对我国中小企业员工培训制度改进方法

对我国中小企业员工培训制度改进方法（精选5篇）

对我国中小企业员工培训制度改进方法 篇1

对我国中小企业员工培训制度改进方法

摘 要：人力资源作为企业发展的核心动力，在企业未来的发展中意义重大。尤其对中小企业来讲，人力资源是企业的重大财富，加强企业员工的培训，对增强企业的核心竞争力至关重要。通过对中小企业员工培训等问题的总结，根据存在的问题，提出了企业员工培训的对策建议，以更好地促进企业的可持续发展。

在知识经济时代，任何企业要想在市场竞争中获胜，必须把管理的重点从物的管理转向知识的载体——人的管理，现代企业之间的竞争归根结底将取决于对人才的竞争、培育和储备，人力资源对企业的重要性不言而喻。人力资源作为企业经营的“第二利润源泉”，其管理已处于现代企业经营管理的核心地位，而人力资源培训作为人力资源管理的重要组成部分，也越来越受到企业决策者的重视。在此情况下，如何应对知识经济时代给企业人力资源培训带来的巨大挑战，建立有效的培训机制，实现与企业战略发展的同步，已成为当前许多企业急需解决的重大问题。

一、人力资源管理的内涵及其对中小企业的重要性

员工培训是中小企业一项长期的、常规性的工作，是企业获得可持续发展的人力资源的一种有效手段，它直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。培训就是给新雇员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

员工培训的基本程序.一般来说，员工培训有以下几个步骤：(1)需求评估。培训需求评估分为三个层面：组织层面分析、工作状况层面分析、员工层面分析。(2)制定与实施培训计划。制定培训计划包括制定培训目标、培训方法、培训媒体、培训地点、课程内容简介、相关案例和各种活动。在完成了培训计划的制定后，就可以进行对培训要解决的问题制定详细的培训计划、设置课程，选择培训方式、落实培训人员及地点。(3)培训效果评估与转化。主要包括对课程设计、培训方式和培训效果的评估，以及对受训者回到工作岗位后工作状况的定期跟踪反馈，测定受训者能否明显改善自己的工作态度与效率，能否将培训内容转化为具体的工作绩效；对比受训者在受训前后的工作情况，建立受训员工的素质档案，为下一步培训做好准备工作。

简单地说，人力资源管理也就是要通过合理的人员配置安排、优化人员组合、优势互补，使每个员工将原来的经验和知识转变为能够致用的能力，都能尽力发挥自己的潜能，创造出1+1>2的经济效应。我国中小企业经营规模小、具有独立的资源配置形式，使企业能够迅速适应外部条件的变化。但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的培训开发的能力，甚至在引进、利用人才上也有障碍，所以中小企业若想求发展就必须在员工培训上下工夫，明确自己需要什么样的人才，要为达到这样的人才要求，应该进行那些培训工作，合理地进行人力资源培训的规划和管理，以对人才的合理开发、管理、利用，用最少的资本来创造最大的人力资源价值。这已经成为中小企业生存与发展的关键。

但是目前我国中小企业员工培训开展得还不够，缺乏科学性和系统性，员工培训也远远未能发挥其应有的作用。如何根据自身实际，探索出一条因地制宜、适合自身发展的员工培训道路，已成为我国中小企业持续稳定发展的瓶颈。

二、中小企业员工培训存在的主要问题

(一)缺乏正确的观念和认识

由于员工培训不能够为企业带来直接的经济效益，因此企业经营者在对待培训问题上随意性很大，不能从战略高度来看待员工培训，过分强调短期效应。不重视员工系统化培训，员工的素质就得不到提高，工作业绩也就上不去，更谈不上激励员工的潜能开发。

(二)忽视员工培训的潜在价值，投资不足

目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少，他们认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。许多企业经营者认为，目前人才市场上供过于求，招聘人才比培养人

才成本要低得多，唯恐自己企业作了培训基地，为他人作了嫁衣。

(三)轻视培训后期评估，缺乏完善的培训激励机制

许多中小企业人才的流失导致企业经营者不敢花大力气进行员工培训，有的很重视员工培训，并且为员工提供众多的培训开发机会，然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩，这让员工感到学习没有用处，最后甚至跳槽。而人才的高流动性使企业经营者面临这样一种困境，花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，这样导致许多企业减少对培训的投入，影响企业的培训工作。

三、改善中小企业员工培训的一些建议

(一)员工培训的重新定位

员工培训不单纯是企业的一项福利措施，它是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一种手段。员工培训虽然在实际效果上起到了福利的作用，但是本质上还是人力资源开发的一种手段，属于企业对与自身人力资本的投资行为。

1.从人力资本投资的角度看，培训是企业的人力资本投资行为，属于企业的“商业性”行为，企业对培训的对象目的内容方式所要达到的目标的测算标准等都是明确的，经过了某种层次的培训，员工就要表现出与之相适应的工作绩效，可以说具有很强的“要求受益性”。反观员工福利，属于企业激励手段的一种，是劳动关系的产物，以业缘关系为标志，是和员工身份相关的，具有很强的刚性，一般情况下不是按劳分配，因此和员工培训相比，企业实施的福利并不能明显地改善员工或者企业的绩效。

2.从激励角度看，根据赫茨伯格的双因素理论，员工福利偏重于较低层次的需要，属于保健因素，而员工培训则以工作内容为中心，对应于较高层次的需要，属于激励因素。因此二者对于员工满意度的影响也明显不同。

3.从绩效考评来看，一个完整合理的员工培训都要以员工绩效考核结束，用以考察员工培训对于员工绩效改进的成果，作为下一阶段的培训与员工招聘的参考数据。而福利的特性决定了它与员工绩效的低相关性，它只是对员工过去参加工作的认定，而不是对工作成果或者绩效的肯定。

(二)培训内容必须兼顾组织与员工实际，注重学以致用

培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，企业在进行培训需求分析的时候也要把员工的职业生涯规划考虑进去。企业培训是立足于企业发展战略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。企业发展到一定程度一定会需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，企业要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化的培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人员素质要求越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围。许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。所以企业在培训结束后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。

(三)培训模式必须具有层次性，方式方法灵活

企业培训的主体是企业，培训工作是企业经营活动和各项管理工作的内容之一，企业的领导者必须从建立现代企业教育制度的视角来审视企业培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的企业形象。因此，企业培训是“科教兴企”之本。当今，面对国际化、经济全球化、商务电子化、知识产权化的生产环境，知识能力的提高已经成为企业成长的重要条件，离开了企业培训，企业就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，企业培训必须摒弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识企业培训的本质和内涵。

中小企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员

工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。因此，中小企业应根据企业发展战略，及时诊断自己企业生产经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展:另一方面，还要实行培训机会优先化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。

注重培训的层次性，采取灵活多样的培训方式是实现培训预期目标的重要途径。首先是以提高能力为目标的基层员工培训。以学文化、学技能、学管理、争当岗位能手为主要内容，时间可长可短，形式不拘一格，分期分批对基层员工进行轮训。其次是中层管理人员的脱产培训。以提升管理能力为重点，以封闭式培训为平台，采取案例教学、体验式教学、互动研讨交流等灵活多样的培训方式，使每位中层管理人员能够静心检视自已的心智模式，全面提高自己的领悟力和创造力。第三是技术人员的知识更新。以自学、再进高等学府深造为手段，千方百计提高技术人员对前沿科学技术的了解和掌握，以提高企业的创造力、核心竞争力。第四是高管人员的培训。采取走出去、请进来、以走出去为主的方式，着力培养高级管理人员。要广泛借鉴著名商学院的教学方法，理论联系实际，全面提高高管人员的素质和能力，为企业可持续发展奠定良好的基础。

关于对中小企业员工培训的研究

企业员工培训的核心对象是人，说到底是对人的管理。员工培训能使企业效率提升，提高员工自身和工作的素质，员工应具备的基本常识，使员工具有协作精神团队，成为企业战斗力的所在，更是企业战胜困难走向成功的关键。实行员工培训的着眼点在于人，在于人的灵魂、情感、需求、潜能、人与人之间的沟通，人与组织之间的和谐。例如“海尔”的创新员工培训，就在于创新渗透到了每位员工的实际行动中，在于每天有两项专利的发明创造[3]。这就是企业员工培训的魅力，就是企业员工培训的追求。员工培训在企业中日益重要的作用有以下几点：

1、培训有助于改善企业的绩效。企业绩效的实现是以员工绩效的实现为前提和基础的,有效的培训能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准的理解，不断提高工作积极性，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的效绩，尤其是在员工个人的工作业绩低于需要达到的水准，就更需要重视。

2、培训有助于增进企业的竞争优势。构建自己的竞争优势，这是任何企业在激烈的市场竞争中谋生存和发展的关键之在。当今时代，随着知识经济的速猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境复杂多变，通过对员工培训可以使员工及时掌握新的知识、新的技术，确保企业拥有高素质的人才队伍，可以形成良好的学习氛围。

3、培训有助于提高员工的满意度。员工的满意度是企业正常运转的必要条件之一，培训则有助于提高员工的满意度。对员工进行培训，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，对员工进行培训，可以提高他们的知识技能水平，随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提高，有利于提高他们的成就感。

4、培训有利于培育企业文化。21世纪不但是企业与企业之间的竞争，更是人才与人才之间的竞争，在竞争日益激烈的市场环境下，企业文化同样是企业管理的一个重要组成部分。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚力，规范化，导向和激励作用，也有着对企业非常重要意义，因此，很多企业在重视员工的培训的同时也越来越重视企业文化建设。作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到员工的认可，这是需要不断地向员工进行讲述和教育的。

对我国中小企业员工培训制度改进方法 篇2

关键词：管理培训生；人才储备；发展问题；改进方法

一、管理培训生制度概述

管理培训生制度是企业以满足内部高级管理人才储备的长期战略规划为目的而实施的一种高效利用的人才培养模式。最初在国内首先由诸多大型跨国公司所启用，例如保洁公司、通用电气、渣打银行等。管理培训生制度首先通过严格的筛选，在众多候选人中选出有潜力成为企业优秀管理人才的候选者，在企业中历经一段时间的课程培训、轮岗、表现评估之后，在表现优异通过公司考评标准的情况下考虑提升为部门管理者。历经几年的发展，该项目已经取得初步成效，企业内部的管理人才质量都有这显著的提升。对于刚毕业的大学生来说是一种全面快速发展的培养机制。所以完善管理培训生制度可以为企业培养长期发展过程中战略性管理人才经低成本与风险。如何在实施管理培训生项目是发现并及时解决问题，也成为该项目能否为企业带来最大化利益的关键。

二、管理培训生制度发展中存在的问题

（一）对项目内人定位不明确。管理培训生在企业内的定位为企业基于发展的战略性意义储备的高级管理人才。但是在该计划实施的过程中，由于其高层管理者对于管理培训生定位的不同理解，其他管理者在培训方式上的不当。或跨部门沟通不流畅是，经常使得管理培训生项目的定位认识不明确，是指被许多内部员工将之与实习生相同对待。这对于完善管理培训生制度是非常不利的。据一位在民营企业中工作的管培生，在该企业内跨部门轮岗培训后反映：有的部门对管理培训生非常重视，花费大量的资源重点培养，甚至让其成为某些项目的第一负责人；有些部门则把该管培生当做普通的工作人员看待并没有对其进行管陪计划中的定性培养。虽然说管理培训生需要从基层做起，但那些对其不重视的部门明显对管培生的用大于培养；有的部门甚至直接将其看做实习生，在部门轮岗中只是参与了一些无关紧要的繁琐工作，哪里有需要便被领导派去哪里，这中做法容易使管理培训生在各部门轮岗培训时形成巨大的心理落差，而导致企业花费大量人力物力招收来的优秀人才的流失。所以说定位不明确，会使得培养计划被打乱，进而严重影响项目的质量。

（二）没有对企业进行充分的必要性和可行性分析。由于想在管理培训生制度的慢慢流行，很多企业竞相模仿大型企业或同行业中的竞争对手开展管理培训生制度，却并没有认真研究企业本身实施管理培训生计划的可行性。这样做对企业的发展反而没有意义，在一定程度上造成企业资源的浪费。管理培训生计划需要在对自身企业进行缜密细致的调研分析后，在合适的条件下才可以实施。然而有些企业出于同行业内的竞争压力，为了向外界显出一种该企业重视人才培养的姿态而强行开展管理培训生项目。由于企业内内部各岗位没有做好接受管培生的准备，招收来的管理培训生会出现无处安置的情况，只能强行安置在各个部门中，出现人员冗杂的情况。管培生会觉得在企业中没有很好的发展前景再加上没有制定完善的制度，管培生计划最终失败。

（三）培训方案不够完善。管理培训生项目实施需要相比较实习生较长的时间跨度，需要制定较为完善的方案。但不是所有的企业都可以这样，有些企业由于其他各种业务的繁忙而不能抽出足够的人力与资源，使的管培生的培养没有完善的实施计划。这种情况会导致很多管培生在轮岗过程中因各种突发性原因或紧急项目被临时抽调，以至于很多管培生抱怨自己在轮岗过程中受培养程度不是由是否完全掌握了该岗位的相应技能决定，而是由部门的业务数量繁忙程度决定的。经常被当作临时的救场人员负责很多单调且无需花费大量时间精力的工作上，部门重视的是工作量而不是培养。充分反映出企业在管理培训生项目上认识的不足及培训方案的不完善。

（四）部门管理者未能尽应有的义务。管理培训生计划往往有人力资源部门全权负责，各业务部门参与配合，所以各业务部门的参与热情及人力资源部的协调非常重要。然而人力资源部门对其他各个业务部门的业务熟悉程度往往不如该部门，所以经常出现被安排轮岗的部门领导对于管理培训生项目没有很高的配合热情。有些部门更是宁愿花费更多的精力去培养一个本部门的基层员工而不愿去花费同样经历培养一个管理培训生，因为他知道管理培训生总会去下一个部门轮岗的，将来也不一定能为自己所用，而基层员工培养成功后则会为本部门效力。所以在一些部门领导没有全力配合的情况下，管理培训生质量大打折扣。

三、针对发展中出现问题的解决措施

（一）明确管理培训生制度的人员定位。企业应在明确属性定位的情况下规划管培生制度，并将该定位通知企业各部门，是项目在一定措施调控下达到有机平衡。实施项目时应认真履行正式合约和心理契约，实现计划中的定位描述。如果企业在项目实施过程中无法满足培训生的心理期望，无法兑现最初的承诺，管培生就会产生失望心理，甚至放弃该企业的管培生计划，造成企业的人才损失。有些企业曾经承诺在一年的轮岗培训之后为管培生定职，一年后转岗为主管以上级别的管理者，然而由于企业发展出现的许多突发性状况，导致培训结束后企业配没有能兑现诺言，也使得很多管培生对于自身价值产生质疑最终导致人才流失，这对于企业复出的培养成本来说是非常浪费的。正式合约里，不但对于管培生的定位要准确描述，还要对其薪酬制度灵活调整。这种方法不但可以在较长时间培训中产生持续性较长的激励作用，留住人才，一定程度上降低管培生流动性，还可以降低企业成本风险，减少因中途退出给企业造成的培养成本的损失。除正式合约外，企业还要重视心理契约的履行。心理契约在企业和管陪生的契约关系中起到了规定双方付出的作用。这种契约是管培生在企业中发展的动力之一，企业应该重视这种心理契约并将其正确、巧妙地运用。企业高层管理者应该向管培生阐述心理契约的要义，例如晋级机制、岗位职责、报酬结构，以及管培生能从企业得到什么资源及成长等。这样做都是为了使管陪生明确自己的定位，防止对自己产生过高的期待。企业可以进一步选择主动型心理契约管理模式，适时跟踪培训生的心理变化轨迹，弹性控制心理契约。

（二）对企业内部进行详尽的可行性与必要性分析。管培项目培养的实施时间较长，而且风险相对较高。所以必须保证在对企业有详细分析确保可行性和必要性的条件下才可以实施。企业需要的管理团队规模；通过什么样的项目方式来进行管理人才的储备；对企业来说管理培训生制度是否能够最小化公司的培养人才成本，只有对这些问题有了详尽的分析后，才可启动管理培训生项目。管理培训生项目的实施需要雄厚的企业资源支撑。在实施的过程中企业所可能面临的收益的迟效性和成本的现期性等问题也要考虑，管陪生计划的实施前期要投入大量人力和资源，但该计划能给企业带来的利益却不能在短期内得到体现。在此期间，双方可能因为各种诸如发展前景、工资待遇、发展方向的问题而出现矛盾甚至解约，这样会给企业带来损失。所以要做好可行性分析调查，做好实施管陪项目的各种资源要素准备非常重要。

同时，可以考虑条件允许的情况下将该项目实施周期适当前移，以提高项目的可行性，减少企业的成本与风险。可以考虑由企业与高校合作实施，企业教授实际管理技能，并提供一系列的实习机会，在实习期中观察实习生的各项素质，挑选符合要求的重点培养，然后在毕业时再次对该实习生进行考评，考评合格的正式录用为企业的管培生。笔者认为，大学在进行创新性实践教学活动中，如果能够与企业中的管培项目进行整合，以管培项目为实践培养的主线，不但可以减轻企业在管陪项目上的负担，而且可以借助企业力量实现实践教学的目的，达到双赢的效果。同时学生在进行培训的过程中会对企业有更多了解，对企业的价值观、文化、制度有更高的认同。

（三）制定科学系统的培训方案。在企业招聘之前，就应该制定详细的招聘计划和方案，明确自己需要什么样的人才。而真正走进校园进行招聘时，“切忌只重外显能力，不重其他。”韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖女士特别指出，很多企业在招聘“管培生”时，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个人的性格、诚信、进取意识等方面的考量。韬睿惠悦的“人才三维模型”较直观地反映了“企业需要什么样的人”。进取、能力承诺三个维度都符合企业的要求，才是企业真正需要的。所以企业最好以高层领导者为核心，各部门领导人参与，共同商讨制定出人才培养计划。计划应包括：管培生日常的活动性事务有那个部门负责？管培生的轮岗怎么安排？到每个岗位上培训多久？培养合格的指标是什么？应该熟悉哪些基本的工作技能？怎样才能确保低使用，高培养？基于企业内部的战略性人才培养计划，管培生的职业生涯应该如何规划？只有类似上述问题都研究清楚并制定详尽的计划了，才算是管理培训生项目制定的根本。在实施的过程中还要将计划给参与者阅读，征询管培生的意见和建议，得到培训人员的认可，根据培训人员的反馈及时调整计划，保证管理培训生的全面发展。

（四）部门管理者参与制定完善的培养监控体系。企业应将管培生的培养质量作为对部门管理人员绩效考评的一项重要内容，根据管培生的成材率和淘汰率等指标来对各部门中参与培养计划的领导者进行考评，从而增强该部门管理人员的培养意识与培养责任心，全力协助管陪计划的完成，使管陪生能更高效率的熟悉所培训技能。企业可以建立专门的管培生投诉通道，允许管培生对培养和指导不力的部门管理者进行投诉，对于投诉属实的管理者采取适当的惩罚措施。其次，定期听取管培生的反馈，以管陪生的角度来考察他们对于管培计划中培养方案的意见和建议，同时增强管培生对于企业文化的认同感和归属感，为以后正式入职做好铺垫。

结语：在创新型人才日益重要的今天，管理培训生制度无疑将以适应时代发展的态势全速发展，对刚毕业的大学生来说无疑是一种得到很好发展实现个人职业生涯的机遇。然而该制度在今天的国内仍有很多不足，不断完善管培生制度，能有效解决企业人才的发展性、持续性问题，使企业与个人共同发展。

参考文献：

[1] 许小宇.人才培养快车道——探析企业管理培训生制度[J].现代商业，2009（15）.

[2] 李永梅.浅析企业培训评价指标的建立——以百安居（中国）管理培训生项目实施效果评价为例[J].企业家天地，2008（7）.

[3] 尹立成.企业管理培训生机制实践分析[J].管理视野，2011（08）.

对我国中小企业员工培训制度改进方法 篇3

关键词：内部控制

中小企业

改进建议

内容摘要：论文首先阐述了目前我国中小企业内部控制存在的主要问题：任人唯亲仍是中小企业主主要的用人观念；企业内的岗位设置不合理，随意性比较大；缺乏有效的风险评估体系，企业抗风险能力差；会计信息控制不足，会计信息失真情况普遍；监督体系得不到应有的重视等。然后从中小企业内部控制目的出发，剖析产生这些问题的原因，对中小企业控制环境、风险评估体系、企业控制活动、信息交流与沟通等方面提出改进建议，旨在为中小企

业内部控制体系的建立健全提供借鉴。◆ 中图分类号：F279.23

文献标识码：A

中小企业如何构建完善的企业治理机制，如何健全内部控制制度，不但影响到中小企业持续发展，更关系到国家经济秩序的稳定。内部控制系统是保证企业高效运转与经济效益逐步提升的前提与基础，也是减少企业经营风险、增强企业市场竞争力的重要保障。中小企业由于其规模等限制因素，不需要也不可能像大型企业那样构建实施完善的内部控制。由于经营管理上的特殊性，其内部控制的构建实施与大型企业必然存在差异，完全参照大型企业内部控制的标准来实施明显是不合适的。

因此，本文在中小企业内部控制现状的基础上进行分析研究，对其特点进行详细分析，并进一步分析存在问题的原因。针对中小企业内部控制中普遍存在的弱点提出改进建议，以期能够对我国中小企业解决其内部控制问题提供有益参考，进而增强其未来在市场中的竞

争力和盈利水平。

我国中小企业及其内部控制的特点

由于我国宏观经济环境和信用体系的特点以及金融危机过后国进民退的企业经营趋势，我国中小企业在其企业性质、结构规模和经营融资三个方面均存在鲜明的特点，具体

归纳如下：

（一）家族制管理色彩较强，任人唯亲

我国许多中小企业的经营者和职工往往是企业所有者的亲戚或与其关系密切的人员。这种经营模式在有利于管理沟通的同时，会造成任人唯亲的现象，部分家族人员凭借其身份往往会逾越公司规则；企业所有者对企业的管理比较粗放，造成企业管理比较混乱；非家族员工对企业缺乏认同感，劳资关系不融洽，员工之间缺乏信任和支持，人员流动性大；家族制企业中的家族成员往往缺乏管理经验，造成企业缺乏有效的规划、设计和控制。

（二）人员规模较小，组织结构简单且管理不健全

出于经营成本的考虑，中小企业的员工人数较少，工作难以细分；再者，中小企业大多为个人或家族拥有或控制，业主的意志被无限放大，即使存在相应的管理制度也会被无视；最后，由于企业规模较小，企业相应的组织架构较为粗糙简单，人员与岗位的分配比例容易失衡，使企业内部控制制度流于形式。

（三）资金来源短缺，企业融资困难

我国中小企业融资困难的问题一直存在，随着近来国家收缩信贷，其通过银行间接融资更加困难。当企业陷入经营困境时，由于资本不多，可供抵押的资产不足，难以获得金融机构的信任和支持。受自身条件的限制也不能直接进入资本市场进行融资，大大地限制了企业资金的来源，影响企业的资本构成，阻碍企业的远期规划执行。

我国中小企业内部控制问题的原因

中小企业内部控制的现状是多方面原因造成的，既与其内部控制环境薄弱有密切关系，也与其内部控制建设发展滞后，特别是与财务会计内部控制制度不健全，监督管理不到

位有关。

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（一）企业负责

人自身素质问题

企业负责人自身素质不高，风险意识差。目前，我国许多私营中小企业主是从手工作坊起家，生产经验丰富，却缺乏丰富的行政管理和经济管理的知识和经验，更不具备对内部控制重要性的认知能力，也不可能意识到内部控制对防范经营风险的重要作用。在管理决策中表现为主观性、随意性、盲目性，甚至营私舞弊。

（二）建立健全内部控制制度体系难度大

内部控制制度的内容涉及企业经营管理的所有方面和所有环节。因此，它应是一套科学规范的控制制度。但是在我国，中小企业主是不愿意花费大量经费制定这些繁多的规范要求的。即使有些中小企业建立了一些内部控制制度，其可操作性也不强。还有一些企业主把内部控制仅仅当成财务部门的事情，在制定相关制度时并没有与其他部门合作。

此外，由于中小企业缺乏专业的管理人员，管理层对企业外部环境和经济业务的变化缺乏合理的预见性，更不能及时制定出相应的内部控制制度，导致企业在内外环境的变革时期无章可循。因此，在现阶段要求各中小企业都建立健全其内部控制制度体系难度很大。

（三）内部控制制度执行不到位

在我国中小企业，其内部控制制度的执行程度随意性太大。绝大多数建立了内部控制制度的企业，也实行不到位，仅作应付检查的工具。遇到具体问题时，很多时候并没有严

格按规定执行，流于形式。

（四）缺乏科学的内部控制观念

许多中小企业主普遍是企业的创始者，是生产、销售、采购等方面的“专家”，因此对各环节的程序控制较为熟悉和重视。于是就出现了重生产而轻财务、重效率而轻效果、重惩罚而轻控制的中小企业主思维。在这种思维控制下的中小企业主对内部控制结构的整体协调性更少关注。例如，很多中小企业主认为内部控制仅仅是财务部门的事，企业各部门间不应存在协同作战的模式。但是，具备管理学基础的人都知道，内部控制目标的实现仅靠企业负责人、会计机构、会计人员是不够的，它很大程度上依赖于企业内部各管理部门间的协调与配合。这种现实与理论的差距，造成广大中小企业的组织机构设置不合理，管理职能界定呈现出不稳定、不清晰的状态。许多企业内部机构之间不能做到相互牵制、相互制约，甚

至没有遵循不相容职务分离的原则。

我国中小企业内部控制改进建议

（一）改革家族制企业的内部控制体制

家族制管理体制在我国中小企业中较为普遍，许多企业内部高层管理人员往往为同一家族成员。在这种特有的家族制管理体制下，中小型企业的内部控制制度很容易出现因为任人唯亲，甚至为求和气而放弃监督等问题。我国文化传统中对于家族和亲情观念较为重视，因此在家族制企业内部控制出现问题时也难以真正追究。为此，本文认为家族制企业应当实施并行的内部控制体系，将家族成员和公司成员的控制体系加以分离。对公司成员参照现代企业的内部控制制度和企业内部的控制规范进行约束，而对于家族成员特别是企业高层管理人员中的家族成员，则以家族内部约束和激励控制为主。一方面统一家族成员的认识，并且规定每个家族管理人员的权限和职责，统一绩效考核和激励标准；另一方面规定所有家族管理人员直接向最高管理者负责，由最高管理者实现对家族成员的监督。由此，方能真正有效地实现合理的内部控制，促进这类家族制企业的发展。

（二）建立有效的危机应对预案

中小企业由于自身规模较小，抗突发风险的能力较弱，因此

在其内部控制体系中，对于突发情况或重大风险的预测和评估极为重要。中小企业应当结合自身的行业特点和企业运作状况，针对可能的突发事件编列内部控制规定，同时设置专门的高层人员负责进行风险辨认和评估。同时中小企业还应在其内部控制体系的风险评估系统中针对不同的突发事件制定相应的应急预案，从而能在突发状况时有效地调动资源，化解危机。例如在日本大地震过后，我国许多专做外贸食品出口的中小企业，面临来自日本急剧增加的紧急订单，生产压力剧增。这种时候如果企业能够在平时便做好紧急生产的应急预案，无疑能够帮助企业树立良好的商业信誉，扩大自身的市场份额。

（三）建立不相容职务分离控制

随着中小企业的不断发展壮大，企业主已无法参与企业的每一项活动中。为了提高效率，企业主必然要借助于“外人”参与企业的各项经营活动，但“外人”始终是需要被监督的。因此为了降低“外人”舞弊行为发生的频率，降低企业的管理风险，企业主就必须对企业内的不相容职务进行分离。即根据不同工作内容的特点和工作流程的性质，把经营管理活动划分为许多具体的工作岗位。明确每个岗位的责任、权限，规定每个岗位的操作规程和处理手续，以及每项工作所应达到的工作标准。

具体而言，不相容职务分离包括业务执行与授权审批职务分离，业务执行与会计记录职务分离，业务执行与审核职务分离，业务记录与财产保管职务分离等。中小企业可以在总经理（企业主）的领导下设置相应的职能部门，从而做到管理专门化。

（四）加强应收账款的控制

中小企业在建立完整的应收账款核算体系，保证财务核算准确详实，债权债务关系真实明确的同时，还必须制定相应的信用评价体系。对其客户的资信程度进行评价，并由此找出资信良好的客户，而尽可能地拒绝与那些资信较差的客户往来。除此以外，企业内应及时落实专人专职负责应收账款的催收工作，通过加强应收账款的催收力度，提高资金周转率，做好对应收账款的控制。

（五）完善会计系统控制

会计系统控制是内部控制的核心和基础。它主要是通过对经济交易事项的合理分类、会计分期，运用会计原则进行确认、计（转载自论文之家http://，请保留此标记。）量、记录和报告，从而完成会计信息的生产、传递，最终实现监督和反映的职能，以确保内部控制目标的实现。为此在实行会计系统控制过程中，一方面应按照不相容职务分离的原则设置会计岗位；另一方面则应建立和完善会计电算化系统内部控制。随着计算机的普及，以及企业对效率要求的提高，会计电算化已成为现代财务管理发展的必然趋势。企业在采用电算化后，一方面可以运用计算机对各项会计业务进行检查；另一方面也有利于企业建立一套先进的会计内部控制信息系统，从而更高效地对会计数据进行整理分析。而更重要的是电算化设计使会计业务处理程序和制约、监督等风险控制防范功能融为一体，因为各操作人员必须要按照职责权限和有制约的操作程序才能进入系统，处理会计业务。

（六）建立多层次的内部监控体系

实践证明，要使各项内部控制措施有制度上、程序化的保障，就必须相应地建立多层次的内部控制体制。层次化的现代企业内部控制体制是通过明确各方关系人的权利和责任实现的。它使每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，从而能有效地避免出现内部控制的“真空地带”或“控制盲点”而使控制流于形式、难收成效。为此，中小企业应

建立三个层次的监控体系：

1.在企业“供、产、销”全过程中融入相互牵制、相互制约的监控制度，建立起以防为主的监控防线。在有关人员从事业务之前就必须先明确业务处理权限和应承担的责任，对于非常重要的业务杜绝一个人全过程独立处理的现象。

2.设立事后监督体制。即在管理部门常规性的日常管理的基础上，对企业各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，以达到事后监督的目的。为此，在企业内部可以设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强、工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理。该人员应将监督的过程和结果定期直接反馈给企业负责人。若企业规模不允许，不能配备专职人员进行事后监督工作，可由各部门负责人直接负责此项工作。

对我国中小企业员工培训制度改进方法 篇4

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图1所示：

图

1当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，……更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要

长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严

格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

对我国中小企业员工培训制度改进方法 篇5

对Copula函数中参数检验方法的改进

基于Rosenblatt积分变换,针对Roberto De Matteis等人提出Copula参数估计拟合检验的缺陷加以改进,提出一种新的拟合优度检验方法--两步拟合优度检验法.即第一步进行W(X,Y)是否服从U[0,1]分布假设检验,第二步进行T(X,y)是否服从χ2(4)分布假设检验.

作 者：林俊涛 陈希镇 LIN Jun-tao CHEN Xi-zhen  作者单位：温州大学数学与信息科学学院,浙江,温州,325035 刊 名：统计与信息论坛  CSSCI英文刊名：STATISTICS & INFORMATION FORUM 年，卷(期)：2009 24(2) 分类号：O212.1 关键词：Copula函数   K-S检验   Rosenblatt变换   两步拟合优度检验法