头人采用创牌子的方法, 让学科带头人成名成家。二是积极搭建人才培训平台, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业要多为员工提供培训机会, 使他们在培训中更新知识、增强创新本领, 在企业中从事知识的创造、传播、共享和运用并为企业创造较大价值。三是加强学习型组织建设, 努力营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围, 为员工的自我提升创造条件, 实现普通员工向知识型员工的转变升级, 提高企业的整体素质和增强企业的整体竞争力, 实现员工与企业共同的可持续发展。四是企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 对技术、管理等不同岗位的员工实施不同层次的知识提升, 使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路, 保证其获得事业发展的成就感。

机制管理

建立健全一整套科学有效的管理机制是提高企业员工管理科学化水平的重要途径。一是构建合理的薪酬福利分配体系。企业要将薪酬管理工作作为打造核心竞争力的重要组成部分, 不断创新绩效薪酬管理模式。在收入分配和薪酬激励方面制订符合市场规律、多元化的公平公证的分配制度, 并在阳光下运行。这样可充分调动员工的积极性, 有效激发企业可持续发展, 让员工在为企业创造价值的同时也为自己创造财富, 实现自身价值。要为员工提供必要的经济保障, 承担员工从事的创造性生产经营活动所需要的经费, 让员工愿意并且长久地服务于企业。二是健全绩效管理机制。绩效管理是人力资源管理重要的组成部分, 也是组织提高效益的重要环节。要制定各部门的绩效考核指标, 实施个性化考核评价。要引导各部门和员工关注这些指标, 共同承担完成。企业要合理控制考核结果差距, 调动部门和员工的积极性, 建立健全考核情况沟通反馈制度。三是健全岗位运行机制。不同的员工因工作岗位的不同, 对其工作职责范围的掌控度和自主性要求也不同, 他们对“手中的权力”希望能有自主权, 对与其相关的工作希望能有一定的参与权或决策权。因此, 企业要建立健全良好的岗位运行机制, 对员工予以充分的授权, 从而能满足他们被企业委以重任的成就感。

四是建立能上能下、能进能出的人才流动机制。企业应积极关注新形势下的人才工作, 为适应形势任务的发展变化, 需牢固树立“提升人才承载力”的理念, 积极创设人才发挥作用的平台;牢固树立“激发人才创造力”的理念, 充分挖掘和大力开发人才的潜能;牢固树立“增强人才凝聚力”的理念, 努力营造拴心留人的环境。坚持以科学的人才观为指导, 保证其人才队伍建设方向清晰、目标明确;坚持与时俱进, 适应不断发展的实际需要, 才能最终实现企业的健康和谐可持续发展。

情感管理

企业管理中一个很重要的因素, 就是情感管理。管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。企业要将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来, 这样企业目标实现的同时, 员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾, 谋求企业与员工共同发展, 为了一个共同的目标, 促使员工自觉管理。优秀企业应重视加强情感管理, 尊重个人, 一方面可以不断改善员工的工作环境, 另一方面, 竭力促进员工的发展。同时, 高层管理者要重视与员工的对话, 强调企业与员工共同承担义务和责任。企业要坚持以人为本的管理理念, 培育员工主人翁精神和自律性, 形成挑战自我的环境。情感管理最能体现管理的亲和力, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。要鼓励员工建功立业, 宽容员工的失败, 尊重和理解员工, 不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值, 还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境, 公平、公正的制度和待遇, 良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。为他们营造一个宽松、温馨、和谐的工作环境, 更好地激发他们的工作热情, 进而增强企业发展的活力。

员工是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥员工之所长对企业、对员工都是有益的。员工又是企业的重要活性资源, 所以用人之长更表现为一种挑战, 要求企业的治理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

企业员工的优化管理 篇2

新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟

当费城的罗森布鲁斯国际公司的创始人的曾孙亨利·罗森布鲁斯1974年加入到罗森布鲁斯国际公司的时候，这是一家有82年的历史，两千万资产的小旅游公司。亨利·罗森布鲁斯在其事业的早期就意识到，要迎接由于票务管制的放松而产生的机票竞争以及公司旅游部门所带来的挑战，他需要引进顶尖的出类拔萃的人才并找到一种办法释放他们的创造性和热情。在他的第一本书《顾客第二：超凡服务的其他秘密》(The Customer Comes Second：And Othcr Seerets of Exceptional Service)中，亨利·罗森布鲁斯有力地证明了这样一种观点，即职场的不快是大多数企业问题的症结所在，在服务业尤其如此。他的结论是，恰到好处地为客户服务，是一项挑战性很高的工作。如果从事服务的人萎靡不振，服务将大打折扣。因此使员工幸福成为亨利·罗森布鲁斯个人首要的任务。

雇主如何培育(cultivate)幸福呢?首先罗森布鲁斯在雇佣员工时很在意员工的精神风貌，然后才是技术培训。他的公司从寻找心地善良、风趣、具有亲合力的雇员开始，这听起来象对幼儿园大班的要求。然而事实是，愉快的、善解人意的、具有同情心的人们使服务公司具有国际巨大的竞争优势。

罗森布鲁斯的“幸福员工”工程的第二个内容是一系列不仅公正、富有弹性而且贴近新潮的政策出台。这与企业的赢利有何关涉?其中一

个主要作用是减少了办公室的人事摩擦。人事摩擦是一切浪费之母。当人们互相制肘、相互扯皮的时候，合作便搁浅，生产力便滑落。因此，罗森布鲁斯咬牙制定措施，奖励团队精神，建立一种协商的、信任的同事关系(公司的心理学家在其中起了重要作用)。换句话说，幸福被设计到公司的组织系统中。许多企业常常处于一种混乱状态，不得不采取杀一儆百的办法。对从工作表现到产品销售情况的反馈在本质上是即时性的。每一个决策都是一个犯错误的机会。决策做得漂亮我们感到兴高采烈，糟糕的决策令我们垂头丧气。新的市场等待我们去理解，新的竞争者等待我们去面对，新的员工等待我们去培训，新的老板等待我们去令他们满意。这种压力综合症被带回家庭，被与家庭分享。其结果是弥漫在公司中的紧张和压力蔓延到更大的社会领域。罗森布鲁斯执着于员工的幸福则从根本上消除了这一综合症。

在罗森布鲁斯，反馈以若干方式得到鼓励，一些是预先知会的，一些是非常规的。大多数会议是面向员工开放并事先通知的。罗森布鲁斯鼓励来自员工的电子邮件，并亲自回复。一个名为“360度”评议过程(即评议由领导者、同僚、下属和客户主持)使得每一个人都参与进来。

信奉一幅画抵1000个字理论，画笔和白纸同明确的要求一道被定期送给员工，员工可以通过画一幅图画表达他们对公司的感受(这一新奇的政策在揭示难以言喻的问题方面一直格外有效)。名为“角色转换”的课题使领导者和员工得以定期换个位置(设身处地是相当有眼光的一着，许多有意义的点子得以产生，领导与员工之间的沟通得到加强)。

各种形式的访谈被定期举行。加盟公司和离开公司都有恳谈。

罗森布鲁斯致力于这样善待员工有什么结果吗?罗森布鲁斯资产今天增长到40亿美元。公司现在的旅行管理业务遍布全球。其利润水平超过了它的工业标准。公司每年接到3万份自发的求职信。作为雇主，罗森布鲁斯以给优秀员工高额奖金而闻名。在今天这种雇员难求的经济中这是另一个巨大优势。

分享财

瑟基欧·拉伯是瑟基欧·拉伯公司首席执行长，这是一家坐落在加州的制造和批发人造珠宝的珠宝公司。公司共有24个雇员，包括他的母亲、姐妹、妻子以及最近刚刚加盟的他出生在俄国的侄女。还是在阿根廷读书期间，拉伯便发明了一种独特的模铸回转式饰物的系统并申请了专利。然而，独特的产品并非他唯一的法宝。

当20多年前他开创自己的公司的时候，公司也给他的零售商非同寻常的承诺：任何没卖出的珠宝皆可退回给公司。更值得一提的是，所有卖出的手镯都享受终身保修；即使手镯发生了断裂，也依然免费退换。这种似乎自杀的政策能够使瑟基欧解除零售商最大的担忧：货品积压。结果它使公司确立了一种长期的与零售商和顾客之间的双赢关系。毫无疑问，瑟基欧因此拥有一批忠实的客户。

什么样的公司敢作出如此无条件保修的承诺只有对自己的产品质量极为自信的公司才敢如此。而制造高质量的产品则需要富有经验的和具有献身精神的员工。

当我访问瑟基欧公司明亮的现代化大楼的时候，其员工的干劲和

热情显而易见。我不禁想知道：他的秘密何在?我发现答案在于“开放账簿管理”。他给所有员工接近公司账本的权利，指导他们如何读资金报告，然后与他们进行利润分成。

在瑟基欧公司这个案例中，一项铁一般的保修承诺必然要求几乎无纰瑕的质量。在这方面“开放账簿管理”显了神通。瑟基欧公司的员工每年聚集起来开会评议公司的财务情况，并作出下一年的计划。在制定共同的长期目标的时候，任何建议和批评都受到欢迎。也正是这时候，所有员工收到他们从公司赢利中的分红。

开放账簿管理不仅能提高公司的利润，而且能使工作成为一种真正快乐的事，但这需要采取行动的勇气。笔者自身管理自己的投资咨询公司25年的经验也证明了这一点。我曾尽最大努力践履这一理念，因为要让自己放弃控制很难，特别是当你是一家公司的创始人和决策者的时候。瑟基欧公司过去也是一家家庭企业，但今天，部分地由于他的开明的员工政策，该公司每年将10万件工艺手镯通过商店和展厅销往美国、加拿大、日本、澳大利亚和欧洲。

计算机与家庭文化

费城的芬莱与芬莱公司创立于1886年，是美国最古老的联合管理公司。该公司的规模实在太小以至于几乎不能维持一个专职的秘书。他的客户是你大概从没听说过的组织象美国毛刷制造协会、焊接制造联合会、飞行器材配备和制造联合会以及国家铝业配送联合会。但这些联合会对他的成员的意义非同一般。这项工作压力不小。如果诸多琐事中有一件出了差错，没有人会受到批评。如果一切运作良好，则

也显不出你的成绩来。这就是这一工作的特点。

种种迹象表明，芬莱与芬莱公司在这些水域航行得蛮好。在类似的200家全国范围的公司中，该公司名列前茅。他与他的普通客户都有着四分之一世纪长的老关系。该公司创始人的曾孙，该公司现在的首席执行长G．A．泰勒·芬莱1998年买下他第二个堂弟所持有的股份，泰勒·芬莱现在是该公司百分之百的拥有者。买断所有股份可以使公司的管理层将工作重心放在对公司的技术与人的再投资上。为此，他们最近更新换代了他们的计算机系统，重新振兴他们已经很强的以家庭价值为特征的企业文化。

如同罗森布鲁斯一样，这种企业文化是从工作场所开始的。芬莱与芬莱公司的员工每天有一顿公司提供的免费午餐，这样便于员工社交和分享彼此的理念。午餐的餐厅家具和布置是简单朴实的，但墙上却挂满了员工参加公司资助的各式各样活动的愉悦的照片。这些活动包括节假日的聚会和夏日野炊。管理者定期将生日贺卡和表扬信送到员工的家中。须知表扬信和贺卡给员工带来的快乐要远远大于纯粹寄去工资单和信用卡。

公司还设有奖赏制度，通过全体员工投票选出在贡献、领导和能力方面的最佳员工。公司还表彰员工的配偶和孩子。因为他的员工许多时间无法和家人在一起，公司定期举办聚会和各种活动意在给员工全家团聚的机会。另一点创新的政策是，为了补偿员工没有更多时间与家人和朋友相处的遗憾，雇员每旅行两天，芬莱与芬莱公司便给予一天的假期。

由于忙于工作，员工无暇参与社区的活动。芬莱与芬莱公司的解决办法是：每月定期在工作时间派员工去从事衣物捐献、献血、感恩节食物捐献、儿童书籍收集、地区慈善和乳癌福利抽彩等。鼓励正在旅行的员工将旅馆的免费香皂和香波捐献给红十字紧急救济箱。这些活动明显地有益于共同体，员工和公司也受益颇多。在这个过程中，员工得以从紧张的工作中摆脱出来，学会了新的技能，建立了新的关系。

企业员工培训课程优化探讨 篇3

关键词：企业培训课程效果

面对经济全球一体化日趋激烈的竞争和挑战，企业必须从单纯的“生产型组织”发展和提升为“学习型组织”，才能形成参与国际经济合作和竞争的新优势。作为一个国有大型企业，胜利油田近年来，围绕油田发展战略和中心工作，不断加大员工培训工作力度，平均每年轮训班组长3000人以上。笔者通过参加对基层班组长培训、参与不同层面、不同部门、不同形式的职工培训，掌握了丰富的培训经验。下面结合培训教学中的体会，谈一点自己的见解。

一门培训课程，要想取得良好的培训效果，必须从需求分析、课程设计、教学模式、培训反馈、课程改进等方面加以关注，既关注培训教学的全过程。以下分阶段谈谈关键点。

一、课前准备

1、掌握培训学员学习特点，指导课程设计

企业员工的培训，应本着“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则进行，这一培训具有自己的特点：面向的对象都是成年人。他们的学习特点是：

（1）目的性很强，注重学以致用。学员参加培训不仅仅是为了学知识和技能，更为重要的是以解决当前面临的问题为核心，追求学习的直接有效性和实用性。

（2）拥有丰富的工作经验。他们学习往往是凭借自己已有知识经验和技能来理解新的知识技能，提高对问题的分析和解决能力。

（3）年龄原因，学习中，很难做到长时间静坐听课，只有将眼、耳、口、手、脑等各个器官调动起来，才能使其注意力保持高度集中。

只有掌握了培训对象的学习特点，在教学内容的取舍、教学方法的实施、教学重点的突破、教学语言的使用等课程设计方面，才能把握正确的方向，实现预期的目标。

2、了解培训需求，提高培训的针对性

培训课程设计前，应寻找机会与受训的学员进行沟通。通过面谈、问卷调查、电话交流等途径，听一听他们关于培训的见解和建议，了解一下受训学员的需求。既让学员感受到了特有的尊重，又充分了解到学员的个性化需求，不仅在课程内容上得以调整、完善，又能以热情、谦逊的姿态获得员的认可，有利于培训教学的顺利开展，有利于培训过程中的体验互动。要充分认识提前沟通的重要性，它关系到课程是否具有亲和力和针对性，将直接影响着培训的效果。

3、确立清晰、单纯的、有针对性的课程主题，切忌空泛

企业职工生产工作紧张，无论是集中轮训还是“送教上门”，培训都讲求一个简短、精炼。课程主题越单纯、越清晰，越便于培训准备与逻辑组织，内容说理也更容易深入。便于培训教师根据企业的实际、发展趋势和学员的培训需求，讲明培训目的，充分挖掘和利用教材、媒体等资源，精心选择有价值、有说服力的培训内容，唤起学员对已有知识技能的回忆，从而加深对新知识新技能的理解和掌握，比如，“基层队长与下属的管理沟通”就比“管理沟通”的主题更单纯、更清晰。

二、课间组织

1、设计一出精彩的开场白，先声夺人

培训教师的课前开场是个人学识、风度、自信心的综合体现，是个非常重要的环节。好的开场白就像一本书的精彩前言，首先吸引了读者。开场白可以采用多种形式。或者直接引用权威、名人或学员十分熟悉的人物的话语，为展开自己的培训主题做必要的铺垫和烘托；或抓住培训内容中最吸引人的部分先进行提示或暗示，在学员心中设下疑团，激发学员的好奇心；或以幽默、诙谐的语言讲故事导入，使学员在精神愉悦、轻松愉快之中进入受训者的角色；或以游戏互动开场。一开始就把课堂气氛活跃起来了，吸引学员的注意力。

2、营造和谐宽松的气氛，调动学习热情

开课之初，培训教师就应设法创设和谐宽松的课堂气氛。树立与培训学员平等的观念，以朋友的平等身份参与培训课教学活动，做“平等中的首席”。授课中，允许学员充分发表意见，善于接受学员的合理建议；灵活选用讲授、提问、分组讨论、实践操作、角色扮演、游戏等多种授课方式，让学员的思维活跃起来，充分调动学员听课的积极性；围绕培训目的认真考究课堂用语，精心锤炼讲课技巧，使教学语言抑扬顿挫、生动形象，充满情感色彩，使学生的大脑皮层始终处于兴奋状态，会产生非常好的学习效果。

3、适时调整课程内容，提高教学的应变能力

对培训教师而言，一项更为重要的素质是教学的应变能力。设计几套备用方案，应对培训现场可能出现的各类问题，就能使自己的培训教学更加游刃有余。假如你的课程没有预备多余的游戏，当某个游戏50%的学员曾经做过又不能及时更换的话，那么这个游戏体验必将以失败告终；同样，当培训过程中出现了某个意外，而你的培训内容没有多余的准备的话，那么培训注定被这个意外搅黄，而你却无能为力。假如课前做好更多的互动准备，多于课程需要的游戏和体验项目；更多的内容准备，比如超过课程正常需要20%的内容。只有这样，方能以不变应万变，确保课程效果。

4、采用互动交流的授课模式，激发参与感

参训学员是具有主观能动性的学习主体，对新知识和技能的学习有自己独立的见解和看法，喜欢参与，不喜欢被动式教育。因此培训课堂上，培训教师应树立以员工为本的理念，积极采用互动、双向交流的授课模式，激发学员参与课堂的积极性和热情。

采用互动交流授课模式，应注意这样几点：

（1）课前应做好精心准备和策划。学员大多是带着期望值来到培训课堂上听课的，培训教师的讲授能否满足其期望值直接影响到课堂互动的情况。

（2）善于运用生动形象幽默的语言、丰富的面部表情和肢体语言，感染员工，激发员工参与培训课堂活动的愿望和意识。

（3）创设问题情境，巧妙的置疑设难，引导员工溯本求源，探索知识的应用价值，激发其兴趣和好奇心。

（4）合理运用“明知故问”、“引导学员主动发问”、“让学员分组讨论”和“策略性停顿”等各种手段吸引学员积极主动地参与到课堂中来。

5、精心设计结束语，实现首尾呼应

结束语是课程的有机组成部分。培训教师应在安排“结束语”上倾注心血，最好能做到如苏东坡所说的“言有尽而意无穷”。切记要避免诸如：“我希望……”或者“还有许多来不及讲了”等等类似的结束语，不能草草收场、匆忙结束，留下一种虎头蛇尾的印象。

三、课后改进

1、及时搜集培训反馈，了解学习效果

课程效果的认定，要看企业与学员的反映。培训反馈包括学员对课程的反应、学员的知识掌握程度、学员知识的迁移效果几个方面。只有以上几个方面都得到了受训单位及学员的良好评价，这样的课程才称得上是优秀的课程。

2、跟进企业需求，不断完善培训内容

企业培训课程必须紧紧围绕企业的需求而设计。因此，培训教师应该从各种渠道了解企业，时刻把握企业发展的脉搏，了解领导对培训工作的要求，了解学员目前的心态，知识与能力的水平，不断完善，不断增加新的内容、案例、素材等，这样培训内容才会长讲长新，贴近实际。才能把课程打造成一门真正受企业欢迎，具备旺盛生命力的课程。

参考文献：

[1]彭明芳．浅论企业内训师上好培训课的基本策略．商场现代化，2008，（8）．□

对企业员工绩效考核优化的思考 篇4

一、现行绩效考核体系存在的问题

通过调查某供电公司, 各单位对管理机关“目标任务制”、一线员工“工作积分制”绩效考核结果与薪酬挂钩、应用全员绩效管理系统支撑全员绩效管理工作开展等做法大多表示了认同。但随着某供电公司推进“两个转变”, 特别是“三集五大”体系改革的深入实施, 公司现行的绩效考核体系也逐渐暴露出一些问题。

1.岗位绩效指标库有待进一步完善

绩效指标库的建立, 实现了对组织绩效的科学评价, 组织目标需要层层分解到各个岗位, 但对应的岗位指标库还没有有效建立, 使得考核缺乏针对性。管理员工考核内容和评价标准不够具体, 部分单位未认真按公司规定, 对工作任务进行量化, 主观因素偏多;一线员工考核积分标准粗细不一, 难以准确衡量员工工作绩效。由此带来的考核差距偏小, 加上部分单位考核周期过长, 弱化了考核的激励约束作用;与班组成员不同的是, 班组长承担着重要的班组管理职责, 同时还参与班组一定的现场工作, 具有一定的工作积分。因此, 对班组长的考核应与班员有所区别, 在受访的中层干部、绩效专职和一线员工中, 认为应采用工作积分制方式对班组长进行考核的人占比不到20%, 这表明了对班组长的考核不能单纯地进行积分制考核, 而应该结合实际, 采用类似于目标任务制的从班组管理、工作业绩、综合评价等方面进行综合考核。

2.全员绩效管理系统推广应用需要进一步加快

当前, 全员绩效管理系统一线员工考核模块在各单位运检类班组得到全面应用, 为员工考核提供了依据, 但系统的全面推广应用还需要进一步加快。同时, 在运检、营销和调度类班组对系统的应用还停留在工作积分录入和月度考核等浅层次应用上, 对一线员工的沟通反馈等深层次应用还未全面开展。

3.绩效考核未能充分发挥对员工的激励约束作用

当前某供电公司的薪酬分配是以岗级为核心的, 员工绩效优劣与薪酬分配的挂钩力度还不够, 不能充分发挥绩效考核对员工的激励约束作用。

一是与一线员工绩效挂钩的绩效奖金比例偏低。各单位班组员工绩效考核及绩效奖金兑现按照每月的周期进行, 大部分班组绩效奖金与绩效挂钩比例偏低, 缺乏激励效用。调研数据显示, 员工奖金的50%以上比例与绩效挂钩的班组占比仅为1/3左右, 其他班组挂钩比例均在50%以下。不利于在员工中形成“比、学、赶、帮、超”的氛围, 不利于员工积极进取和求实创新。

二是同类人员之间的绩效奖金差距不明显。一线员工实行“工作积分制”量化考核, 工作积分的多少将直接关系到绩效考核结果的优劣。目前, 在同一班组中, 班组成员的工作积分虽然相差悬殊, 但其绩效奖金却相差不大。调研数据显示, 部分生产一线班组成员在工作积分相差50%的情况下, 月度绩效奖金差距仅为10%, 造成“多干少干一个样”、“大锅饭”等现象仍占有相当市场。

三是绩效考核结果的应用方式比较单一。绩效考核作为有效管理工作, 是过程而不是目的, 关键在于考核结果的应用。目前, 各单位绩效考核结果的应用主要用于评优、升薪等方面, 应用方式比较单一, 难以充分调动员工积极性。

4.对绩效考核的重要性及其理念认识不足

各单位虽然已按公司规定制定了绩效管理制度, 但执行中没有全面落实到位。部分单位制定的绩效管理细则比较粗放, 可操作性不强;制度宣贯力度不够, 部分员工对绩效考核认识不足;绩效沟通辅导没有形成常态机制。

一是员工对绩效考核认识不足。绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足, 改善和提高员工的工作绩效, 开发员工的潜力, 实现员工职业生涯的发展。长期以来, 公司员工习惯了国有企业的稳定工作环境, 在工作中形成了一种“你好我好大家好”的潜意识, 抱着“不求有功, 但求无过”的工作态度, 不愿意主动改进和提升工作绩效。他们单纯地认为绩效考核是为了挑员工的毛病, 是“秋后算账”, 会造成考核者与被考核者之间出现对立或冲突, 必定会得罪人, 是一件吃力不讨好的事情, 从而对绩效考核表现出反感甚至抵触的态度, 不去主动关心并参与其中, 使得绩效考核工作容易流于形式, 不能对员工绩效做出客观评价。

二是绩效经理人存在“老好人”思想。绩效经理人对员工的绩效评价发挥着关键作用, 能否公正、客观地对员工进行绩效评价, 将直接影响到员工的绩效考核结果。由于多年来形成的“老好人”思想, 绩效经理人碍于面子和人际关系的影响, 对员工绩效往往进行主观评价, 评价结果也拉不开差距, 甚至采用轮流坐庄的形式进行考核评价。无疑会造成员工“干与不干一个样”, 消极怠工或“出工不出力”, 无法体现绩效考核的激励和约束作用。

三是缺乏对绩效考核结果的科学分析与反馈。绩效考核的目的不是奖惩, 而是改善与提升。当前, 部分单位绩效考核往往只注重考核形式和过程, 而忽视了对考核结果的分析与反馈, 将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。考核完成之后, 公布一下考核结果, 兑现一下绩效工资了事。上下级之间没有交流与沟通, 导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿, 差的也不知道为什么差。部分绩效经理人平时对考核结果的反馈不及时, 在年底考核时, 拿不出充足的考核依据, 只能凭主观印象进行评价, 无法让被考核者信服, 更谈不上考核结果的公平、公正。

二、对企业员工绩效考核工作优化的思考

针对调研中反映较为集中的问题, 结合公司绩效考核的实际情况, 着力从转变思想认识、完善配套体系、加强绩效系统应用和畅通解决渠道等四个方面提出公司绩效考核工作的优化方向。

1.转变思想认识, 培育绩效文化

当前, 由于普遍存在“老好人”思想以及来自部门 (班组) 员工方面压力等因素, 绩效奖金的发放未能和考核结果完全挂钩, 导致绩效薪酬内部差距未能拉开, 造成“干与不干一个样”、“出工不出力”的现象时有发生。

因此, 需要消除员工思想观念的障碍, 转变思想认识, 使员工从思想上接受认同绩效考核。一是加强绩效理念宣贯。帮助员工对绩效考核树立清晰明了的认识, 让员工从思想上认识到, 绩效考核是现代企业加强管理, 优化人力资源配置, 由粗放式发展向集约化发展过渡, 由重视投入转变为重视产出, 由过程控制转变为过程与结果并重的必由之路。通过绩效考核的实施, 使优秀人才脱颖而出, 促使其他员工持续改进绩效, 实现自我良性发展, 从而解除员工的顾虑和担忧。二是加强绩效经理人培训。不断提高各级绩效经理人的业务素养, 使其认识到绩效管理是一个全过程管理, 强化对绩效管理制度的执行力度, 促进公司全员绩效管理工作的完全落地。加强全员绩效管理文化的培育, 将全员绩效管理文化作为企业文化的重要组成部分, 使各级各类人员在绩效管理实施过程中变“被打接受”为“主动执行”, 形成全体员工的共识, 促进绩效文化在各单位落地生根。三是加强考核结果的分析与反馈。帮助员工找出考核结果好坏的原因, 激发员工重新崛起的希望, 让员工树立搞好工作的信心, 帮助他们与企业一起成长和进步。建立良好的绩效反馈机制, 有效掌握员工实现目标的进展情况, 通过与员工的交谈与沟通, 及时肯定成绩, 让员工拥有一种满足感, 达到一种激励作用, 以使其更加努力地工作。

2.完善配套体系, 强化激励约束

当前, 员工的薪酬待遇与岗级直接挂钩, 员工薪酬水平主要依赖于职务的提升, 未能以价值贡献作为激励标准, 绩效因素所起的作用微乎其微。岗级之间差距不大, 平均主义倾向严重, 激励作用有限。可考虑从以下三方面完善配套体系, 强化绩效考核的激励约束作用。

一是优化薪酬分配体系, 实现薪酬分配与绩效考核结果充分挂钩。将个人考核与部门考核结合起来, 部门总薪酬额度与部门绩效挂钩, 部门内部员工的绩效薪金与个人绩效挂钩。将薪酬待遇与岗级挂钩转变为综合考虑岗级、绩效, 以绩效为主的模式, 适当拉大收入差距, 体现能者多得, 多劳多得, 有效激励员工改进绩效。

二是加大绩效考核结果的全方位应用。绩效考核的最终目的是为了改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意度和未来成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。加强绩效考核结果与薪酬调整、奖金发放、职务升降、教育培训、职称鉴定和人才选拔等的挂钩力度, 使其直接体现出员工的绩效差异。

三是组织制定管理机关和一线员工典型岗位绩效指标体现, 增强考核的规范性、针对性和可操作性。根据“三集五大”体系建设标准岗位设置和岗位序列, 梳理典型岗位, 从重点工作任务、管理创新、团队协作等方面, 建立管理机关典型岗位关键业绩指标和评价标准, 并以此指导和规范各单位健全管理机关关键业绩考核指标体系。结合业务流程、岗位职责、工作标准, 从工作数量、质量、技能、安全、态度等方面, 研究建立一线员工典型岗位工作积分指标体系和积分标准, 着重建立班组长的关键业绩指标体系和评价标准, 规范和指导各级单位健全一线员工绩效指标体系, 全面落实工作积分制量化考核。结合“五位一体”新机制建设, 将体现工作流程的绩效指标纳入岗位考核内容, 在加强结果性指标考核的同时, 也强化过程性指标考核, 以责任清晰的考核内容促进岗位责任的落实和岗位绩效的提升。

3.完善系统功能, 加快推广应用

绩效管理是一个过程, 加强绩效过程管控, 固化绩效管理体系业务, 提高流程运转效率, 全员绩效管理系统的应用是重要支撑。随着系统各项功能应用的深入开展, 系统存在的各类缺陷和问题也会相继呈现出来, 如部分操作界面不够友好的问题、查询统计与监控功能使用不够方便的问题等, 将在系统功能的不断完善过程中予以有效解决, 促进系统加快推广应用。在目前对运检、营销和调度类班组全面应用一线员工考核模块的基础上, 有计划、分步骤地对其他类别班组进行推广应用, 及时发现存在的问题, 及时予以解决, 积极引导各单位实现绩效系统应用的常态化。

下一步, 将对基层单位和管理机关人员加快推广应用单位业绩考核和管理机关考核模块, 实现全员绩效管理系统各功能模块应用全覆盖, 不断深化全员绩效管理工作的开展。

4.畅通解决渠道, 跟踪个性问题

针对一线员工对绩效考核结果强制分布反响强烈的问题。应加强绩效考核工作指导, 指导基层单位在对员工开展年度绩效考核时要注重考核方式, 不能简单地将考核结果强制分布比例应用在每个班组, 应该结合对工区、班组的考核情况, 在全公司强制分布比例满足要求的前提下, 适当调整工区、班组的分布比例, 向优秀工区或班组进行倾斜, 体现出组织绩效的优劣。

三、结束语

通过对公司绩效考核工作调研分析, 较为深入了解了“三集五大”完善提升以来公司在绩效考核实施、绩效考核结果应用以及绩效考核管理系统应用三大方面的基本情况, 将公司现行的绩效考核体系中存在的主要问题归类于绩效文化培育、激励约束配套体系优化、绩效系统应用完善和持续跟踪个性问题等四个方面。对存在的问题提出针对性的优化建议, 关注优化后的绩效考核体系在实际执行中还存在哪些差距和不足、还有哪些不适应之处, 进一步采取优化措施, 同时积极推进绩效管理, 直至形成一个与公司发展战略目标相适应的绩效管理体系, 以高绩效促进公司健康、快速、持续地发展。

参考文献

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[2]张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略[J].科学管理研究, 2009, 27 (5) :62-67.

餐饮企业员工管理的调查 篇5

调查目的：

中国的餐饮业发展非常迅速,市场潜力巨大,前景非常广阔.但从另一方面来看.餐饮需求复杂多变,消费口味和消费心理随着社会环境的变化而变化.餐饮业必须根据自身条件和环境条件的要求,看清餐饮市场的发展趋势,选择适当的管理办法,才能在激烈的市场竞争中获得成功.调查时间：2011年9月6日――2011年10月15日

调查地点：西安长宁宫休闲山庄

调查对象：西安长宁宫休闲山庄

调查内容：企业员工管理

调查方式：走访调查

一、调查对象的基本情况：

常宁宫休闲山庄是一家集餐饮、住宿、娱乐休闲为一体的大型度假山庄，因其前身为蒋介石西北行宫，神秘的历史背景决定了她拥有着浓厚的文化底蕴，与一般度假山庄所不同之处在于其不仅是一家经营场所，更是一处历史古迹。在企业定位上，她以蒋介石及夫人宋美龄钟爱的淮扬菜系餐饮为主打，兼顾了极具民国时期风情的特色别墅客房住宿，并通过附加现代的、潮流的娱乐项目从而形成了独具风格的吃、住、玩一条龙式的消费模式。

二、调查内容及分析

由于笔者在公司任职近五年，从事过客房部经理、现场管理、及接待工作，从工作的本质出发，总结问题，发现不足，目前存在以下四个方面的问题：

1、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

2、服务的专业化、规范化程度还没有达到的要求

很多酒店的餐饮管理者说，现代餐饮业的竞争，关键不在于菜炒的好不好，而在于综合服务搞的好不好。综合服务的直接提供者是服务员，所以服务员的素质高低、文化水平、仪态举止直接决定着顾客对餐饮经营管理企业的印象。菜品质量再好，服务员破坏了顾客就餐的心情，一样无法将饭店的综合服务搞好！因此，餐饮管理行业的经营管理需要有一批高素质的服务员队伍，可是目前的现实都不是这样。

3、在业务培训和人才培养方面做了大量工作，但专业化的服务团队的还没有形成现代意义上的服务员很大程度上是酒店的营销员，服务员与营销员的双重身份，使得她们只有初中学历的文化素质受到考验。再加上她们大多数来自农村，农村的中小学教育又很难给予她们很好的文化素养。因此，当今的服务员队伍只经过简单的培训就上岗服务的模式是难以满足餐饮经营管理企业的高质量服务的要求的。同时，我们也必须指出服务团队人员学历参差不齐，对服务的团队化、专业化理念还没有完全形成，意识不高，专业化的服务团队还需要不断磨合培养。

4、核心员工管理存在问题及分析

一般说来，对核心员工的确定，可以采用“因素评分法”,该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。下面，我们就用此方法来确定常宁宫休闲山庄的核心员工范围。具体如下：

4.1 岗位人员构成常宁宫休闲山庄的岗位构成包括一线经营岗位员工和后勤保障岗位员工。细化分为餐饮部服务人员，餐饮部操作人员，客房部服务人员，商品娱乐部服务人员，销售人员，行政管理人员，全面质量监管人员，人事管理人员，财务管理人员，设备维护人员，环境维护人员等。一线经营各类岗位可按照配备人员的素质水平高低、技术能力大小分为班组长、代班及员工三级；后勤保障各类岗位可按照具体履行的岗位职责分为科室管理人员、后勤保障人员两类。

4.2 岗位角色

在这样一个分工协作的大型企业里，每岗每位都扮演着一定的角色，有着不可或缺的重要性。没有一线经营活动，后勤保障工作便不具任何意义；但若离开了强有力的后勤保障，企业的经营工作就时刻会有陷入危机的可能。俗话说，岗位不分贵贱，贡献没有大小。但考虑到常宁宫休闲山庄是一家经营性企业，盈利是其一切活动的出发点和归宿。那么，就不难看出哪些岗位直接参与着企业的经营，为其盈利做着直接贡献了。

4.3 岗位因素

我们不妨可以尝试按照一线经营上各类岗位对我企业的影响程度、职责大小、工作难度和对任职人的资格要求等方面因素，赋予每个评价因素在某种层次

上的不同的分值。

4.4 岗位总结

汇总每种岗位每类层次的具体分值，便可大范围内锁定核心员工群体。通过对实际情况的摸底调查，套入现从事在具体岗位上的具体人员，对照标准依次排序，常宁宫休闲山庄的核心员工对象就会一目了然。

结合企业核心员工应该具有的四个特征，我们不难总结：拥有较一般员工高的综合素质的、自身掌握着一定水平的技术能力并有着在本行业创造和发展先进技术的可能性的、能够在一定程度上贯彻并推动企业管理工作的、对拉开我企业在同行业中各项经济指标、品牌建设和市场影响力等有突出贡献的一线岗位班组长，就可以被确定为常宁宫休闲山庄的核心员工群体。

当然，要把核心员工从这个群体中抽离出来，具体的确定还应参考每岗位现任人员的现实情况，并且根据企业实际确定出核心员工的比例,最终才能得到企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的,它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

（三）今后的对策与建议

1、激励性措施

1.1对员工价值给予合理和富有弹性的全新定位。

企业的核心员工已不单是为生存而工作、为金钱而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,比起简单的雇佣与被雇佣关系，他们更希望能够与企业达成某种程度的合作关系。作为现代人力资源管理者，我们应该深刻认识到这一点。企业与员工最好的关系莫过于此，它实质上是一种“双赢”的局面。一个管理者只有真正认识到人才的重要性,在各项管理工作中坚持实施“以人为本”的管理方式,才能提供有助于员工实现自我价值和组织目标的环境,才能真正吸引和留住企业的核心员工。

1.2提供多种晋升和培训的机会,创造员工成长和发展的空间。

企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的良好氛围。另一方面,企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展,愿意尊重员工的兴趣、特长，在此基础

上结合企业实际的需要制订相应的培训计划,让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途,这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

1.3建立科学的绩效评估体系,提供有激励性的薪酬水平。

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可。因此,需要建立一套完整的员工绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统应该将工作业绩作为主要考核指标,企业还要让员工及时了解自己的业绩情况,从而最大化地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立双向沟通机制,它是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要的因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬。但传统上的薪资制度只能消除员工的不满,却不能达到激励员工的目的,企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。可以总结为：

1.3.1薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性,应在企业和市场不断的发展过程中,进行相应的维护调整。

1.3.2薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估结果结合起来,让员工明确自己的努力方向,调整员工的行为习惯和工作目标。

1.3.3薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应付知识经济时代的挑战。

1.4培育独特的企业文化,营造和谐的团体氛围。

企业文化建设是现代企业的灵魂,它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：

1.4.1要培养核心员工的归属感，也就是我们常说的主人翁意识

为此,企业要与员工建立有效的沟通渠道,让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。这样,员工才感到自己是企业的主人,而不仅仅是依令行事的雇员,从而使员工认同企业的核心价值和经营理念,产生对企业的认同感和归属感,激发出员工更大的工作热情。

1.4.2要使核心员工工作起来具有成就感

企业既然要重用核心员工,就应授予其一定的权力,赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子,越是能调动员工的工作积极性,越是能激发员工的责任

感。同时,企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定,让员工从自己的工作中得到满足感。

2吸引和留住核心员工的约束性机制

俗话说“没有规矩,不成方圆”,除了有效的激励外,科学合理的约束机制,也是留住核心人才必不可少的管理内容之一。

2.1监督约束

企业通过监督获得关于员工正在做什么和他应该做什么的信息,来限制员工做有损企业利益的行动。所有新入职人员，在常宁宫休闲山庄人事部接受的第一课培训内容就是对«常宁宫休闲山庄员工手册»的学习，目的就是要从制度上对员工的行为进行规范和约束；再结合全面质量管理办公室对员工的岗中行为的日常考核，就很好的约束作用。

2.2合同约束

所有资本与劳动间的雇佣关系应通过合同来明确和规范双方的权利、义务。合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都起到重大作用。这就要求在签订合同时尽量详实、客观,形成“激励性合同”,最大可能减少因契约的不完善而导致的人力资源无谓的耗费。

2.3声誉约束

声誉约束是隐性的，但也是具有一定影响力的。员工作为有名誉追求和未来预期的人,不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称,还会考虑即期努力绩效对下一期乃至更遥远未来的影响。恶劣的职业声誉会导致经营者人力资本提前结束职业生涯；良好的职业声誉则增加了其在市场上讨价还价的能力。这对核心员工的行为自然有着约束作用。餐饮行业因其特有的性质决定了它强大、通畅的企业间沟通能力，因此，声誉制约要素在餐饮行业始终占有着属于它的一席之地。

2.4市场约束

一般来说,人力资本的行为方向和努力程度主要受到劳动力市场的约束。一个发达的劳动力市场,众多的经营者人力资本和生产者人力资本在市场上彼此竞争,他们将自己的成就视为自己的重要需求,在风险的追逐和成果的欢悦中,实现自己的愿望和理想。为此,企业应该采取措施,形成双向选择、公平竞争的人力资

本市场供求机制,变任命为市场遴选,保证员工在市场竞争中优胜劣汰,从而对在职职员产生强大压力,促使其钻研业务,提高素质,发挥才干。

结论

综上所述，核心员工无论对企业的现行经营还是未来发展都有着至关重要的作用。身为企业的人力资源管理执行者，对此项工作我们要有充分的认识和全面的处理能力，做好人力资源管理工作，为企业的发展提供人才保障。

企业员工的优化管理 篇6

[关键词]油气采输业；员工；绩效考核；优化

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1 油气采输企业员工绩效考核存在的问题分析

11 缺少岗位分析导致绩效考核指标的设立不够科学

科学的岗位分析对于员工的绩效考核具有指导作用，缺少岗位分析则会导致岗位职责模糊，从而导致绩效考核指标不清晰、不可量化、操作性差、脱离实际等问题。比如，对于一些只有主观性文字要求而缺乏客观标准、无法量化的工作，如工作态度、协作精神、人际关系、责任心等是无法考核的；又如某些连续性工作或者产生的成果不明显的工作，也在考核上存在难度。此外，一些企业在进行员工绩效考核时只是简单的设计一个表格让员工填写，某些看似相同实则在工作量和工作难度上都有着巨大差别的任务，很难通过考核指标体现出来，考核指标无法准确地反映岗位绩效，表明考核指标的制定缺乏代表性和科学性。最终的考核结果也难以令员工信服。

12 上下级之间缺乏有效的绩效沟通渠道

绩效考核要建立畅通的沟通渠道才能帮助管理层及时发现员工管理过程存在问题，实现通过对员工进行绩效评价，改进不足、提高绩效的目的。然而，目前企业在绩效考核工作基本都是“单方行动”，主要体现是管理层的意志，在制定绩效考评的相关规定和政策时没有与员工开展有效的沟通和交流，在考评之前也缺乏必要的说明，员工便不了解考核过程，其参与热情和参与度就会大打折扣，对于考核结果只能默认接受，并不会真正从心理上认可，甚至还会产生抵触情绪，这样不仅降低本次绩效考评的实际效果，也会影响到今后绩效考评工作的开展。

13 考核激励机制对一线员工的作用不明显

直接从事油气采输的一线员工，工作环境艰苦，工作技术性强，内容单一、枯燥，特别是其成长通道比较单一。目前，企业在员工提拔、晋升方面大都采取论资排辈的规则，一些资历较浅的员工很难有晋升的机会，绩效考核结果也少有与职位晋升挂钩的，对于一些在一线干的比较出色的优秀员工，鲜有明确的激励措施，这些都导致了员工对工作的积极性不高，出现了所谓的企业“大锅饭现象”，单位福利的平均分配也不能体现每个人不同的劳动价值，更谈不上起到激励的作用。除了工资和福利，考核激励机制还表现在员工培训上，然而企业的培训基本都是针对中高层管理人员，对于基层员工的培训屈指可数，且大多是实际操作训练。

2 关于油气采输企业员工绩效考核优化设计的探讨

21 明确岗位职责，使绩效考核更好地反映岗位绩效

企业在制定绩效考核指标时要本着科学化、系统化、合理化工作原则。首先应做好岗位分析，明确岗位职责，通过对岗位进行规范设置，有效划分员工岗位职责，建立严谨的岗位说明书，并根据员工年度工作安排和目标，结合各个岗位的性质和职责，初步确定该岗位绩效考核的评价要点，从而真正实现绩效考核差别化；然后，结合企业的发展战略和员工的实际需求进行设计，坚持以企业的战略导向为指导，将企业的战略目标与员工个人发展目标层层分解，让企业发展与员工个人成长紧密结合起来，保证员工努力的方向符合企业发展的方向。最后，考核指标应具有一定的客观性，且尽量可细化和可量化，使之具有很强的操作性，能够通过企业经营数据计算出来，保证指标目标是可实现的，切忌设置的遥不可及，让员工因看不到希望而失去信心，目标的设定还是以切合实际为主兼具一定的难度；最后，保证各指标是统一且相互关联的，且具有一定的时效性，即要与企业发展的战略目标和部门岗位建立紧密的联系，同时以时间为基础，要求在指定的期限内实现。

22 建立通畅的绩效考核沟通渠道

在员工绩效考核工作中要特别重视员工对于绩效评价的反馈和与之进行的有效沟通，因为考评过程中的很多问题都是由于沟通不畅所致，建立通畅的沟通渠道不仅可以使管理层与基层能够形成比较统一的意见，还会使管理层能够及时认识到当前绩效考核工作的优点和不足，从而共同制订绩效改进计划，同时也能以此作为员工发展的依据。为此，企业的管理层人员要与一线员工自始至终地保持良好的沟通，沟通的形式可以是面谈，可以是正式的也可以是非正式的，而企业管理人员应多鼓励，考核者与被考核者进行多次非正式交流。在编制绩效考核体系过程中，要主动了解并听取他们的看法和意见，根据一线员工的情况对考评体系做出适当的调整；在考核工作结束后也要及时了解员工对绩效考核的看法和意[JP3]见，鼓励其为改进绩效考核工作提供更多好的想法。最后将本次绩效考核结果作为下一次绩效管理工作的基础，为其提供经验总结和指导，促进企业人力资源管理水平不断提升。

23 正确运用考核结果，加大对一线员工的绩效激励力度

面对一线员工艰苦的工作环境和条件与相对较少的薪酬、福利待遇，企业应该进一步加大绩效考核的激励力度来提高一线员工工作的积极性。为此，企业应实行多种举措将绩效考核的考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。

第一，使考评的结果与薪酬、福利挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用，让员工感受到自己的工作业绩与薪酬的直接关系，对于在工作上有突出表现的一线员工还应设立专项激励措施，来进一步提高个人绩效；

第二，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，以绩效考核结果作为职工是否具备胜任本职工作的能力和水平的依据，并根据实际工作情况做出相应的换岗等调配决定，并保证落实；

第三，将绩效考核结果与员工的职业培训挂钩，根据整体绩效考核结果分析员工的管理状况，根据员工自身特点，为其制订合理的培训计划，为员工未来更长远的规划和发展打下基础。

3 结 论

综上所述，目前油气采输业企业在员工绩效考核上主要存在缺少岗位分析导致绩效考核指标的设立不够科学、上下级之间缺乏有效的绩效沟通渠道以及考核激励机制对一线员工的作用不明显等问题。基于此，笔者针对油气采输业企业的具体情况提出在对员工绩效考核进行改进和优化时可以从明清岗位职责、建立通畅的績效考核沟通渠道以及正确运用考核结果，加大对一线员工的绩效激励力度等几方面入手，希望能够为企业员工绩效考核的改进与优化提供一定的思路。

参考文献：

[1]何志荣国有企业员工绩效考核问题研究[J].消费电子，2013（14）：140

企业员工的优化管理 篇7

当今局势, 全球普遍进入到知识经济的飞速发展时代, 人才的地位越来越突出, 人力资源管理己逐渐成为企业生存和发展的至关因素。但是随着世界经济的深入发展, 企业雇员流失现象越来越普遍, 已经成为困扰企业发展的难题之一。

在市场经济体制条件下, 适度的雇员流失是必然的, 但是, 超出合理适度范围的高流失率会给企业的正常运营带来诸多不利影响, 尤其是一些关键人才的流失。因此, 重视员工流失在整个企业运营中有着举足轻重的地位。Mobley (1982) 对员工流失的定义是:从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。一般情况下, 员工与企业用工方解除劳动合同, 结束劳动关系, 员工离开原就职企业的行为都称为员工流失或离职。

基于人人都是社会人, 同时人本身又具有主动性和独立性, 因此员工流失是企业无法避免的, 但我们可以通过合理有效的分析, 来设法降低员工的高流失率, 尤其是关键人才流失。

1 影响因素

员工流失的诱因可以归结为社会因素、企业组织因素和员工个人因素三个方面。

1.1 社会因素

社会经济的飞速发展, 促使经济繁荣的同时, 也产生了较多的工作选择机会, 员工的就业选择空间大大增加, 这是导致员工高流失的外部经济因素之一。另外, 企业要想获得高速的发展, 必然面临着严峻的市场竞争, 在人力资源方面, 就需要挖掘优秀人才, 因此可能就会开出相比其他公司更加优厚的条件, 员工为了自身利益, 离职的可能性就增大。

1.2 企业组织因素

1.2.1 薪酬

员工为企业工作, 企业提供相应的报酬作为回报, 这是一种平等的交换关系, 而如果, 这种交换关系不平等, 员工拿到的薪酬水平明显的低于其他企业或行业, 那么员工流失, 尤其关键人才的流失将会成为必然了。

1.2.2 对员工的培训培养

人的素质和能力的提高, 既需要在工作中探索钻研和积累, 也需要有计划、有组织地培训提升。企业能否为员工不断提供培训机会, 使其不断提高自身素质, 是员工职业生涯中的切实需求。

1.2.3 晋升空间

现实中, 人才的层次越高, 对薪酬的关注度反而越小, 他们看重企业的发展前景和为人才设置的发展空间。如果对企业未来事业缺乏坚定的信心, 个人看不到自己职业发展的前景, 员工终会因担心自己无法获得与企业共同发展的机会而做出辞职的决定。

1.2.4 激励机制

每位员工在为企业做出贡献的同时, 都希望自己的劳动得到企业承认, 他们不仅关心收入的绝对值, 还关注收入的相对值。如果缺乏科学合理的奖罚和考核考评激励机制, 不能让贡献大、业绩突出者得到更多的回报, 不能将工资待遇与工作表现紧密挂钩, 必然会挫伤他们的积极性, 导致优秀员工离开企业。

1.2.5 企业文化

企业文化如果缺失或不和谐, 员工与企业将很难形成良性心理契约。心理契约是企业与员工形成经济契约的同时所认同的无法明示的一种心理上的责任和义务, 它会极大地影响员工对企业的承诺和满意度, 进而影响员工对工作的态度。

1.3 员工个人因素

员工方面, 主要涉及员工自身的个性特点、工作态度、家庭情况等。比如, 有的人慢性子, 这就不适合快节奏的工作方式。有的人马虎粗心, 那就不适合统计、助理等细致性工作。勉强做, 结果必然是离职。另外, 个体如果仅将该企业作为一个跳板, 或者准备继续求学深造, 而不打算长期任职, 个体最终也将离开。

2 企业优化策略

鉴于导致员工流失的诱因, 企业应当制定针对性措施, 优化企业管理模式, 为留住人才做出努力。

2.1 改善工作环境

工作能否取得相应的绩效会受到支持性资源的影响。不论员工的工作积极性有多高, 如果没有一个良好的支持性工作环境, 其工作绩效必然会受到负面的影响。对于企业的员工来说, 创造支持性的工作环境主要通过企业管理者对员工工作的支持和认可。

2.2 完善企业管理制度

科学合理的企业管理制度, 体现了企业管理的需要和员工的个人利益需求, 使管理工作依照一套严格的规范及操作流程有效运行, 实现企业管理中人与组织、人与事以及人和人之间的互相协调。

2.3 制定合理公平并兼顾激励性的薪酬体系

分配合理而且具有竞争力的薪资待遇是企业留住人才的法宝, 但是仅提高工资水平还远远不够, 企业需要设计合理的具有激励性的薪酬体系, 这个体系要充分体现不同岗位和不同员工的工作价值, 起到有效的激励作用。

2.4 建立和谐的企业文化与工作氛围

好的企业文化与工作氛围有助于增强企业的内部凝聚力, 激发员工工作的积极性。管理者要理解、尊重员工、主动关心员工。努力打造以人为本的企业文化, 强调团队建设和工作自主, 使员工和企业树立起一致的价值观, 更好地促进个人为企业服务。

2.5 重视员工培训制度体系建设

企业应该使培训制度化、经常化, 使员工的素质不断提高, 以适应企业和社会的需要。应当根据不同岗位的要求和特点, 采取不同的方式、方法安排不同的培训内容。

2.6 让员工充分参与管理

赋予员工较大参与权, 为员工实现自身价值提供相应的舞台, 鼓励他们参与企业的管理, 使员工个人利益和企业利益紧密结合起来, 形成共同的价值观和目标及归属感, 这将激发其为企业的发展奋斗的动力。

2.7 实施工作外的温情关怀

对于一个企业中的人来说, 除了工作上的责任和义务, 来自于日常的一些交流、关心和帮助都可以积累产生一种微妙感觉, 影响人们在一个企业去留的决心。温情关怀是感情投资, 企业应该通过精细化和人性化的管理措施, 关心员工的健康状况、家庭生活和心理需要, 增进个人和组织之间的合作与交流, 营造一个敬业、进取、合作、温馨的团队氛围, 建立起员工良好的心理契约。S

摘要：当今形势下, 国际经济发展态势汹涌多变, 企业要想获得飞速良性发展, 一个至关重要的前提是“人才”, 而人才的流失对企业绝对是重大打击。因此本文从员工流失诱因的分析出发, 对如何改善企业员工流失现象给出对策建议, 为当前经济良性运行提供借鉴。

关键词：员工,流失,离职,对策

参考文献

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企业员工的优化管理 篇8

1优化员工培训工作对企业发展的重要意义

员工是企业的核心力量, 优化员工培训工作对于促进企业的发展具有重要意义。 首先,企业开展员工培训的最终目的是使员工形成与企业共同的价值观,优化员工培训,通过培训活动向员工宣传企业宗旨、使命等,有利于员工更加认可企业文化,进而形成良好的工作氛围,促进员工与企业达成共识,增强企业凝聚力。 其次,岗位培训是一个重要方面,通过岗位培训和其他方式的培训后,会促使员工的知识结构更加完善,他们所具备的专业知识也能更好适应岗位需求,所以,优化员工培训有利于达到人与“事”的匹配。 再次,优化员工培训事实上就给了员工更多的学习机会和发展空间,这有利于激发员工积极性,提高员工自身综合素质和对企业的忠诚度。 另外,在现代企业管理中,要求建立起全面的学习型组织,优化员工培训、创新员工培训内容、坚持以人为本、创新培训激励机制就是不可或缺的手段,当企业形成了学习型组织,向社会提供的产品和服务质量水平就会更高,员工的办公效率和工作绩效也会提升,有利于企业的全面进步。

2优化现代企业员工培训工作的有效途径

2.1 转变观念

做好员工培训工作,企业管理者首先就应重新认识员工培训的意义,重新定位员工培训在企业发展中的地位,将培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情,不断强化人才忧患意识,明白今天的培训是为了保持企业未来的可持续发展力。 任何一个员工加入一个企业都希望得到更好的发展,都希望在工作实践中开阔眼界、提高技能、完善知识结构,并获得与自己期望值相符的报酬和待遇,所以企业开展员工培训工作的时候,要充分考虑员工个人兴趣爱好和优势,对员工进行个人职业生涯规划,结合员工所在岗位,有针对性地开展培训工作,不断满足员工追求自身价值的内在需求,力争实现员工与企业的共同进步。

2.2 根据实际做好培训需求分析

在培训工作开展之前, 要根据企业实际情况做好培训需求分析工作,由培训机构对企业的各个组织、部门和成员的目标、知识、技能等进行系统分析,进而决定是否需要进行培训、以哪种方式培训、培训的内容是什么,通过需求分析,需要培训的就培训,不需要培训的也无需浪费成本和员工时间,这对于提高培训效率和员工工作效率具有重要作用。 因此,企业应当尽一切努力为员工提供最好的培训, 让每个员工都能拥有高水平的就业能力。

2.3 强化培训计划的组织实施

培训计划的组织实施是一项系统工程, 决定着培训项目成败,必须运用项目管理的方法来组织实施,保证培训计划的合理设计和落实。 首先,选择合适的培训教师和合适的受训员工,培训教师可由企业培训主管人员或企业的专职、 兼职培训教师担任,有条件的话也可以外聘教师、学者和专家;在受训员工选择方面,除了要考虑员工岗位需要,还要综合考虑其自身特点,做到因势利导,充分将岗位需要和员工需求结合起来。 其次,参加培训的员工是在职员工, 企业不可能为了让员工进行学习而停止生产,这就需要进一步增强培训工作的原则性、灵活性和针对性,根据企业和员工实际情况,采取灵活多样的培训方式,在时间安排方面可集中和分散, 在工作关系上可脱产、 半脱产或业余,在培训地点上可企业内或企业外,比如可选择具有发展潜力的员工,将其送入学校进行学历教育,作为骨干培养,对于技能尚待提高的员工则可开设为期几天或几个月的学习, 在此过程中,要更多注重员工的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习,注重引导和启发,调动员工的自主性和积极性。

2.4 加强培训效果的考核评估

目前, 很多企业大都比较注重培训计划的组织、 实施和管理,而忽视了对培训效果的评估,或者说是没有充分认识到培训效果考核评估的重要性。 所谓培训效果其实指的就是企业在培训中获得的收益, 也指受训员工接受培训之后在工作中所表现出来的实际情况,要合理进行培训评估,就需要建立起完善的培训效果评价指标和评价体系, 检查并评价培训效果是否达到了预期目标,找出哪个环节出现了问题,哪些地方需要改进,进而有效控制和掌握培训工作的整体开展情况。

3结语

企业离职员工的关系管理 篇9

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

企业员工绩效管理的对策研究 篇10

关键词：人力资源,绩效管理,绩效考核,机制

随着中国加入WTO,企业间竞争加剧,人力资源管理,特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是人力资源管理的核心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现客户期望的过程。它以目标为导向,将企业要达到的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,并通过有效的薪酬激励机制,改善员工在组织中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项工作目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程,由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。

一、企业绩效考核中存在的问题

(一)绩效管理认识失误

不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制定”,或者从“绩效管理所起的作用”角度来看,企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核,认为它只是一种管理手段,而不是管理的目的,有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾,在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性,仅仅体现长官意志,使绩效考核体系缺乏严肃性,也使政策的连续性遭到了破坏。据调查,绩效管理的目的有75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”,29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”,20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定有59%的企业中层管理者参与,17%的企业一般员工参与,1 1%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用有61%的企业认为能够传递公司战略,34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升,21%的企业作为奖金发放的依据。

(二)考核方式简单,考核标准不科学

考核方式简单,考核标准不科学影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中的应用。我国的一些企事业单位在进行绩效考核时,大多由上级主管人员来完成。而工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。调查数据表明,中小企业绩效管理满意度并不理想(见表1)。

(三)绩效管理过程中,忽视员工的个人发展及其心理需要

管理者的对象是人力资源,尤其是知识型人力资源,它是企业乃至社会长足发展的主要资源。由于对人力资源特点的忽视,很多企业都有可能在较长的时间内遇到限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中,员工追求的不仅仅是一种经济利益,更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系,将组织看作发展自我才能的舞台,以便更加有效地实现自我的人生价值。企业在制定人力资源管理方案的同时,往往没有考虑到借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导,并为员工量身打造开发和培训方案。在实践中,企业的人力资源管理人员和其他管理人员往往缺乏沟通、引导,缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会,员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路,不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入企业发展中,不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。

(四)绩效考核缺乏有效的监督机制与反馈机制

员工不参与评估过程,不了解考核结果,公司上层也不对考核结果进行审核,一切都由部门领导说了算,容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且,因为考核投诉渠道不畅通,员工受到不公正的评价时无处诉冤,导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,考核过程形式化。虽然许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章,但是在实际考核过程中却不能得到落实。比如,一些企业平时根本没有考核,或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核,并且考核过程不公开。这样一来,员工会认为绩效考核只是一种形式而已,产生“平时干和不干一个样,干多干少一个样;领导说你行,你就行,说你不行,你就不行”的消极情绪,也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来改善员工的绩效、行为等。

二、建立有效绩效考核体系的对策

(一)明确绩效考核的目的和原则并进行岗位分析,制定切实可行的考核标准

考核目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系的可实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。

进行有效的岗位分析,确认每个岗位和人员的绩效考核指标,是确保绩效考核成功的关键。因此,应该加强员工岗位工作分析,通过问卷调查、访谈、工作写实等方式,对员工的劳动进行调查了解,以此为前提,制定员工工作岗位说明书,让每一个员工对自己的工作流程与职责有一个明确的认识,也使员工从心理意识上达到良好状态,接受考评。不同的工作岗位、不同的职责,决定考核指标也理应有所不同。在绩效考核中,要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准,以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确,即含义清楚、不能随意解释,考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观,考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时,应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;在考核工作中,每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据,避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

(二)全视角绩效考核系统

根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理,人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查,在《财富》排出的全球100家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行,就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点;信息质量可靠;通过强调团队和内部、外部大环境,推动了全面质量管理;从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响,从员工周围的人群里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题,比如:员工可能会相互串通起来集体作弊;来自不同方面的意见可能发生冲突;在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。

(三)绩效管理过程中,注重员工的心理需要

心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。谢恩(Schein)指出:心理契约是组织行为“强有力的决定因素。”无论经济性契约多么优厚,一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时,工作绩效会有着本质的差异。作为一个有效的绩效管理系统,目的就是要从雇员的心理需求出发,充分调动员工的工作主动性,将员工的活动与组织的战略目标联系在一起,最终提高整个企业的工作效率及组织效益。因此,绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发,尽快与其建立起良性的“心理契约”关系,以使他们能更加有效地完成工作。

关于员工管理和员工绩效的很多研究表明,激励工作业绩的方法除了必要的技能培训、加薪升职外,还有某些方法需要特别重视。特别是在雇员从事某种工作的开始阶段企业就应打下坚实的心理信赖基础,心理信赖基础对于绩效的提高是至关重要的。

(四)公开化、及时反馈原则和建立考核申诉制度

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,并向全体员工公开,以吸引员工参加,而且在评估中要严格遵守这些规定,保证整个评估过程的透明度,这样才能使员工对绩效考核产生信任感,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被考核者了解自己的绩效,明白自己的优势和不足,明确自身今后努力的方向。在面谈中,应注意双向沟通、多问少讲,做到问题诊断与辅导并重,不仅谈论过去,更要立足未来。同时,还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工,增强员工的凝聚力和创造力。建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的目标。

参考文献

[1]俱翠芳．企业员工绩效考核存在的问题及解决对策[J]．煤炭经济研究，2007，(3)．

[2]鲁浩．我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J]．会计之友，2007，(8)．

[3]武均．企业有效实施绩效管理的途径[J]．企业文化，2007，(5)．

企业员工的同化管理 篇11

关键词:企业文化;同化管理;员工培训

中图分类号:F276.7文献标识码:A文章编号:1000-8136(2009)17-0074-02

“文化”是什么?文化就是当你走到一个电梯口,那里很多人,你是挤进去,还是让别人先进去。文化应是一种行为的结晶。“企业文化”是什么?企业文化是企业的核心价值,也是企业的灵魂,是大家共同遵守并一贯执行的法则。在一些企业的食堂、工作室、洗手间都贴满了标语,可是企业当中还有很多东西不能落实进去。搞文化不是搞口号,企业文化是企业在经营行为中,体现的以文明取胜的群体竞争意识,这包括价值、道德、精神追求、生活习俗、思想方式。

那么,如何使企业员工尽早理解与认同企业文化(即企业员工的同化)并转化为生产力,就是摆在企业管理者面前的重大课题。

1企业文化的内涵

美国麻省理工学院教授,爱德加·沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。)

国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象,它的出现与现代企业管理在 理论和实践上的发展密不可分。从管理的角度看,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。

首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化。

其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次,企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成,更谈不上形成优秀的企业文化。

企业文化的表现形式多种多样,主要有:企业哲学、 企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。

2传化集团企业员工同化管理的实践与体会

传化集团从2 000元资本起家的家庭小工厂,发展到今天成为年上缴税收10亿元以上的中国知名的多元化民营企业集团,健康的企业文化,在其中起到了根本动力的作用。

传化集团在快速稳健的发展过程中,高度重视企业文化建设,用积极进取的文化引领发展,用健康向上的文化激励员工队伍,在企业发展过程中逐步形成了具有自身特色的文化体系。传化集团在全省较早地提出了“打破家族化、实现社会化”的理念,推行“每周一学”的培训制度,提出了“办有责任感的企业,做有责任感的传化人”的要求,形成了以“诚信、创新、发展”为主要内涵的企业文化。

2.1社会责任感理念,是传化企业文化的核心

社会责任感是传化十多年成功的巨大精神力量,是传化历史经验的深刻总结。社会责任感,是中华文化的优秀传统,传化倡导的社会责任感理念,强调个人目标与企业的发展目标相一致,企业目标与社会发展目标相一致。强调企业要对顾客高度负责;员工对工作高度负责;领导对部属高度负责,个人对自己和家庭高度负责。

在企业内部,传化集团每年都要进行一两次规模较大、形式多样的“责任感”理念学习活动,如征文、知识竞赛或辩论赛、演讲比赛、操作竞赛等。传化还成立了自己的艺术团,吸引了有艺术天赋和爱好的员工,他们自编自演以歌声和表演阐述了传化的责任感理念。企业的内刊《今日传化》、宣传窗、黑板报作为载体通过典型的事例和理论教育相结合进行了深刻的宣传。因此,社会责任感理念已深入到传化每一个员工的意识里,指导着传化员工的工作与生活。在传化,每一位员工都感到温暖的是企业不光对自己关心,还非常关心家庭,员工家有喜事,干部上门道喜;员工家有人生病,工会前去慰问;企业还在每年拨出一部分资金补助困难家庭:每年年末都会举行一次隆重的老职工及其家属的聚会,他们像贵宾一样受到传化高层领导的热情接待。细微处见真情,传化已深深地烙进了员工们的头脑和心灵之中。

企业外部,传化的社会责任感体现在:依法经营,追求企业良性发展;顾客利益至上,如经常举办“感恩大行动”;积极参与社区建设,如推出“明净之旅”等环保宣传活动;回报社会,造福乡里百姓,传化用于社会公益事业的资金已超出千万元。传化的社会责任感把传化的生存与发展同社会发展紧密联系了起来,使传化企业同员工、客户结成了命运共同体,使传化在社会上树立了良好的信誉,今年被评为浙江省首批“信用企业”。

2.2 事业以人为本,构建新型劳动关系

近年来,传化集团按照“事业以人为本”的要求,致力于构建新型的劳动关系,实现“四个转变”,即从落后的雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念;从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点;从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业远景激励为手段维系的劳动关系;从以满足员工基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主。集团坚持“发展以人为先”的理念,提出传化的事业发展以传化获取优质人才的能力为先,以传化培育骨干队伍的能力为先,以传化员工职业素养的提升为先,以传化员工的潜能释放为先,依靠员工实现企业发展。

2.3 “素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体培训体系

2.3.1 建立基于职业发展且分层分类的人才培养体系

传化建立了基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体培训体系:兼顾集团共性和企业个性,兼顾全员发展与核心队伍培养,兼顾工作和未来职业发展需要,实现人才培养与职业生涯发展的有机结合。

分层分类的人才培养体系使得新员工从入职开始即接受全方位、矩阵式的培训,培训将伴随员工在传化的职业发展一路同行。培训分为:新员工入职培训、通用素质与公共技能培训、岗位任职资格专业技能培训、后备经理培训、经理人培训、决策层培训。

2.3.2新员工369入职管理计划

新员工入职期间,传化会为其配备一名入职指导人,入职指导人将在新员工的工作、生活、融入等各方面提供关怀和辅导,帮助新员工快速了解传化文化、事业、政策与制度,加速融入环境并有效开展工作。369入职管理计划分为30天、60天、90天3个时间段,包含4项子计划:新员工入职课程培训计划;新员工入职指导人计划;新员工满意度沟通计划;新员工试用期满评价计划。

2.3.3应届生新员工入职培训计划——启航学院

通过校园招聘进入传化的应届生新员工将会接受为期4个月的入职训练,其中包括为期10天的全封闭军事训练及野营拉练、军训中的文艺汇演、应届生新员工入职文化集训、基层锻炼、上岗培训等,让应届生迅速实现学生向职业人的转型,在磨炼中体会成长。

2.3.4后备经理培训计划

当新员工通过自身努力成为企业骨干人员时,传化将定期在骨干人员中选拔高潜质后备经理,组成后备经理培训班进行为期两年的训练,训练计划包括专业训练、职业训练与管理训练三项主计划及导师计划,实现青年管理人才的储备与培养。此项计划将帮助有志于在传化发展和提升的骨干人员实现管理进阶训练,成长为真正的传化经理人。

2.3.5新经理培训计划

当后备经理成长为新经理时,传化将为期量身定制为期一年的跟踪辅导培训——新经理培训。新经理培训注重让经理人从业务骨干向团队领导者转型,其中包含“新经理培养六步法”,让新经理顺利度过上任第一年。

2.3.6建立网上大学

任何一名传化员工都可以通过内部网上大学开展学习,传化希望成为优秀的企业,同样希望成为一所优秀的大学。

2.4党建工作是传化企业文化建设的主力军

传化在全国私营企业中较早建立了党组织。传化党建工作的成功经验,得到中央有关领导的充分肯定。

集团党委及其领导下的各个群团组织,紧紧围绕经济建设这个中心,始终把推动传化发展目标的实现作为自己工作的出发点和落脚点,在政治上发挥了核心作用,在行动上起到了模范带头作用。通过几年的努力,与企业行政之间形成了“目标同向、作用互补、相互监督、共同发展”的合力。集团各级党组织,以社会责任感理念为抓手,与社会主义思想道德教育有机结合在一起,广泛宣传做一个有责任感的人、与具有高尚道德和“诚信”品德的必然联系,使全体员工认识到一个人要对社会负责、对家庭负责、对自己负责,只有通过对企业负责来实现。只有在企业中尽心尽职做好本职工作,才能在事业上有所发展,体现自己的人生价值;才能对家庭提供更好的物质基础。

集团党委要求全体共产党员,在培育、传播企业文化中发挥先锋模范作用,并通过工会、共青团等群团组织,发挥它们在传播企业文化中的桥梁纽带作用,使传化以社会责任感理念为核心的企业文化深入人心。

企业文化培训体系的搭建实则是核心价值观认同的管理过程。认清理念、统一共识、行动一致,真正融入企业文化中,而员工同化管理正是达到如上目标的最重要手段。

On the Management of Employee's Assimilation

——On the Case of Employee's Training in the Transfar Group

Jiang Guoping,Hu Aili

Abstract: While the competition is becoming more and more intense in the era of the knowledge-based economy, it now assumes even greater importance for employees to be assimilated with the corporate culture. The writers analyze the connotations for a business culture by surveying and examining the employee training system of the Transfar Group, then investigate and probe into the intrinsic factors of the business culture.

企业员工的优化管理 篇12

一、员工情绪管理对企业的重要性

随着人们对情绪管理的认识渐渐成熟, 企业员工管理也逐渐倾向于对员工情绪的管理。企业的核心竞争力是人才, 企业具备对员工情绪管理的能力, 对激发员工的潜能, 提高工作效率, 促进企业和员工的和谐, 增强企业竞争能力, 具有举足轻重的意义。心理学研究表明, 人们无论从事体力劳动还是脑力劳动, 只有处于一个适当的情绪激活状态, 才能具有最佳水平的操作效率。据此, 心理学家赫布, 提出了情绪激活水平与操作效率之间的假设关系曲线 (下图) 。因此, 只有合理地对员工的情绪进行引导和控制, 员工才能顺利地完成操作任务。

二、影响员工情绪的因素

1. 个人因素。

人们所处的环境复杂多变, 每个人都难免要面临挫折以及工作、生活中的压力。然而大多数员工在处理压力时, 不能控制自己的情绪。例如, 当员工遇到挫折等困难时, 不能调整自己的情绪, 不能进行负面情绪的抒发, 从而导致自我状态每况愈下, 严重时甚至影响工作。

2. 家庭因素。

员工是生活在家庭中的, 家庭生命周期、家庭成员的个数与年龄等都决定了家庭的结构, 同时也决定了员工必然要承担家庭责任。家庭的感情及行为就会带到员工的工作中, 影响员工工作的质量与效率。另外家庭经济条件和氛围等其他家庭因素的影响也不可小觑。

3. 企业因素。

企业因素包括企业的“硬”性因素和“软”性因素。“硬”性因素主要指员工工作环境的卫生状况、整体布局等;“软”性因素主要指企业内部管理的民主性和和谐性等。如果企业员工处在脏乱的工作环境中或怀才不遇, 就会导致员工情绪低落。

4. 其他因素。

还有一些其他响因素也不容忽视, 如社会环境和社会事件等社会因素, 对员工情绪具有不确定性的影响;天气的变化、自然景观也会引起人们的情绪波动。因此企业要具有随机应变的能力, 才能切实地管理员工的情绪。

三、企业员工情绪管理之道

1. 要帮助员工提高自我情绪管理的能力。

企业应针对员工的职业类型进行详细分类, 了解员工压力的来源, 针对不同来源对员工情绪管理的知识教育进行培训, 并将这种教育培训作为人力资源管理中员工培训模块的重要内容。具体来讲, 主要有两方面:帮助员工了解自己的情绪和培训员工对情绪进行管理。

2. 要关心员工的日常生活。

员工肩负着家庭中的责任, 因此企业帮助员工解决家庭面临的困难, 有助于培养员工的正面情绪。比如企业可以帮助员工解决子女就读学校的问题;如果工作性质允许的话, 可以为员工提供弹性工作制, 更加方便员工照顾家庭, 提升员工的工作积极性。

3. 要给员工充分的信任和支持。

企业充分的信任与支持员工以及帮助员工人际关系的成长, 会最大程度的培养员工的正面情绪, 员工便将以主人翁的身份积极参与企业管理。信任员工、尊重员工、重视员工这种“以人为本”的做法, 不仅能有效激励企业现有员工, 同时也能吸引更多人才加入企业。

4. 要营造一种沟通无限的工作氛围。

要在企业里营造一种令人愉悦、关系和谐、宽松平等的工作氛围, 要鼓励人与人之间亲切、友好地接触与交流。一次谈心、一场头脑风暴都能减少员工之间、管理者与员工之间的隔阂和误解, 这种积极、和谐的情绪交流, 能增强企业的凝聚力, 创造精神愉快的工作环境。

5. 要为员工提供负面情绪的疏导渠道。

从普遍情况来讲, 如果不能及时疏通员工的负面情绪, 不仅不利于员工发展, 还会损害企业的利益。因此, 企业在察觉到员工的负面情绪之后, 应为员工提供合适的疏导方法, 帮助员工化解负面情绪, 如设立咖啡厅、读书室等。

6. 要为员工情绪的管理配备导师。

从某种意义上说, 管理者可以帮助员工在企业中发挥本身的价值, 是员工的导师。而作为一位管理者, 如果能善于有效地管理自己及下属的各种情绪, 不但能维护工作的正常运行, 还能强化企业的凝聚力, 有助于提升每个人的身心健康及工作效率。

总之, 人人都能感受到情绪, 同时情绪也在无形中影响着人们的思想、认知和判断, 进而支配人们的行动。而企业只有能够辨别员工的情绪, 明确影响情绪变化的因素, 在此基础上有的放矢地实施员工情绪管理之道, 才能提高工作的效率, 进而为获得竞争优势提供依据, 最终实现企业的价值。

参考文献

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