企业员工管理工作

企业员工管理工作（精选12篇）

企业员工管理工作 篇1

员工是企业最大的财富, 是企业重要的战略资源, 是企业成功的根本。企业处于经济全球化时代, 以及与之相适应的不可抗拒的市场一体化的环境之中, 员工的思想观念呈现出多元多样多变趋势, 企业迫切需要从文化、知识、机制、情感等方面入手, 探索企业员工优化管理的最佳途径, 形成正向文化力、凝聚力、创造力, 从而最大限度调动员工的积极性、主动性和创造性, 为企业创造较大价值, 推动企业更好更快发展。

文化管理

21世纪是文化管理的时代, 也是文化制胜的时代。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争, 而是文化的竞争, 最先进的管理思想是用文化进行管理。企业管理的关键并不是找出控制员工的方法, 而是营造可以适应市场动态和团队合作的文化机制, 让员工认同公司的文化, 并转化为自己的工作行为。一是企业管理者要从文化的高度来管理企业, 以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。企业不能仅仅是追求盈利, 企业要能够凝聚人, 就必须有超越利润的价值观, 就需要实施文化管理。把企业的经营、管理等理念转化成文化的优秀元素, 并用其引导员工、凝聚力量。二是把员工看成是企业重要的资产, 深入了解他们的期望, 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来, 这是员工工作主动性和创造性的源泉。企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或原景, 每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份的时候, 有自己贡献的时候, 他就会感到自己所从事的工作不是临时的, 不是权宜的, 不是单一的, 而是组织目标和自己人生目标相联系的, 成就感就会油然而生。三是重视企业文化中的沟通渠道建设, 通过开展丰富多彩的企业文化活动, 营造一种浓厚的企业文化氛围。企业要注重对先进的人物和事迹的宣传报道, 以榜样为其他员工树立旗帜, 这样能使企业文化的推广变得具体而生动。要让员工尽情释放情感, 在合作中增进彼此之间的知识共享、信息交流, 在潜移默化中接受、认同、遵循企业的价值理念、行为规范等, 增强文化自觉, 构建平和心态, 从而更好地为企业的发展贡献智慧。

知识管理

当今的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济, 知识型员工也越来越成为提升企业竞争实力的关键砝码。要树立“投资是一项经营人才的业务”的理念, 因地制宜、因材施教, 加大知识型员工培养力度。一是搭建人才培养成长平台。企业从不同类型、不同层次员工的实际和需求出发, 建立各具特色的分层分类培养机制, 优化员工成长和可持续发展的环境, 促进各层次员工不断更新知识、提升能力。对青年员工采取搭梯子的方法, 让广大青年员工成长、成熟、成名。新员工要多向企业的老员工学艺, 指导新员工尽快地进入角色, 有效地开展企业生产工作。企业可以组织青年员工参加各级职业技能、科研比赛, 为员工的成长提供展示才能的舞台。对骨干员工采用压担子的方法, 让骨干员工立业建功。给骨干员工适当地压担子, 定目标, 要求他们在科研、生产、经营管理中有方法、有创意、有突出的效果;在科研有方向、有课题、出成果。对学科带头人采用创牌子的方法, 让学科带头人成名成家。二是积极搭建人才培训平台, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业要多为员工提供培训机会, 使他们在培训中更新知识、增强创新本领, 在企业中从事知识的创造、传播、共享和运用并为企业创造较大价值。三是加强学习型组织建设, 努力营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围, 为员工的自我提升创造条件, 实现普通员工向知识型员工的转变升级, 提高企业的整体素质和增强企业的整体竞争力, 实现员工与企业共同的可持续发展。四是企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 对技术、管理等不同岗位的员工实施不同层次的知识提升, 使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路, 保证其获得事业发展的成就感。

机制管理

建立健全一整套科学有效的管理机制是提高企业员工管理科学化水平的重要途径。一是构建合理的薪酬福利分配体系。企业要将薪酬管理工作作为打造核心竞争力的重要组成部分, 不断创新绩效薪酬管理模式。在收入分配和薪酬激励方面制订符合市场规律、多元化的公平公证的分配制度, 并在阳光下运行。这样可充分调动员工的积极性, 有效激发企业可持续发展, 让员工在为企业创造价值的同时也为自己创造财富, 实现自身价值。要为员工提供必要的经济保障, 承担员工从事的创造性生产经营活动所需要的经费, 让员工愿意并且长久地服务于企业。二是健全绩效管理机制。绩效管理是人力资源管理重要的组成部分, 也是组织提高效益的重要环节。要制定各部门的绩效考核指标, 实施个性化考核评价。要引导各部门和员工关注这些指标, 共同承担完成。企业要合理控制考核结果差距, 调动部门和员工的积极性, 建立健全考核情况沟通反馈制度。三是健全岗位运行机制。不同的员工因工作岗位的不同, 对其工作职责范围的掌控度和自主性要求也不同, 他们对“手中的权力”希望能有自主权, 对与其相关的工作希望能有一定的参与权或决策权。因此, 企业要建立健全良好的岗位运行机制, 对员工予以充分的授权, 从而能满足他们被企业委以重任的成就感。

四是建立能上能下、能进能出的人才流动机制。企业应积极关注新形势下的人才工作, 为适应形势任务的发展变化, 需牢固树立“提升人才承载力”的理念, 积极创设人才发挥作用的平台;牢固树立“激发人才创造力”的理念, 充分挖掘和大力开发人才的潜能;牢固树立“增强人才凝聚力”的理念, 努力营造拴心留人的环境。坚持以科学的人才观为指导, 保证其人才队伍建设方向清晰、目标明确;坚持与时俱进, 适应不断发展的实际需要, 才能最终实现企业的健康和谐可持续发展。

情感管理

企业管理中一个很重要的因素, 就是情感管理。管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。企业要将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来, 这样企业目标实现的同时, 员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾, 谋求企业与员工共同发展, 为了一个共同的目标, 促使员工自觉管理。优秀企业应重视加强情感管理, 尊重个人, 一方面可以不断改善员工的工作环境, 另一方面, 竭力促进员工的发展。同时, 高层管理者要重视与员工的对话, 强调企业与员工共同承担义务和责任。企业要坚持以人为本的管理理念, 培育员工主人翁精神和自律性, 形成挑战自我的环境。情感管理最能体现管理的亲和力, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。要鼓励员工建功立业, 宽容员工的失败, 尊重和理解员工, 不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值, 还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境, 公平、公正的制度和待遇, 良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。为他们营造一个宽松、温馨、和谐的工作环境, 更好地激发他们的工作热情, 进而增强企业发展的活力。

员工是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥员工之所长对企业、对员工都是有益的。员工又是企业的重要活性资源, 所以用人之长更表现为一种挑战, 要求企业的治理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

企业员工管理工作 篇2

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种，这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

A、投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

B、投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

C、不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

D、不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配河南过滤袋的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织

中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注深圳过滤芯和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况东莞袋式过滤器给予补助，真正体现人性化管理的真

谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

淘汰D类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

企业员工调动管理探讨 篇3

一、员工调动的动机分析

根据调查分析，员工调动出于以下几方面考虑。

l、劳动强度大产生调动工作意愿

企业存在超强度劳动和加班问题。特别在西山集团一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。长此以往积累必然产生换岗的冲动。

2、工作压力大产生换岗意愿。

企业在管理状态上大致有两种情况：一种靠人的有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。出现了干活越多，出错率就越高，所受的处罚就越大的问题。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究资料表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

3、工作梦想或者期望值难以实现

参加工作后，在薪酬比较稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地为自己的职业开展规划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

二、员工调动管理对策

要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构筑科学的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

l、确立“以人为本”的管理理念

应尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工在仅仅看作生产的“工具”。不重视人本身，是造成员工调动流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工调动或“流失”，主要原因在于管理者仍然把员工作为“生产工具”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人材本应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

2、建立制度化约束机制

企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工调动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制年限管理。在合同期内，员工也不能调离企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训投入进行设定服务年限，比如不允许经过该培训多少年内进行岗位调离，否则，对企业的培训付出要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。

3、内部管理规范化

企业员工绩效管理探究 篇4

一、准备阶段

首先，明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工，就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次，选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对商厦影响很大，因此，企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个重要因素：管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者和被考评者，都必须严格执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务，认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效：第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通，明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几方面：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有：(1)排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度，也可将工作内容适当分解，分项按照优劣的顺序排列，再求总平均的次序，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法，基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素考评者的排列次序;依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。此法的优点是：能够发现每个员工在那些方面比较出色，那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别，从最好到最差具体百分比根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有：(1)关键事件法，也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是，为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年的整体表现;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法，又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法，又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如：从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分数，作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是，编制一份行为观察量表较为费时费力。

结果导向型评价方法有：(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，个人目标必须与企业及部门的目标相一致，使员工的个人努力同企业发展协调起来，减少管理者的监督检查，增加员工的自觉主动，激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

摘要：工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。

企业员工工作心得 篇5

关键词：知识型员工;管理经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理――知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

一、什么是知识型员工

美国著名的管理学家彼得・德鲁克对知识员工的定义是：一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。笔者认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

二、知识型员工的特点

1、独立性：知识型员工拥有较强的独立自主性，表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2、创新性：创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3、骄傲性：知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话。那就是他自己。

4、流动性：在信息经济时代，科学技术飞速发展。

国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。

5、成就性：与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6、复杂性：复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动。依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。

三、知识型员工的管理策略

1、充分发挥员工独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。

2、鼓励员工参与企业管理。与一般性人才不同。知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要根据这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。

3、创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企

业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等。

4、正确的激励。激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四、激励应当公开、公平、公正。

如何进行企业员工情绪管理 篇6

人类是群居动物，因此情绪会影响他人。良好的情绪能感染他人，不良情绪也会影响他人，甚至破坏他人的良好情绪。很多企业都有类似“高高兴兴上班来，开开心心回家去”的口号，足见这类企业对员工情绪管理的重视。

对美容院管理者而言，诸如团队PK、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等，无不以调动员工积极情绪为目的。每个人都有情绪，都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候，是不是办事顺利，效率更高？心情沮丧时，是不是诸事不顺，效率也低？心情不佳，与人争吵的概率就会大增？心情坏到了极点，如火药一般，就容易一点就着？因不良情绪导致的争吵乃至斗殴，让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生……当今社会，情绪管理已经成为员工管理的重要内容。

其实，情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪，引导员工积极的工作热情，营造健康向上的团队氛围，从而保持团队的生机与活力。因此，如何管理员工情绪？笔者有以下建议：

帮助员工建立自我认知

新生代员工，例如常提到的80后、90后员工，个性张扬，自我感觉良好，受学校教育时间比较长，但却唯独缺乏对自我的认知。他们在“众星捧月”的家庭环境中长大，缺少接纳他人的习惯，缺少与人合作的训练，导致他们工作中容易“以我为主”，以自己的尺子判断他人的行为，甚至揣摩他人的动机，而误会、矛盾往往由此产生。

“耍脾气”是心智不成熟的表现，也是不能有效控制自我情绪的反应。因此，帮助他们认识自己，认识自己的优缺点，认识自己的身份，学会从岗位角色定位——自己是企业的一员，就成了现代员工入职培训的重要内容。企业员工不同于家庭成员，没有人会围绕自己转，企业的工作需要多岗位（多人）配合完成，每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。公司生活的准则是严谨细致的，这完全不同于家庭生活习惯的那种自由散漫。笔者认为，对员工的职业化训练，最重要的内容就是帮助员工找准职业定位，适应团队生活准则。

教会员工情绪控制方法

近年来，流行一个口号叫“传播正能量”，这并无不妥。但是，如果员工在工作中只能传播正能量，不能表达负面情绪，那就有问题了。如同人吃五谷杂粮必然排泄粪便一样，人类感知周围的环境一定会从情绪上表现出来，有积极情绪也一定有消极情绪，有正能量就必有负能量。古人“感时花溅泪”，那是因为在战乱年代；今人看花“赏心悦目”，那是因为在和平年代。国人听说马云有钱，多有民族自豪感（积极情绪）；国人看到贪官钱多，皆有愤怒心情（负面情绪）。同样是花，同样是钱，在不同时期看到或认知下有不同的心理感受。即使是同一个人，在不同场合看到同样的人或物，也会产生不同的心理感受。

所有人都会产生情绪，而情绪有好有坏。企业管理者要做的就是让员工学会情绪控制方法。对待积极情绪，我们当然希望传播，也希望这种正能量能感染他人。但是，对于消极情绪，则必须进行控制，合理寻求发泄渠道，不让其影响工作和生活。

把关爱员工融入企业文化

人同时也是环境的产物，良好的环境能够影响人的心情。运行良好的企业十分注重工作氛围打造，让员工生活、工作在愉悦的环境中，不仅有利于员工身心健康，更有利于提高工作效率、提升产品质量。心理学史上有一个著名的“霍桑实验”，实验前后长达数年，实验证明员工工作效率与员工受重视的程度高度相关。比如，员工合理化建议、当下流行的“参与感”都是霍桑实验原理的运用。心理学家证实了“快乐提高生产力”，更加说明营造良好的工作氛围是企业管理者的首要任务。

当然，也要认识到经营企业，并不总是那么幸运、那么顺利，总是会遇到各种各样的困难，甚至挫折。严格意义上讲，经营企业就是不断发现问题、解决问题的持续过程。而解决问题并不能保证一帆风顺，如果失败则可能会带给人们沮丧。企业管理者要做的不是不让失败发生，而是在失败发生以后，怎样让失败者重新站起来，迅速投入到工作中，直到达成目标为止。让员工保持持久的动力和长期的激情，只能靠优良的企业文化。企业一方面要靠愿景、使命吸引有责任感的员工，另一方面也要建立包容开放的文化，鼓励员工创新、包容员工失败、让员工学会接纳挫折。把这种关爱员工的做法形成制度，让关爱员工成为企业文化的组成部分。员工为长远目标奋斗，那么面对暂时的挫折他们就能坦然接受。

建立情绪释放机制

建立情绪释放机制，虽然是企业发展到一定阶段必须进行的工作，但其中的第6条则是每一家企业必须当下立即着手开展的工作。

建立情绪释放机制至少要做好以下六项工作：

1.设立首席心理健康官。小企业可设专人兼管。

2.设立员工休闲室，或者称为员工情绪发泄室。组织并鼓励员工开展丰富多彩的业余活动，让积极健康的生活方式成为员工的习惯。如果企业对消极甚至愚昧的活动（如赌博）不加制止，则会助长不良情绪产生。

3.设立员工情绪假。如果员工因为个人原因情绪不佳，上班可能影响周边同事，与其让他上班苦撑，还不如放他一个情绪假，让他调整好心情再上班，既有个人效率，也不影响团队其他成员。

4.有条件的可定期开展心理讲座。每个人都应该成为自己情绪的主人，而不应该让情绪主导自己。如果企业无人能胜任主讲，可以拿出部分培训经费，找心理学专家来讲。

5.有条件的可提供心理咨询。当企业出现心理危机事件，这就不是可有可无的事情，而是必须开展的工作了。

6.及时疏导不良情绪。这应该成为每一个管理者的基本职责，因为培养下属是管理者的天然职责。不能有效疏导员工不良情绪，轻则伤害员工本人，重则后果不可想象。当下，管理者学会疏导下属不良情绪应该成为当务之急。

作者总结

以上方法管理良好的企业早就做到了。正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违，职场和谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增，情绪管理就算做到位了。

作者简介

张国祥

企业规范化管理实战专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、北京易中创业特约合作讲师、联创世纪教育集团世纪战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师。

企业员工工作标准研究 篇7

工作标准源于人力资源管理(HRM)中工作分析的工作结果与过程分析。工作标准作为人力资源管理的重要工具,主要内容既包括工作结果标准,又包括工作过程标准。工作结果标准包含2个方面的内容:一方面是从时限、数量、质量和安全等角度描述的产出标准;另一方面是从成本角度描述的投入标准。工作过程标准通常是指某项工作的流程、方法和动作等方面的标准。较以往各种标准而言,工作标准的突出特点是既考虑了工作结果是实物形态的工作岗位,也考虑了工作结果是非实物形态的工作岗位,如管理岗位。正因为工作标准具备这一大特点,使其更利于实现人力资源管理中对员工考核的公平性。

1 企业员工工作标准的研究与应用现状

通过对国内外相关文献进行分析,发现存在一个很普遍的现象就是工作分析的书面结果里没有工作标准。有些专家、学者混淆了工作标准与一般的技术标准、质量标准或管理标准之间的关系。众多关于标准的研究都集中在某一特定领域的技术、质量或安全标准等领域。此外,还有一种趋势就是将工作标准作为一项重要的管理工具,但重点是对一些流程、方法、动作上的研究。一些企业尝试性地运用工作标准,但是没有相应的考核标准,也就难以发挥工作标准应有的作用。有些管理人员根据工作标准,制定了相应的考核标准,并服务于绩效考核部分,但在处理考核结果与员工薪酬之间的关系时,由于操作不当也产生了一些负面影响,最终也没有将工作标准的作用最大限度地发挥出来。企业员工工作标准研究与应用中存在的问题可归纳为以下3个方面。

1.1 对工作标准的必要性认识不足

目前,学术界对工作标准在HRM中的必要性认识不够,对工作标准的研究不足。工作结果与过程分析理应成为工作分析的重要内容,工作标准也应成为工作分析的结果之一,然而现今许多专家、学者认为工作分析的内容仅包括岗位规格分析和员工规格分析两大部分,工作分析的结果包括工作说明书(或称为工作描述)和岗位规范(或称为资格说明书)。学者并没有将工作结果与过程分析列入工作分析内容的范畴,工作分析的结果中也没有工作标准。经实践检验,这种理论存在一定的缺陷。

历史表明,工作分析最初起源于工作结果与过程分析,工作标准当之无愧应成为工作分析的重要组成部分,并且是工作分析中最为重要的一部分,学术界理应加强对其研究,实业界也应在实践中勇于尝试运用工作标准。

1.2 当前工作标准研究的重点有失偏颇

目前,学术界对工作标准的研究主要集中在工作过程标准的研究和某一特定领域质量、安全等标准的研究,而对工作结果的研究不足。

在工作结果与过程分析中,最早开展的研究就是对工作过程的研究,比如泰勒在伯利恒钢铁公司进行的搬运生铁块的实验,吉尔布雷斯夫妇对标准的砌砖方法的研究等。当前较为流行的企业流程重组、企业价值链管理等,通过企业流程再造,使企业的物流、资金流、信息流在新的企业流程中实现高效地运转和使用;将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来,使企业的供、产、销形成一条链。这些都是典型的工作过程研究。管理领域中HRM常用的KPI,是企业战略目标经过层层分解,最终形成的对战略目标具有增值作用且具有可操作性的指标体系,这些指标的选择是基于对整个企业的经营管理模式的细微分析、对整个运营过程的解析、更是对整个工作过程的研究。但是,企业经营的最终目的归根到底还是对利润的追求,过程再完美,没有结果,一切也只能是徒劳,因此对工作结果的研究同样重要。

在企业生产过程中,可依据诸如技术标准、质量标准、安全标准等具体化的标准进行标准化操作。但是,仅仅对生产领域的标准化进行研究及运用是远远不够的,对其他工作亦应该制定、执行工作标准。在ISO 9000质量管理体系标准、ISO 14000环境管理体系标准、OHSAS 18000职业健康安全管理体系中,对标准的研究大多停留在一些非常具体的、可量化的、以实物形态为对象的领域,对一些比较抽象的对象,比如各种管理岗位上的工作标准化的研究甚少。

1.3 实际操作中的不当运用

许多企业将工作职责具体到每位员工,确保“事事有人做”,再将相应的工作标准附于工作职责后,做到“事事有标准”。但是往往缺少考核的环节,设定的标准流于形式,没有任何的约束力。很多的企业都是“有标准无考核”,最终收效甚微。工作标准的有效性主要体现在最后一个环节,即考核标准。只有将工作标准和考核标准并举,才能将员工的工作职责和工作绩效结合起来,最终确保部门绩效和企业绩效的有效达成。有标准无考核,会导致工作标准形同虚设。还有一些企业以岗位考核结果为基准,赏罚并重,即依据考核标准进行打分,得分与员工薪酬挂钩,实行赏罚。分高就赏,分低就罚,赏罚并重,或重赏轻罚。这样往往导致员工奖金没少发,而企业利润没增加,不利于企业与员工实现双赢。

2 企业员工工作标准问题的改进建议

2.1 重视工作标准,完善理论体系

企业应转变思想观念,重视工作标准,将工作标准纳入工作分析体系中。工作标准的研究与制定过程,表面上看是对成功经验的书面化和标准化,实质上则是对工作过程和工作结果的内在规律的尊重和把握,是一个去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里地简化事物和认识工作本质的过程。完整的工作分析应包括组织结构分析、岗位规格分析、工作结果与过程分析和员工规格分析、这样工作分析就从企业、部门深入到岗位、员工,对应的分析结果分别为组织结构图、工作说明书、工作标准和资格说明书。要在常规的工作分析的基础上加上组织结构分析和工作结果与过程分析。工作结果与过程分析的结果是工作标准,它不仅是工作分析的重要组成部分,也是开展培训,进行绩效管理、薪酬管理和处理劳动关系时的重要依据。

2.2 加强工作结果研究,树立全面观念

工作标准包括工作结果标准和工作过程标准两大类,其中的重点是工作结果标准。设计工作过程需要很强的专业技术知识,而从工作结果入手,可以使工作化繁为简,提高工作效率。工作结果标准包括以下2个方面:一方面是从时限、数量、质量和安全等角度描述的产出标准;另一方面是从成本角度描述的投入标准。在书面描述时,应重在产出标准方面。对于产出标准,很多专家、学者并不能全面把握其内涵,于是出现了现实中偏重于某一领域的质量或安全标准的现象。要扭转这一现象,就必须树立全面的产出标准观念。偏重部分产出标准,对工作产出是非物质形态的管理类岗位的工作标准缺乏研究,不能对这些管理工作岗位形成约束力。

2.3 完善标准,注重考核

针对有标准无考核的问题,只需进一步挖掘工作标准的作用,根据工作标准设计相应的考核标准即可。考核标准是由工作标准而来,工作标准是由工作职责而生,由此推出考核标准源于工作职责。依据考核标准进行考核,最终的考核结果只能作为罚金依据,而不能作为奖金依据。在依照工作职责的考核中,考核不理想的,进行负激励是合情合理的。而对于这些考核结果很理想的员工给予相应的奖金,就显得很不合适,因为这本身就是所在岗位员工的应尽职责,员工做好这些工作是应该的,是员工对得到所在岗位对应的薪酬的合理付出。

摘要：文章通过对企业员工工作标准的研究与其应用现状的分析,指出其存在对工作标准认识不足、研究内容不完整、工作标准的实际运用不当3个问题。为了有效地提高人力资源管理水平,在研究和应用中应重视工作标准,正确把握工作标准的研究重点,并在实践中合理运用工作标准。

关键词：工作分析,工作标准,工作结果,工作过程

参考文献

[1]徐宁.用好工作分析:有效提高人力资源管理工作水平[J].管理科学,2007(3).

[2]何仲强.标准化良好行为在工业企业中的应用研究[D].广州:华南理工大学,2011.

[3]安改玲.企业工作标准的建立与改进[J].中国电力企业管理,2008 (10).

有效管理企业员工关系 篇8

关键词：员工关系,沟通,员工关系管理

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在他的《自传》中讲过这样一句话:“公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们的员工的良好关系, 这是我们公司能够不断在竞争中获胜, 甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”可见企业员工关系的管理成为了未来人力资源管理的重心之一。

一、员工关系的内涵及表现

员工关系又称雇员关系, 是指管理方与员工及团体之间产生的, 由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和, 并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。由于管理者和员工双方的利益、目标和期望常常会出现分歧, 产生冲突, 甚至彼此背道而驰, 因而冲突也再所难免。通常员工关系的表现有积极正向的也有消极反向的。建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。反之，将会增加企业经营成本同时会为公司带来内耗。所以对员工关系进行有效管理关系着企业的发展命运。

二、影响员工关系的因素

一个企业要想建立积极正向的员工关系，首先要先明确影响员工关系的因素，然后再根据这些影响因素采取相应的措施从而改进员工关系。

1、沟通是最重要的因素

企业中的领导者和员工的沟通和员工之间的沟通对企业来说是必不可少的。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。

2、管理者的管理理念和管理者的动机与员工关系

管理者的管理理念如果员工不支持或不理解，员工将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因

企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。上下权力层次间存在冲突，同一权力层次各部门之间也存在冲突等等。企业必须解决或者避免冲突从而避免不适当的压力对员工的绩效产生负面影响。此外，企业的公平在不同程度上对员工正向关系的建立有着不小的影响，员工对公平与否表现十分的敏感。

三、如何建立积极正向的员工关系，有效进行员工关系管理

在明确了影响员工关系的因素后，建立积极正向的员工关系就有了清晰的途径。

1、制定相关规则和工作程序

任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化以避免在管理中的随意性。

2、管理者进行有效的管理

首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。

3、在人才的招聘工作上要谨慎

招聘是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。

4、确保有效的沟通

建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业可以通过新员工导向、会议、出版公司内部刊物、员工反馈等沟通方式来进行沟通。

5、公平对待和尊重员工

企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。例如通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。许多的企业还建立了员工帮助计划来帮助员工及其家属解决职业心理健康问题以缓解员工的压力，促进员工关系朝积极正向发展。

随着经济的不断发展，员工关系的管理也在不断的探索更新中，建立心理契约和劳动契约相结合的新员工关系模式也成为了企业热点关注的问题。对于企业来说，为提高企业的效益以得到更好更快的发展，建立良好员工关系所付出的一切努力是值得的。

参考文献

[1]、加里·德斯勒曾湘泉人力资源管理 (第10版中国版) [M]中国人民大学出版社2007.1

[2]、陈淑妮和谐关系中的员工关系研究[J]深圳大学学报 (人文社会科学版) 2008年3月

[3]、刘源, 人才资源开发把握员工关系的逻辑[J]2008.5

企业员工管理系统 篇9

(1)Java语言简介:Java是一种简单的、跨平台的、 面向对象的、分布式的、解释的、健壮的、安全的、结构的、中立的、可移植的、性能很优异的多线程的、动态的语言。

(2)SQL Server2000 数据库简介:SQL Server是一个关系数据库管理系统,SQL Server 2000 是Microsoft公司推出的SQL Server数据库管理系统的最新版本,具有使用方便,可伸缩性好与相关软件集成程度高等优点。

(3)Java开发工具Eclipse简介:Eclipse是一个开源的、 可扩展的集成开发环境,Eclipse是一个基于Java技术、 可扩展的、开源的集成开发环境。

(4)MVC设计模式介绍:模型-视图-控制器(MVC) 是Xerox PARC在20 世纪80 年代为编程语言Smalltalk-80 发明的一种软件设计模式,至今已被广泛使用。

2系统功能分析

根据需求,管理系统中设计了几大功能模块,下面简单介绍描述一下主要模块的功能:系统管理模块:该模块主要功能是对用户的管理和系统的重新登录和退出管理, 具体功能有密码修改、重新登录、添加/ 删除用户和退出系统。 部门管理模块:该模块主要是对部门信息的管理,包含有部门编号、部门名称、部门人数的管理。 员工管理模块:该模块主要是对员工信息管理,包含有培训信息管理、基本信息管理、奖罚信息管理和工资信息管理。 信息查询模块:该模块主要功能是对部门和员工信息查询,包含有部门信息查询、培训信息查询、基本信息查询、奖罚信息查询和工资信息查询。

3数据库设计

数据库是存储和处理数据用的, 数据库设计的目的是为了信息系统在数据库服务器上建立一个好的数据模型。 什么是好的数据模型?其条件有三:①满足功能需求,②满足性能需求,③该模块能长期稳定,尽量做到“以不变应万变”。 所谓“以不变应万变”,就是当前用户的功能需求发生某些变化时,数据库设计的框架不需要做任何改动,就可以适用用户的功能需求。 本设计旨在建立系统数据库的概念模型, 从而推出其逻辑模型作为下一步系统设计与实施的规定性文件。

4详细设计

(1)登录窗口和主窗体的设计。 详细设计的目的是为了确定应该怎样具体地实现符合要求的系统, 在这个阶段的设计中我们应该对所要开发的系统有一个更加详细的描述, 以方便在编码的过程中能把它直接翻译成程序语言书写的程序。要想进入本企业员工管理系统,前提条件你必须是该系统的用户,进入系统前必须经过用户登陆界面进行验证之后才可进入,进入系统后就可以看到系统的主界面了。

用户登录时,需要输入其用户名和密码,用户提交信息后,系统根据数据库的用户信息表来判断其输入数据的合法性,若用户名和密码都正确则进入企业员工管理主界面, 否则提示错误信息。

用户名和密码通过数据库的验证都正确时则进入企业员工管理主界面,主界面由菜单栏和工具栏组成。 菜单栏包括5 个菜单:系统管理、部门管理、员工管理、信息查询和关于系统。

(2)系统管理模块。该模块主要功能是管理用户。具体有密码修改、重新登录、添加/ 删除用户和退出系统。 用户通过密码修改功能可以从数据库用户信息表修改里面用户的密码从而重新设置自己的密码,用户通过密码修改功能选择自己的用户名,输入旧密码和新密码,根据数据库用户信息表的验证使用户成功修改自己的密码。

(3)部门管理模块。 该模块主要功能是对部门信息进行管理。可以对部门编号、部门名作和部门人数操作添加、修改和删除功能。

(4)员工管理模块。 该模块主要功能是对员工信息进行管理。可以对员工培训信息管理、员工基本信息管理、员工奖罚信息管理和工资信息管理。

(5)信息查询模块。 该模块主要功能是对部门和员工信息进行查询。可以对部门查询部门信息,对员工查询员工培训信息、查询员工基本信息、查询员工奖罚信息和查询员工工资信息。

(6)部门信息查询。用户成功进入主界面后,通过菜单栏的信息查询进入部门信息查询二级菜单,可以对部门编号、部门名称和部门人数操作添加、修改和删除功能。

(7)员工信息查询。用户成功进入主界面后,通过菜单栏的信息查询进入员工信息查询二级菜单,员工信息查询包含有员工培训信息查询、员工基本信息查询、员工奖罚信息查询和员工工资信息查询。

摘要：随着计算机的普及和计算机科学技术的飞速发展,人们开始越来越多地利用计算机解决实际问题。企业员工管理系统是企业信息管理的重要部分,面对大量的人事信息,采用人力处理既浪费时间又浪费人力和物力,并且数据的准确性低。然而通过应用管理系统能够集中对企业人事工作进行管理,这不单单使得人力资源管理人员摆脱繁重的日常工作,更为重要的是能够根据员工个人能力对其岗位进行调动,充分发挥员工自身的能力,为企业带来更大的经济利益。快捷、准确、方便、高效的管理系统是企事业单位的基本需求之一,因此,开发一个界面友好,易于操作的人力资源管理软件变得十分重要。

企业核心员工管理探讨 篇10

1 核心员工的认识

1.1 核心员工是企业的核心竞争力之一

广义上讲, 企业所有员工都会对企业做出贡献, 但是企业的核心员工主要表现在其贡献是不可代替的。对于核心员工的界定, 企业界以及学术界还都没有形成统一的认识, 那么, 什么样的员工是企业的核心员工呢?核心员工具有稀缺性、价值性和难以替代性等, 通常接受过较长时间的教育和培训, 他们大都拥有较高的专业技术和技能、丰富特殊的经营管理才能, 掌握着企业的核心业务与关键资源等, 对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争能力的根本来源。要培育和增长企业的核心竞争能力, 就应该重视对核心员工的管理。

1.2 核心员工的来源及特点

通常企业的核心员工主要有以下几个来源:一类是掌握企业经营或技术机密的老员工;一类是随企业一起发展的精英员工;一类是企业花费高昂成本招聘来的高级优秀人才。他们通常都具有以下特点:

首先, 从马斯洛需要层次理论看, 核心员工往往处在较高层次, 他们追求自我价值的实现。他们需要的是得到别人的认可、肯定和尊重, 同时也能发挥自己的专业特长, 实现自己的理想和抱负。其次, 核心员工在企业所处位置、所扮演角色、所担当的责任, 以及所发挥的作用都具有特殊性, 一般员工很难能够替代他们。再次, 核心员工拥有能够很容易使其流动的人力资本, 而这些正是企业需要他们的关键。核心员工往往拥有丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。这样, 如果他们的工作满意度较低, 他们就会选择离开, 并能很快找到合适的工作。而对于企业, 就会付出很高的成本 (引进核心员工的成本、再招聘的成本以及影响工作的成本等) , 更严重的甚至会使企业陷入困境。

2 现阶段核心员工管理存在的误区

2.1 观念上出现的对核心员工认识误区

在许多企业中从管理层一直到员工, 很少有人能够真正认识到核心员工在企业发展中的重要价值。即使有少数管理者认识到这一点, 他们也存在较多的认识误区。

(1) 重文凭轻能力, 不利于核心员工作用的发挥。目前, 不少企业往往把文凭放在首位, 容易忽视核心员工的能力, 影响了核心员工士气进而影响了企业的绩效, 不利于充分调动低文凭高能力核心员工的积极性。

(2) 重技术轻管理, 没有真正认识到管理型核心员工的重要性。“科技是第一生产力”, 科技促进企业发展的作用明显直接。而一些管理型核心员工的价值往往被企业忽视。

(3) 重投入产出, 忽视核心员工的真正需要。即使少数管理者认识到核心员工的价值, 但是他们只是加大引进核心员工的力度, 而忽视他们的管理。管理者期望的是核心员工能给他们创造更大的利润, 而没有真正地去关心核心员工的需要与一般员工的不同, 这样注定核心员工的潜能不会得到最大发挥, 同时企业也不会有很大的发展。

2.2 缺乏核心员工发展的管理机制

比如缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。由于科学绩效评估体系的缺失, 造成核心员工即使有贡献, 但他们比一般员工较高的心理期望达不到满足, 进而积极性受挫。同时激励机制又没有真正结合核心员工的真正需求, 往往只重视物质刺激, 轻视精神激励等, 又削弱了他们的归属感。

3 有效进行核心员工管理应采取的措施

作为管理者, 为了有效管理核心员工应该注意以下几个方面。

3.1 建立有效的激励机制

(1) 建立激励型薪酬。合理的薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。从公平理论我们知道, 提供给员工的薪酬, 只有当他们觉得公平时, 才能起到一定的激励作用。由于核心员工往往比普通员工的贡献付出要多, 心理期望也普遍较高, 因此薪酬水平要比本企业的普通员工高, 他们才会觉得公平。同时薪酬水平在劳动力市场上也应该具有一定的竞争力, 即应不低于劳动力市场上该岗位的平均水平, 否则难以留住他们。从薪酬的构成上也应该丰富, 比如可采用年薪制、项目承包收入制、福利计划、股票期权制和员工持股计划等。

(2) 对于核心员工要以人为本, 实施人性化的管理。注重对他们的生活及思想的关怀, 比如在他们身心疲惫时给他们一个带薪长假。注重物质激励与精神激励的结合, 让他们在工作中承担适当而明确的权责, 增强其成就感和归属感。另外, 核心员工承担的工作具有复杂性、重要性, 可给予弹性的工作时间, 对于发挥他们的主观能动性有积极作用。

(3) 核心员工也需要不断学习, 企业应主动给他们提供在职培训的机会, 核心员工知识的更新也会给企业及其个人都带来巨大回报。同时企业领导者还需要帮助核心员工做好职业生涯规划, 这样企业清楚了发展思路, 也有利于帮助核心员工明确前进方向。在目标激励下, 核心员工能不断努力工作, 保持工作的积极性。

(4) 进行工作内容激励。为了保持核心员工旺盛的创造力, 可实行轮岗, 这样既有利于核心员工发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于创造性的发挥, 实现人岗的最佳配置。同时亦可进行工作丰富化, 在工作中加入新的有挑战性的工作内容, 激发核心员工的工作兴趣, 使他们固有的聪明才智得到充分发挥, 同时获得成就感, 实现心理需求的满足。

对核心员工的管理, 不但要做好激励, 而且还要做好制衡和约束工作。

3.2 制衡、约束核心员工

核心员工掌握企业的主营业务, 掌握企业的客户资源, 甚至企业的商业机密都有可能掌握在他们手中。所以从企业的角度讲, 适度的制衡约束机制是不可缺少的。这些约束和制衡措施包括以下几个方面。

(1) 严格招聘。核心员工在企业中往往身居重要岗位, 是企业的核心竞争力, 如果选聘不当, 会给企业带来巨大损失, 因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能, 更要注意考察他们的职业道德和团队合作意识, 从根源上保证核心员工的质量。

(2) 建立分权及监督机制。企业的关键技术和重要权利不能让某一个核心员工较长时间拥有或控制。通过各种形式形成分工合作、牵制和竞争的机制。同时, 对掌控企业核心的员工要有一定的监督机制, 不能到他们离职了才想起亡羊补牢。

(3) 从企业内部培养选拔人才。企业要有自己的人才储备, 内部的人才培养和选拔制度, 这样才不至于因核心员工的流失而造成巨大损失, 同时也能给核心员工形成压力和动力。比如:为核心员工配备副手或助理, 避免核心员工对某项技术或者资源形成垄断, 同时也为企业储备充足的后备力量。另外也可以通过建立知识共享机制, 这样核心员工稀缺的隐性知识就显性化了, 普通员工也能得到学习和提升。但要对这部分核心员工给予一定的物质和精神奖励。

(4) 通过规章制度及聘用合同等保护企业利益。企业应制定出符合法律的企业内部规章制度, 来保护核心员工掌握的企业关键技术及权利。在聘用合同中应该加入一些保护企业利益的相关条款, 比如“竞业限制与保密”条款;如果由企业出资进行专业培训的, 也可约定服务期以及违约金等。

3.3 动态管理核心员工建设

要想更有效地管理好核心员工, 还必须建立动态的管理模式。

(1) 系统规划核心员工管理。凡事预则立不预则废, 要管理好核心员工, 首先要有一个规划。那么怎么做好核心员工管理的规划呢?一是在内部:要定期了解、掌握核心员工的现实任职素质以及核心员工的流失情况;二是从外部:要分析劳动力市场的变化趋势。基于以上两点, 可预测核心员工的未来发展与业务发展是否匹配, 从而制定出满足本企业发展需要的核心员工系统战略规划, 为有效管理核心员工奠定基础。

(2) 加强与核心员工的沟通。企业可通过经常组织各种交流形式来了解核心员工的需求和期望, 尤其是要随时了解他们在工作、生活中遇到的各种问题, 替他们解决后顾之忧。另一方面, 了解他们对企业发展存在的意见及建议, 了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度, 并对发现的问题及时处理。

(3) 定期评估核心员工管理情况。企业应定期对核心员工管理的现状进行系统地评估, 评估的主要指标包含以下几个:核心员工流失率, 核心员工加入率, 核心员工薪酬水平, 同行业该岗位平均薪酬水平, 核心员工满意度等。然后根据评估结果制定相应对策, 不断完善各项管理工作。

(4) 建立核心员工流失预警机制。企业应该将有关核心员工的详细信息统计备案, 包括在职核心员工的履历信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态信息等, 通过这些信息及时了解分析核心员工离职率、变动情况及离职原因, 从而及早有效地采取措施, 完善核心员工管理。

随着经济的不断发展, 核心员工已成为企业提高竞争力应对全球竞争的关键, 但我们在核心员工管理中还存在种种误区, 如何采取有效措施避免这些误区, 应该成为企业界目前重中之重的任务, 只有全面提高人力资源的管理和开发, 以动态模式管理核心员工, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李涩.员工工作满意度与激励机制研究[J].经济视角, 2008 (5) .

[2]付兵儿.企业核心员工流失风险的规避[J].北方经贸, 2004 (11) .

[3]杜同爱.企业核心员工管理误区探析[J].商场现代化, 2005 (13) .

企业中员工挫折的管理 篇11

关键词：挫折挫折感非理性反应管理

竞争的社会，有成功必然也会有失败。失败就是无法达成预期目标。失败会带来一系列情绪反应，挫折感就是其中之一。挫折感是个体面对挫折的主管感受。严重的挫折感会导致个体产生一系列消极的行为反应。而如何使员工避免产生这些消极的反应，并使之尽快从职业和生活的失败中站起来，则是挫折管理的主要内容。

一、挫折与挫折感

挫折是指在达成某一目标时所受到的干扰或阻碍[1]。而挫折感是指一种情绪状态，即个人在某种动机推动下所要达到的目标行为受到无法克服的阻碍时产生的一种紧张状态与情绪反应[1]。在企业员工管理中，挫折是一个不可回避的现实问题。只要有竞争，就会有失败，就会产生挫折[4]。因此，需要特别指出的是，部分受挫员工缺乏对挫折的控制能力，如果引导不好，会对企业发展产生不良影响。因此，在企业实践中，需要建立起挫折的预防与管理机制。

二、挫折产生的原因

产生挫折的原因多种多样，但概括起来不外乎客观原因和主观原因两类[3]。客观原因主要包括自然环境因素（如无法预料的自然灾害）和社会环境因素（如文化大革命期间许多青年上大学的愿望受到挫折）。主观原因主要包括生理与心理限制（指个人生理上存在缺陷或能力上存在不足等）和动机冲突（在日常生活中，个人有时候会出现多种动机并存的心理状态）两个方面。

三、挫折的影响

在企业中，员工一旦遭受挫折必然会有各种各样的反应。这些反应有些是理智性反应，有些是非理智性即情绪性反应。理智性反应实际上是一种意志行动的表现，即当个体遭受挫折后，能审时度势，采取积极的态度，用于克服各种困难，排除阻碍，毫不动摇的朝预定目标迈进[3]。许多重要的科学发现，都是科学家在经历多次失败后，仍然坚持不懈，而最终获得的[3]。 非理智性反应，也即情绪性反应，是指个体遭受挫折时伴随的紧张、烦恼、焦虑等情绪反应，它表现为强烈的内心体验或特定的行为反应。情绪反应的形式一般有攻击、冷漠、退化、固执、回避以及自戕等形式[2]。而心理挫折对绩效的不良影响主要来自于非理智性反应。

企业中的攻击、冷漠、退化、固执、回避以及自戕等非理智性反应均会对员工的工作绩效产生影响。因此企业的人力资源管理工作一定要加强挫折心理与行为的预防工作，并及时地对因挫折产生的各种消极情绪进行疏解。

四、挫折的管理

挫折在人们的生活中是不可避免的，既有消极影响也有积极影响，而如何面对挫折是我们克服困难的一个重要方面。挫折引发的多数是消极的情绪状态，因此，对挫折的管理就可以从预防和应对两个方面来进行[4]。

（一）挫折的預防

预防是在挫折之前，其目的是尽可能避免挫折的出现或在挫折来临之前做好应对措施。一般来讲，企业中展开预防工作主要从组织层面和个体层面两方面着手。在组织层面，首先要构建良好的关系平台，让组织内所有成员都能顺利地进行沟通与交流。其次，创建有利于员工发挥积极性的企业文化。在个体层面，员工要能够客观的评价自己，制定合理的计划以减少挫折的发生。

（二）挫折的应对

在企业中，无论挫折的预防工作如何扎实有效，都不可能完全避免挫折事件的发生。面对挫折，企业和员工应该如何正确应对以最大程度降低挫折感呢？一般我们也是从管理者和员工两个层面同时切入。

1 管理者层面

（1）情境变换法。对于身陷挫折或面对挫折的员工。管理者万万不可排斥他们。与之相反，应创造一个宽容的团队环境，必要时，甚至可以考虑为其更换工作环境。

（2）精神宣泄法。精神宣泄法就是创造一个可以让员工自由表达压抑情绪的场所或情境，使员工紧张的情绪得以宣泄。合理宣泄的方法有：心中有委屈时向领导，同时，朋友以及有较高学识修养和实践经验的人倾诉；矛盾双方面对面地、开诚布公地交换意见，消除误会；到操场上跑几圈、做重体力活，累得满头大汗，筋疲力尽，释放掉积聚的能量。此外，大哭一场也是释放积聚能量的一个方法。需要注意的是，宣泄应该适度且合理，不能因为心情不好而迁怒于人、找替罪羊、往他人身上发泄、破坏生产设备等，这些行为都是不合理的。

（3）宽容法。宽容法是指对受挫者的攻击行为不采取针锋相对的反击措施。不反击并不是示弱，而是向受挫者暗示还有比这更好的方法来处理攻击行为，从而形成有利于解决问题的气氛。

（4）引导法。既然挫折、失败在所难免，企业的领导者就应该采取耐心引导的方法来处理员工的挫折反应行为。当然，引导员工一定要在冷静、宽容的氛围中进行。

2 员工层面

员工自己也应掌握一些基本的克服挫折的方法。

（1）目标调整法。企业员工遇到的很多挫折都是因为工作目标完成状况不尽如人意而产生的。这时候，员工可以适当调整自己的工作目标。

（2）自我鼓励法。当员工遇到挫折的时候，一定要自我鼓励，充分相信自己完全有克服挫折的能力和耐心。这就需要进行自我修炼。

（3）思路改变法。要求受挫者在面对挫折的时候能够从挫折和困境中跳出来，而不是深陷其中。当然，思路改变法也不是很容易做到的，需要当事人能够迅速转移注意力，并且具有全局和系统观念。因为只有站在全局的角度，才能够将思路这类机制性的问题剖析清楚，并寻找到突破口。

（4）悦纳法。个体的能力存在差异，世界上没有十全十美的人。员工首先要对自己有一个正确、客观、全面的认识和评价。既要肯定自己的优点和长处，同时也要勇于承认自己的不足，愉快的接受自己。光做到正确评价和愉快接受自己还不够，还要知道怎样规避自己的缺点，发挥自己的优势，争取最大限度地发展自己，这才是最重要的。每个人都有自己的发展空间，“天生我材必有用”，要努力去寻找自己的发展空间，找到适合自己的位置。

只看到自己的优点，或只看到别人的缺点，就是只能接受自己，不能接受别人的表现。人需要接受别人，多看别人好的一面，少一些误解，多一些相互支持和帮助，获得良好的人际关系。

参考文献：

[1]冯江平挫折心理学[M]太原：山西教育出版社1991，45-46

[2]林钦荣管理心理学[M]台北：五南图书出版有限公司1992，140-143

[3]彭聃龄普通心理学[M]北京：北京师范大学出版社2004，352-356

企业离职员工的关系管理 篇12

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。