服装企业员工招聘制度

服装企业员工招聘制度（共9篇）

服装企业员工招聘制度 篇1

服装企业员工招聘制度（范例）

目录：

第一章 人力资源选型

第二章 人力资源需求预测：

第三章 人力资源定位管理

第四章 员工招聘原则

第五章 员工招聘程序

第六章 员工任用方式

第七章 员工使用原则

第八章 员工升降遵循原则

第九章 人才的定位

第十章 识别人才的原则

第十一章 员工试用期管理

人事管理是公司行政管理最重要的组成部分，任人唯贤，量才任用，做到公平、公正、公开，奖励先进，择优任用。

第一章 人力资源选型

第一条 三种基本战略：

①吸引战略：具有吸引人才条件，吸收高端人才；

②投资战略：储备专业化较低人才，培训力度较大，注重潜能开发，长期效力；

③参与战略：鼓励员工参与管理、决策，发挥团队作用。

第二条 四种非常规战略：

①集权式战略：硬性任令，以达集权目的。

②发展式战略：注重个人发挥和创业团队建设，强调企业整体文化和意识，一般员工取低成本，注重培训。

③任务式战略：临时任务用，注重绩效考核，注重阶段物质奖励，注重正规培训。

④转型式战略： 企业大调整时，注重外部招聘，以打破***惯 形成活力。

第二章 人力资源需求预测：

一般采取自上而下和自下而上两种方法结合使用

第三条 现状预测步骤：

①分析工作状况，确定职务编制水平和定员；

②人员盘点，统计超、缺编和配位，缺位情况；

③与各级管理人员和领导讨论，修正统计结果；

④调整统计结论、得出人力资源需求。

第四条 未来预测方法：

①行业发展趋势，它对公司人力资源产生的影响；

②竞争环境变化对公司的影响；

③竞争对手的竞争手段对公司人力资源造成的影响；④本公司竞争优势，如何保持；

⑤公司发展战略调整对人力资源的影响；

⑥公司组织结构和运作模式调整对人力资源产生的影响；⑦当前公司人力资源的年龄、学历、知识结构能否满足发展需

求？如何调整。

⑧行业突破和突变对公司的影响；

⑨公司新工艺、新措施等的运用对人力资源的影响。

第三章 人力资源定位管理

第五条 把员工的考核、考评纳入： “九格图”使每位员工都处在“九格图”中。

第四章 员工招聘原则

第六条平等原则：同等的选择原则，到达门口可以是四面八方，但进门标准都一样。

第七条 全面原则：德、智、体、知识、能力、思想、道德全面考察，综合平衡。

第八条 考核竞争原则：通过科学、规范、统一、严格的考试，让竞争者在统一尺度下择优选用。

第九条 公开原则：要把要招聘岗位、数量、时间、标准条件，考试办法公开，给一个平等公开的起跑线。

第十条 择优原则：深入了解，反复对比，择优录用。

第十一条 量才原则：以所需岗位专业需求来衡量应聘人才能情况，用其所长。

第五章 员工招聘程序

第十二条 根据单位编制，工作需求，向公司办公室提出增员或减员申请。

第十三条 办公室定期、不定期审定、平衡，形成专题报告。第十四条 经总经理或总经理办公会讨论批准。

第十五条 办公室拟定增减员计划；

第十六条 招聘计划内容：

①招聘职位、员额；

②资格条件；

③职位薪酬；

④任用期限；

第十七条 招聘通报稿和登报稿拟定，包括公司简介、专业需求、应聘注意事项等内容；

第十八条 受理应聘的人员，办公的地点、办公条件，并在规定时间到位。

第十九条 应聘的人员资料审核，采用方式、需要时间。第二十条 考试方式、时间、程序安排。

第二十一条 背景调查；

第二十二条 综合评定筛选；

第二十三条 结果评定，报经公司办公室审查，呈总经理批准执行招聘；

第二十四条 发“报到通知” ；

第二十五条 接收单位和机关有关单位作接收前准备，让应聘到位者有一个良好第一印象。

第二十六条 接收开欢迎会，相互介绍认识，为应聘者提供开展工作的基础。

第二十七条 办公室及时返遗录用人员的意见看法，以提高招 聘效果。

第二十八条 转存和保存应聘人员资料，遵重个人隐私权。第二十九条 招聘结束。

第六章 员工任用方式

第三十条 聘任制：以聘任形式确定对象，并与之订立合同。第三十一条 考任制：通过公司内外公开考试、考核、择优任用。

第三十二条 委任制：直接任命员工担任某一职务；

第三十三条 选任制：通过员工选举，确定谁担任某一职务。

第七章 员工使用原则

第三十四条 责权利一致的原则：最大限度调动积极性，规范个人责任和权利、利益。

第三十五条 人事相符的原则： 必须充分明确任用岗位的要求、标准，任用人与岗位相符程度。不搞摆设花瓶，关健在发挥、要因事择人。

第三十六条 兴趣引导原则：根据员工兴趣爱好，对某岗位热爱程度，选择他最兴趣的工作。

第三十七条 德才兼备，任人唯贤：道德与岗位如不相称，将产生严重后果，选德才最优者，五湖四海用人。

第三十八条 用人所长原则：金无赤金，人无完人，用其所长

避其所短，发挥他的长处，限制、教育他短处。这都要同时注意。第三十九条 优化组合原则：利用每一个人的长处，组合成一个优秀的团队，即最佳配对，达到最高效团队效能。

第八章 员工升降遵循原则

第四十条 创造适量的升降机会：形成竞争、奋斗的机会。第四十一条 科学、合理的岗位标准；包括工作能力、态度、自学、经验、工作表现等；

第四十二条 以公司利益为重；

第四十三条 员工升降要增加透明度，让各层都来参与、减少失误。

第四十四条 员工升降对其才能的发挥程度：不要让原有才能闲置而重新学习别的才能。

第四十五条 员工升降要回避人情关，要以德、智、体、全面衡量，不以亲疏用人。

第四十六条 员工升降要遵重个人态度：让大家接受岗位，只有爱岗才能发挥岗位作用。

第四十七条 员工升降后的空缺都应同时考虑。不要堵了东墙倒了西墙。

第四十八条 员工升降后自身薪酬的变化，对其他人的影响；第四十九条 员工升降后及时的培训：新人员对新岗位最需要适应、学习的，培训是最快的方法。

第九章 人才的定位

第五十条 什么是人才：所在岗位最适合的人，工作出色、高

效、无人可以顶替，即为公司人才。人才是有位置的，放对位置才成为人才。世上通才是极少的。各行各业都有他的人才标准。

第十章 识别人才的原则

第五十一条 客观看待人才；

第五十二条 要全面看待人才；

第五十三条 要历史地看待人才；

第五十四条 要发展地看待人才；

第五十五条 要从大的方面看待人才；

第五十六条 要从本质上看待人才；

第五十七条 要从长处上看待人才；

第十一章 员工试用期管理

第五十八条 试用期不得超过六个月；

第五十九条 加强试用期的教育、指导、关心、帮助，主动解决和回答他们提出的问题。

第六十条 办公室应跟踪考核，综合评估，发现长处，研究适用岗位，因人录用。

第六十一条 公平、公正、公开的选择人才，可以照顾入围，但不可以照顾录用。

第六十二条 实事求是，重基础基本素质，重发展，金无赤金，人无完人，只要根子正，具备基本条件和素质就可以。

服装企业员工招聘制度 篇2

一、招聘工作对企业的重要意义

人力资源是企业组织生存发展的命脉, 而人力资源部则是企业的一个灵魂部门, 人力资源的有效管理是任何企业发展都离不开的。人力资源管理作为一项系统工程, 是一个科学的运作系统, 它的每一环节都紧密相连, 不是传统的人事管理可以概括的。提供有力的人才支持, 为企业寻找人才、留住人才、发展人才, 实现企业的远景及目标对企业相当重要。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口, 是人力资源系统运作中的一个重要功能, 它不但起着“推销”企业的作用, 而且为企业补充新鲜血液、促使企业产生良性循环, 并且其质量和结果直接影响人力资源管理的费用和组织人才输入和引进的质量。一个企业兴衰的关键是要能够招聘选拔出合适的、拥有竞争力的人才。企业通过招聘来吸纳有用的人才, 并不断壮大自己的实力。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端, 如果企业在招聘选拔中出现错误, 将会在后期付出沟通成本、招到一个更合适员工的机会成本、辞退成本、工资、培训费等一系列的代价。

二、企业招聘员工的误区

1. 招聘脱离企业的战略和人力资源规划。

在企业招聘过程中, 最常见的情景是因为企业当中某项工作因为临时缺少人手, 就提出要人, 最容易出现的问题就是, 人员需求并非根据公司的战略要求, 只是为当前紧急事件所驱动, 对人员进行招聘与配置, 没有建立在有前瞻性的人力资源规划的基础之上。

2. 过分注重第一印象。

应聘者留给企业招聘人员的最初印象即第一印象, 这种比较牢固的、鲜明的印象, 往往会影响公司招聘人员对应聘者的判断。如果企业单凭第一印象来决定招聘应聘者, 这样企业就可能会失去招聘到优秀人才的机会, 因为第一印象并不一定都正确, 只是在一定程度上对应聘者的了解和判断。另外, 在面试时招聘人员对应聘者如果不断拓宽和加深第一印象, 就会容易形成“成见效应”。目前很多单位招聘员工时对第一印象过分看重, 导致很多优秀、适合的人才没能得到选拔。

3. 随意性过大。

企业在招聘工作中的实际运作往往只是一个大概的招聘过程, 缺乏一个精细的招聘流程, 有时候体现为对招聘人员要求模糊不清, 有很大的随意性。

4. 招聘员工时过分强调熟悉工作程度及工作经历。

在企业招聘过程中, 如果对应聘者工作经历和工作熟悉程度过分重视, 就会引导企业招聘陷入一个误区。诚然, 应聘者如果对于企业业务和工作熟悉, 能够迅速开展工作, 还可以节约培训新员工的成本, 快速融入公司文化和适应公司发展战略。但却忽略了应聘者在原单位已经形成了一种固有的工作方式和思维方式, 虽然对工作熟悉, 然而以前的工作和思维方式却难以从根本上改变。如果企业在招聘中过分重视应聘者熟悉工作程度和工作经历, 从长期战略发展来看, 这部分人不会像应届生那样有可塑性和极大的发展潜力, 企业也只能在短期获得收益。因此, 在企业招聘中应该科学辩证地看待这个问题, 防止企业进入招聘误区而错失人才。

5. 招聘员工过分注重学历。

我国企业在招聘员工时, 很多工作岗位只需要较低学历的员工, 但却盲目跟风, 在招聘时偏偏招聘条件要求高学历, 不符合实际工作需求。虽然高学历代表了高知识储备和高技能, 但随着我国高等教育近年来不断扩招, 高学历人才素质普遍下降, 高等教育已经转变为“平民化”教育。另外, 虽然多数高学历人才理论知识丰富, 但工作经验或者实践经历比较缺乏, 有时还比不上一般管理员工所具备的熟练技能。因此, 企业应当避免进入过分注重学历的误区。

6. 招聘中对个人负面信息的排斥。

在面试时, 有些企业对应聘者以前的频繁跳槽、不良爱好或嗜好、能力不够等一些对自己不利的信息过分夸大, 只注重对完美的追求, 而忽视了本企业是否有良好的文化氛围及招聘员工的本身。企业招聘人员会认为:不良的爱好或嗜好会影响工作, 频繁的跳槽是对公司不忠诚的表现, 能力不够会影响业务能力。当然这些担心不无道理, 但一个优秀企业是能够改变员工的某些行为的。如果很多优秀的人才只因为一些负面信息未能进入企业, 那么企业的发展就会遇到相当大的困难。这些正是企业没能很好地看清自己和分析自己应当招聘何种人才, 却过分排斥、拒绝录用的结果。

三、怎样做好员工招聘工作

1. 招聘应该和本企业的发展实际相符合。

企业在招聘人才时应当综合分析公司的实际情况, 不能跟从和盲目模仿, 这样企业就能避免人才资源的浪费, 也为招聘节约了成本。另外, 企业应当丰富员工的实践和实战能力, 提高其业务能力水平, 为企业发展做贡献。

2. 招聘人才应放到企业长远的战略高度。

一是企业制订的招聘方案, 不仅要考虑目前的发展状况, 而且要考虑企业未来的发展和面对的挑战, 要具有长远性。二是看待员工以前的工作经历要辩证, 最主要是员工是否能适应今后的社会发展, 是否有培养的潜力。三是企业要加强新进员工的培训, 提高新进员工的适应能力和岗位工作胜任能力, 适当进行新进员工的轮岗。四是保持公司工作岗位恰当的离职率, 既要有适当的社会淘汰, 又要有新进员工的新鲜血液输入, 始终保持公司各个工作岗位的工作创新性。

3. 全面收集应聘者的信息。

无论是通过网络招聘还是人才市场的现场招聘, 应聘者一般都会持有一份个人简历。由于每一个应聘者对个人简历的写法不同, 有的较为简单, 有的则相对详细, 企业如果仅凭应聘者的个人简历来判断其是否适合本单位的岗位就会存在较大风险。为能详细了解应聘者的基本情况, 很多单位会让应聘者在出具个人简历的基础上让其再如实填写一份由用人单位提供的应聘表格, 这样也可以起到防范招聘风险的功能。因此, 依据《劳动合同法》对此表格的内容设计一定要做好, 除了应聘者的个人情况, 其中应当特别注明应聘者的生活经历、身体状况、培训经历和工作经历等情况, 以及应聘者应当签名承诺所提供的证件及资料的真实性。

4. 重视应聘者的知情权。

在招聘员工的过程中, 企业熟悉和了解应聘者可以通过笔试、面试等相关途径, 而应聘者对招聘企业的了解会受到一些限制, 由于处于相对弱势的地位, 很多用人单位会拒绝回答应聘者提出的有关该单位的一些问题。一方面应聘者对单位并不了解, 其心理期望和单位的现实条件很可能会产生偏差, 最后导致应聘者离职跳槽的情况发生, 这样不利于稳定单位原有员工的队伍, 而且不能发挥单位付出招聘成本应起到的作用。另一方面, 也不符合《劳动合同法》, 侵害了应聘者的知情权。因此, 用人单位在员工招聘过程中应当有效防范此类风险的发生。

5. 不使用违法留人手段。

论企业员工的招聘 篇3

关键词：企业员工；招聘；匹配性；差异性

1. 招聘

招聘是企业与员工建立联系的第一步。人力资源管理的目的就是在于让人员有更高的生产效率和满意度，实现企业与员工的双赢，即是企业能够获得生产发展，员工能够得到满足，实现供给与需求的平衡。[1]在员工的招聘上，很多企业并不是特别注意，没有一套系统的体系，只是觉得员工招进来以后才重要。其实这是一个误区。招聘到合适的员工，对岗位的发展甚至对公司的发展都有很大的推动作用。如何招聘员工呢？招聘者要注意两点。

2. 匹配性

第一点是匹配性。这个比较好理解，就是人岗匹配，再通俗一点讲就是“这个人是最适合这个职位的，这个职位也是最适合这个人的”。匹配性包括两个方面，合适的人与合适的岗位，能够“人尽其才，物尽其用”。那怎么样才算匹配或者说如何实现匹配性？这就需要我们的招聘。招聘作为第一步，不是仅仅简单的聊个天，面个试，而是需要一套完整的招聘标准与流程。先定要招聘的岗位，再针对这个岗位的情况设置相应的招聘标准。在招聘过程中，匹配性是一直贯穿始终的，如筛选简历时下相关经验的应聘者一定要留下，面试交流时要提问要点一定要包括工作动机工作经验自我认知等，这些都是能够看出匹配性的。

以上是从招聘单位角度讲到的，反过来，从应聘者角度讲，现在就业形势不明朗，如何在众多的应聘者中脱颖而出成为企业的最终选择，建议应聘者去了解企业招聘的要点，“企业招聘需要什么，我就有什么”，只有这样，才能人岗统一，也就是我们所说的匹配性的问题，注意到了这一点，那以后的应聘会顺利很多，能够找到一份很好的工作，更好的实现我们的价值。

3. 差异性

到底要怎么招聘呢？招聘要注意的第二点是差异性。差异性指的就是企业在招聘过程中要具体问题具体分析，不能一刀切，对待所有岗位的招聘都是一样的。例如从企业内部进行招聘和外部招聘就是不一样的，就要体现出差异性。

3.1 企业外部招聘

企业外部招聘简称为外聘，是企业招聘最常见的形式。企业由于发展需求需要向社会进行招聘合适的员工。外聘流程比较简单，企业发布招聘消息，对应聘人员进行初步筛选、招聘测试与面试、证明材料审核以及身体检查证明等。

企业发布招聘消息时要注意度量和公平。先来说度量，外部招聘时应聘人员不是越少越好，這样不利于择优录取；也并非越多越好，这样会增加初选成本，因此要进行度量控制，即不能过少也不能过多，满足能够从中择优的要求。从1000人里面选择1个人、从100人里面选择1个人和从10个人里面选择1个人还是有所不同的，样本适宜，对比择优更易操作。笔者了解到2013年国家公务员考试竞争最激烈的岗位出现在重庆，竞争比例达到了9411：1，9400多人竞争一个岗位，最后胜出的1人绝对是最优秀的，但是这个初选成本的确也很大，究其原因，主要是在招聘公告的条件要求是不限，没有限制，所有人都能够报，出现了这种情况。所以给我们的启示是企业在招聘时一定不要局限太多也不要没有局限，最好的处理方法是根据岗位需求提出相应的大体要求，这样便于获得更大的选择范围。公平，也就是公平的就业机会，而且不能违反法律。对比2则人力资源招聘中的用语，“必须有人力资源管理经验”和“有人力资源管理经验者优先”，相对比较而言，明显第二则要好，原因有2个，一个是没有太大局限，更重要的是体现了公平[2]。

在初步筛选与招聘测试与面试中要注意的是匹配度，具体体现在筛选要有一个标准，也就是怎么筛的问题，筛出来的简历一定是跟岗位的要求匹配的。招聘测试与面试比较复杂，一般的企业会直接采取面试的形式，结构化面试比较常用，通过招聘者与应聘者面对面的交流来获取相关信息。面试中不是随便问问题，而是需要一个提问提纲，其中的问题主要涉及到几个测评要素，包括礼仪仪表、语言表达、自我认知、应急应变、综合分析、特长爱好、工作经验等等，从各个方面全面的来了解应聘者。也有一些企业会先进行招聘测试，笔试为主，内容包括专业理论知识、心理测试等，对应聘者进行专业、心理抗压力的选择。[3]

3.2 企业内部招聘

企业也会进行内部的招聘，简称内聘。内聘的的话一般为竞聘，就是对于企业中空出的岗位面向企业内部进行招聘，一般是竞争上岗，谁的表现更符合岗位的要求，谁竞聘成功。内聘的流程跟外聘大体一致，但是因为是内聘，应聘者的基础相当，更要注意择优录取，流程的制定要更加的细化：设置统一模板的简历、面试过程层层筛选（竞聘述职、无领导小组讨论、结构化面试、应聘答辩等）。简历有统一模板，这样能够使应聘者按照招聘者的想了解的内容进行填写，更加有针对性和有效性；面试过程的几种方式可以参考，竞聘述职需要应聘者准备PPT，向招聘者阐述他对于所应聘岗位的认知和规划，时间不宜过长，可以留出5-10分钟给招聘者进行随机提问，考察应聘者的随机应变能力；结构化面试前面已经提到过，是比较普遍的形式；无领导小组讨论是应聘者围成一圈，招聘者提出一个多选问题，应聘者进行个人见解陈述、小组讨论统一等，招聘者在旁边进行观察来了解每一个应聘者；应聘答辩跟述职中的随机提问和结构化有类似之处，不再多说。

不管是外聘还是内聘，都是招聘者对应聘者的考察，从反面讲，作为应聘者，为了增加应聘的成功率，一定要知己知彼。先说简历，外聘者的简历比较好操作，简历一定要有特色，千篇一律的简历很容易丢入垃圾桶，所以简历一定要引起招聘者的兴趣，内聘者的简历因为是统一模版，自我发挥的空间比较少，但是也可以通过内容的填充修饰来突出自己的特色。不管是外聘还是内聘，最重要的一点是简历一定要跟岗位适合，也就是匹配性的问题。俗语说“机会留给有准备的人”，面试前一定要做好准备工作，对自己的情况进行梳理，面试时信手拈来；对所应聘的企业进行了解，包括企业发展、文化、业务以及自己所应聘的岗位的情况；另外要准备一套正装，内聘者如果企业有统一工装，一定要着工装、掌握复习岗位相关的专业知识、进行面试的练习，可以与家人、朋友进行现场模拟，回答问题，增强真实感。除了这些，还要有心理的准备，即平和的心态、自信的笑容，不要看的过重而患得患失，反而不利于应聘者的发挥。

4.总结

招聘是企业与员工建立联系的第一步。只有做好了这一步，我们才能进行培训，才能谈发展。企业对员工的培养，除了技能方面的培训，更要注意其他方面的培训，比如文化培训和学习机会。首先是企业文化培训。每个企业都有自己的文化，企业文化是企业精神的沉淀，是企业人的共同信念，也是推动企业不断进步的内在动力。企业必须要树立员工对企业文化的认同感，才能更好凝聚力量实现共赢。其次就是学习的机会。“学习是企业给员工最好的福利”。企业给员工提供学习的福利，不止于今，不止于职，不止于岗，让员工能够接触更多的内容，获得更好的成长，这对于企业的发展也是大有益处的，这与之前提到的双赢目标是共通的。总之，一个有机的人力资源管理体系，让更多的人想进来，进来的人愿意留下来，这才是我们要追求的“企业梦”，企业才能真正实现基业长青的愿景。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]约翰M.伊万切维奇， 赵曙明， 程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.

员工招聘管理制度 篇4

总则

1.1 为及时准确地补充公司所需人才，建立健全良好的人才选用机制，满足公司发展需要，特制定本制度。1.2 本制度规定了公司内部补员、岗位调整和面向社会招聘人才的基本程序、方法和规定要求。1.3 公司使用、招聘人才坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”“自愿”的原则。1.4 本制度适用于总监级（含）以下所有员工。招聘申请

2.1 公司人力资源规划、人员编制和人事调整是确定岗位招聘的基本依据，各部门用人应严格控制在编制范围内。

2.2 空缺岗位原则上首先在本公司内部进行公开招聘，如不能满足岗位要求再进行社会招聘。招聘申请过程见“补员（增编）审批程序”。

2.3 各部门在需要补员时，由该部门负责人填写“补员（增编）申请”，详细说明招聘岗位的工作内容及应聘条件。

2.4 编制范围内的招聘：主管级（含）以下员工，统一由该部门负责人提出申请，经该负责人的直接上级批准后，由人力资源部组织招聘；部门经理（含）级以上员工，由其直接上级提出申请，隔级上级批准后，人力资源部组织招聘。

2.5 编制范围外的招聘：所有员工的招聘申请均需董事长审批，重新修改编制后进行招聘。内部招聘

3.1 内部招聘是指公司现有员工中进行招聘、筛选。内部招聘过程执行“内部招聘程序”。3.2 内部招聘由人力资源部负责组织、实施和协调。

3.2.1 人力资源部负责内部招聘广告的发布和对应聘人员的初选、统计和汇总，同时进行档案审查，并填写“公司内部招聘资格审查表„，其内容包括专业技能水平审查、工作经验审查、员工以往绩效考核成绩审查及奖惩记录审查等。

3.2.2 在人力资源部组织下由用人申请部门负责人对初选人员进行专业考核。专业考核结束后，该部门应将考核试题、答案及应聘人员试卷、得分或其他考核记录，入选人员名单等移交人力资源部。

3.3 经考核确定合格者，由人力资源部确定候选人，同时将其资格审查表、其所在部门负责人的意见及考核成绩汇总递交给拟聘岗位的直接上级，由拟聘岗位的直接上级负责提名，隔级上级批准。

3.4 人力资源部在征得应聘人员所在部门负责人同意后，方可办理该员工的人事异动手续，进行岗位调动。若该部门负责人不同意又无其他合适人选时，由人力资源部上报总经理，由总经理最终确定（若申请补员部门和该员工所在部门为同一部门，则由该部门负责人最终确定）。3.5 被录用人员上岗前需先进行首次述职和岗前培训。外部招聘人员的筛选及录用

4.1 当人力资源部从公司内部找不到符合要求的员工补充岗位空缺时，应进行外部招聘来补充所需人员。外部招聘由人力资源部负责，具体过程见“外部招聘程序”。

4.2 人力资源部将批准的“补员（增编）申请表”进行分类，设计招聘方案，撰写招聘简章并发布招聘信息。4.3 招聘简章内容应包括公司简介、招聘岗位、人数、素质要求、报名截止日期、联系方式等，必要时应写明薪资待遇。

4.4 发布招聘信息时应本着“效率第一，经济合理”的原则，针对不同的人才级别，选择不同的方式进行发布。发布招聘信息的方式有：

4.4.1 通过职业代理机构发布，如人才交流中心、中介猎头公司及劳动力市场等。4.4.2 通过在新闻媒体上发布，如电台、电视台、寻呼台、电脑网络、报刊杂志等，省级以上新闻媒介还须公司专家复核审查。

4.4.3 通过在广告橱窗内张贴招聘广告。

4.4.4 告知公司员工或熟人，以便于他们推荐所认识的、符合要求的人选。

4.5 人力资源部应根据招聘岗位的具体要求，选择一种或几种测试方法。招聘录用的测试方法主要有面试、笔试；心理测试法、行为模拟法、个案分析测试法及工作现场测试法等。人力资源部负责建立公司岗位测试题库，以满足不同岗位的测试需求。

4.6 人力资源部应对收集的“应聘人员（外部）登记表”按岗位进行分类，依据所聘岗位要求对应聘人员进行初选，并将初选人员简历、证书复印件及推荐资料等有关资料转交用人申请部门经理，根据其意见由人力资源部确定面试人员名单，并安排面试具体事宜。

4.7 面试筛选测评方案由人力资源部负责设计和实施，招聘岗位所在部门参与专业部分设计，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和测评工作。

4.8 面试筛选测评方案一般需包括基本素质、知识技能、管理能力、个性偏向等方面内容，各项内容的评估结果须以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。4.9 面试测评分为初试和复试：

4.9.1 初试由人力资源部负责对应聘者进行综合素质考核。4.9.2 对初试合格者，由用人部门负责复试，进行专业考核。

4.10 面试的地点应选择在一个安静无干扰的场所，提前做好场所布置并准备相关资料（面试登记表、应聘者简历等），拟定有效的面试问题，面试问题包括： 4.10.1 与工作经历有关的问题；

4.10.2 与教育程度及所受培训有关的问题；

4.10.3 与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观等问题； 4.10.4 其它问题。

4.11 面试主考官负责“面试登记表”的记录，并将面试意见以如下规范形式作出结论性建议： 4.11.1 面试合格，建议在××岗位复试。

4.11.2 不适合××岗位人选，建议考虑××岗位人选或存档。4.11.3 不符合要求，建议放弃。

4.12 复试由用人部门负责进行。人力资源部将入选的复试人员名单及相关资料送交用人部门，同时通知复试人员参加复试，并在指定时间将复试人员引送用人部门进行专业考核，技术人员还需进行技能测试。考核人应据实填写“专业考核表”的各项内容，尤其是考核结果和考核意见，考核意见分“考核合格、建议在××岗位试用”或“基本合格，建议存档待用”或“不符合要求，建议放弃”三种。考核完毕后，考核部门应将“专业考核记录表”，考核试题及答案，送达人力资源部，由人力资源部备案。

4.13 人力资源部和申请聘用部门依据候选人测评综合结果共同进行筛选，并确定待聘人选。

4.14 对于拟录用的应聘者，人力资源部应了解其应聘动机，离开原工作单位的原因。对财务人员还须调查其家庭背景。调查结束后将背景调查资料、综合测评结果及其他有关资料移交拟聘岗位直接上级，由直接上级确定最终待聘人员后，填写“提名建议书”报录用批准人批准。批准人批准后转人力资源部审核。4.15 公司的人事录用、任命必须坚持“直接上级提名，隔级上级批准，人力资源部审核”的原则。4.16 若人力资源部对批准的录用人有异议，应向批准人提出质询，若批准人仍坚持己见，而拟录用人员又因业务能力明显不足，或道德品质有问题，或健康状况不适合该岗位时，则人力资源部不对该录用人的素质负责，同时人力资源部经理有责任和权力就此事上诉。

4.17 对于决定录用人员，人力资源部根据用人部门确定的上岗时间，填写“录用通知单”，通知员工报到，报到时应携带以下资料：

4.17.1 学历证、资格证、身份证（原件）； 4.17.2近期免冠1寸照片3张； 4.17.3 其他证件。如：驾驶证、特种行业操作证。

4.18 被录用人员应按规定时间准时到人力资源部报到，无特殊原因逾期不到者，取消上岗资格。4.19 新录用人员应到人力资源部办理报到手续。人力资源部负责办理： 4.19.1 审核相关证件,复印后存档； 4.19.2 新员工填写相关表单； 4.19.3 建立个人档案卡； 4.19.4 参观企业； 4.19.5 安排企业培训。

4.20 新进员工企业培训考核合格后，人力资源部填写“上岗试用通知单”，并带领新员工到用人部门报到。用人部门负责对新员工进行岗前培训，并将岗前培训考核结果送达人力资源部备案。试用 转正

5.1 新聘人员除董事长或总经理特批或劳动合同中约定无试用期者，可免予试用或缩短试用期外，一般都必须在劳动合同中约定须经过一至三个月的试用期。试用期最长不超过三个月。

5.2 试用人员由其直接上级对其进行工作态度、业务水平、工作能力的考核，直接上级每周要对试用员工的工作进行考核或评价，填写“试用员工周考核表”，对连续三周考核不合格者，退回人力资源部，办理调岗或辞退手续。

5.3 根据新聘员工培训结果和业绩表现情况，试用部门负责人可根据实际情况提出对该员工的转正申请，申请时需填写“转正审批表”，由人力资源部进行审核后，再由试用员工的隔级上级进行审批。5.4 试用员工的绩效考核结果应在优良以上方有资格转正。

5.5 若试用部门在员工试用三个月内未能向人力资源部提出员工转正申请，人力资源部应及时向试用部门了解情况，以决定该员工是否转正或辞退。

5.6 员工转正以“直接上级提名，人力资源部审核，隔级上级批准”的原则进行。

5.7 人力资源部根据批准人意见，如批准办理转正手续，发放“试用人员转正通知单”。如不批准视情况不予聘用或调整岗位。试用人员转正后纳入公司日常人事管理。附则

焦化厂员工招聘制度 篇5

焦化厂属于高危行业中的危险化学品生产企业，生产工艺比较复杂，指标要求精确，操作过程中的危险因素比较多，所以招聘员工时必须严格审核，保障员工队伍的综合素质逐步提高，促进焦化厂安全生产。现参照公司相关制度制订焦化厂员工招聘制度，明确各级负责人的审批职责。1.焦化厂各车间的缺编人员由车间负责招聘。

2、焦化厂招工基本条件：

年龄：男工，18——40周岁；女工，18——25周岁； 文化程度：高中（含职中、中技）以上； 身体健康，品行良好，未涉及法律管制。3.申请上岗人员应准备的个人资料和用品: 有效身份证及复印件2张；近期一寸免冠相片5张； 财产押金300元及生活费；

个人的全部生活用品。

4.申请上岗人员的进厂审批程序；

申请上岗人员经用人单位的主任面试通过后，开具介绍信； 持介绍信到公司医疗室（在铁厂宿舍楼对面）体检； 持介绍信、体检表到焦化厂厂部接受厂长审核；

厂长核准后到信用社（在公司办公楼北端一层）办理工资卡；

持工资卡、体检表、介绍信到公司劳资办公室签订劳动合同，注册建档； 持劳资办公室的注册证明到宿舍楼一层的管理员室办理住宿登记；

持劳资办公室的注册证明、介绍信到焦化厂安环科接受厂级安全培训、考试；

持安环科开具的厂级安全培训合格通知（附在安全教育三级卡的备注栏）到申请上岗的车间接受车间、班组级安全培训，考试合格后和制定的安全监护人签订监护责任书，又监护人带领上岗试用；

试用一周后经车间主任组织的独立操作考评合格，签发正式录用书，解除试用监护人的直接监护责任。

5.各车间主任必须对申请上岗人员认真面试，把好招聘第一关，不符合公司用工制度、不能满足岗位需要的人员不得向上介绍。

6.分管厂长负责审核体检表所填项目，并进一步询问申请上岗人员的从业经历及一般的常识。发现有不能满足岗位要求的事项的，不得批准。

7.焦化厂安环科负责对申请上岗人员进行厂级安全培训，严格考试，成绩不合格的不得批转车间培训。8.各车间、班组逐级组织新进人员的安全操作培训，认真考试考评，保证录用人员程序正规，资料完善。

9.申请上岗人员所在班组的班长为新员工的安全操作监护人，负责指导新员工正确操作、应急处置、紧急避险。10.经试用发现新上岗人员有不良行为或者不适应生产环境的，应及时说明理由予以辞退。11.违反招聘程序录用员工或者培训、批准资料不健全的，每人次处罚相应环节负责人100元。

焦化生产部

员工招聘、调动、离职管理制度 篇6

一、招聘

1、用人部门根据实际工作需要填报“用工”申请表，向行政部申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历等）。

2、由行政部根据公司用工需求拟定招聘计划，经分管领导审核，报总经理批准。

3、人力资源部经市“人才市场”、“人力资源市场”收集应聘人员相关资料后再进行初步筛选，根据情况组织面试，经初选合格后，经部门经理审核，报总经理批准。办理试用手续。

4、部门经理助理以上人选由总经理亲自笔试和面试。

5、员工的试用期为三个月。试用期满，需填写转正申请，经本部门经理签字报总经理批准，交办公室或综合管理部存档。工作满一年的员工签订劳动合同，公司将根据国家劳动和社会保障部的相关规定办理“养老保险” 等手续。

二、任免：

需公司任免的干部必须由总经理批准，以公司文件为准。

三、员工调动：

1、公司干部和员工在公司范围内调动，由用人部门提出拟调人员申请，行政办公室求双方负责人意见后，报总经理批准。

2、公司各部门需增加人员，须向行政部提出用工申请，由行政办公室负责调配或招聘。

四、离职

1、试用人员离职应提前三日写出书面辞职报告，由本部门填报“辞退员工审批表”，经总经理批准后到行政部办理辞退手续。

2、员工辞职，必须提前15天向公司提出书面辞职报告，由部门负责人签署意见，报总经理批准。由行政办公室予以办理辞职手续。

对企业员工招聘与配置过程的研究 篇7

1.1 双向选择原则

双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象,提高员工薪酬福利等方式,不断增强自身对应聘者的吸引力,另一方面劳动者为了获得理想职位,通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质,在招聘竞争中脱颖而出。

1.2 效率优先原则

效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本,录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。

1.3 公平公正原则

公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象,如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象,会给企业带来无形的损失。

1.4 确保质量原则

招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上,使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员,得到的结果将是高成本、高离职率。

2 招聘的主要方式

企业人力资源的获取方式,从获取渠道的角度而言,有内部招聘和外部招聘两种方式。

2.1 内部招聘

内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是:发布选聘公告—对提出申请人员进行初步筛选—组织考试或测试—综合性面试—决策—任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘,公开选聘4~6 名财务主管。全公司内部财务系统共有9 名人员提出竞聘申请,经过人力资源本部初步筛选,有2 人不符合选聘公告中的选拔标准,有7 人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试,最终选拔出5 名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况,对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息,如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时,提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一,有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二,有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三,有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四,有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五,在所有招聘方式方法中,内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且,经过企业文化的熏陶和工作实践,企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的价值观和价值取向,所有员工已慢慢融合到企业文化中来,自觉地遵守行为规范及准则,形成较高的企业忠诚度。但是,内部招聘也存在着许多缺点,如比较易形成组织人员结构版块化,进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应,企业人员缺乏流动性会影响企业活力。

2.2 外部招聘

外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种,校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势,企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程,每年会有几批高校在校生来企业参观实习,经过几年的努力,随着对企业了解的逐步加深,企业在这两所高校中有了很高的知名度,毕业生来企业就业的积极性很高。第二种,校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学,定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强,员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些,因为推荐的过程也就是一个担保的过程,认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况,包括企业的优势和劣势。第四种,投放招聘广告。第五种,通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一,外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二,外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织,改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面,给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三,外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四,外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少,可选范围广,选拔到优秀人才机会多,特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时,外部招聘的优势更明显。同时,企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一,熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间,新员工与企业文化的融合更是个循序渐进的过程。第二,外部招聘消耗成本较高。第三,具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。

2.3 招聘方式的选择

当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时,应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验,才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化,所以愿为企业做出贡献。这一点,是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候,应当扩展外部招聘渠道,着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快,仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模,内部可选余地相对较小,没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下,采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道,才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时,则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时,导致企业员工知识老化加速,原来的经验和特长所起的优势作用不再明显,企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下,企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式,针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。

3 人力资源配置的基本原则

3.1 人岗匹配原则

科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能,使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响,具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分,无论是管理岗位还是工人岗位,无论是高层管理者还是普通员工,人员与岗位的配置,应做到能级对应,也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。

3.2 动态调节原则

当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少,或工作岗位要求发生变化的时候,要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的,要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程,能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此,不能搞一职终身,既会影响工作又不利于员工的成长,造成高离职率。

3.3 突出优势原则

人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约,因此每个人个性是多样化的,能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面,也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义:一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上;二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。

4 人力资源配置的形式

人力资源配置工作涉及到企业外部和内部,在实际工作中,主要有以下三种人力资源配置形式。

4.1 人岗对应型

人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配,节约企业人力资源成本,提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式:招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。

4.2 岗位调整型

岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种:晋升、降职和调动。

4.3 人员流动型

服装企业员工招聘制度 篇8

企业在确定了核心员工胜任能力的模型之后。就为企业的内部员工招聘提供了甄别的标准和方法，在人才招聘的工作中划出一条清晰的道路，也为招聘管理体系的改进提供了帮助。根据目前企业招聘管理的情况，笔者提出基于胜任力的企业招聘的几点管理策略：

一、根据企业战略目标，做好人力资源战略规划

人力资源战略从属于企业整体战略。对于企业。必须明确自身使命是什么，企业中长期发展目标是什么。企业当前的任务是什么等等一系列问题，然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划，当然，企业更须清楚当前急需的人才数量和素质。做好人力资源战略规划必须处理好以下问题：一是要搞清“主要与次要”的关系。将关系到当前企业发展的关键岗位放在首位来考虑。其它岗位人员可暂时置于次要地位。二是要区分“专业与一般”的关系。专业人员供应源少，素质要求较高，而一般人员相反，要把精力集中于专业人员招聘上。三是要处理好“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象。但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标和长远利益。为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的匹配。就应把人力资源规划看作一条河，站在高位上，建立企业的人才储备库。人力资源部门要改变过去那种被动的招聘局面，成为业务部门的得力参谋，根据人力资源发展中长期规划，为业务部门人员配置提供服务。

二、规范核心员工内部招聘流程，建立科学、规范、有效的内部招聘体系

招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立了规范的核心员工内部招聘流程和体系。基于胜任能力的招聘与甄选的环节，结合公司的人力资源管理现状，笔者认为此类招聘流程应依次为：制定内部招聘的适用方案、宣传沟通、公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查、公布招聘结果及后续工作。其中制定内部招聘的适用方案和宣传沟通属于核心员工内部招聘准备阶段工作：公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查属于实施阶段的工作；公布招聘结果及后绩工作属于完成阶段的任务。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作有条不紊，提高招聘质量和效果。

1，制定内部招聘的适用方案

在制定适用方案之前，要根据企业的发展战略目标和战略规划进行思考，结合企业未来组织机构和人力资源政策来进行确定。在制定内部招聘适用方案时要遵循公开、公平、公正、专业的原则。公开就是指招聘方案、执行流程、考核标准、招聘结果“四公开”。企业内部参加招聘的员工必须全部知道这些内容；公平就是指所有内部招聘的岗位面向公司全体员工，任何人不能在招聘过程中推荐、暗示等：公正是指成立专门的内部招聘工作小组。组员一般以5，9人为宜(人数最好为单数)，成员中除了包括人力资源管理人员、相关业务部门人员外，还可以邀请一些社会上的知名专家学者参与招聘，以保证招聘工作的专业性、科学性和公正性：专业是指参加招聘的工作小组成员必须具备相关的招聘技巧与方法。此阶段的主要任务是挑选内部招聘工作小组成员、确定内部招聘的岗位、估算招聘费用、制定招聘时间表并选择合适的招聘时机。

2，宣传沟通

在整个企业范围内，强调核心员工内部招聘是基于能力的竞争。公布招聘的职位的资历、知识、技能以及以后工作需要达到的最低绩效目标：如果未能按期达到就立即给予岗位调换，确保人员能上能下。同时使员工确认识自己及需改进的方面，从而与企业共同发展，达到共赢。

3，公布招聘方案

在以往公司的招聘方案中，对应聘者的任职资格要求占到绝大部分内容，而对其它部分没有或很少涉及，这样使应聘者无法了解所招聘岗位的全部信息，导致最后招聘不成功。在新的招聘方案中，应该包括以下方面内容：所招聘岗位的组织机构设置、招聘岗位的任职资格及权责、薪酬制度、绩效考核标准、招聘的流程和应聘者需要准备的资料。使员工在了解招聘岗位的要求、发展前景及薪资待遇等方面后再做出是否参加招聘的决定。

4，人员素质测评

在过去的核心员工内部招聘工作中，注重考察人员的教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验，即“冰山”上的部分，而不把胜任能力作为选拔标准，这是传统招聘的习惯做法。这样的招聘无法预测人的未来绩效。无法准确预测录用的人能不能真正胜任工作。使内部招聘工作效率无法提高并增加成本。

在招聘中，要根据企业的核心员工胜任力模型来甄选人才。首先，制作基于胜任能力模型的申请表，除包括基本的个人信息与经历信息外，还可以通过设计一些问题和表格让应聘者展示其素质。这样申请表就具有了甄选的功能，笔试试题的制定应根据不同职位的要求分别出题。考察“冰山”上的素质。通过资格审查与初选后，再进行行为面试。一些公司进行的面试，一方面招聘人员缺乏相应的素质与招聘技术方法，另一方面。面试的题目制定缺乏科学性，很难发现员工“冰山”下的能力特征。可以采用“结构化行为面试”和“情景模拟技术面试”相结合的方法，询问应聘者面临与工作相关的情景处理及在各种模拟环境中的表现。面试小组成员在面试之前应由专家进行培训，掌握考察候选人的“冰山”下的能力特征的方法。

5，基于胜任素质的背景调查

针对被考察人竞聘的岗位所需的相关的胜任素质进行调查。例如：对“科技创新部副部长”候选人进行背景调查，“创新能力”一项，就要在背景调查中加以着重考察，了解其以往的工作经历中是否具备或体现出这一方面的素质。这样的背景调查，作为内部招聘的最后一道防护堤，可能挽回此前所有环节上存在的失误，避免造成更大的损失。保证招聘工作的高效性和准确性。

6，公布招聘结果与后续工作

在公司媒体上公示录用人员名单并介绍其简历(年龄、学历、之前任职部门及职位)，同时公布监督电话。接受员工

对招聘对象的反馈意见。在经过公示期后合格的人员。人力资源部门负责与其签订劳动合同，明确任期目标、权利、义务、报酬和风险责任。避免过去“只能上不能下”的用人机制。通过电子邮件或电话的方式单独通知未录用人员，对其参加此次招聘表示感谢，帮助这些员工了解自己的不足，指出他们在工作中需要做得更好的地方，鼓励其继续发展。

每次招聘结束后。必须对整个招聘过程进行评估。从成本和招聘效果对招聘工作进行评价。要在招聘工作中树立起成本观念，避免以往的只管招人，而忽视成本。造成不必要浪费的现象。而且通过对招聘成本的统计比较，可以发现招聘中存在的问题，找出改进的地方。招聘效果不仅要看录用人员的工作绩效。还要对未录用人员进行访谈，这样做可以了解到招聘过程中存在的不足，以便加以改进，同时更好地鼓舞了员工的士气，促使其工作绩效提高，从而有利于企业的长远发展。

三、加强对招聘人员的培训

加强对人力资源工作者的培训。不定期地请相关专家针对人力资源相关知识与技术进行培训，使管理思想与观念不断更新。使招聘人员可以更好地使用素质测评工具，发掘应聘人员“冰山”下的潜在能力特征。可根据公司的发展变化。不断更新完善胜任能力模型，并作出其它相应具体的岗位胜任模型。由此指导人力资源工作，改变人力资源部为了招聘而进行招聘的工作态度。必须认识到核心员工的内部招聘不仅仅是招聘，还是一项有效的员工激励手段。人力资源部门要改变过去国企行政机关的办事作风，以为员工服务的态度进行招聘，而不是将自己摆在“权威者”的位置。

四、争取得到企业高层的认同与支持

人力资源部门应向企业高层领导说明企业人力资源现状、核心员工的重要性及实施内部招聘的可行性，使高层对核心员工的内部招聘工作给予足够的重视与支持。避免一些不必要的干预，招聘所遇到的阻力也会随之减少。这样就可以吸引更多的员工参加招聘，为人才的选择提供更大的余地，从而提高招聘工作效率与质量。

五、招聘观念的更新

在全公司范围内。公开基于胜任能力模型的招聘工作程序，可使员工消除对招聘工作的某些误解。而且通过招聘，可以让员工看到自身的长处与不足而加以改进，也为其职业生涯发展提供了帮助。另外，应全方位地发现人才。招聘者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、绩效考核等多种途径全方位地发现人才，考察了解人才的方方面面。最终确定合适人选。

六、计算机技术在人力资源管理中的应用

在人力资源管理中引入计算机技术，建立公司人力资源数据库。根据员工胜任能力模型及时更新数据库资料，做到轻点鼠标，很快就可以找到相关的员工资料。改变过去纸质档案更新速度慢、项目容易丢失或出错、企业对自身人力资源没有全盘了解的弊端。站在人力资源可持续发展的角度上搞好核心员工内部招聘和其它人力资源管理工作，使人力资源管理者从人事管理阶段向基于胜任能力管理的人力资源管理阶段过渡。

企业怎样招聘员工 篇9

一.结合自身实际，整体规划

首先，要结合自身实际。小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管理上只能抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？

其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

因而，小企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘者前来应聘。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。

二.坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则

企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。

许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现，而忽略了对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。研究还证明：员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。所以，在进行面试筛选工作的时候，不仅要考察求职者的工作技能，还要了解其价值观与企业价值观的差异程度以及改造的难易程度等。

三.做好招聘的精心准备制定职位说明书

很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，应该招聘一些熟悉软件操作的员工，最好是有一定经验的。

做好招聘预算

很多中小企业在招聘时往往没有先做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前先明确经费预算有助于更好的做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体等，从而减少工作的盲目性。

组成招聘小组

由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等。

四.灵活的选择招聘途径

小企业可以在大学毕业生中招聘专业技术人员，借助职业介绍所招聘各种本公司所需的员工。同样也要拓宽招聘的途径，要积极利用报纸广告，人才市场，校园招聘，网上招聘等等。

五．做好面试和营造良好的面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒服，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果。同时也体现我们对应聘者的重视和尊重。企业营造的宽松的、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥其真实的实力。提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。面试的目的不是要考倒应聘者，所以在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，通过轻松的交谈，了解应聘者的经历、价值观等。