员工与企业契合

员工与企业契合（精选9篇）

员工与企业契合 篇1

摘要：尽管个人与组织契合理论属于组织行为科学领域, 但其在管理中的应用却与人力资源管理实践是紧密联系的。因此, 本文在个人与组织契合理论的基础上提出了关于企业招聘中员工与企业契合的相关认识。

关键词：契合,个人与组织契合,员工与企业契合,招聘

在市场经济初期，基本上没有“人才市场”的概念。人才市场作为一个抽象概念，作为招聘活动的载体，是从九十年代大学生不包分配、自主择业的时候才开始发展起来的，在如此短暂的不到二十年的时间里，必然会有不够成熟的地方，存在观念陈旧、文化落后、规则不健全、监督不完善等问题，这都会使得人才市场的功能受到一定的限制，导致在招聘过程中存在诸多的问题。并且企业在招聘员工的过程中，常以工作需求作为考虑的条件，认为选择具备足够知识、技术及能力的员工，就完成了招聘工作，其招聘活动只是从企业的角度来寻找具有发展潜力并有利于企业发展的员工的一种单向活动。但是，在实际的招聘活动中，则是双向活动，企业在寻找适合企业发展的员工的同时，员工也在选择适合自己发展的企业。本文认为，员工与企业的有效契合，使企业得到适合企业发展的员工，保持企业的竞争力并且逐渐发展壮大，员工也得到了适合自己发展的平台，实现员工与企业双赢。

1 个人与组织契合理论

“契合”(fit)一词在牛津字典里指一种相称、适应或胜任的状态。早期文献对于个人与组织契合的研究是建立在ASA (Attraction-Selection-Attrition)的分析构架上, 用以描述个人与组织相互之间背景特质相类似时, 互相产生吸引作用, 使得员工得以进入组织并安置于最适合表现的工作任务。[1]然而, 这个理论构架属规范性见解, 而缺乏具体描述。因此, 后来的学者采用组织特性与个人特质的契合程度, 来研究个人与组织的契合。

其中最具代表性的就是Kristof所研究的个人与组织契合的整合模型，该研究认为个人与组织契合的内涵，应同时包括一致性契合和互补性契合两项独立的研究观念。一致性契合是指个人特质与组织特质相似;其中，组织特质包含组织的文化、价值观、目标及规范等;而个人特质则包含个人的价值观、目标、人格及态度等。互补性契合则是指员工在某些方面的需求可以通过工作提供，而工作要求员工提供的相关资源，员工也有能力供给。[2]因此，个人与组织双方以自身所能供给的要求是否能契合对方的需求，来判断契合与否。

2 员工与企业的契合在招聘中的重要性

在市场经济体制下，人员的流动有了自由权，企业用人也有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到体现，有利于人的积极性和创造性的发挥，也有利于企业有效地招聘选择所需的业务对口人员。但是，尽管现在很多企业在招聘人才的过程中, 采用了很多先进的测量工具和评价方法, 用以考察应聘者的相关经验和工作能力, 但这些方法往往只从企业的角度考虑，忽视员工与企业的契合。

2.1 员工与企业的契合有利于提高员工的工作满意度。

员工与企业的契合包括双方价值观的相似性。企业在招聘员工的过程中，如果忽视对应聘者价值观的考察，没有考虑员工的价值观与企业价值观的相似性，即使企业可能招聘到能力出色的员工，但是如果与企业价值观、目标不相吻合，最终都会导致工作满意度很低。反之，则可以提高员工的工作满意度。

2.2 员工与企业的契合有可能实现“双赢”。

员工与企业的契合还包括员工个人目标与企业目标的相似性。员工个人目标与企业目标间相似程度愈高，员工与企业的契合度越高。如此将有助于企业达成预定的绩效，而员工也可通过企业的帮助实现个人目标，最终实现“双赢”。

2.3 员工与企业的契合有利于降低离职率。

员工与企业的契合还体现在财务、心理、生理、人际关系等符合员工所要求的程度方面。员工通过提供劳动以获得企业所提供的报酬或福利，而企业也提供相应的各种生理或心理上的工作条件以吸引员工为企业做出贡献。当彼此越能符合对方的要求时，契合度越高，则员工对企业的认同感和依附性越强，从而降低其离职意愿。

3 在企业招聘活动中，员工与企业的契合

通常员工在进入企业之前都有自己的价值理念、行为方式、个人文化背景和需求，如果与其进入的企业不契合的话，企业则需要花费大量的人力、物力和财力来对其进行转变，甚至有些转变不了的员工要给予辞退，并重新招聘新的员工。反之，如果两者相互契合的话，当他进入企业后能够很快融入到企业中，并对企业产生高度的认同感和依附感，有利于企业的发展。因此，基于员工与企业契合的考虑，在招聘员工时可以进行以下几个方面的改革：

3.1 企业转变招聘观念，注意到招聘活动的双向性。

在传统的招聘活动中，企业侧重于从企业自身的角度出发招聘符合工作要求的员工。尤其是在2008年金融危机爆发之后，大量的失业人员涌进人才市场，一个岗位的竞争人数甚至达到上百人，企业对员工的选择机会之多可想而知。因此，更多的企业误认为招聘活动是单向活动即企业挑选员工。而实际上，无论人才市场上人才的供求状况如何，招聘活动都是双向的，即企业挑选员工，员工也在挑选企业。比如，在现在金融危机的情况下，企业更加需要优秀人才，帮助企业在如此严峻的经济形势下发展壮大，因此，企业希望在大量的失业人员中寻找适合企业的优秀人才。同时，优秀的人才由于他所在的企业经营不利而导致失业，他同样希望能够寻找到稳定发展的企业，将来不要再面对失业问题，并且自己的能力也得到充分的发挥。因此，企业应该转变招聘理念，选择与企业相契合的员工，这样才能体现企业在招聘方面的优势。

3.2 在招聘信息栏中提供真实、全面、简捷的企业信息。

在大部分的招聘信息栏中往往都是对实际工作内容和工作职位的介绍，而基于员工与企业契合的观点，企业在发布招聘信息内容的同时，还应该包括企业文化、员工的工作环境的内容的简单介绍。员工可以从中了解到企业的更多信息，根据自己与这个企业的文化、领导风格、团队氛围的契合程度来决定自己是否要应聘这个企业。这样，在招聘实践活动中，招聘到的员工更可能与企业相契合，并且能够更好更快地融入到企业中，对工作产生高的满意度，对企业产生认同感，增强企业的忠诚度。

3.3 对招聘人员进行适当的培训。

国外对个人与组织契合的测量很多采用的是间接跨层次测量的方法，即以不同受测者对相同测量维度评价的一致性来测量个人与组织契合。其中，对组织价值观的测量通常是以高层管理者对组织价值观的感知为代表的。因此，企业有必要培训招聘人员对企业核心价值观的理解和表达能力，以及正确使用一些心理测验和评价工具的能力，以提高其对应聘者与企业契合感知的准确性。

4 结束语

在企业招聘员工的过程中，如何选出与企业契合度高的员工，将是影响企业保持竞争力和取得发展壮大所要面对各种挑战的关键。因此，个人与组织契合的概念已成为当今企业招聘员工时需予以重视的管理原则。在企业的实际运作中, 管理者只有以个人与组织契合的观点来挑选员工, 才能在变动的环境中维持企业的经营弹性。

参考文献

[1]Schneider, B.The people make the place[J].Personnel Psychology, 1987, Vol.40:437-453.

[2]Kristof, A.L.Person organization fit An integrative review of it's conceptualizations, measurement, and implication[J].Personnel Psychology, 1996, Vol49:1-49.

[3]付继娟, 聂锐.个人与组织契合在组织招募中的应用[N].中国矿业大学学报 (社会科学版) , 2007, 3.

[4]付美云, 钟声.基于人—组织契合的人力资源管理模式研究[N].山东省青年管理干部学院学报, 2007, 6.

[5]关培兰, 吴晓俊个人与组织契合度在人力资源管理实践中的应用[J].商业时代, 2008, 28.

员工与企业契合 篇2

关键词：角色期待与角色认知传统型与特殊型符号品牌

物质品牌双向契合

服装是社会的一面镜子。随着时代的发展，我国的服装产业已由劳动密集型向技术密集型和资金密集型转化，企业的竞争已由低成本、低价格的竞争转向品牌的竞争，其中服装的科技含量、文化含量以及创新将是竞争的关键，这就对服装人才和服装企业双方都提出了新的挑战和更高要求。设计师在品牌建设中的重要性不言而喻，“一个正常发展的服装企业应该有一个正常的设计师与服装品牌的关系，正确认识这种关系，对设计工作的展开大有裨益。”但是现状却不尽如人意，一方面，目前国内相对落后的教育观念、教育形式、教育结构、人才培养模式、教学内容和教学方法等，并不能满足高速发展的国内服装业，导致长久以来，中国始终鲜有能够真正走向国际舞台的设计师和设计品牌。另一方面，由于种种原因，目前国内服装企业与其设计师的关系也未能步入正轨，不少设计人才始终难以融入企业，进入企业后频频跳槽、难有发展的情况也屡见不鲜。深入分析，则会发现在设计师的角色定位方面，用人方和设计师之间存在着极大的分歧，而很明显，这个分歧的存在，是影响许多服装企业和设计师个人发展的一个巨大障碍。

一、设计师自身的角色认知

原研哉告诉我们，“设计就是感染，因为其过程所创造的启发，是基于人类普遍价值和精神上的共鸣”。也就是说，设计的本质之一在于感染和引起共鸣，对设计师而言，设计正是通过差异化的创造行为赢得顾客的认同，并以此实现自我价值的一种手段。基于这样的信仰，很多设计师尤其是学院派出身的设计师进人企业后，往往倾向于将自己的风格硬性插入企业，希图以自己的创意去左右一个品牌的整体风格，显然这种做法大多数情况下会遭到企业管理层的拒绝；而另一些设计师进人企业以后，则丢掉了自己的设计风格，完全接受品牌既定风格的导向，这当然会受到大部分管理者的青睐，但事实上，设计师放弃自我的同时也扼杀了一个企业更多全新的发展可能。

企业真正需要的是能够实现价值最大化的设计人才，很多设计师在进入企业之前先给自己附上了一张设计师和创意人才的标签，把企业每一季的新品发布当做自己灵感的试验田，事实上，这是一种极不负贵任的行为。也许有人会反驳，这是“创意”，这是“个性表达”，这是“GOODDESlGN”，但是如果这些创意、个性的设计没有实际市场价值的话，那么企业就会因此而蒙受损失，“因设计师的技术能力或处事方式而引起的工作失误，其损失将超过设计师收益的成百上千倍，并有可能使投資计划成为泡影”。而真正的“GOOD DESlG N”不仅仅是有创意，更应该有市场。保证设计具有商业价值并且能够符合目标消费人群的需要，这是设计师的根本职贵，也是作为团队成员的第一要务，这是必做题，而且是必须达标的必做题，而在此基础上的设计和创造则是加分题，设计师如若希望能在企业中得到更好的发展，或者希望自己能在职业生涯中一直前进，这就是一道极具诱惑力和命中率极高的加分题了。

因此，对于设计师，尤其是缺乏经验的应届毕业生，正确的角色定位或者说职业规划应该遵循这样的顺序：首先，放低自己的姿态，融入团队，先做一颗能保证整体机器正高效稳定运转的螺丝钉(因为企业需要的，首先是一颗契合自己的螺丝钉，而“材质”如何，则需时间的考验)，这是职场的敲门砖，但是在做螺丝钉的同时，你必须告诉自己，“我是一颗可以创造更多价值的螺丝钉”；在适应企业的运作节奏和管理方式，并且深入了解市场以后，设计师亮出底牌，大展身手的时候就到了，此时你的创意和专业知识经过一段时间真刀实枪的洗练后，已经与企业达到某种程度的契合，这正是你争取自己话语权的大好时机，用才华说话，用销量证明，一个真正懂得用人之道的企业会知道怎样去更好的培养并且留住这样的人才。

无论是Ka rl Lagerfeld之于ChaneI，还是Kristopher Baily之于Bubbery，都是“螺丝钉”与企业高度契合的极佳例子。而由于错误定位而没有抓住市场，与企业需求衔接脱节的失败者也不鲜见，比如破产不久的Christian Lacroix。可见，设计师对自己在企业中的正确定位是十分必要也是相当关键的。

二、企业对设计师的角色期待

对服装企业而言，设计理应是创造可观利润的客观实在，设计师之于企业的最大价值在于设计出畅销的款式，以销量令企业立于行业之林。然而，很多企业管理者往往会发现，设计部的员工是最令他们头疼的下属：他们要么自视颇高、固执己见，但这种人却是新鲜想法的源头；要么逆来顺受，毫无个性，但这种人却又是执行指令的先行者。因此，要管理这样一批人，并且让他们各自发挥所长且相互协调，对老总们来讲，实在不是一件容易的事情。对一些人管得过多，难免有扼杀创意之嫌，对另一些人管得不够，又有放任自流的倾向。

任何产品或者服务的共性在于，设计和创意活动总是系统的遵循着商业的理念，听起来似乎有些老生常谈，但其实业界做得比较出色的品牌，无不是把设计师的天才置于各种商业或市场的考量之上。无论多么有才华的设计师，无论多么激动人心的设计，如若打动不了市场，那么企业也不会雇佣他。设计之于市场，必定是市场为先，企业的产品必先成为有价值的商品，才能在此基础上打造有品牌个性的单品。因此，对企业而言，他们需要的，必先是能够创造市场价值的设计人才。这一点，我们可以从几度更替主设计师的Dior中看出端倪：Yves Saint Larent是Christian Dior先生生前钦点的设计师，但这并不能阻止企业高管将他解雇，而原因很简单——设计理念不符合市场和品牌定位；而后来的Marc Bohan虽然是Dior历任设计师中个人知名度最低的一位，但也是将Dior的业绩拉回正轨，并实现盈利的一位功臣，最近闹得风生水起的Galliano,任凭拥护者无数，也难逃被开掉的厄运，究其原因，也许有一点和YSL一样，那就是个性过于张扬，而很明显LVMH对创意人才张扬的尺度是有限制的，过了这个度，合不上“企业机器”的齿轮，就要拿掉，无论这颗“螺丝钉”有多么的稀有和珍贵。

当然，中国服装企业的老总都很清楚这一点，但是目前的问题在于如何发掘设计人才的最大价值。业绩固然是考量人才的一个重要指标，但是设计师毕竟是一个有其特殊性的职位，不一定按部就班、循规蹈矩的员工就会成为优秀的设计师：他们通常是一般意义上最合格的“传统型螺丝钉”，服从命令，认真准时的完成每个任务，但缺点在于他们需要指令，他们往往不能创造超人预料的价值。事实是，有时候正是那些桀骜不驯、个性张扬的人才能成为“爆款”的创造者：他们是往往是那些“特殊型螺丝钉”，并非没有价值，而是要放对位置，一旦位置放准，他们往往可以创造惊人的业绩。所以，领导者的职责就在于当好伯乐，认清以上两种不同类型的设计师，并且根据他们的不同特点分别为其制定不同的工作任务和培养计划。对于“传统型”，应该将其放在团队的重要衔接环节，因为他们往往是上级指令最好的执行者；而对于“特殊型”，则应该首先将他们融入团队，让他们很好的了解企业和市场，多做基础工作和调研，然后再将其置于创意团队的核心位置，让其抒己所长。

三、企业与设计人才如何实现“双向契合”

如上所述，设计师和管理者对设计师这一角色的认知与期待存在分歧，而当二者的需求没有在同一件设计作品中展现出来时，他们之间就会发生冲突，而且显然这种冲突是不利于企业以及个人发展的。简言之，就是零部件和机器的整体运行之间出现了差池，必然导致整个机器效率的降低，同时，这也会磨损原本完好的零部件，这样一来，双方的表现都会大打折扣。

首先，对企业而言，应该首先明确自己的品牌类型，即我的品牌是“符号”品牌还是“物质”品牌。“符号”品牌，比如范然的“RAN，FAN”，比如邱吴的“QIUHAO”，比如邹游的“YOU”ZCLOTHING”，再比如，国内最成功的设计师品牌之一“例外”，这样的品牌主打的是创意这张牌，因此对设计人才的创意性有绝对的要求，同时，这些又是有着极强标识性的品牌，其风格和目标消费人群都有各自清晰成熟的定位，因此有要求设计师能够很好的融入整个团队，对这些企业而言，往往更需要发挥哪些“特殊型螺丝钉”的作用，但同时有需要“传统型螺丝钉”的协同运作，这些企业在用人的时候，就尤其应该注意不同人才的正确定位，“傳统型”的更适合基本款的开发和概念款的延伸，而“特殊型”则更适合新产品的开发和新概念的推广。“物质”品牌则更需要对大众市场的了解和熟悉，这样的品牌在招聘人才的时候往往更注重设计师对市场的把控和驾驭能力，而对设计师个人的创造能力要求并不是放在首位。因此，管理者往往更倾向于“传统型”来完成大量的“跟风款”、“应季款”的设计，当然，也不是说他们一定不需要“特殊型”的人才，但是在整体人员的构成上，很明显应该以“传统型”为主。

换言之，对于组织而言，在安排员工工作的时候，一个要点在于把不同的“螺丝钉”分放在不同的位置，“传统型”虽然好用，但也不是万金油，“特殊型”虽然棱角分明，但是用对了地方却能达到事半功倍的效果。

我们再来分析一下“螺丝钉”的问题，认同品牌既有风格是设计师最初进入工作状态的理由和前提。也就是说，对设计师而言，在选择企业方面，也应该明确企业的类型：进入“物质”品牌，则应做好“以市场为先，以好卖为先”的准备，对自己个人的风格有所取合，做好企业和市场的“命题作文”。而选择“符号”品牌，就要接受并认可品牌的风格，在此基础上融入个人的创造，同时也要学会团队协作，因为无论是哪种“型”，首先要成为一颗可以保持团队运作的合格“螺丝钉”，才能在企业有所发展。也就是说，螺丝钉在选择自己效力的机器之前，首先要明确自己究竟能做什么，最擅长做什么，以及将来的职业规划究竟是怎样的，是永远做一颗协同团队运作的螺丝钉，还是一颗具有决策力的枢纽螺丝钉。做好第一步选择之后，接下来要做的就是考虑如何最大程度的实现品牌设计的价值，如何做好设计工作。这就需要设计师真正从内心上认同自己所加盟的品牌，并认真研究本品牌的特点，调整设计思路，使个人风格与品牌风格保持一致。此外，设计师必须认识到，设计是为企业服务的，企业是制造产品的，产品是为消费者服务的，因此品牌风格是设计的基础，而消费者的欲求则是设计的指南。

结语

企业文化与企业管理制度的契合 篇3

关键词：企业文化,企业管理制度,契合

随着经济全球化和市场经济的深入发展, 企业面临着复杂的国内外市场形势, 竞争环境也日益激烈, 面对严峻的形势, 企业必须在经营过程中将企业文化和企业管理制度有效结合, 从而形成适合时代发展要求的新管理模式。但在实际操作中, 很多企业管理者并没有重视两者的融合, 甚至认为企业文化并无大作用, 这种观念和做法在很大程度上阻碍了企业的发展。各企业必须创新理念, 加强企业文化建设的同时, 落实企业管理制度, 促进企业长期稳定发展。

一、企业文化与企业管理制度的关系

1.企业文化与企业管理制度相互包含

企业文化和企业管理制度有着紧密的关系, 企业文化是随着企业管理的日益完善而渐渐形成的。在内容上, 企业管理制度包含在企业文化之内, 反过来说, 企业管理制度能够映射出企业文化。企业文化是在企业管理制度的基础上发展起来, 企业管理制度势必体现出企业文化的价值因素。

2.企业文化与企业管理制度相互促进

企业管理制度推动着企业文化的形成, 企业文化的使命是使每位员工了解和认同企业价值观, 指导员工规范自身的工作行为, 这也在一定程度上规范和引导着企业管理。另一方面, 企业文化的重要内容也在企业管理制度的完善过程中体现出来, 企业管理制度促使企业文化不断强化和具体化, 这样企业的发展就与企业文化具有同根性, 员工也更容易接受企业文化。同时, 企业管理制度要依照企业文化的要求不断创新和完善, 在企业文化的支撑下, 员工也更容易接受企业管理制度。

二、企业文化与企业管理制度契合的重要性

1.有利于降低成本, 提高企业效益

随着市场经济竞争的日益激烈, 传统的企业管理模式已不能满足企业发展的要求, 企业目标难以实现。而企业文化与企业管理制度的有机契合则改变了企业的管理模式, 有利于充分调动和发挥企业各生产要素的作用, 提高企业效率。可见, 在市场经济供求剧烈变化的当下, 企业文化与企业管理制度有机契合势在必行, 企业领导只有将企业文化融入到企业管理的每个环节, 才能有效控制企业生产经营成本, 最大程度地提高企业经济效益, 实现企业的终极目标。

2.有利于促进企业权利义务的结合

企业主体性主要是通过权利和义务的结合来体现的, 企业实现权利与义务的结合, 有利于在生产经营活动中有效控制只享受权利不履行义务或只履行义务不享受权利的现象, 使企业主体避免一些不必要的损害。为此, 各企业必须加强企业文化与企业管理制度的契合, 将企业文化渗透到企业管理的各个环节中, 积极引导员工构建正确的价值观, 有效结合员工的权利和义务, 提高员工的自我约束力, 从而使企业管理制度能创造更大的利润。企业文化是企业管理的一项重要内容, 实现了企业文化与管理制度的契合, 就能有效调整企业组织结构, 提升企业生产经营活动的运行效率。

3.增强员工对企业的认同感

随着经济全球化的不断深入, 市场经济体制越来越开放, 在这样的大环境中, 企业的生存发展面临着更大的风险。企业只有选择正确的经营决策, 管理者合理运用经营决策, 才能充分调动全体员工的工作积极性, 将风险转化为机遇, 从而强化企业的抗风险能力。只有实现企业文化与企业管理制度的高度契合, 才能提高员工抵抗风险的意识, 降低市场大环境带给企业主体的风险。

三、促进企业文化与企业管理制度契合的有效措施

1.为企业文化和企业管理制度的契合提供和谐稳定的环境

理论上说, 企业文化和企业管理制度是相互促进的, 但在实际操作中, 两者往往有不一致的地方, 当企业文化与企业管理制度的某些内容相冲突时, 两者不仅不会有效融合, 还直接阻碍企业的经营发展, 甚至会产生经营不当的情况, 给企业造成巨大损害。因此, 各企业必须营造一个适合企业文化与企业管理制度相契合的氛围, 使两者在规范和价值上达成一致, 共同为企业的发展发挥作用。

2.在实践经营中培育企业文化和完善企业管理制度

事实证明, 无论企业文化还是企业管理制度都要建立在实践基础上不断发展完善, 企业文化的建设依赖于企业管理制度, 在企业实际管理活动中要注重培育企业文化, 只有使二者与实践相结合, 才能形成具有指导意义的企业文化和管理制度。另外, 企业要将企业文化和企业管理制度贯彻落实到实际运营中, 并在实践中不断完善。

3.运用企业管理制度的引导功能孕育企业文化基因

企业价值观是企业文化的核心, 它是企业在经营过程中对自身行为进行价值判断的依据, 包括为客户提供优质的产品、履行相应的社会责任等现代企业应有的价值观。这些价值观是通过企业管理者对员工进行社会责任感等方面的教育来建立的, 当员工的责任感上升到为全社会生产服务的层次时, 就会自觉地提高产品和服务质量, 形成优质的价值观。因此, 在激烈的市场竞争中, 企业管理者要善于运用企业管理制度, 及时纠正出现的道德失范现象, 比如, 大到为了提高效益, 防止偷税漏税, 小到企业内部搞小集团、走后门等。员工只有认识到自身的职业道德义务, 才会正确处理各方面的关系, 从而逐渐形成孕育企业文化的基因。

四、结语

总而言之, 企业文化与企业管理制度之间有着密切的联系, 二者有机契合, 形成相互促进的力量, 有利于增强企业员工的凝聚力和向心力, 提高迎接挑战和抗击风险的能力, 从而为企业的发展提供强大的动力支持, 确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]徐焕龙.浅谈如何促进企业文化与企业管理的相互融合[J].投资与合作:学术版, 2014, (5) :173-174.

[2]柳晓琴.机遇企业文化与企业管理制度有效融合的分析[J].商场现代化, 2014, (28) :122.

员工与企业契合 篇4

关键词：人力资源管理;企业战略;关系

对于企业来说，进行管理的具体实践过程当中，企业的集中核心竞争力在于企业的人力资源的良好管理，这也是企业能够持续发展的原因所在。企业的核心竞争力的建立离不开创新的力量，而创新就离不开人力的支撑。要存在创新的人或是创新的流程，或是创新的文化，就需要能够承受创新失败的英明领导者，这些所有的因素都包括在了企业的管理工作当中。企业的主要调整对象就是人力，集中各种资源和对手进行竞争，企业要做的就是能够最大效率的将这些资源进行配置，进而能够进行持续地竞争。当前，很多学者都在对人力资源的有效管理和企业的战略契合进行研究，很多方面的理论研究都要应用企业战略和人力资源之间出现的联系，组织行为理论也在强调员工行为对于企业战略实施的重要性，意识到企业须要确保能够招聘到一些能够实现企业的战略目标的员工的存在，能够通过一些积极地鼓励方式使得员工行为和企业战略能够统一。所以，能够从战略伙伴的位置进行人力资源管理定位，加强人力资源和企业的契合，是当前我国的很多企业在资源管理上面最需要重视的问题。本文针对人力资源管理和企业战略的契合问题进行研究，现报告如下，希望能对各企业有所帮助。

一、人力资源战略势在必行的重要意义

从目前的情况可以看出，人力资源管理是我国企业的广泛关注。成为企业发展的一个焦点问题。这主要是由于一是国际上的的全球经济变化变幻莫测，给我们的企业带来了巨大的压力和挑战，这就迫切需要企业以全新的视角来审视外部环境的变化趋势;二是企业在发展中要把握全局动态，抓住关键性的工作，学会指导和掌控全局，树立明确的战略目标和工作重心;三是企业需要对自身的资源进行有效的开发与利用。企业在面临重大战略抉择时，应该掌握企业本身对物资资料、财务实力、人力资源的占有情况，以及规划发展战略的目标。因此，实施人力资源战略的意义在于：

（1）人力资源管理战略将占据企业发展中一个非常重要的优势，可以有效地保证企业的长期发展。人力资源管理工作的重点是帮助企业清楚知道哪些工作是企业的投资来实现的，哪些工作是值得企业的长期投资，是企业需要关注的问题。

（2）人力资源战略能够帮助企业对人力资源管路工作界定生存环境和活动空问。人力资源战略使企业保持人才竞争的优势，帮助企业实现对企业内外有效管理，对外管理的目的是使企业在当前的处境下下选择和拓展自身的发展空间，使企业得以长期的生存，很多企业都是抓住了这一重点，使得企业本身立于不败之地。

（3）人力资源战略能够帮助企业合理分配人力资源的职能，帮助企业制定相关的政策。企业人力资源管理有着众多的职能，可以为吸引人才、聘用选拔员工、发展人力、评价整体工作等。这些职能之间都有着密切的联系，相互影响，并在企业的运行中发挥着积极的主导作用。这些都要依赖于人力资源战略能够正常发挥，包括制定正确的策略、发展优势的人力、指引发展道路等。因此，在一个企业中，要根据人力资源战略的要求，明确人力资源职能部门的工作目标，使其把握企业的正确发展方向。

（4）人力资源管理战略可以增强领导意识。因为在企业战略决策所需要的各种可靠的信息，这主要是从企业各个部门的有效资源的集合，而这些战略发展的相关资料和数据，只有企业领导人的唯一可能的暴露;此外，企业的领导者居于高位，需要与外界保持密切的联系，这是因为领导者必须了解和掌握主要的各种竞争对手的相关信息：所有资源和企业，包括人力资源，全面调节这些资源是企业领导人的工作可以接管，合理配置和分配，并在同一时间，为了规避风险，领导者要有远见，实施战略决策。可见，人力资源管理战略可以促进企业领导者提高战略意识。

（5）人力资源战略能够增强企业全体员工的工作信心，激发工作的热情。人力资源战略帮助员工树立正确的奋斗目标，拓宽了员工个人的发展空间，为员工的生产积极性、主动性和创新性提供了优势的条件。

二、企业战略和人力资源战略的关系

人力资源战略可以帮助企业在将来的环境变化中作出科学的分析和预测，确保人力资源的岗位数量和质量，使企业得到不断的发展，扩大利益。在企业的实践管理中，企业战略与人力资源战略之问的在于一是企业在制定人力资源战略时，其前提和基础就是企业战略。人力资源战略资源战略是企业的管理层共同确定的，它具备了职能战略的优势，并服务于企业战略，协助并支持企业实现战略目标。二是企业在制定战略时，需要人力资源战略为其提供有效的信息。包括企业的内部资源状况和企业外部环境的变化，例如企业人力资源的发展状况、员工的素质、工作绩效、员工培训、人才开发等：企业中的劳动力供给的状况、主要竞争对手的情况、劳动法等。三是企业要实现各种战略目标，就要依赖于人力资源战略的支持和保障。随着国内外市场的激烈竞争，劳动力队伍的结构在不断变化，新的战略形势需要劳动力对信息技术的掌握，这就要求企业注重人力资源战略。这是由于人力资源战略能够根据市场环境的变化帮助企业培训所需的人才。为企业创造良好的工作氛围，确保企业战略目标得以有效实施和长期发展。

三、人力资源管理与竞争战略的连接方式

针对企业战略与人力资源管理的连接过程，提出战略性人力资源管理的模式。所谓是指人力资源哲学、政策、计划、实践和 过程。在战略人力资源管理模型中，所有中的活动都可以是战略性的。他还指出成功的战略性人力资源管理，始于战略性竞争需求的确认，全体员工的参与过程则有助于人力资源战略与活动的连结，而人力资源部门的参与对组织是否能成功地发起战略性变革有重要的影响。因此，我们认为模型揭示了如何把人力资源管理活动和企业的竞争战略连接起来的基本逻辑思路。

由于人力资源具有战略潜能，必须视员工为战略性资源及竞争优势的来源，是企业成功的重要关键。而人力资源管理战略系有效地协调各人力资源管理措施，并加以有效地执行，如此将直接影响员工的信念与行为，进而协助企业竞争战略的达成。

四、结束语

由上可见，战略人力资源管理强调两种契合，即人力资源管理与企业战略的契合关系、人力资源管理内部活动之间的契合关系。其中，内部契合是以外部契合为基础，即在企业发展战略导向下，追求人力资源管理活动之间的匹配关系。战略人力资源管理的两个契合问题的研究是互相联系和支持的。从外部契合来看，不同学者依据不同的竞争战略类型进行了理论和实证研究。一方面，这些研究成果对我国人力资源管理的实践和研究都提供了很好的基础，指导人力资源管理制度的建立，另一方面，这样的研究成果是基于国外企业背景下完成的，结合我国企业的背景，开展战略人力资源管理的理论和实证研究，是我们未来的重点。

参考文献：

[1]魏颖.浅谈企业竞争优势中的人力资源开发与管理[J].经营管理者，2011，（18）.

[2]齐亚宁.人力资源战略提升企业竞争优势的理论分析[J].中国商贸，2012，（09）.

员工与企业契合 篇5

小微企业是我国经济的重要组成部分, 对促进我国经济发展起着重要作用。小微企业是国民经济的生力军, 在稳定增长、扩大就业、促进创新、繁荣市场和满足人民群众多方面需求方面, 发挥着重要作用。与大规模企业相比, 小微企业由于自身规模小、经济实力弱、资源有限等特点, 增加了人力资源管理的难度, 所以, 小微企业培育并保持核心竞争力, 必须重视在人力资源管理方面的研究和完善, 这取决于小微企业的战略性人力资源管理能力。小微企业在其发展过程中, 要强化人力资源与组织战略之间的匹配程度, 保证企业的长远、稳定、快速发展。

二、小微企业人力资源管理存在的问题及原因

(一) 小微企业的基本概念

2011年7月, 国家四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》中首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型, 具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标, 结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称, 主要指那些产权和经营权高度统一, 产品 (服务) 种类单一, 规模和产值较小, 从业人员较少的经济组织。以房产开发企业为例, 营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中, 营业收入1000万元及以上, 且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入100万元及以上, 且资产总额2000万元及以上的为小型企业;营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

(二) 小微企业人力资源管理存在的问题

1. 小微企业缺少战略管理的观念和思想

在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。导致企业招聘的人力资源与岗位需求不匹配, 即使暂时匹配也难以满足企业对人才的长期需求, 不能保证小微企业做大做强。

2. 高离职率导致企业人才不能满足发展需要

员工流失的现象在小微企业中十分普遍, 其中核心员工的严重流失已经成为制约小微企业发展的重要障碍。较小比例的员工流失是小微企业可以承受的, 但是小微企业员工频繁离职, 跳槽则会给企业造成严重影响。为保证员工的稳定性, 企业需要进行多次招聘和考核。

3. 核心人才不足导致企业发展动力不足

核心人才对于企业至关重要, 因为他们掌握着企业的核心能力, 只有保证这些核心人才的稳定, 才能培养出企业的核心竞争力, 才能生产出核心产品, 满足市场需求, 进而赢得企业长远发展。小微企业招聘的员工以基层员工为主, 只能完成日常工作, 而没有强烈的创新意识和大局意识。

4. 缺乏适当的激励导致员工的归属感差

由于缺少归属感, 必然导致员工的忠诚度不高。尤其是当企业领导采用集权的领导方式时, 员工更多的是为了完成工作任务, 难以将个人的目标与组织的目标相结合, 无法实现目标管理的激励作用。久而久之, 当企业的危机和问题暴露出来后, 多数员工选择观望或者离开, 不会自主的帮助企业解决矛盾和危机。

(三) 小微企业人力资源管理存在问题的原因

1. 战略性人力资源观念落后

大部分小微企业在制定发展战略时, 没有深入分析企业的人力资源状况, 更没有充分考量企业的人力资源体系能否长久有效的支持企业发展。在人力资源管理的具体实践过程中, 以各部门的人力资源需求计划为出发点, 仅仅完成人力资源的招聘与甄选、培训与开发、薪酬与激励和绩效考核与评价等工作, 而缺乏企业人力资源需求与发展的长远眼光, 不能真正理解战略在人力资源管理过程中的作用, 无法真正参与企业战略的制定和实施过程, 因此, 根本不能保证人力资源和企业战略的契合匹配性。由于观念的落后, 导致企业的人力资源管理活动无法真正成为培养企业核心能力、保持竞争优势的手段, 难以实现人力资源管理的战略性功能。

2. 没有制定适应企业发展的人力资源战略规划

小微企业没有立足于长远眼光进行人力资源战略规划。在人力资源管理工作中, 将人才看作成本而不是资源, 缺乏科学的人才引进计划和培养体系, 存在只考虑当前利益的短期行为, 导致当企业发展到更高的层次, 需要更加高素质的人才来满足企业发展需要时, 没有强有力的人才储备。人力资源的储备不能满足企业生产经营活动的需求, 是导致众多小微企业可持续发展能力不强的主要因素。

3. 人力资源管理活动开展的生态环境不够健全

对于小微企业而言, 首先, 在其发展的初期阶段, 往往采用集权的管理方式, 无法充分调动员工的积极性, 导致企业员工的投入程度下降, 生产效率降低、顾客满意度下降, 成为制约企业发展的瓶颈。其次, 小微企业多数关注物质建设, 忽略精神建设。再次, 专业人才短缺直接导致保护人力资源生态环境的力量薄弱。

4. 人力资源管理体系尚未科学构建

小微企业往往无法实现各种人力资源活动的整合, 科学体系尚未构建。在招聘环节, 由于人力资源规划不健全, 导致企业缺乏科学的招聘标准, 而盲目地以高学历、高职称作为招聘条件, 忽视其专业、工作经验、人员素质等要求。在进行人力资源的培训和开发时, 把对人才的培养当成企业成本, 忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在绩效管理过程中, 企业把简单的绩效考评视为绩效管理, 缺乏科学的绩效考评指标, 过分强调数量和产量, 忽视产品质量、环保和安全等指标。考评结束后, 忽视信息反馈过程。在激励机制上, 以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而, 企业员工, 尤其核心员工和老员工, 更希望多种激励方式并存, 如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时, 由于缺乏企业文化建设意识, 导致小微企业的文化建设更多的沿袭企业家个人的价值观念和行为准则, 缺乏员工与企业共同遵守的价值理念, 严重影响企业的持续发展。

三、小微企业构建战略性人力资源管理与企业战略的契合匹配

(一) 战略性人力资源管理的核心是战略的契合匹配

契合匹配有内部匹配和外部匹配两种形式。内部匹配也称“横向匹配”, 强调人力资源管理的内容和功能上的内在一致性, 也强调相关理论和实践活动上的内在一致性。外部匹配也称“纵向整合”、“纵向匹配”, 强调在企业发展的任何一个阶段, 都要保证人力资源管理和企业战略的一致性。这就要求企业高层管理者进行战略分析和战略选择时, 既要人力资源管理活动有科学的理论为指导, 又要保证任何一个阶段的企业活动都要与企业战略相适应。同时保证战略的实施效果和企业的执行力。总之, 战略匹配的形成过程和执行过程非常复杂, 只有战略实现真正的横向和纵向匹配, 才能发挥战略性人力资源管理的作用。

(二) 企业获取竞争优势的来源是战略匹配

企业获取竞争优势要依赖于企业的核心能力, 而企业的核心能力要依靠企业的核心员工来体现, 企业的核心员工只有真正理解并执行企业的发展战略才能创造出有利于企业长期发展的核心竞争力。因此, 越来越多的管理者和学者都意识到, 小微企业的人力资源管理战略要与企业战略契合匹配。依据这一观点可以看出:企业的人力资源所具有的知识、技能和能力等特质使其成为企业的重要资产, 是保证企业战略制定和执行的关键因素。人力资源战略通过管理部门和人力资源部门的协调实现企业的战略目标, 维持企业持续竞争优势, 实现企业的可持续发展。

四、战略契合匹配的实现途径

(一) 健全企业人力资源管理与战略契合匹配的规划

通过汲取并总结企业在人力资源管理和企业战略契合匹配方面的经验和教训, 将这些内容进行整合, 并将其融入到企业的人力资源规划中, 进而建立与企业发展战略一致的人力资源规划。同时, 企业高层管理者要充分发挥其概念技能, 能够根据环境分析的结果进行科学的预测, 发现人力资源管理体系中存在的问题及面临的困难, 从而准确的制定企业使命和目标, 指导企业形成战略性人力资源规划, 构建并完善企业人力资源管理系统。

(二) 将战略思想落实到人力资源管理的所有模块中

小微企业首先要进行系统、详细的岗位分析, 制定科学合理的岗位说明书和岗位规范。做好战略性的人力资源规划, 掌握人力资源的需求、供给及变化情况。在招聘方面, 制定严格的用人标准, 既要做好当前所需人力资源的招聘、甄选工作, 又要保证有足够的人力资源储备, 保证人力资源可以适应环境的变化。在培训方面, 要对员工做好职业生涯规划的基础上, 进行科学系统的培训, 不要将培训看成是成本的支出, 而应将培训看作是人力资源提升能力的途径和方法。在绩效管理中, 要将绩效考核的标准透明化, 公平化, 适当采取KPI、BSC等新型绩效考核方法, 并及时进行绩效考核结果的反馈。在薪酬方面, 一方面以工资、奖金等作为激励, 同时采取目标激励和培训激励等多种方式。企业人性化的激励机制, 无疑员工有很大的发挥空间, 同时也增强了员工的忠诚度。

(三) 加强企业文化建设

企业文化是企业发展过程中逐渐形成的, 被组织成员接受和认可的价值观念、行为规范的总和。小微企业想要做大做强或寻求长远发展, 就要逐步提升文化建设意识, 构建员工与组织共同认可的价值理念, 建立并不断发展企业文化, 促进企业的持续发展。

(四) 最大限度的留住人才

1. 树立“以人为本”观念

小微企业应更新观念, 树立“以人为本”观念, 明确人才是企业的重要资产, 要充分的尊重人、信赖人和发展人, 这是企业留住人才的先决条件。要有育才之方、用才之胆、重才之举、爱才之心、惜才之情、容才之怀、广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中, 坚持不唯学历而重实效, 贯彻“效益第一”的原则, 在用人时一定要“用人不疑”, “以诚求贤”, 真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的企业氛围。同时, 改变对员工的认知意识。现代企业不应当仅仅把员工当作劳动力来看待, 应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者。让员工对企业的经营更有发言权, 鼓励员工用自己的聪明才智, 为企业发展出谋划策。

2. 做到以德留人

管理者要严于律己, 加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政, 在作风上正道直行, 追求集体利益, 做到公平、公正和公开, 不搞“近我者亲, 远我者疏”, 更不搞小团体主义。切忌为了拉拢住一小部分人, 导致引起全体的反抗力量, 产生离心作用, 产生人才危机。以德留人, 还要能容忍, 不是对歪风邪气的容忍, 而是不嫉妒、无偏见、善于团结人。

3. 做好各类培训工作

良好的入职培训是留住员工的重要环节, 通过这个培训过程, 把公司的战略、愿景、文化、使命感告诉员工, 新员工会意识到自己是团队中受到重视的成员。培训也为新员工与同事之间发展友好关系提供了机会。良好的入职培训甚至可以保证员工遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神, 当遇到竞争对手的进攻时, 员工对组织的忠诚和承诺。入职培训后, 为新员工制订合适的发展和培训计划, 可以进行工作轮岗, 既可以从事技术工作, 也可以从事管理工作。企业也可以与高校院所和培训机构建立合作, 把员工送出去学习、深造。

参考文献

[1]王俊峰, 王岩.我国小微企业发展问题研究[J].商业研究, 2012 (09) .

[2]向欣, 徐梅鑫, 欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步对策, 2012 (05) .

员工与企业契合 篇6

1.人力资源管理与战略契合的作用

人力资源管理是一种新兴的管理人事的方法, 其强调的是业务与战略的双重结合, 它主要包括HRM的柔性结果、质量结果、成果结果以及直线的管理结果等。在新时代下, 人力资源管理实现了从传统管理向战略性管理的完美过渡。在传统管理的过程中, 人们很少把人力资源管理当成是企业在经营过程中实现战略发展的核心参考因素, 只是把它看做单向的管理关系, 从而忽略了它在管理过程中所产生的相互影响。如此一来, 在人力资源管理战略性发展的过程中, 人就需要不断的去适应战略性的管理和发展, 而在战略性的管理和发展过程中则不会考虑到人。但是随着企业内部组织以及其所处环境的不断变化, 企业的管理层对人力资源管理的认识也变得更加的深刻和宽泛。现目前, 研究以及实施人力资源管理比传统的如招聘员工、设计工作和薪酬、开发培训以及考评工作业绩具有更加重要的作用和意义。在这样的背景下, 企业通常把人力资源管理称之为实现战略性组织管理的贡献者。大量的实践证明, 人力资源管理与企业战略的契合是确保企业提高市场竞争力以及实现可持续长远发展的重要策略和路径。已有研究表明, 未来人力资源的研究方向将更加侧重于企业战略与所处环境的改变对人力资源管理策略以及实践过程的影响。目前相关专家将人力资源战略性管理普遍定义为企业在经营的过程中, 为了实现其发展的目标所制定出的一整套具有战略性实践意义的管理人力资源的计划方案和实施行为。人力资源管理与企业战略契合已经成为了企业人力资源战略性管理的核心内容。

2.人力资源管理与企业战略的分类

企业在人力资源管理的过程中会受到很多因素的影响, 同时也会受到不同程度的阻碍。就人力资源管理本身来说, 是一个能够让企业受益的过程, 有利于企业优化调整人员结构, 提高人力资源利用率, 避免大量优秀人才的流失, 但是在其具体实施的过程中又会给企业造成一定的成本负担, 因此这一问题目前仍是企业需要关注的重点。企业在实施人力资源管理时, 必须将其与企业的财务资源有机的联合起来, 并按照企业的战略发展目标, 合理分配已有的财务资源来进行人力资源管理。同时企业在实施的过程中除了不能精准的计算其所需的具体成本以外, 企业员工的配合默契也是需要考虑进去的。但是无论人力资源管理存在多大的困难, 企业都需将人力资源管理与企业战略完美的契合起来。在对人力资源管理和企业战略的契合进行分类时, 根据各学者的不同观点, 主要分为十一类, 即行政事务契合类型、被动执法契合类型、双向沟通契合类型、动态联系契合类型、内部与横向契合类型、外部与纵向契合类型、互动战略契合类型、权变契合类型、理想与实践契合类型、整体契合类型以及实践人力资源管理组织间的契合类型。在人力资源管理的过程中, 需要结合社会市场的动态变化, 选择适宜的契合类型, 准确把握人力资源管理与企业战略契合的程度以及侧重点, 并根据自身的战略发展目标, 制定出合理的人力资源管理体系, 加强对内部人员的管理和监督, 这样才能确保企业在市场经济中将相应的战略有效的进行下去。另外, 企业的发展目标还需要内部人员的积极响应和行动, 且企业也必须采取有效的措施来提高人力资源管理与企业战略的契合度。

二、人力资源管理与企业战略的横向契合

在人力资源管理与企业战略的契合中, 横向契合指的是将管理的各个体系组合在一起, 形成一个能够互相支撑的封闭性系统, 从而引导人力资源管理过程能够与企业的发展目标以及战略管理的目标紧密的联系起来, 获得较高的契合匹配度。在横向契合中, 第一个层面是人力资源内部体系的契合。人力资源管理本身能够形成一个体系, 并且是由许多类型不同的管理活动构成, 例如管理规划活动、岗位分配与安置、员工招聘、考核绩效、开发培训以及管理薪酬等。这些组成要素是相互依存且不可分割的, 因此只有将他们有效的衔接和配合, 才能够保证人力资源管理体系的完整性和生命力。在这个体系中, 各个活动之间都存在着一定的关系, 且这些关系也是产生人力资源内部体系契合的重要因素。各活动之间的关系大致可以分为三种类型, 即独立关系、替代关系以及协同合作。独立关系一般指的是在人力资源管理体系中, 由相关活动所得到的可预测结果是具有一定的独立性的, 并且不会产生重叠的效应。例如在进行员工招聘时, 由于配置岗位的不同, 各个职能部门就会采用不同的招聘方案以及测试的方法来对应聘者进行能力检测和考察。即在进行能力测试与考察时, 其所获得的测试结果具有一定的独立性。替代关系则指的是在人力资源管理这个体系中, 某些活动能够产生相同的结果。例如在没有需要的情况下, 就不用将一个管理活动重复进行, 从而减轻给企业的人力资源管理带来的成本负担。而协同合作的关系是指在这个体系中的各项活动都是相辅相成的, 并且还能获得较高的效果。企业要想实现自身发展的战略目标, 只单单依靠人力资源体系中的各项活动是远远不够的, 还需要将各个支持战略体系有效的联系起来共同作用。例如企业的生产经营以及产品供应和销售等。总的来说就是, 企业内部的所有机构或职能部门都能成为支撑战略目标发展的重要依托。但同时也存在着问题, 即在实施战略的各个阶段中, 支持体系会存在较大的差异。如在初期阶段, 主要的活动就是人员招聘以及完善培训机制等;而在中期阶段, 主要的活动是创新生产技术以及市场的扩展等;后期阶段就是延伸有效的生产成品以及实现高效的管理运作等。

三、人力资源管理与企业战略的纵向契合

人力资源管理与企业战略契合的纵向契合指的是企业的战略发展、机构环境与人力资源体系的契合。在这种契合关系中, 主要包含了两种关系类型, 一是人力资源管理与企业战略发展目标的契合关系, 二是人力资源管理与企业所处的环境以及机构的契合关系。企业战略目标的不同, 其所需求的人力资源管理也不同。在目前的人力资源管理与企业战略的纵向契合中, 有两种具有代表性的战略类型。一种是根据其效果的不同, 将人力资源管理划分为三种战略类型, 分别是创新战略型、成本降低战略型以及质量提升战略型, 且对于相应的实践过程以及人员的活动也有相应的要求。例如在创新战略型中, 其主要的活动就是研发出与竞争者不同的产品及服务, 因此就需要创新性的人员来作为支撑, 并且还需要企业与人员之间的高效协调与配合。另一种就是按照对竞争的理解与应对的不同, 将其分为防御战略型、分析战略型以及探测战略型。其中防御战略型要求在进行人力资源管理实践时, 必须以增强其在企业战略发展中的可靠程度为目标;而分析战略型则主要是对企业人员进行合理的安置以及协调柔性团队;探测战略型则主要是发挥创业功能, 同时不断进行创新, 从而获得新的发展机会。另外在人力资源管理与企业所处的环境以及机构的契合关系中, 企业战略环境主要包括了两个方面, 一是企业的文化环境, 二是企业的组织机构。首先在人力资源管理中就包含了对企业文化的管理, 且不同的企业其所具有的文化也是具有较大差异的。每一种企业文化都是在后期形成的, 同时文化的传播还需要相应的人力资源管理才能得以实现。因此在进行人力资源管理时, 就必须不断激发出企业员工的工作积极性、主动性, 这样才能促使企业获得较高的经济收益, 以及实现自身的战略发展目标。其次, 企业战略又能对其组织机构产生一定的影响。不同的战略类型必须匹配与之适应的组织机构, 并且还需要配以合适的人力资源管理方案。一些学者认为, 防御战略型适用于比较单一的机械组织机构中, 且这种结构主要是以权利的集中式为主的职能机构。而探索战略型则适用于有机的组织机构中, 它的结构主要是以权利的分散为主的事业部机构。分析战略型则适用于权利分散与集中、机械与有机相结合的机构中, 且这种机构可以是混合式的, 也可以是矩阵式的。

四、人力资源管理与企业战略的契合策略

1.制定合理的规划方案

在市场竞争中, 人力资源管理与企业战略的契合对于企业的发展具有十分重要的意义和作用, 并且两者之间的关系也是相辅相成, 密不可分的。因此为了确保企业能够在激烈的竞争中获得较好的竞争优势, 以及实现自身的长远发展, 就必须提高人力资源管理与企业战略的契合程度。首先就需要制定出合理的管理规划方案。在企业的整个管理工作中, 人力资源管理是其中最为重要的核心内容。在制定规划方案时, 必须根据企业当前的人力资源的规模和现状, 在以人为本的管理理念下, 坚持奋斗为本, 充分挖掘出企业所有内部人员的潜力以及优势, 制定出合理的规划方案。

2.建立战略性的管理体系

为了使人力资源管理与企业战略能够完美的契合, 就必须建立战略性的管理体系, 这样才能使企业获得更多的经济效益。建立战略性的管理体系, 必须强化人力资源管理的过程, 并不断规范和完善企业的战略性的发展目标, 使人力资源管理与企业战略能够有效的契合在一起。另外, 在企业的整个管理中, 其所建立的战略性管理体系必须与其他的职能部门相适应, 这样才能帮助企业明确自身的战略发展方向, 从而合理的配置各项资源, 使得人力资源管理能够发挥出巨大的作用和意义。

3.建立适宜的绩效管理与培训体系

企业在发展的过程中, 除了需要引进许多的先进人才以外, 还需要对这些人才进行科学地管理与分配, 并充分激发出他们的积极性与主动性, 如此才能有效的促使员工将被动工作转变为主动探索。同时企业员工的能力以及素质也是影响企业发展的重要因素, 因此还必须建立适宜的绩效管理与培训体系, 并积极开展人才培训与指导的活动。将企业的文化以及生产的先进技术高效的传递给每一位员工, 提升员工的综合素质与能力, 从而使得企业能够获得更加长足的发展和进步。

五、总结

综上所述, 企业要想实现长远的战略发展目标, 提高人力资源管理与企业战略的契合度具有十分重要的作用和意义。因为两者之间的契合不仅能够保障企业的发展和提升, 同时还能帮助企业取得更高的经济效益, 使企业能够在市场竞争中保持良好的竞争优势, 获得稳定的竞争地位。人力资源管理作为企业持续优势的源泉, 与企业战略的契合匹配成为企业成功发展的关键, 两者的契合度作为企业人力资源战略性管理发展的重心, 正在为越来越多的人们所关注。

摘要：随着市场经济的不断发展, 各企业之间的竞争也变得越来越激烈。企业要想实现长远的发展, 关键是要促进人力资源管理与企业战略的契合, 且这种契合已经成为企业实现人力资源管理战略性发展的核心内容。本文就人力资源管理与企业战略的契合性进行了深入的研究与分析, 对以往的契合研究作了简要的回顾和阐述, 并对其分类作了系统性的概述, 同时还描述了契合类型中具有代表性的横向契合与纵向契合的含义及内容, 进而提出了促进人力资源管理与企业战略契合的有效建议和策略。

关键词：人力资源管理,企业战略,契合性,策略

参考文献

[1]向欣, 徐梅鑫, 欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策, 2012, 10:127-131.

[2]张华.人力资源管理与企业战略契合匹配的研究[J].人力资源管理, 2013, 01:170.

[3]杨桂兰.浅析人力资源管理与企业战略的契合[J].现代经济信息, 2014, 04:26.

[4]梁美凤.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].中国商贸, 2014, 13:102-103.

员工与企业契合 篇7

1 人力资源管理与企业战略契合的重要性

在企业的管理中, 人力资源管理是一项实现管理目标的有效措施, 其实质就是人事管理。有专家曾经指出, 战略性的人力资源是由企业战略性和人力资源结合在一起形成的产物, 通过专业的工作人员根据企业的发展状况, 建立最适合企业发展的“契合”。如果一个企业的人力资源具备十足的战略性, 并且企业中的员工之间可以相互合作的话, 那么这个企业在实施企业战略时就会顺利的多。所以说企业人力资源的管理实践决定着企业资源战略的能力。人力资源管理的重点核心是契合, 所以在对契合度进行研究的时候, 就需要将人力资源与企业的战略性紧密的结合起来, 将各个需要达成的目标进行全面分析, 只有这样, 员工才能接受最有效、最先进的企业管理, 企业的发展效率才能够显著提高。企业人力资源与领导整理后的协调发展主要是在强调企业的核心竞争力。企业中需要创新的人、创新的流程、创新的文化以及可以对失败的创新内容进行包容的领导者, 这一切的因素都在管理系统中。

在传统的人力资源管理中, 人力资源与组织经营战略的关系根本不受重视, 二者长期以来总是以单向关系存在的, 并未有人考虑过两者之间是否有不可分割的联系, 所以在那时只是工作人员一味的适应战略, 而不是战略适合于人。近年来, 随着市场外部与企业组织内部的不断变动, 企业的管理者们逐渐逐渐意识到人力资源管理的作用不仅仅如此。从无数的实践中得知, 契合已经成为战略人力资源管理的核心概念, 根据战略人力资源管理思想的原理, 将人力资源与企业战略进行合理的整合, 使各项人力资源管理活动得到协调。在此之下, 企业要时刻注意提高外部环境的有效认识能力, 根据企业的自身战略与经营环境采取人管理活动。在密立根大学的一项全球调查研究中, 全球人力资源能力调查与研究结果显示:人力资源战略与企业战略紧密有效地结合在一起是高绩效企业最明显的特征。人力资源管理如何与战略的契合, 已经成为目前该领域的研究热点和探讨话题。

2 人力资源管理和企业战略的契合基础

我们都知道, 在企业的管理工作中, 人力资源是一项非常复杂困难的工作, 其系统性比较强, 如果企业真的想要完完全全的做好人力资源管理工作, 不但自身要具有良好的协调能力, 还要有足够的应变能力和战略能力。整个企业的人力资源管理人员在进行工作时, 要正确的认清发展的形式, 并且时刻保持清醒的头脑, 以此来应对市场环境的不断变化。企业的战略能力是指人力资源管理要建在企业的管理模式及其价值链的基础之上不断地进行发展和创新。而企业的协作能力是指企业战略与人力资源管理之间进行协商合作, 这也包括横向管理和纵向管理两个方面, 而且这并不仅仅是企业人力资源管理系统内部的协作, 还有企业中各个部门相关负责人与人力资源管理之间的协作。两者的契合要求人力资源管理能够自觉地根据企业组织战略的需求及其环境的不同需求, 并且可以在任何时候适时地对自身的目标和结构进行调整, 使之与周围的战略和环境的协调保持一致。

通过对企业外部环境的分析, 我们可以充分的了解到企业当下所遭受的困境, 并且借助其他相关的企业的人力资源开发方式以及管理方式, 由此选择出一种适合自身企业人力资源管理以及企业人才开发战略的管理模式。除此之外, 对企业内部坏境的分析也是必不可少的, 这样做的好处是可以对工作的流程体系以及组织结构合理性更好的调整, 使其能够适应企业这个变化的需求, 还可以对企业中相对应的能力以及资源进行更为全面、更为彻底的诊断, 以此来作为评判资源的标准, 去寻找更具有核心价值的人力资源, 而这些核心价值的人力资源是企业实施战略的重要保障。目前在关于契合性的研究中, 人民将人力资源管理系统与其他战略支持的子系统的契合关系叫做横向契合, 在纵向契合与横向契合的共同作用下, 企业的战略的人力资源管理的契合度得到了很好的维持。

3 人力资源管理与企业战略的契合类型

因为人力资源管理是企业战略的必要元素, 所以具备超高的效率和能力。人力资源具有十分复杂的流程, 它在进行的过程中会受到诸多因素的影响, 那么在进行人力资源管理时自然也会受到很多的困难和阻碍。人力资源本身是一种获益的行为, 需要将实践与财务资源联系在一起, 企业也要制定相应的战略目标, 并且结合企业中现有的财务资源, 对人力资源进行合理的管理。在面临困难时, 企业要将人力资源管理与企业战略进行全面彻底的契合, 企业为了能更好的顺利解决组织性问题, 就要使契合度不断增大。这种契合的关系可以使企业中的人力和财力得到最大程度的保证, 使企业的战略性与人力资源管理理念可以顺利的进行。在企业的人力资源内部系统中, 系统的主要因素几乎都是由人力资源管理当中的各项活动和各项实践构成的, 而且这些系统的结构和要素都是提高企业人力资源管理高效率的关键, 这就完整的体现了企业人力资源管理内部系统的良好契合关系。

企业的协作能力要是指人力资源管理与企业战略之间的各项合作, 其中主要包括纵向契合与横向契合两个具体的方面。横向契合主要是指企业的人力资源管理系统经过组合变成新的系统, 且这种系统紧密性与相互扶持性, 其对于企业的战略目标十分重要, 企业常常用它来将人力资源管理和企业战略结合在一起。人力资源管理和企业战略的纵向是指企业的战略与企业人力资源管理根据组织的环境进行有机合理的匹配。这种情况下就出现了两种形式的契合:一种是由企业的所处环境、结构、文化和人力资源管理之间形成的契合;另一种是企业战略与人力资源管理之间的契合。企业战略所处的环境主要是指组织结构和企业文化等, 企业在对待不同的组织结构类型要采取不同的人力资源管理方式, 以便更好的完善企业内部的可靠性与实践性。企业的战略应该根据自身不同的标准与分类来制定, 从一致性的理论上来讲, 企业所面临的最主要问题是怎样去寻找企业总体战略, 以及其外部环境与企业的人力资源管理执行之间的契合点。

4 结束语

在一个企业当中, 怎样使企业持续发展和提高企业的竞争力是十分值得探讨的问题, 也是企业的发展动力。人力资源管理与企业战略的契合在企业管理中的重要地位已经得到广泛的认可, 明确的战略不是指公司中有一个战略计划, 而是企业可以通过竞争策略和组织的研究分析后, 对成功要素明确的掌握。企业的人力资源主要以人为主体, 在战略实施的过程中发现不足之处要及时的调整战略使其更加符合企业战略和实际过程。

参考文献

[1]向心, 徐梅鑫, 欧结敏等, 人力资源管理与企业战略的契合和研究[J].科学进步与对策, 2012 (10) .

员工与企业契合 篇8

1 人力资源与企业战略管理的契合兴起

1.1 二者契合发展的重要意义

早就有学者指出, 在企业发展中要重视人力资源部署的现实意义, 这里面包含了对企业的关注和管理等内容。在以往的人力资源中, 还没有和企业进行互相的依赖和影响, 主要考虑的是自己单方面的运作。在企业发展管理中, 人力资源起着不可或缺的现实作用。对于人力资源进行合理科学的管理能够在很大程度上促进其职能的转变和发展。所以在基本的管理过程中, 主要是人要和基本的战略吻合。但是随着社会组织和基本外部环境的变动, 人力资源在企业管理方面的作用也日渐突出。在我国目前的人力资源发展中, 已经不再是单纯的培训开发、业绩考评、员工招聘和基本的设计工作等内容, 而重要的是让其成为企业发展的重要贡献者。所以在对人力资源进行管理和优化的过程中, 要不断地深入开发和研究。对于人力资源的管理要和企业发展的具体实际情况相吻合, 不断随着外部环境和组织战略的改变而改变。

实践已经证明契合目前在人力资源的管理中起着重要的核心作用。在基本的契合研究工作中, 主要是对于二者在结构、方向和基本目标要统一。在具体的实践工作中, 最好不要把人力资源进行独自发展, 对于基本的管理思想就是进行企业战略和人力资源进行有机的结合。只有这样, 在组织运作工作上就能够最大限度地提高工作效率, 而且还能够进行科学合理的管理工作。还有学者认为, 对于战略来说, 它是联系企业发展和人力资源的有机纽带。在企业的发展过程中, 最终的目的就是能够建立最合理的契合关系。更好地完善对于人力资源的管理, 并且在企业战略方面的适配性进行有机的结合, 促进二者的相互协调发展。

1.2 企业战略和人力资源在管理方面的契合类型

由于我国的人力资源在管理过程中会受到太多因素的制约和影响, 所以在对人力资源进行管理时, 一定要考虑到诸多因素的影响, 在进行人力资源的基本日常管理中, 对于一些成本问题也要得到相关的重视和了解, 把企业的财务资源和人力资源进行有机的结合。人力资源的主要管理方式一定要和企业的具体实践相结合, 要结合既定的财务资源来进行。对于一些相应成本的多少, 也要进行实际的考虑和综合。在员工积极性方面也要给予重视, 看响应的态度是否积极。对人力资源和企业战略资源进行有机结合的最大益处就是在面对复杂问题时, 能够及时地提出具体的解决方案。由于企业战略和人力资源的管理都是在内部资源的基础之上进行设定的, 所以在方案的制定上能够从具体的实际情况出发。对于不同的企业来说, 本身有着不同的契合关系, 对于类型上也是从优处理, 能够从实际出发对人力资源和企业战略管理方面存在的问题进行解决。

2 企业战略和人力资源的纵横向契合

2.1 横向契合

对于人力资源的管理上, 在重要的组成部分之间都是进行互相紧密的支持就是横向的契合。在进行人力资源的活动上, 主要是围绕统一的目标来进行。尤其是对于战略的目标来说, 一定要和战略方向的契合度相一致。主要涉及以下两个层面:第一, 人力资源系统和企业战略的子系统进行的有机契合;第二, 对于管理职能和人力资源方面的内部契合。

2.1.1 人力资源系统和企业战略的子系统进行的有机契合

如果要想使企业的战略能够得到有效的开展和实施, 就要结合战略的其他系统支持, 如果单纯地依靠人力资源进行活动是远远不够的。所以对于企业来说, 其内部的各个部门对战略的实施都有重要的推动作用, 在客观上支持企业战略的发展。对于不同的系统在其实施的过程中, 在职能方面也会有很大的差异化。一般情况下, 在最初的战略初期, 基本的工作就是对人才进行招聘, 对体制进行优化和完善, 再就是对人才的主要培训工作。而在战略的中期, 主要焦点是对战略目标的实施, 市场的拓展和基本的技术创新方面。最后的收尾工作就是对产品的主要运作管理和基本的延伸工作等。

2.1.2 对于管理职能和人力资源方面的内部契合

对于人力资源来说, 其本身的系统完全可以作为一个全新的系统独立存在。对于一些招聘工作, 岗位的配置和主要的绩效考核和薪酬管理方面都要进行结合。建立彼此之间的有机结合和联系, 得以形成完整的有机系统。对于人力资源系统在契合上产生的主要因素, 就是由于这些关系的复杂存在造成的。对于一些活动的最初预期结果, 没有重合的现象存在。对于在招聘过程中的基本测试在方法上都是彼此独立的, 比如说能力、技能和基本的知识方面都是彼此独立的。但是在最终的目标结果方面却是一致的。所以没有任何必要对某项管理进行重复性的操作, 这样没有任何意义而且还会在无形中使得管理的成本增多。

2.2 纵向契合

对于企业在战略发展过程中的标准不同, 那么在类型上就不尽相同。对于企业来说, 最关键的问题是对外部环境进行选择, 而不是把重点放在人力资源上。找到和企业在发展战略上能够达成一致的人力资源部署管理。对组织绩效的提升主要是通过对人力资源的匹配来实现的。对于企业的发展来说, 战略的外部环境和人力资源也是非常关键的影响因素。对于不同的组织战略来说, 会有相应的人力资源进行相应的匹配。所以在进行人力资源的基本管理工作过程中, 一定要和企业在战略部署和规划目标上保持一致。人事方面和组织机构的变动都是为了配合企业在发展过程中战略的主要需要。对新的文化、领导和结构进行优化和创立, 最大限度地促进企业战略和人力管理方面的关系研究。

3 结语

在企业发展管理中, 对人力资源进行合理科学的管理, 能够在很大程度上促进其职能的转变和发展。但是企业战略和人力管理方面的关系在发展上却不是很乐观, 所以为最大限度地促进企业战略和人力管理方面的关系研究, 促进彼此协调发展, 就要对人力资源进行科学的管理, 促进企业战略目标的优化和发展, 最大限度地在企业内部对人力资源进行优化配置和实施。

摘要：目前, 伴随经济的发展, 人们对于人力资源的重视力度也在逐渐地增强。企业战略和人力管理方面的关系在发展上却不是很乐观, 所以为最大限度地促进企业战略和人力管理方面的关系研究, 就要更好地完善对于人力资源的管理, 并且在企业战略方面的适配性进行有机的结合, 促进二者的相互协调发展。

关键词：人力资源管理,企业战略,契合研究

参考文献

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[2]荆彦婷, 张阳, 何似龙.现代战略性人力资源管理与企业隐式战略的匹配研究[J].中国人力资源开发, 2008 (02) .

[3]赵曙明, 高素英, 耿春杰.战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[J].南开管理评论, 2011 (02) .

[4]刘善仕, 周巧笑, 黄同圳, 刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学, 2008 (06) .

[5]范秀成, 英格玛·比约克曼.外商投资企业人力资源管理与绩效关系研究[J].管理科学学报, 2003 (04) .

员工与企业契合 篇9

一、人力资源管理与企业战略契合的重要性

人力资源管理实质上就是人事管理。是为企业实现管理目标所进行的一种有效的措施, 一个企业如果能具备有战略性的人力资源、并有员工的相互配合和作用, 那么这就为企业的战略执行方式提供了更好的可能。所以, 企业资源战略的能力强大与否主要取决于企业人力资源的管理实践。

人力资源管理的核心是契合, 那么对契合进行研究, 就要将需要和目标各种方面的因素的一致性进行全面分析, 战略性的人力资源管理主要是把人力资源与企业的战略结合起来, 而并不是片面的将人力资源单独划分出来考虑, 只有这样, 员工才能够受到更加有效的企业管理, 企业的的发展效率也能够得到显著的提高。我国有学者曾经提出过, 战略性的人力资源管理是将战略性和人力资源很好的联系在一起, 将人力资源活动能够达到一致, 通过专业人对相关环境的考察, 从中建立起最合适的“契合”, 使人力资源的管理具有更强大的战略性, 可是在实践过程中, 还是常常会出现一些不和谐的现象爱, 比如说, 大部分企业缺乏对外部环境的认知能力, 他们采取的人力资源管理凡方式与自身的战略不能够达到一致;还有的情况是, 企业不能够将全面认识自己的能力, 总是在战略中将自身的人力资源管理能力和实际相脱离, 不能够使两者达到协调。那么这两种问题的产生, 在很大程度上会产生严重的后果, 可能会使企业的战略失败, 可能是因为企业的管理者对人力资源管理和企业战略的契合不重视而产生的。

二、人力资源管理与企业战略的契合类型

人力资源管理是企业战略的必要因素, 那么想达到相应契合需要具有高效率和高能力。人力资源的流程十分复杂, 他会受到很多因素的影响, 那么在进行人力资源管理的过程中, 当然也会受到很多的阻碍, 其实, 人力资源本身是一种获益的行为, 但是其中所需承担的成本问题需要得到有关人士的大力重视, 将人力资源的实践与财务资源联系在一起, 那么企业就要制定相应的战略目标, 并结合现有的财务资源进行人力资源的管理, 可是在管理之前, 企业是无法对成本的多少进行预算的, 这就成为了一个急需要解决的问题, 可是除了成本之外, 员工可能还面临的问题是能否适时响应, 面临的这么多困难, 企业就要采取将人力资源管理与战略选择进行全面契合, 是两者之间能够达到高效匹配的目的, 是为了使企业能够顺利的解决一些复杂的组织性问题。这种契合的关系能够最大程度的保证的人力物力和财力设定目标, 使企业战略性的人力资源管理理念能够顺利的进行, 与此同时, 企业也要明确考虑企业中个体的因素, 这样做的好处是能够对人力资源中组织对人力资源的组织能力和竞争优势重要性的忽视, 能够是学术界更加关注企业契合对企业的影响, 不同的企业会采用不同的契合匹配关系, 可以通过适用不同的契合类型的员工, 将企业中存在的一些潜在问题从根本上解决。

三、结语

企业的战略性人力资源管理想要得到有效的实施, 就要将人力资源管理和战略的契合工作做好。现如今, 契合的重要地位已经得到了社会的广泛推广和接受。作为一个公司来说, 具备一套战略规划并不是明确的战略, 公司的明确战略应该是公司对竞争策略和组织的成功的要素进行准确的判断, 加上通过人力资源在实践中的一系列活动来让组织的成员制定更加明确的目标。作为人力资源管理部门的领导者, 不但要主导企业战略的决策全过程, 还在在执行中对人力资源进行设计, 从而帮助企业来获得更多的竞争优势, 为企业打造更加强势的竞争力, 获得更加出色的业绩。

摘要：一个企业能够做强做大, 能够得到好的发展, 就要求企业战略和人力资源能够达到完美的契合。那么契合性现在已经成为了人力资源管理研究中的核心环节。本论文通过对契合性的研究问题进行探讨, 通过对契合研究的分析和回顾, 结合外国学者提出的契合分类, 并在这个基础上进行了专业探讨后的描述, 表达了人力资源管理系统内部各层次的契合关系。

关键词：企业战略,人力资源管理,契合

参考文献

[1]钟丽华.小型加工制造企业薪酬体系构建研究[J].全国商情 (经济理论研究) , 2007年11期.

[2]张丹, 程志超.战略人力资源管理能力评价体系研究综述[J].企业导报, 2010年02期.