企业员工招聘

企业员工招聘（精选12篇）

企业员工招聘 篇1

企业员工招聘是企业人力资源管理工作的一个十分重要的环节, 其根本目的是通过合适的招聘途径和方法吸引更多的人来应聘, 为企业获取优秀的员工, 填补恰当空缺的职位。在市场经济条件下, 企业的招聘过程是求职者和企业相互认知、双向选择的过程, 双方在招聘中的行为选择会受到双方信息不对称、不正当竞争等因素的影响。因此, 在新形势下, 企业进行员工招聘需要运用新方法、开拓新思路来避免招聘风险, 最终挑选出组织所需要的、高质量的合格员工。

一、招聘工作对企业的重要意义

人力资源是企业组织生存发展的命脉, 而人力资源部则是企业的一个灵魂部门, 人力资源的有效管理是任何企业发展都离不开的。人力资源管理作为一项系统工程, 是一个科学的运作系统, 它的每一环节都紧密相连, 不是传统的人事管理可以概括的。提供有力的人才支持, 为企业寻找人才、留住人才、发展人才, 实现企业的远景及目标对企业相当重要。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口, 是人力资源系统运作中的一个重要功能, 它不但起着“推销”企业的作用, 而且为企业补充新鲜血液、促使企业产生良性循环, 并且其质量和结果直接影响人力资源管理的费用和组织人才输入和引进的质量。一个企业兴衰的关键是要能够招聘选拔出合适的、拥有竞争力的人才。企业通过招聘来吸纳有用的人才, 并不断壮大自己的实力。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端, 如果企业在招聘选拔中出现错误, 将会在后期付出沟通成本、招到一个更合适员工的机会成本、辞退成本、工资、培训费等一系列的代价。

二、企业招聘员工的误区

1. 招聘脱离企业的战略和人力资源规划。

在企业招聘过程中, 最常见的情景是因为企业当中某项工作因为临时缺少人手, 就提出要人, 最容易出现的问题就是, 人员需求并非根据公司的战略要求, 只是为当前紧急事件所驱动, 对人员进行招聘与配置, 没有建立在有前瞻性的人力资源规划的基础之上。

2. 过分注重第一印象。

应聘者留给企业招聘人员的最初印象即第一印象, 这种比较牢固的、鲜明的印象, 往往会影响公司招聘人员对应聘者的判断。如果企业单凭第一印象来决定招聘应聘者, 这样企业就可能会失去招聘到优秀人才的机会, 因为第一印象并不一定都正确, 只是在一定程度上对应聘者的了解和判断。另外, 在面试时招聘人员对应聘者如果不断拓宽和加深第一印象, 就会容易形成“成见效应”。目前很多单位招聘员工时对第一印象过分看重, 导致很多优秀、适合的人才没能得到选拔。

3. 随意性过大。

企业在招聘工作中的实际运作往往只是一个大概的招聘过程, 缺乏一个精细的招聘流程, 有时候体现为对招聘人员要求模糊不清, 有很大的随意性。

4. 招聘员工时过分强调熟悉工作程度及工作经历。

在企业招聘过程中, 如果对应聘者工作经历和工作熟悉程度过分重视, 就会引导企业招聘陷入一个误区。诚然, 应聘者如果对于企业业务和工作熟悉, 能够迅速开展工作, 还可以节约培训新员工的成本, 快速融入公司文化和适应公司发展战略。但却忽略了应聘者在原单位已经形成了一种固有的工作方式和思维方式, 虽然对工作熟悉, 然而以前的工作和思维方式却难以从根本上改变。如果企业在招聘中过分重视应聘者熟悉工作程度和工作经历, 从长期战略发展来看, 这部分人不会像应届生那样有可塑性和极大的发展潜力, 企业也只能在短期获得收益。因此, 在企业招聘中应该科学辩证地看待这个问题, 防止企业进入招聘误区而错失人才。

5. 招聘员工过分注重学历。

我国企业在招聘员工时, 很多工作岗位只需要较低学历的员工, 但却盲目跟风, 在招聘时偏偏招聘条件要求高学历, 不符合实际工作需求。虽然高学历代表了高知识储备和高技能, 但随着我国高等教育近年来不断扩招, 高学历人才素质普遍下降, 高等教育已经转变为“平民化”教育。另外, 虽然多数高学历人才理论知识丰富, 但工作经验或者实践经历比较缺乏, 有时还比不上一般管理员工所具备的熟练技能。因此, 企业应当避免进入过分注重学历的误区。

6. 招聘中对个人负面信息的排斥。

在面试时, 有些企业对应聘者以前的频繁跳槽、不良爱好或嗜好、能力不够等一些对自己不利的信息过分夸大, 只注重对完美的追求, 而忽视了本企业是否有良好的文化氛围及招聘员工的本身。企业招聘人员会认为:不良的爱好或嗜好会影响工作, 频繁的跳槽是对公司不忠诚的表现, 能力不够会影响业务能力。当然这些担心不无道理, 但一个优秀企业是能够改变员工的某些行为的。如果很多优秀的人才只因为一些负面信息未能进入企业, 那么企业的发展就会遇到相当大的困难。这些正是企业没能很好地看清自己和分析自己应当招聘何种人才, 却过分排斥、拒绝录用的结果。

三、怎样做好员工招聘工作

1. 招聘应该和本企业的发展实际相符合。

企业在招聘人才时应当综合分析公司的实际情况, 不能跟从和盲目模仿, 这样企业就能避免人才资源的浪费, 也为招聘节约了成本。另外, 企业应当丰富员工的实践和实战能力, 提高其业务能力水平, 为企业发展做贡献。

2. 招聘人才应放到企业长远的战略高度。

一是企业制订的招聘方案, 不仅要考虑目前的发展状况, 而且要考虑企业未来的发展和面对的挑战, 要具有长远性。二是看待员工以前的工作经历要辩证, 最主要是员工是否能适应今后的社会发展, 是否有培养的潜力。三是企业要加强新进员工的培训, 提高新进员工的适应能力和岗位工作胜任能力, 适当进行新进员工的轮岗。四是保持公司工作岗位恰当的离职率, 既要有适当的社会淘汰, 又要有新进员工的新鲜血液输入, 始终保持公司各个工作岗位的工作创新性。

3. 全面收集应聘者的信息。

无论是通过网络招聘还是人才市场的现场招聘, 应聘者一般都会持有一份个人简历。由于每一个应聘者对个人简历的写法不同, 有的较为简单, 有的则相对详细, 企业如果仅凭应聘者的个人简历来判断其是否适合本单位的岗位就会存在较大风险。为能详细了解应聘者的基本情况, 很多单位会让应聘者在出具个人简历的基础上让其再如实填写一份由用人单位提供的应聘表格, 这样也可以起到防范招聘风险的功能。因此, 依据《劳动合同法》对此表格的内容设计一定要做好, 除了应聘者的个人情况, 其中应当特别注明应聘者的生活经历、身体状况、培训经历和工作经历等情况, 以及应聘者应当签名承诺所提供的证件及资料的真实性。

4. 重视应聘者的知情权。

在招聘员工的过程中, 企业熟悉和了解应聘者可以通过笔试、面试等相关途径, 而应聘者对招聘企业的了解会受到一些限制, 由于处于相对弱势的地位, 很多用人单位会拒绝回答应聘者提出的有关该单位的一些问题。一方面应聘者对单位并不了解, 其心理期望和单位的现实条件很可能会产生偏差, 最后导致应聘者离职跳槽的情况发生, 这样不利于稳定单位原有员工的队伍, 而且不能发挥单位付出招聘成本应起到的作用。另一方面, 也不符合《劳动合同法》, 侵害了应聘者的知情权。因此, 用人单位在员工招聘过程中应当有效防范此类风险的发生。

5. 不使用违法留人手段。

有些单位为了留住人才, 只从如何“拴住”员工的角度去想点子, 不是从提高员工满意度、改善企业内部环境、提高企业薪酬待遇等角度去努力。为达到留人的目的, 招聘单位会在与员工签订劳动合同前扣押员工的身份证和学历证等, 使其无法再去寻找新的工作单位;或者要求应聘员工提供担保, 为提高因违约而带来的债务偿还能力, 要求员工找中间人为其将来在单位的履职行为做担保;或者向应聘者收取风险抵押金, 作为违约后承担损失赔偿责任及违约责任的押金;或者扣留工资, 预留员工每月工资中的一部分, 等过合同期后再支付给员工。企业无论采取以上哪一种方式留人都存在很大的法律风险, 都是法律所不允许的。如果采取违法手段留人, 不仅不能达到留人的目的, 而且还会因为其行为付出代价。

企业员工招聘 篇2

1、不要轻易发出录用通知

（1）录用通知书具有法律效率，一旦发出就对企业产生相应的约束，如操作不当就会发生风险。录用通知在民法上属于“要约”，只要求职者对《录用通知》做出回应，用人单位就有责任履行其中承诺。

（2）除录用通知书上明确可以撤销或撤回的情况外，用人单位不得随意撤回或撤销，否则就属于单方面撤销合同，如求职者证明因用人单位违约行为遭受损失，那么用人单位就应该对该损失承担赔偿责任。

（3）录用通知只对用人单位产生法律约束，如求职者没有表示接受，求职者就不受录用通知书法律约束。

（4）《录用通知书》经常与劳动合同不一致，因此必须在劳动合同中明确以劳动合同为准。

（5）所以企业尽量避免发出《录用通知书》，可用电话联系、当面办理相关手续等方式。

2、招聘广告内容合法

避免歧视性内容，保持各种招聘广告的一致性。

3、主动告知，保留相关证据

（1）要求劳动者在入职登记表中申明：公司已经告知本人工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产情况、劳动报酬及其他相关情况，要求劳动者签字；

（2）在劳动合同中约定（1）中情况；

（3）制作《用人单位基本情况告知函》，将有关情况详细列明，并要求员工学习签字，保留证据；

（4）对职业病、特殊危险岗位，最好单独制定告知书，由员工签字并企业保管。

4、明确设定录用条件

（1）录用条件一定要明确化、具体化，具体说明岗位要求是什么，如何衡量是否符合岗位要求；

（2）事先公示“录用条件”，让员工知道具体录用条件。录用条件公示的方法有：在岗位说明书中对录用条件进行详细约定，并将其作为劳动合同附件或员工入职时让员工签收岗位说明书；在劳动合同中明确约定录用条件或不符合录用条件的情形；在招聘员工时明示录用条件，并要求其签字确认；在招聘广告中明确“录用条件”，注意将广告存档备案；一定要保留员工签收的证据。

（3）明确区分招聘条件与录用条件；

（4）明确考核标准：如将岗位职责等作为录用条件，完善考核制度，量化操作。

5、进行背景调查，证实工作背景的真实性，做好证据固定工作

（1）要求劳动者入职时在个人简历上签字并申明真实性，否则承担相应法律责任，劳动者出示证件原件，留复印件，让其在上面签字确认；

（2）要求劳动者在入职登记表中申明：本人充分了解学历证明、资格证明、工作经历等资料真实是公司聘用的前提，如有虚假，公司可立即解除合同，并不予经济补偿；

（3）要求劳动签订诚信承诺书；

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（4）在规章制度中，将简历虚假等认定为“不符合录用条件”、“严重违反规章制度”等。

6、核实求职者与原单位解除劳动关系、存在竞业限制等

（1）招用劳动者时，要求其提供与原单位解除、终止劳动合同的证明；

（2）在无法提供证明的情况下，可做背景调查以了解是否存在未了结事宜，如住房、培训、违约金等，以及是否存在竞业限制、保密协议；

（3）如劳动者尚未解除劳动合同，又迫切需要这样的人才，应要求其原单位出具同意该劳动者入职的书面证明；

（4）在劳动合同中约定“乙方保证在签订该劳动合同时已与其他用人单位解除或终止劳动合同，若因该问题引起劳动纠纷，由乙方自行承担相关责任”；

（5）在劳动合同中约定“乙方保证在签订该劳动合同时不存在与其他用人单位的保密协议、竞业禁止协议，若因该问题引起劳动纠纷，由乙方自行承担相关责任”；

7、招用外国人手续

（1）审查是否符合外国人就业的相关条件：外国人从事岗位应是有特殊需要，国内暂缺；年满18岁，身体健康；具有从事其工作的专业技能和相应工作经历；无犯罪记录；有确实的聘用单位；持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（2）为其办理相应的手续（《中华人民共和国外国人就业许可证书》）。根据相关法律，免办理就业证可在华工作的情况：持有《外国专家证》的外国人；持有《外国人在中华人民共和国从事海上石油作业工作准证》，从事海上石油作业、不需登陆、有特殊技能的外籍劳务人员；经文化部批准持《临时营业演出许可证》进行营业性文艺演出的外国人。深圳劳动法律师地址：中级法院旁

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浅析企业员工招聘与配置工作 篇3

[关键词]员工招聘；配置工作；人力资源管理

企业持续健康的发展离不开人力资源的有效管理，在人力资源管理中要进行的第一个流程是员工的招聘与配置工作，这项工作的好坏直接影响企业的发展。员工的招聘与配置工作是企业管理中最为重要的基础之一。要做好企业员工的招聘与配置工作，就需要从企业的实际发展情况出发，做出有针对性的招聘与配置。员工的招聘是招聘来的员工要具有和企业发展相关的工作技能、认同企业文化的思想、愿意稳定服务企业的意愿。员工的配置是将招聘来的员工合理化地分配到岗位上，让员工可以展示自己的才能，企业自身可以实现人力资源最优化管理。可见，员工的招聘与配置工作深深关系到企业的自身发展，但是现在企业在这方面出现了诸多问题，如“招工难，留不住人”、“找不到合适的人”等。

一、较为常见的企业员工招聘和配置管理情况

目前大多数企业在追求利益最大化的同时，往往缺乏对人力资源管理的重视，使得人力资源管理还处于人事管理向人力资源管理的转变阶段。人力资源管理工作的不到位严重影响企业的发展。目前大多数企业的人力资源管理工作都由企业的人事行政部担当，而人事行政部还要进行很多的行政管理工作，这样管理起来就容易出现纰漏。还有在人事行政管理上分配的人员不多，一般仅有三个：人事行政主管、招聘培训专员、薪货绩效专员，这进一步给人力资源管理工作留下了隐患。现在企业在招聘方面一般采用网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行。企业进行员工配置工作是根据企业部门的员工实际情况，由部门主管向总经理提出申请，然后人事行政进行操作，最后面试、试用期培训。实际上，员工的分配都是由各个部门主管负责安排的，总经理主要负责员工的内部人员变动、晋升等。

二、企业员工招聘与配置中的问题

（一）人员浮动大，没有形成稳定的人员供需。现在市场经济竞争激烈，企业在实际的经济活动中，其从事的业务量会受到市场的冲击，人员需求浮动很大。如建筑行业，在业务量少时，企业的发展处于淡季，从事的工作量少，企业这时会考虑裁员。同样，在业务量多时，企业的发展迅速，要从事的工作量急剧增大，这时工作人员出现短缺现象，就需要立即招工。可见，市场经济的快速浮动变化，影响企业人力资源管理工作的有效进行，面对急速变化的市场人员需求，人力资源管理很难满足各种要求。

（二）招聘出现误差，招进来一些不合格的人。企业通过网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行员工招聘，来应聘的人要比招聘的人数多很多，在经过一系列的删选后，决定所选拔人员，但是在招聘的人员当中，通常会出现一些不能胜任岗位的现象。虽然他们在面试的过程中表现突出，但是他们到了岗位上就出现很多问题。这主要是在招聘的初期，筛选的标准尺子不太正确，偏重于员工的外在表现，对其专业的技能考核很少，即使通过多天的培训，他们仍然缺乏相应的技术能力，不能适应企业发展的需求。如在中国化工第三建设公司里，招聘来的员工，经过了长达八个月的培训后，到了岗位上，他们怕累、怕脏，最后放弃。在企业进行员工招聘的环节中，需要投入一定的人力、物力、财力，然后再通过辛苦的多天培训，可结果出现员工不能适应岗位的现象，在很大程度上造成了企业资源的浪费。

（三）企业员工招聘的成本比较高。企业进行员工招聘，经过企业内部部门的申请，人事行政部通过多方努力操作，来完成员工的招聘，这一招聘中，人事行政部是被动，造成一些工作环节出现误差，使得实际的招聘投入大于预计效果，造成招聘成本的提高。虽然现在还没有度量招聘员工的效能的规范方法，无法正确明确招聘员工的效能情况，从总体上来说，企业员工招聘的成本较高。

（四） 企业员工配置缺乏人性化。企业在进行员工配置时，往往忽略员工自身的意愿，仅仅考虑企业内部员工需求情况，使得员工对企业首先缺乏亲近感，此外，企业还时常出现员工内部调动情况。如中国第三化工建设公司在施工中，发现缺少现场的施工负责人，没和当事人沟通就从行政办公室将一名施工设计人员调到现场，让其负责现场的施工管理工作，这样的做法减弱了员工对企业的忠诚度，这也是企业员工频繁离职的重要原因。

三、企业员工招聘与配置问题的解决

（一）从企业外部环境因素出发。企业外部环境因素主要包括国家政策、法律法规、市场经济规律、行业间竞争等，国家政策的扶持与取缔将决定企业的生死命运，很大程度上影响企业的员工招聘和配置，如税收政策先影响企业的发展，从而进一步影响企业员工的招聘与配置。在企业的正常运行中，要时刻关注国家相关政策的出台，对于优惠政策要抓住机遇，促进企业的发展，对于限制性的政策，企业要提前做好准备，如招聘新型高科技人才，进行企业产品的创新研究，拓展企业的经营范围。同样，企业在市场经济的竞争中要想取得胜利，就必须走科技创新之路，这同样需要大量的高科技人才，这很大程度取决于企业员工的整体素质，可见，企业在正常经营中，要及时关注国家政策动态和市场经济发展状况等多方面外界因素，做好员工招聘与配置上，从而促进企业更加健康长久发展。

（二）从企业自身内部因素出发。员工在应聘企业时，往往会考虑该企业的发展规模、发展前景、生产效益、薪酬福利等，可见，企业要做好员工的招聘与配置工作，就需要一个良好的企业内部的影响力，只有这样才能吸引大量的高科技人才。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是发展前景光明、生产收益颇大、薪酬福利待遇高，像这样的企业招聘很短时间内就可以招聘结束，在具体的招聘中，员工会在面试或者试用期间重点考虑企业的薪酬福利待遇高低。对于企业存在的招聘难问题，其主要原因还是企业自身的问题。因此，企业要做好员工的招聘与配置工作，就必须树立一个良好的内部形象。

四、结语

企业的健康持续快速发展，离不开扎实的员工招聘与配置工作。企业要从自身因素做起，有效率利用外部环境因素，从各个方面做好企业员工的招聘与配置工作。

参考文献：

[1]吴强，万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理，2003，（4）.

[2]王继存著.谁能胜任一胜任模型及使用[M].中国财政经济出版社2004年出版.

[3]谭亚莉，廖建桥.知识型员工流动的员工一组织匹配理论分析[J].商业研究，2004..

出口企业员工招聘系统分析 篇4

我国现阶段出口企业一般分为贸易型和生产制造型,员工招聘主要来自销售和生产岗位,主要招聘贸易型人员和生产制造型人员,招聘过程都要经过规划、岗位分析、需求预测然后进入招聘环节,通过制定计划、选择渠道、确定方法、发布信息、招聘人员及最后的面试录用完成招聘活动,招聘结束后需要对结果从成本和质量两个方面进行评估,为随后的考核模块例如绩效、薪酬等方面奠定基础( 见图1) 。规范科学的招聘系统能够为出口企业提供合适的人才储备,提升企业业绩,贯彻企业发展战略。

不同性质的企业在招聘体系的设置和侧重上也有所不同。例如国有外贸企业在招聘体系中更关注的是招聘需求和目标,也就是人力资源规划领域; 外资企业更注重人员的质量和甄选,民营出口企业则对招聘的结果以及招聘成本的控制更为关心。对出口企业而言,整个招聘体系可以分为规划、执行和输出三个阶段。

1.规划阶段

贸易型企业往往根据各出口部门的人员需求状况制定完整的规划,并根据外部环境的变化对任职标准和要求做出微调。制造型企业则需要以固定时间段,一般是半年或全年的订单量安排生产计划,根据生产计划制定人力需求方案,在目前“用工荒”现象突出的前提下,对众多出口制造企业来说面临严峻的考验,招聘规划一般难以落实。

2.执行阶段

出口企业应当根据员工招聘系统的流程从计划到录用高效地完成具体目标。贸易型企业招聘对象主要集中在外贸业务员、储运结算、跟单及质量监控方面,大多采用校园宣讲及人才招聘会的形式,部分采用B2C平台, 例如“前程无忧”、“智联”等。制造型企业多采用劳动力市场、广告、员工推荐等渠道,在人员录用和甄选过程中也较之贸易型企业更为快捷。当前大量的一线劳动力因为生活成本等原因从传统的珠三角、长三角等地区向内地回流,直接导致沿海地区的出口制造型企业难以满足用工需求,甚至相当多企业对员工招聘环节的要求放宽到身体状况达标即可,性别、经验、年龄、学历等基本招聘系统中的核心要素一概从宽或者不做要求。

3.输出阶段

招聘完成后,出口企业需要对招聘活动进行评估,主要是从成本和质量两方面进行考核,招聘到企业所需的员工并安排到合适的岗位发挥其作用是重要的考核指标。招聘结果同出口企业在员工招聘中的投入和招聘专员的素质有直接关系。

二、招聘收益金字塔的比例设置

招聘收益金字塔是通过计算招聘投入即全部的应聘者的数量与产出即招聘结束后的最终雇佣人数的比例, 来估算招聘投入—产出率的一个塔型工具。招聘收益金字塔可以帮助出口企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计与设计,一般情况下外贸领域内“收益金字塔”分为4个阶段: 求职申请、甄选面试、试用考察、正式录用; 各阶段的比例则是变动的,下面根据企业类型进行具体分析:

1.贸易型出口企业

贸易型出口企业面临的主要问题不是人才短缺而是人才过剩,这种现象和当前普遍的“用工荒”呈现出鲜明对比。虽然对贸易岗位的人员素质要求较高,但随着每年大量大学毕业生进入就业市场,人才供过于求,对贸易型出口企业来说重点在准确地选人和用人上。各层次人才之间的比例会大幅度扩大。

例如招聘1名出口外销员岗位的业务员,假设计划收取简历20份( 这在毕业生供应量中很容易达到) ; 4个层面中申请—甄选—试用—录取的比例设置为1: 5; 3: 1; 4: 3; 各层次晋级的人数为1—5—15—20; 即20人递交简历,15人进入甄选,5人进入实习或试用,最终录取1人。 总比例1: 20。

贸易型企业随着所在地区、经济水平以及企业性质的不同,招聘收益金字塔的比例幅度也会有明显不同。 以江苏某国有大型出口股份公司为例,每年的进口与出口岗位人员需求不超过20人。而仅南京地区每年国际贸易专业的本科毕业生数量就达到数千人,因而在招聘过程中,进行学历、专业、经验、素质、外语、能力等众多要素的甄选,最终收益比会远大于1: 20,因此形成大学毕业生的求职难。

2.制造型出口企业

当前的“用工荒”集中在服务领域和制造领域,在外贸行业中,“就业难”与“招工难”同时存在。以广东地区为例,很多制造企业极度缺人,从人力资源管理角度看, 普工的收益金字塔比例大多小于1,技术工收益金字塔比例等于或略大于1,即大多数1个劳动力可以面临1— 2个以上的岗位选择。

短时间内我国出口制造型企业面临的人才短缺现象难以彻底解决,国际金融危机爆发后,我国出口制造型企业在员工招聘方面做了一系列改进。就招聘系统而言, 制造型出口企业的重点不在于如何优化招聘流程以提高效率和节省成本,由于人才不足,重点应完全放在规划和渠道上。不过目前的人才供给不足并不是真正的劳动力绝对数量的短缺以及中国“世界工厂”地位的改变,而是随着经济发展变化产生的劳动力回流与传统外贸集中地转移之间的协调问题。

三、招聘方法和渠道的优化

首先,提高人力资源管理人员的综合素质。人力资源管理人员必须提高自身素质,具有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力、健全的心理素质与一定的人事工作经验等,才能为企业选好人、用好人。

其次,采取灵活多样的招聘方法。企业可能由于组织发展面临的不同环境不同阶段导致招聘过程出现变化。生产制造型出口企业招聘主要集中在一线的制造岗位上,适用于“招—甄—录—聘”的中级方式或者“招— 录”的初级方式。贸易型出口企业因为人力资源供给量大,员工面向国外目标客户,对综合能力要求较高,所以适用于“招—甄—选—录—聘”五段式的高级方式。

第三,拓展招聘渠道。以往无论贸易型还是制造型企业都是以现场招聘为主,而如今则应有效结合线上和线下两个领域,辅助于推荐、猎头等不同的高低端模式。 制造型出口企业除了每年的固定招工外,还应积极开展校企合作的新途径。以广东省为例,某机械出口企业从开始的招聘—缺工—再招聘—停滞的模式中另辟蹊径, 和本省对口的中等专业学校以及高等职业技术学院签约,采用订单培养模式,签署校企协议,出资培养并建立人才的梯形结构配置,学生毕业后直接整批量就业。这种模式一定程度上解决了“就业难”,另一方面又缓解了 “用工荒”,值得其他制造型出口企业借鉴。出口企业在人力资本的培养上加大投入才能保障人力资源管理后续模块如培训、薪酬、绩效考核和职业发展规划的实施。

参考文献

[1]王东强.外资企业解决大学生“就业难”的经验与启示[J].中国人力资源开发,2013(23).

服装企业员工招聘制度 篇5

目录：

第一章 人力资源选型

第二章 人力资源需求预测：

第三章 人力资源定位管理

第四章 员工招聘原则

第五章 员工招聘程序

第六章 员工任用方式

第七章 员工使用原则

第八章 员工升降遵循原则

第九章 人才的定位

第十章 识别人才的原则

第十一章 员工试用期管理

人事管理是公司行政管理最重要的组成部分，任人唯贤，量才任用，做到公平、公正、公开，奖励先进，择优任用。

第一章 人力资源选型

第一条 三种基本战略：

①吸引战略：具有吸引人才条件，吸收高端人才；

②投资战略：储备专业化较低人才，培训力度较大，注重潜能开发，长期效力；

③参与战略：鼓励员工参与管理、决策，发挥团队作用。

第二条 四种非常规战略：

①集权式战略：硬性任令，以达集权目的。

②发展式战略：注重个人发挥和创业团队建设，强调企业整体文化和意识，一般员工取低成本，注重培训。

③任务式战略：临时任务用，注重绩效考核，注重阶段物质奖励，注重正规培训。

④转型式战略： 企业大调整时，注重外部招聘，以打破***惯 形成活力。

第二章 人力资源需求预测：

一般采取自上而下和自下而上两种方法结合使用

第三条 现状预测步骤：

①分析工作状况，确定职务编制水平和定员；

②人员盘点，统计超、缺编和配位，缺位情况；

③与各级管理人员和领导讨论，修正统计结果；

④调整统计结论、得出人力资源需求。

第四条 未来预测方法：

①行业发展趋势，它对公司人力资源产生的影响；

②竞争环境变化对公司的影响；

③竞争对手的竞争手段对公司人力资源造成的影响；④本公司竞争优势，如何保持；

⑤公司发展战略调整对人力资源的影响；

⑥公司组织结构和运作模式调整对人力资源产生的影响；⑦当前公司人力资源的年龄、学历、知识结构能否满足发展需

求？如何调整。

⑧行业突破和突变对公司的影响；

⑨公司新工艺、新措施等的运用对人力资源的影响。

第三章 人力资源定位管理

第五条 把员工的考核、考评纳入： “九格图”使每位员工都处在“九格图”中。

第四章 员工招聘原则

第六条平等原则：同等的选择原则，到达门口可以是四面八方，但进门标准都一样。

第七条 全面原则：德、智、体、知识、能力、思想、道德全面考察，综合平衡。

第八条 考核竞争原则：通过科学、规范、统一、严格的考试，让竞争者在统一尺度下择优选用。

第九条 公开原则：要把要招聘岗位、数量、时间、标准条件，考试办法公开，给一个平等公开的起跑线。

第十条 择优原则：深入了解，反复对比，择优录用。

第十一条 量才原则：以所需岗位专业需求来衡量应聘人才能情况，用其所长。

第五章 员工招聘程序

第十二条 根据单位编制，工作需求，向公司办公室提出增员或减员申请。

第十三条 办公室定期、不定期审定、平衡，形成专题报告。第十四条 经总经理或总经理办公会讨论批准。

第十五条 办公室拟定增减员计划；

第十六条 招聘计划内容：

①招聘职位、员额；

②资格条件；

③职位薪酬；

④任用期限；

第十七条 招聘通报稿和登报稿拟定，包括公司简介、专业需求、应聘注意事项等内容；

第十八条 受理应聘的人员，办公的地点、办公条件，并在规定时间到位。

第十九条 应聘的人员资料审核，采用方式、需要时间。第二十条 考试方式、时间、程序安排。

第二十一条 背景调查；

第二十二条 综合评定筛选；

第二十三条 结果评定，报经公司办公室审查，呈总经理批准执行招聘；

第二十四条 发“报到通知” ；

第二十五条 接收单位和机关有关单位作接收前准备，让应聘到位者有一个良好第一印象。

第二十六条 接收开欢迎会，相互介绍认识，为应聘者提供开展工作的基础。

第二十七条 办公室及时返遗录用人员的意见看法，以提高招 聘效果。

第二十八条 转存和保存应聘人员资料，遵重个人隐私权。第二十九条 招聘结束。

第六章 员工任用方式

第三十条 聘任制：以聘任形式确定对象，并与之订立合同。第三十一条 考任制：通过公司内外公开考试、考核、择优任用。

第三十二条 委任制：直接任命员工担任某一职务；

第三十三条 选任制：通过员工选举，确定谁担任某一职务。

第七章 员工使用原则

第三十四条 责权利一致的原则：最大限度调动积极性，规范个人责任和权利、利益。

第三十五条 人事相符的原则： 必须充分明确任用岗位的要求、标准，任用人与岗位相符程度。不搞摆设花瓶，关健在发挥、要因事择人。

第三十六条 兴趣引导原则：根据员工兴趣爱好，对某岗位热爱程度，选择他最兴趣的工作。

第三十七条 德才兼备，任人唯贤：道德与岗位如不相称，将产生严重后果，选德才最优者，五湖四海用人。

第三十八条 用人所长原则：金无赤金，人无完人，用其所长

避其所短，发挥他的长处，限制、教育他短处。这都要同时注意。第三十九条 优化组合原则：利用每一个人的长处，组合成一个优秀的团队，即最佳配对，达到最高效团队效能。

第八章 员工升降遵循原则

第四十条 创造适量的升降机会：形成竞争、奋斗的机会。第四十一条 科学、合理的岗位标准；包括工作能力、态度、自学、经验、工作表现等；

第四十二条 以公司利益为重；

第四十三条 员工升降要增加透明度，让各层都来参与、减少失误。

第四十四条 员工升降对其才能的发挥程度：不要让原有才能闲置而重新学习别的才能。

第四十五条 员工升降要回避人情关，要以德、智、体、全面衡量，不以亲疏用人。

第四十六条 员工升降要遵重个人态度：让大家接受岗位，只有爱岗才能发挥岗位作用。

第四十七条 员工升降后的空缺都应同时考虑。不要堵了东墙倒了西墙。

第四十八条 员工升降后自身薪酬的变化，对其他人的影响；第四十九条 员工升降后及时的培训：新人员对新岗位最需要适应、学习的，培训是最快的方法。

第九章 人才的定位

第五十条 什么是人才：所在岗位最适合的人，工作出色、高

效、无人可以顶替，即为公司人才。人才是有位置的，放对位置才成为人才。世上通才是极少的。各行各业都有他的人才标准。

第十章 识别人才的原则

第五十一条 客观看待人才；

第五十二条 要全面看待人才；

第五十三条 要历史地看待人才；

第五十四条 要发展地看待人才；

第五十五条 要从大的方面看待人才；

第五十六条 要从本质上看待人才；

第五十七条 要从长处上看待人才；

第十一章 员工试用期管理

第五十八条 试用期不得超过六个月；

第五十九条 加强试用期的教育、指导、关心、帮助，主动解决和回答他们提出的问题。

第六十条 办公室应跟踪考核，综合评估，发现长处，研究适用岗位，因人录用。

第六十一条 公平、公正、公开的选择人才，可以照顾入围，但不可以照顾录用。

企业员工招聘 篇6

【关键词】　劳动合同法 私营企业 招聘

《劳动合同法》是劳动法的配套法律，劳动合同乃劳动关系的核心，一切劳动关系均建立在劳动合同之上并由此展开。为促进经济、社会发展，建设和谐、稳定的劳资关系，尽快出台新的《劳动合同法》，对《劳动法》中有关劳动合同的内容进行更详细、具体的规定，是十分必要的。

1.新劳动合同法中关于劳动合同签订的新规定

1.1　关于劳动合同主体的新规定

《劳动合同法》第2条规定：用人单位与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，依照本法执行。

1.2关于劳动合同期限的新规定

关于合同期限问题：连续签约两次之后须签订无固定期限合同。《劳动合同法》第14　条规定，用人单位与劳动者连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应订立无固定期限劳动合同。

无固定期限劳动合同是指劳资双方约定无确定终止时间的劳动合同，可长可短。无固定期限劳动合同的签订可分为三种情形：一是劳动者与用人单位协商一致，可签订无固定期限劳动合同。二是劳动者依法提出订立无固定期限合同，用人单位就应当与其订立无固定期限劳动合同。劳动者连续工作满10　年、连续签订二次固定期限劳动合同后，是否签订无固定期限合同由劳动者单方决定，此种情形下，无固定期限合同的签订，是以劳动者单方意志为转移的，排除了用人单位对合同期限的选择权。三是签订无固定期限劳动合同，既不以双方意志为转移，也不由劳动者单方来确定，　而是由国家法律直接规定。《劳动合同法》第14条规定自用工之日起满一年，用人单位仍未与劳动者签订书面劳动合同的，法律直接视双方已订立无固定期限劳动合同。

1.3关于劳动合同试用期的新规定

《劳动合同法》　第19条规定劳动合同不满一年的，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不能超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，约定的试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

1.4关于签订书面劳动合同的新规定

《劳动合同法》第　10　条规定：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立　。

《劳动合同法》第　11　条规定：用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。

1.5关于合同终止经济补偿的新规定

《劳动合同法》第47　条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

在《劳动法》中规定，　如果用人单位在劳动者没有过错的情况下单方解除劳动合同，用人单位需按照法律规定向劳动者支付一定的经济补偿金，而在劳动合同正常到期终止的情形下，用人单位则无需支付经济补偿金。由此可见，经济补偿金应属于劳动合同履行中违约金的性质，只有在用人单位单方面解除或主动提出解除劳动合同的情形下，劳动者才可以获得经济补偿金。但此次立法从一开始就明确了扩大经济补偿金支付范围的原则，在新法中，除了劳动者没有过错被解除劳动合同的需支付经济补偿金外，劳动合同到期时用人单位不与劳动者续签合同的，也需向劳动者支付经济补偿金。

2.新劳动合同法对私营企业用工成本的影响

企业用工成本增量来源

新劳动合同法的实施后，企业用工成本增量可分为两部分：一是显性用工成本增量，二是隐性用工成本增量。

显性用工成本增量，又可称为合法用工的实际成本增量，是指守法企业因《劳动合同法》新增规定而使用人单位直接增加的用工成本。目前来看，显性用工成本增量主要包括四个方面：一是劳动合同到期终止补偿金增量；　二是试用期员工工资成本增量；　三是劳动保护与劳动条件达标导致的成本增量；四是企业为加强管理而增配的人手及配套投入增量。

而隐性成本增量，又称企业违法成本，主要是指那些过去不守法企业因　《劳动合同法》　实施而带来的追加成本，其来源主要包括三个方面：一是解决社保与加班工资拖欠的成本增量；二是实行同工同酬的成本增量；三是其他违法成本增量。

3.新劳动合同法对私营企业招聘与录用的影响

3.1引导私营企业与劳动者签订劳动合同

新劳动合同法通过规定强制缔约与加大违法成本的措施来引导用人单位签订劳动合同，以保障劳动者权益，使用人单位不簽订合同将面临强大罚则，用人单位要注意不能为了节省社保费用和经济补偿金而逃避此项定约义务，这样做不但损害了劳动者的权益，也使得用人单位面临严厉处罚。

3.2促使私营企业重视约定试用期

新劳动合同法对于劳动合同试用期的期限、次数等作了更加严格地限制规定，并且规定了试用期间的用人单位不得解约情形，这给用人单位约定试用期提出了更严格的要求。对于这些变化，在约定试用期时应当引起用人单位的重视。

3.3促进私营企业建设完善的招聘与录用制度

新劳动合同法增加了不依法经营企业的用工成本，用人单位意识到只有建设完善的、合法的招聘与录用制度，才可能减少这部分违法成本。

4.　私营企业面对新劳动合同法的对策

4.1对劳动合同订立规定的应对措施

针对新劳动合同法对于事实劳动关系的严格保护，企业首先要增强法制观念，在人力资源管理中要树立“用人就要签订劳动合同”的法制观念；其次要制订合同清理计划，避免用工风险，企业应重视劳动合同在人力资源管理中的重要性；再次要强化管理纪律，固化操作流程，避免争议的发生。

4.2对劳动合同期限的种类选择的应对措施

针对新劳动合同法对无固定期限劳动合同做出的强制性规定，企业可采取以下应对措施：首先，应结合工作需要选择劳动合同期限，合理搭配短期、　中期、　长期劳动合同；其次，应制订劳动合同的管理办法，合理确定劳动合同签订的期限、操作流程等事项；再次，应制订符合本企业发展实际的职工奖惩办法，完善职工绩效考核体系，使劳动合同管理在企业规范、合法的制度下，有效、规范的落实。

4.3对试用期的规定的应对措施

针对新劳动合同法对试用期的次数、工资，以及违法试用的赔偿责任等做了严格的限制，企业可采取以下应对措施：首先，公司应规范员工招聘的流程和应聘人员背景调查，建立完善的招聘制度；其次，应切实做好员工招聘材料的归档管理工作；再次，应根据新的劳动合同法的规定，设定合理的首次签订劳动合同的期限，做到“有用的人才留得住，不合格的人员出得去”。

总结

新劳动合同法对企业规章制度的要求更加严格，这对企业人力资源部门提出了更高的要求，虽然会增加企业一部分成本，但新劳动合同法可以促使企业合法经营，避免违法操作带来的损失，使企业以健康、合法的方式获得长远的发展。

对企业员工招聘与配置过程的研究 篇7

1.1 双向选择原则

双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象,提高员工薪酬福利等方式,不断增强自身对应聘者的吸引力,另一方面劳动者为了获得理想职位,通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质,在招聘竞争中脱颖而出。

1.2 效率优先原则

效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本,录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。

1.3 公平公正原则

公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象,如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象,会给企业带来无形的损失。

1.4 确保质量原则

招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上,使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员,得到的结果将是高成本、高离职率。

2 招聘的主要方式

企业人力资源的获取方式,从获取渠道的角度而言,有内部招聘和外部招聘两种方式。

2.1 内部招聘

内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是:发布选聘公告—对提出申请人员进行初步筛选—组织考试或测试—综合性面试—决策—任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘,公开选聘4~6 名财务主管。全公司内部财务系统共有9 名人员提出竞聘申请,经过人力资源本部初步筛选,有2 人不符合选聘公告中的选拔标准,有7 人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试,最终选拔出5 名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况,对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息,如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时,提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一,有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二,有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三,有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四,有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五,在所有招聘方式方法中,内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且,经过企业文化的熏陶和工作实践,企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的价值观和价值取向,所有员工已慢慢融合到企业文化中来,自觉地遵守行为规范及准则,形成较高的企业忠诚度。但是,内部招聘也存在着许多缺点,如比较易形成组织人员结构版块化,进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应,企业人员缺乏流动性会影响企业活力。

2.2 外部招聘

外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种,校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势,企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程,每年会有几批高校在校生来企业参观实习,经过几年的努力,随着对企业了解的逐步加深,企业在这两所高校中有了很高的知名度,毕业生来企业就业的积极性很高。第二种,校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学,定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强,员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些,因为推荐的过程也就是一个担保的过程,认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况,包括企业的优势和劣势。第四种,投放招聘广告。第五种,通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一,外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二,外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织,改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面,给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三,外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四,外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少,可选范围广,选拔到优秀人才机会多,特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时,外部招聘的优势更明显。同时,企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一,熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间,新员工与企业文化的融合更是个循序渐进的过程。第二,外部招聘消耗成本较高。第三,具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。

2.3 招聘方式的选择

当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时,应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验,才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化,所以愿为企业做出贡献。这一点,是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候,应当扩展外部招聘渠道,着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快,仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模,内部可选余地相对较小,没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下,采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道,才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时,则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时,导致企业员工知识老化加速,原来的经验和特长所起的优势作用不再明显,企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下,企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式,针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。

3 人力资源配置的基本原则

3.1 人岗匹配原则

科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能,使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响,具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分,无论是管理岗位还是工人岗位,无论是高层管理者还是普通员工,人员与岗位的配置,应做到能级对应,也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。

3.2 动态调节原则

当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少,或工作岗位要求发生变化的时候,要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的,要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程,能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此,不能搞一职终身,既会影响工作又不利于员工的成长,造成高离职率。

3.3 突出优势原则

人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约,因此每个人个性是多样化的,能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面,也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义:一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上;二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。

4 人力资源配置的形式

人力资源配置工作涉及到企业外部和内部,在实际工作中,主要有以下三种人力资源配置形式。

4.1 人岗对应型

人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配,节约企业人力资源成本,提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式:招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。

4.2 岗位调整型

岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种:晋升、降职和调动。

4.3 人员流动型

沙特中资企业外籍员工招聘与管理 篇8

一、人力资源的招聘渠道主要有以下几种:

1.通过第三方国家人力代理公司招聘第三方国家较低薪酬水平的人力资源。

2.通过在沙人力公司招聘部分关键岗位人员或者机械操作人员, 必须有TUV、阿美认证或者3-5年的工作经验。

3.通过自我推荐或外籍员工推荐的志愿加入公司的人力资源。

4.通过到当地大学招聘或通过沙特人力代理公司招聘部分沙特籍员工满足沙化比例要求。

二、各部门职责:

1.各管理部室及专业化公司根据施工计划及自身人员动员情况确定缺员岗位、数量、岗位描述以及需求时间, 提前1-2月填写人员需求申请, 经部门负责人、分管经理和项目经理签字同意后报人力资源部汇总。

2.人力资源部根据各部门人员需求计划, 选择合适的招聘渠道实施招聘, 并负责招聘方案、面试及考核、录用、合同谈判及签订、聘后日常考核评价、合同终止及退出管理等工作。

3.各用人单位配合人力资源部进行招聘面试及考核, 并对外籍员工任职期间进行日常管理。

三、招聘程序

1.人力资源部根据需求选择招聘渠道, 并将其提供的候选人简历提交用人单位进行初步筛选, 根据简历或推荐人给出的相关信息筛选参加面试人员。

2.用人单位指派专人担任面试官与人力资源部共同对候选人进行面试, 并根据面试表现择优录取人员。

3.确定录取人员后根据市场价格及录取人员的整体水平商定薪酬及其他福利, 与代理公司或其本人签订劳动合同。

四、培训取证

1.所有新招聘人员必须认真学习并严格遵守项目部各项规章制度。

2.所有新招聘人员需经安保部进行安全培训方可上岗。

3.需要TUV认证或阿美认证的关键岗位人员或特种 (设备) 作业人员需根据合同规定在相应时间内取得认证并上岗。

五、员工待遇与考核

1.根据同岗位人员薪酬水平制定所招聘人员薪酬。

2.所招聘人员享受根据合同约定的休假期限, 项目部根据沙特法律及合同规定支付休假薪水并报销往返机票费用。

3.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 试用期后如未通过业主面试, 根据合同规定支付相应薪酬、进行岗位调整或解除合同。

4.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 在取得相应认证后, 根据合同规定支付相应薪酬。

六、日常考勤管理

1.各单位根据员工出勤实事求是记录每天的考勤。

2.在每月的3号之前, 将经过员工本人、考勤员、单位负责人签字确认后的考勤交人力资源部。

3.通过当地人力公司招聘的外籍员工如有缺员, 用人单位及时与人力资源部沟通, 通知人力公司及时更换相同岗位要求的候选人。

4.各单位加强对外籍员工的亲情化管理, 使其尽快融入公司的企业文化, 并全身心投入本职工作。

5.外籍员工在生活或工作中出现问题和矛盾时, 各用人单位负责人有责任帮助其解决问题和化解矛盾, 并坚决避免拉帮结派、聚众闹事、罢工要挟等事件的发生。

6.人力资源部将每季度组织外籍员工代表及所属单位负责人召开座谈会, 及时了解他们的生活和工作状态, 解决困难, 鼓舞士气。

七、休假管理

1.外籍员工休年假需提前一个月提出休假申请, 填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。

2.外籍员工休事假原则上不超过5天, 需提前3天向所在单位负责人申请, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 按审批权限审批后交人力资源部备案。

3.外籍员工休病假, 需持有当地医院或职工医院开具的病休证明, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。三个月内病休时间累计超过一个月的做出解除合同处理。

八、退出管理

1.根据合同规定发生合同终止条件的解除合同。

2.项目执行结束劳动合同自动解除。

3.用人单位提出解聘某外籍员工时, 应提出书面申请, 经单位负责人、分管经理和项目经理审批后交人力资源部备案。人力资源部调查了解情况后, 按合同约定办理。

附件:

1.人员需求计划

企业员工招聘 篇9

1 中小企业员工招聘存在的问题

1.1 招聘工作指导思想偏差

1.1.1 招聘工作简单易行

传统的人事管理多属事务性工作, 对企业战略的制定和实现企业竞争力的构建等方面的参与及贡献程度较低, 因此导致很多中小企业主忽视人力资源工作。而招聘模块又被一般理解为人力资源工作中最缺少技术含量的部分, 一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程, 因而很多企业管理者认为招聘工作简单易行, 属于纯事务性工作。

1.1.2 招聘者为大

招聘是为求职者提供工作机会, 因此很多企业招聘人员在招聘工作中容易产生其地位高于求职者的心理习惯, 若本企业或本职位各方面待遇均较为优厚, 某些招聘人员甚至把招聘看成是对求职者的一种“恩赐”, 在整个招聘过程中“摆架子”、“使脸色”, 致使求职者对企业产生负面印象。

1.2 对岗位需要的人员缺乏正确的定位

松下幸之助曾经说过:“‘适当’这两个字很要紧, 适当的公司, 适当的商店, 招募适当的人才, 70分的人才有时候反而会更好。”人才的聘用应以合适企业为基准, 并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才, 可能就会忽略70分的人才。有时候70分的人才更重视工作, 更能以感恩的心全心全意地对待工作, 能把工作完成得更好。对中小企业而言, 70分的人才更容易获得, 花费的成本更低, 利用的效率更高, 70分的人才更能和企业共同成长。

如果企业把认为是高素质的人才都招进来, 而公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目, 最后导致这些人员无事可做, 这样会使他们感觉到非常不安, 在客观上会起到负面的作用。最后才知道这一决策的错误性, 代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是:不是每一个高水平、高素质的人才都适合公司, 也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。

1.3 招聘渠道相对单一

员工招聘的渠道有多种:现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等, 每种招聘方式都有其特定的优缺点。据调查, 大多数中小企业多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式, 没有充分利用不同的招聘渠道, 无形中减少了人才选择的范围, 造成了一定的局限性。还有一个问题是当企业中出现职位空缺或为了发展的需要, 要进行人员招聘时, 往往把重点放在从企业外部寻找人才, 而不是从内部发现、挖掘人才, 没有形成一套积极有效的内部晋升体制, 这样的招聘具有盲目性。选择哪种招聘渠道, 应该视企业的情况来定, 哪一种招聘渠道是合适的不能一概而论。所以, 在当企业有了人员需求时, 应该权衡在特定情况下内外招聘的优劣势, 只有选择合适的招聘渠道才能更好地做招聘工作。

1.4 招聘忽视了企业文化

公司在招聘人员时, 主要看求职者的学历、知识水平、专业技能和工作经验等方面的内容, 很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念和企业文化。而应聘者对企业的忠诚度和离职意愿, 直接取决于该人员是否认同企业的价值观和使命愿景, 能否与企业文化相融合。拥有优秀的员工, 是企业成功的关键, 而招聘到合适的员工是留住人、培养人, 使之成为企业“优秀员工”的第一步。所谓招聘到合适的员工, 并不单单指其技能要与岗位要求相适应, 还应考虑其内在的价值观念或处世哲学也要与公司的企业文化相适应, 如果我们在招聘时只强调能力, 而不考虑应聘者的价值观与企业文化是否相融合, 就容易造成员工流失。因而在人员招聘中, 必须以企业文化为导向, 把好人力资源管理的第一关。

1.5 没有合理科学的选人机制

目前, 中国企业虽然普遍地认识到人才对企业发展的重要性, 但相当多的企业并没有建立科学的招聘考评机制。招聘考评的随意性比较大, 主要表现在:一是没有一套系统科学的人才测评机制。二是面试时无序的问答, 单纯的看应聘者自己写的简历却不针对性的提问及进行背景资料的调查。这就造成了许多企业招聘来的员工差异非常大, 尤其是高级职位, 更难对其进行科学的评价。

1.6 面试安排不妥当

面试安排不当, 包括面试环境安排不当与面试内容安排不当。面试环境安排不当, 主要指面试地点选择不当, 安排在过道、走廊、车间生产场所、敞开式办公或接待场所等。环境问题不但影响求职者求职动机, 更会影响求职者的面试发挥, 造成面试考核效度降低。面试内容不当, 包括对面试时间的安排、面试问题的设置、应聘人员的初步评估不当等。中小企业一般都是通过初次面试和复试两道程序完成招聘, 有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试, 人事主管也不会太放在心上。他们居高临下, 以为只有企业选人, 而人不可选企业的想法, 对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会, 毕竟想做这个职位的人多的是。殊不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才, 是能给企业带来价值的好员工。在面试问题的设置上, 很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过, 喜欢按照自己的“创意”发问, 至于这个问题的目的是什么, 想考应聘人员什么素质, 其实他也不清楚。面试问题设计的合理与否, 不仅关系到能否准确地了解到求职者的能力, 而且也关系到面试效率的提高。

2 中小企业员工招聘的改进对策

中小企业高层要把人力资源管理提高到企业战略层级, 树立正确的人才招聘理念, 着眼于长远, 摒弃“走了再招”的用人思想, 细化招聘工作。除此以外, 还要做好以下工作。

2.1 做好工作分析, 明确空缺职位的要求

工作分析是整个人力资源管理科学化的基础, 也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。中小企业在进行员工招聘前, 一定要认真进行工作分析, 把对有关空缺职位的描述变成一系列目标, 并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家庭状况等方面, 这样不仅可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失, 也可使招聘工作更公正。工作说明书应向应聘人员展示工作的详细内容和职责, 明确空缺职位对员工的要求及考核的标准。这样在招聘过程中才能做到有据可依, 减少盲目性和随意性。

2.2 选择合适的招聘渠道

不同的招聘形式会带来不同的招聘效果, 因此需结合实际工作, 根据具体情况选择适当的招聘方法和途径。在这里, 一方面要注重内部招聘。中小企业在进行员工招聘之时, 首先应关注企业内部, 特别是企业的中层管理人员, 如果内部有合适人选, 一定要优先任用。其最大优点是有利于员工职业生涯发展, 为企业内部员工提供发展机会, 从而增强其对企业的信任感、忠诚度、起到稳定、激励员工队伍, 充分调动其积极性、创造性的作用。同时, 从企业内部选拔员工, 还具有招聘风险小、成本低、效率高、效果好等优点。

另一方面要积极扩宽外部招聘渠道。外部招聘是中小企业选拔员工的重要途径, 外部招聘途径的优势在于覆盖面广、选择范围大、能吸引较多的求职者、可优中选优。同时, 从外部招聘来的人员能够给企业带来新观点、新思想, 有利于拓宽企业的发展思路, 而且还可以避免由于内部招聘所带来的“波动效应”。中小企业应积极参与人才市场的竞争, 通过猎头公司、人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网络等多种途径招聘人才, 也可以与高校及科研机构展开多种形式的合作, 包括项目合作, 实习或兼职岗位的提供。在合作中, 扩大企业的知名度, 增进彼此了解, 吸引人才。

2.3 将企业文化融入招聘过程

企业在招聘员工时应充分考虑到应聘人员与自身的企业文化相适应。在长期的经营管理中, 每家公司都会形成自己独特的文化与管理风格, 据此来判断自身所需要的员工应该具备什么素质、特性, 并以此为指导来衡量应聘者能否适应企业的环境, 那些认可企业价值观的人, 短期离职的可能性较低, 对公司的忠诚度也相对较高。对企业而言, 招聘工作可以宣传自身的企业文化, 从而提升企业的知名度, 树立企业的良好形象。将企业文化融入到招聘过程, 可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观, 认同企业的价值取向, 融合到企业当中去, 从而提高招聘的效率和质量。

2.4 建立有效招聘管理体系, 明确招聘原则

企业要建立一套成文的招聘管理制度, 要有明确的招聘方式和面试规定及录用审批权限, 避免招聘的随机性, 完善招聘流程, 推行结构化面试。使企业对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。同时应建立起一个公认的清晰明确的招聘原则:①企业文化价值认同的原则;②准确的原则;③公平竞争的原则。另外还有一件非常基础的工作, 就是要在招聘新员工之前, 做好岗位分析, 要对企业的各部门的职位对新员工的学历、专业、经验、知识、技能、基本素质等具体要求明确。只有明确了企业中各部门职位的任职要求, 才能达到人尽其用、人尽其能的效果。

2.5 组织有效的面试

一是面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的环境;二是要有据可依, 客观、科学、公正地选聘人才;三是要坦诚相见, 提高招聘工作的有效性;四是尽量采用结构化面试, 提高面试的准确性和可靠性;五是面试结束后, 建立必要的人才储备信息。

参考文献

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[2]高峰.基于人力资源营销的招聘研究[J].青海师范大学 (哲学社会科学版) , 2008 (1) :16-18.

[3]张毓雄, 汤跃跃.人才招聘面试的误区及其规避[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2008 (2) :12-13.

[4]唐世领.中小企业如何做好招聘工作[J].现代经济, 2008 (7) :1-3.

企业员工招聘 篇10

一、中小企业员工招聘质量评估指标体系构建

企业对招聘活动评估是发现招聘问题、完善招聘工作体系、提高招聘工作质量过程中必不可少的一个环节。这种评估应该是全方位的, 不仅要评价招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度等, 还要考虑招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。对于企业员工招聘质量评估, 目前大多数企业主要是针对以下三方面:招聘过程评估、招聘结果评估、招聘方法评估。虽然各种评估都具有一系列相应的测评指标, 侧重点不同, 但不同的评估有些测评指标是重叠或呼应的。基于此种情况, 结合已有的研究成果, 本文从应聘者角度、招聘企业角度和社会角度来设计中小企业员工招聘质量评估指标。

建立科学的评价指标体系是做好中小企业员工招聘质量评价工作的前提。遵循科学性、综合性、层次性和可操作性原则, 经过对指标的分析和筛选, 建立如表1所示的层次结构模型评价体系。 (表1)

二、系统整体设计

(一) 设计原则。

本系统旨在为中小企业单位提供一套功能齐全、使用方便的员工招聘质量评估体系, 以代替传统的纸质调查问卷评估方式。现代软件系统的实现需要多种计算机技术混合使用, 为了得到易于使用和维护的评估系统, 依据以下原则:

1、稳定性和健壮性。

稳定性是系统能够持续提供正常的服务, 健壮性则是在遇到异常的情况下仍然能够正常使用。要达到稳定和健壮的目的, 需要从硬件环境、系统环境以及软件的实现等多方面考虑。

2、复用性。

是指一个软件的组成部分可以在同一个项目的不同地方、甚至另一个项目中重复使用, 能够极大地提高开发效率。

3、易维护性和可扩展性。

对于系统需求的变化易于对系统做出调整或修改原有功能, 或增加新的功能。

4、易用性。

实现系统功能的同时, 考虑怎样才能够更好地向用户提供这些功能, 方便用户的使用。

(二) 系统总体设计。

在系统工程思想指导下, 综合应用现代企业管理学及计算机科学等学科的基本理论与方法, 确定本系统研究思路为:广泛收集和企业员工招聘评估相关信息数据项, 对这些数据项进行分类、标准化和规范化处理, 建立包括单项选择、多项选择、主观评估以及评价结果统计等在内的质量评估信息数据库, 再按照软件工程和模块化设计思想, 构建具备评估数据管理、权限管理、分析统计结果、输出等功能的员工招聘质量评估信息化管理系统。系统分为前台操作和后台支持两部分, 前台操作主要完成显示功能, 后台完成编辑和管理功能, 系统总体设计如图1所示。 (图1)

三、开发架构的选择及系统详细设计

(一) 系统开发架构。

计算机软件项目的业务逻辑开发主流语言是Java, 系统架构的主流技术是MVC (模型-视图-控制器) 模式, 如图2所示。 (图2) MVC设计模式把应用程序抽象为Model (模型) 、View (视图) 、Controller (控制器) 三个功能截然不同的部分, 三者既分工又合作地完成用户提交的每项任务。经过综合考虑, 本系统使用Java语言、采用基于MVC模式的B/S (浏览器/服务器) 架构开发, 开发环境使用Eclipse/MyEclipse, Web应用部署在Tomcat中。用户访问界面用JSP网页形式设计, 用户请求由控制层的Servlet进行处理, 具体处理由模型层的JavaBean进行, 控制层再根据请求的反馈结果在JSP页面中做出响应。

(二) 系统功能模块设计

1、数据库设计。

根据系统功能需求, 共设计了十多张表用于保存不同的数据。数据库中主要包含的表为:评估者信息表、管理员信息表、评估问卷信息表、评估项信息表、单选表、复选表、文字表、评估项类型表、是否默认选中表、管理员类型表等。

2、评估数据管理模块。

对评估数据的管理功能是质量评估信息化系统的基础, 它提供了作为质量评估载体的问卷的创建、修改、删除等功能, 同时还可以对评估范围和状态进行控制和管理。

3、权限管理模块。

为了便于管理, 系统进行了权限设定, 系统使用者分为系统用户和访问者两类。系统用户分为系统管理员和普通管理员两种角色, 系统管理员属于高级管理员, 可以管理普通管理员和评估问卷;普通管理员属于一般管理员, 可以管理评估问卷和自身信息;访问者可以访问管理员发布的评估问卷, 进行填写和提交, 查看访问结果。

4、答卷模块。

答卷模块的功能相当于传统评估方式下问卷的分发及回收。需要参与评估的用户进入系统的答卷列表中, 只可以看到其可以参与评估的问卷;另外, 当用户答卷时也会判断此用户是否已作答, 如果是则不能重复作答。本模块的功能虽然是独立的, 但功能少, 所以只设计了答卷页面, 具体功能的实现则放在了评估数据管理模块的业务类中。

5、评估结果统计模块。

本模块的主要功能是对评估结果的浏览与统计。浏览功能可以查看每份答卷的详细作答情况;统计分析实现统计每份评估问卷有多少份答卷, 各种选择题目的选答情况, 据此获得此次人员招聘工作的某些趋势或倾向性信息。对于文本题型, 则可以通过移动滚动条查看具体结果。

四、结束语

员工招聘质量评估信息化管理系统的设计严格按照软件工程开发思路, 采用结构化、模块化的设计方法, 方便对评估系统的维护管理。通过系统评估, 给中小企业员工招聘工作的有效性给出客观评价, 这将为企业控制招聘环境、选择适当的招聘方法和途径提供指导, 从而有效提高企业的员工招聘质量。同时, 也为招聘制度、手段的科学化提供依据, 确保企业能够招聘到所需人才, 实现员工与企业的共同发展。

摘要：本文以中小企业员工招聘为例, 从应聘者角度、企业角度和社会三个方面给出企业员工招聘质量评估指标体系, 并讨论质量评估信息化管理系统的总体设计和具体功能的实现。

关键词：评估指标体系,信息化,管理系统

参考文献

[1]余国辉.航天企业科研生产管理信息化建设思考[J].合作经济与科技, 2011.6 (上) .

[2]朱正亮, 陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报, 2007.3.

[3]朱海林.企业员工招聘有效性评价体系研究[D].湖南大学, 2008.10.

[4]叶燕招.校园网动态问卷调查系统的设计与实现[D].中国地质大学, 2011.5.

浅谈我国的员工招聘 篇11

关键词：招聘 人力资源 企业管理

一、招聘的含义

所谓招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织的空缺岗位上的过程。

二、招聘的意义

企业的人力资源管理包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖惩、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用为工作基础的。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用时人力资源管理中的其他工作的基础。员工招聘的意义在于：

1、组织补充人力资源的基本途径

组织的人力资源状况处于不断变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。通过市场获取人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

2、有助于创造组织的竞争优势

现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。且对人才的获取是通过人员招聘这一环节实现的，所以招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效以及实现发展目标均有至关重要的作用。

3、有助于组织形象的传播

应聘者可以通过招聘过程了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可忽视的一个方面。

4、有助于组织文化的建设

有效的招聘即使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了坚实的基础，有助于减少人员流动过于频繁带来损失，并增进组织内的良好气氛。

三、我国企业招聘存在的问题

1、招聘整体规划和招聘程序的缺乏。企业在招聘之前应当确定人员需求计划有个根据，而非只是凭着企业当前人员需求，缺乏长远考虑，盲目开展工作。另外众多企业缺少完整的招聘程序，没有预先制定出人员需求、计划和规范程序。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘中信息收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职等。因此，企业应根据其长远发展需要制定完整的招聘规划，充分考虑员工的供求情况，且还需按照规范的流程进行，使得招聘更加有效。

2、招聘标准不合理。 很多企业在招聘时一概要求达到一定的学历学历和几年的工作经验等，但是本科生不一定比专科生更适合于企业的工作、工作很多年的并不一定比刚毕业的大学生更有创造力和动力等。现在人才高消费现象十分普遍，如有的工作只需中等学历，用人单位招聘时非要大专以上的，出现了“大材小用”的局面从而造成人力资源浪费的现象。

3、招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，应聘者和招聘人员直接面对面的交流，在其对企业了解甚少的情况下，应聘者会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来判断企业的一些情况推论该企业的形象，进而决定是否选择它，因此招聘人员的言谈举止代表的是整个公司的形象。我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘是选人而非被选。

4、招聘面试安排不合理。 所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用是否。面试时招聘人员可以通过与应聘者面对面的谈话及各方面的考察来确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在一些误区，如面试准备不当、不知采取何种面试方法、招聘者出于个人喜好而取舍应聘者等。

四、解决招聘问题的对策：

1、做好招聘的前期工作，进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节：（1）明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。（2）确定并培训工作分析小组。（3）收集并分析工作信息。（4）制定工作说明书。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。（5）工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

2、选择合适的招聘人员

招聘人员不仅代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响着招聘质量。所以企业在安排招聘工作时 ，应针对应聘人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次等合理搭配 ，形成理想的层次分布， 全面堤高人事人員的综合素质增加对应聘人员的吸引力。

3、招聘标准明确而合理

现代化招聘标准要灵活变通，招聘岗位是否需要经验或者学历取决于学习所需技能的难度和时间。招聘人员在招聘前应对岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规范及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

4、合理安排面试、防止偏见

面试是一门艺术其成功与否关系到企业今后人力资源的质量因此企业应当合理安排面试防止面试出现主观偏见。首先，确定面试时间和舒适的面试场所，其次根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试，或者只简单地询问下列问题“你是如何了解我公司并对其感兴趣的“你如何获知我公司的空缺职位”根据对方的答复，开始准备的议程。从而使应聘者放松并得到最好的发挥。

企业员工招聘 篇12

(一)我国民营企业的现状

目前在我国的民营企业大多以家族企业的形式为主,至少有90%都是家族企业的管理,这种管理方法在企业开始创建的时候具有优势,可是随着企业的发展和规模的壮大,这种家族管理方法出现了许多漏洞,很大程度上限制了企业的发展。我国民营企业的平均寿命很短,企业平均寿命只有3年。由于民营企业创建人在企业的开创时候作用会非常大,该创始人往往在公司中处于独一无二的地位,他的素质直接决定着企业的兴衰。

(二)中小民营企业人员招聘意义

企业中人员招聘有着防止职位空缺和人员跳槽的意义。招聘是企业在人力资源管理中筛选合适的人员在合适的职位工作的过程。所以说招聘是企业人才战略的关键。招聘是企业获取人力资本的方法;同时招聘也是选择最合适员工的方法。

二、三和公司人员招聘问题

(一)三和公司基本情况概述

三和公司于2005年在贵州省剑河县成立,是以生产水泥砖的民营企业。公司最开始创立的时候注册资金为52万元,直到现在公司固定资产为80多万元,员工为40多人,2009年销售产品收入为100多万元,主营产品为贵州省剑河县新县城做了一定的贡献。

(二)三和公司员工招聘中存在的问题

1.招聘缺乏计划性。三河公司在招聘工作之前,并没有认真分析企业员工的实际情况来制定一个明确的招聘人才计划,对招聘人员的条件、类型、要求等都没有明确标准,分不清哪些是现在急需的,哪些是以后需要的。

2.招聘岗位认识不清。三和公司对企业中空的职位没有充分思考,对岗位职责和工作需求的理解有欠缺。而在招聘员工初步创立的时候,会有很多错误认识导致合格的人被淘汰,而不合格的人被留下来。

3.招聘管理人员专业化水平较低。三和公司在招聘员工方面比较草率,并不具有专业性,缺少专业的招聘人员培训,这不仅对企业的外在形象有影响,而且还会对公司招聘员工造成阻碍。能否对人员素质做出准确评价,能否选拔合适优秀的人才加入到组织中来,对企业的发展至关重要。

三、三和公司员工招聘产生困境的原因

(一)没有正确认识人才

在现在的企业发展过程中,人才对企业发展越来越重要。而三和公司中领导人与员工地位不平等,采取中央集权的管理模式,不重视员工需求,打击员工工作的积极性。

(二)对招聘投入不足

对于中小型企业来说,虽然招聘的方法有很多种,但由于企业自身实力不同,都会选一种成本较低的招聘方法,而这种方法难以吸引高级人才。没有专门为招聘员工工作而建立的部门与工作人员,招聘员工的工作往往由一些非专业人士来完成,招聘过来的人才往往不能满足公司发展需求,对企业的运作造成影响。

四、解决三和公司员工招聘困境的策略

(一)完善招聘制度及面试环节

完善招聘制度才能进行有效招聘,应明确三和公司的招聘原则,依据公司特点,制定相应具体的招聘制度。一是要以应聘着的职业道德素养为基本依据,确定用与不用。二是对应聘者的团队合作精神进行考察。

(二)建立人才储备体系

人力资源是一个伟大的工程,具有系统性,对人才的储备与培养不可或缺,在招聘员工完成以后,要明确怎么样才能留住这个人、怎么样才能发挥他的长处,这就要完善企业人才培养制度。储备体系的完成,会使企业在市场竞争中占有绝对优势。

五、结语

目前,我国企业的竞争主要是人才优势的竞争,中小民营企业也是如此。我国的中小型民营企业在人力资源管理这方面做的并不完善,这些企业要转变人力资源管理的概念、建立以人为本的思想、建立完善企业人力资源管理的规章制度、学习科学先进的人力资源方法和提高人力资源管理人员的素质与能力,促进中小民营企业的发展。

参考文献

[1]邓佐明.胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用[J].企业经济,2011(6):81-83.

[2]傅峙东.我国民营企业人力资源管理现状及发展战略途径[J].经济师,2008(5):195-196.

[3]胡春森,曹菲.民营企业人力资源管理策略研究[J].当代经济,2008(4):80-81.