绩效管理的核心是什么

绩效管理的核心是什么（精选11篇）

绩效管理的核心是什么 篇1

这些问题确实是当前较为热门且重要的话题，特别是在中国传统行业面临转型、互联网蓬勃发展的今天，行业的边界被打破、生产者与消费者的边界被打破、企业的组织边界被打破，管理问题被放置在更大的生态组织系统中重新审视。

这让我想起了“绩效主义毁了索尼”这篇文章。其实这篇文章并没有把绩效主义说透。

在中国的很多企业普遍存在两种现象，一种是企业执行力不到位，尽管外部聘来了不少专家人才，可企业的体制和机制不转变，来任何人才都没什么卵用;一种是执行力很强、管控程度很高，但企业死气沉沉，员工普遍缺乏活力，这个时候领导又埋怨员工创新性不强。

其实，所有的组织都离不开“管理控制”与“个体活力”如何权衡的问题，这是企业管理的基本命题。

因此，不少管理学者、企业老板、职业管理人提出：激发个体价值创造，也就是德鲁克说的,知识型员工的管理问题。

这个命题如何解读呢?也许可以从以下四个角度分析：

一、分享利益会得到更大的利益，由雇佣意识转变为合作意识，树立“共享价值的企业理念”很重要。

二、对于管理控制，一是对目标的控制，这个时候确保战略聚焦稳定、战术机动灵活很重要。另一个是对人选的决策，这是控制的根本，导向很重要。

三、对于后工业社会而言，创造新的工作是组织的应有之义，是管理控制的重要组成部分，因此，建立“改善系统”很重要，要不断的改善所做的每件事情。

四、一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的，每个组织必须学会创新，而且创新能够应该组成一个系统的过程，给员工授权赋能、为组织设计管理机制才是关键。

限于篇幅所限，今天只谈第一个部分，第二、三、四个方面先开个头，以后再谈。

1.基于共享价值的管理理念

如何转变为“基于共享价值的管理理念”?其实这个管理理念一点都不新，你甚至可以理解为“以人为本”，这是一个再熟悉不过的理念，在很多传统企业早已经提出并实践这一理念。

华为就是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家实施全员持股的民营企业，基于员工的贡献分配价值。

海尔也是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家提出小微、众创概念的企业，实施最为大胆激进的组织变革，打造形成了上下游产业链生态圈。

芬尼克兹的宗毅也是秉持种管理理念的人，这家公司是国内首家通过内部竞选PK实现裂变式创业的公司，从芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度。

芬尼克兹也是实行员工持股制，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。芬尼克兹承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。

我原来所在企业的石横特钢也秉持这样的管理理念，企业口号就是以人为本、共创共赢。

它国内少数几家在仍然保持较高利润的传统钢铁企业，而且它的财务指标行业第一，利润指标和重点经济技术指标均处国内领先水平，同时也在企业内部实施了员工持股计划，除了各条生产线采用集资方式形成的资本股外，还对所有中级及以上的员工奖励发放虚拟股，而且基本保持每年20%的分红比例，仅20底就奖励462万股股份、460万现金。

通过比较这几家公司与其他的公司的管理理念、管理模式，不难发现，他们都是基于共享价值的管理理念。

2.“管理控制”与“个体活力“孰轻孰重

一个企业的管理控制水平越高，管理越规范，但往往越容易造成组织僵化、个体缺乏活力。

反之，若想激发员工活力，就需要适当的放松管制，充分地给组织赋能、激发个体。

平衡好“管理控制”与“个体活力”之间的度，是一个企业管理水平高低的重要表现，用任正非的话来讲，就是“灰度管理”。

对于管理控制，德鲁克说有两个意义，第一个意义是自我管理控制;第二个意义是对他人的控制，多数人会理解成第二个意义，所以，德鲁克说他很少用这个概念，怕引起大家歧义。

最明显的例子就是，大家把绩效管理理解成绩效考核，就是给员工定量化指标进行考核，这个现象非常普遍。

3.绩效管理的核心

绩效管理的核心是价值贡献-价值评估-价值分配，但在实施过程中，多数企业往往更侧重价值评估过程中的考核，而非引导价值贡献。

人们更关注考核结果，而不是关注价值贡献，或者说，他们只懂得负向激励，却不懂的正向激励。

所以很多人会问绩效管理是不是失效了?是不是已经不适用了?有没有更好的绩效考核工具?KPI、OKR、MBO、BSC哪个工具更好用?

也许这跟人力资源在企业中的定位有关，更多的是站在为老板省钱、降低成本的角度考虑问题，他们认为这就是人力资源的本分，“绝对政治正确”，这种思维根深蒂固。

但从人的心理角度，没有一个员工希望在心理预期的基础上减薪，更愿意在心理预期的基础上加薪。

从人的需求角度，大多数人都希望自己的工作得到认可，而不是受到批评。

既然绩效管理违背人性，那这些企业又是怎么顺应人性进行管理的呢?如何进行绩效管理的呢?

4.对绩效管理的职能进行重新定位

即：不仅是管理价值存量，还要管理“创新”、“贡献”等价值增量。以华为为例。

华为的管控是通过系统架构和IT流程实现的，比如IPD研发流程管理体系，实现客户导向、端到端的打通。做个性化定制的红领，也从业务流程的层面打通了客户与生产者端到端的连接，实现客户量体数据直接到终端工作平台，实际上，对主业务流程管控到位了，客户需求才能得到控制，客户满意度才能保证，这不像其他传统的企业一样通过职能来管控。

华为从最开始就对人力资源有清晰的定位，就是价值创造、价值评估和价值分配这条主线。对于绩效管理，任总提出来了“绝对考核”的概念，即：在进行员工考核时，采用的是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。

任正非认为：绝对考核要以“团结多数人”为目的，考核中要扩大员工得A的比例。其逻辑就是“如果优秀员工占少数，优秀员工就可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆伸张正义”。

他还认为：绩效考核要以“是否为企业增加价值创造”为依据，以创造价值为管理目标，华为就是要通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，要敢于放开，不能老说考核增加了什么成本，为什么不说考核增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。

从以上任正非对绩效考核的理解来看，华为的绩效管理就是一个管理价值增量的部门，而不是管理价值存量的部门，是一个把绩效考核作为增加收益的部门，而不是把绩效考核作为一个降低成本的部门。

我们看这些企业无论是对绩效管理的理解、还是对人才管理、领导干部管理的理解，始终是以价值贡献、价值评估、价值分配作为主线，真正体现了共享价值的管理理念。

5.OKR是管理价值增量的工具

Google公司使用的OKR，不是管理价值存量的工具而是管理价值增量的工具。

我们都知道，OKR(即：目标与关键工作成果)其实是不与薪酬挂钩的，既然不考核，它就仅仅是每个人做出贡献的一种衡量工具，就像超预测技术中所使用的Brier计分法一样用来衡量你所做出的目标/预测的完成/准确程度。

因此，OKR其实是目标管理工具。

6.目标不是KPI指标

目标应该是挂在空中让大家抢着争的东西，而不是压在员工肩上让大家扛的东西。

所以，在使用KPI这样的绩效管理工具时，大多数是以已经确定的绩效标准为考核基准，也就是让大家扛的东西。

你已经为员工设定了工作内容和工作标准，你的导向是让员工完成你想要的结果，而不是引导员工发挥自己的主动性做出他能做出的结果，不是让大家争着抢的东西。

这个区别就是“管理控制”与“个体活力”的区别。一个是趋向于控制绩效标准;一个是趋向于激发个体活力。

所以，我常常遇到一些初创公司或者没有管理基础的传统公司整天找KPI，建指标库，整天把“以结果为导向”挂在嘴边，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。

那么，价值评估有没有好的方法、工具呢?

工具有很多，我介绍一个大家都可以拿来就用的工具。

7.分类分级评估法

分类分级评估法，其实就是统计学中的定性统计方法。

大家可以将正反馈分为创新、课题和改进三个级别，负反馈分为事故、严重失误和失误三个等级。前者相当于记功，后者相当于记过。

你可以根据价值的贡献程度，将创新定位为员工自主创新、对公司的管理模式有系统性、建设性贡献的工作。

将课题定义为公司下发、对公司的对瓶颈性、或长期未解决的问题有改善的工作。

将改进定义为员工自主提出，对日常管理中遇到的一般性问题有改进、改善的工作。

同理，对关键事件按影响及损失的大小划分为事故、严重失误和失误三个等级。

然后对员工的贡献和失误按以上标准进行分类统计。

这种分类统计方法其实就解决了定性贡献难以定量评价的问题，也解决了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能评价，不能评价，就不能管理”的问题。

绩效管理的核心是什么 篇2

当然我知道, 时间管理的工具很多, 什么“重要——紧急”四象限法啦, 番茄工作法啦, GTD (Getting Things Done) 啦。可是这些工具到底有多大用处?

两个小时过得很快, 让我印象最深刻的是各种智能工具在时间管理中的运用。我看到了一个智能手机超级强大的功能, 从日程表共享到Ever Note的使用, 我甚至感觉这个手机已经做到了极致, 它可以搞定时间管理的一切。

我承认, 最初我被课程中PPT的展示页面击中了, 我从来没看过那么精准的日程安排共享到团队每个人的日历中, 详尽到几点几分起床睡觉时间的日志, 涉及家庭生活各个方面的记录清单……在回来的路上, 我的脑海里一直在想一个小孩子拿着铅笔在写清单的场景。可我总觉得, 如果只是单纯地使用这些工具, 好像还缺了点什么。

一天中午, 趁午休, 我晃到学校旁边的晓风书屋。在结账的时候, 我忍不住问一个两鬓有些斑白的女店员:“互联网这么发达, 纸质书还能做下去吗?”女店员拿着书, 笑笑说:“所以要坚持, 慢慢来吧, 总有一天会回归的。”那一刻, “慢慢”两个字打动了我, 我突然看到了时间在她身上拉长的影子, 依然是每天的24小时, 但是对于这个书店的经营, 计算单位不是小时, 不是天, 可能是年, 甚至是几年。

时间, 既客观又主观。客观之处在于无论每个人处于什么状态, 一天24小时是固定的;主观之处在于对时间的调配因人而异, 因时而异。大部分人认为自己时间管理出现问题的原因可以归纳为:完美主义、无法坚持、不敢放弃、无法接受懒惰。在我看来, 时间管理最最核心的问题是, 你是否清楚自己在做什么?你是否清楚自己做的事情对自己的意义。

现在的我们, 太喜欢追求“快”了, 我们喜欢各种APP, 喜欢各种工具书, 各种模型, 各种数字, 我们早已习惯用“高效”来标志我们的生活, 用“工具”来管理我们的生活, 希望尽量在24小时里做更多的事。其实所有的时间管理工具, 都只是一个表象, 并不是说它们没有用, 关键在于你要怎么用这些工具让你的生活更加有意义。

就像书店的女店员, 如果她来进行时间管理, 我相信, 她的日程表一定和别人的不一样, 她要做的事情的清单也和别人的不一样。对于她来说, “慢慢”会贯穿到她的每一个日程安排中。所以, 成功的时间管理的前提是你不能被工具、被方法所绑架。

有句话是“每天早晨把你叫醒的不是闹钟, 而是你的梦想”, 听起来很鸡血, 却也实在。有了自己清晰的想法, 你可能愿意提前一个小时去上班, 去享受自己掌控生活的感觉, 而不是匆忙地等待时间的宣判;你也可能依然会迟到一些, 但是你的时间充满了缝隙, 允许你体验生活中不同的面貌;你可以精准地使用各种APP, 帮助你安排好时间, 分清主次, 让你更高效地工作;你不会把时间花在去思考自己的状态到底是不是“拖延症”, 因为你已经开始去做了;你也没空去考虑自己的不完美, 因为你知道, 不完美的过程也有意义;甚至, 你可以接受自己的“懒惰”, 因为你知道, “懒惰”对于此时的你很重要;你也愿意花时间去学习如何改掉自己拖拉的坏习惯, 因为你知道它会挡住你的路。

企业文化的核心是高绩效 篇3

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

高绩效文化是世界级企业文化的共性

纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

营销的核心是什么 篇4

当然，笔者主张营销无定论，营销是什么?这一话题在营销界谈论多年，也没有一个确切的定义。其实营销是什么每个人的理解都不一样，因为营销是一门实践性很强的工作，它的规律性很差，很多情况下营销凭的是经验和感觉，也可以说很大程度上在于感觉，所以每个人对此的感觉都是不一样的。

当年美国市场营销协会是这样定义营销：它说营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序，这个定义强调了创造和满足的顾客的价值。而德鲁克认为企业存在的目的就是创造客户和满足客户需求。显然它们都认为营销的核心是创造客户和满足客户需求。

这样说也没有错，但在实际营销工作中并非如此，我们随便举个例子就你能说明这一点。如果说营销的解决需求问题，那么假设消费者需求是价格低廉、质量可靠的产品，假设某企业能生产这样的产品，但能满足消费者的需求吗?从理论上讲是可以的，但事实上在市场竞争激烈的今天，这是不可以能的。因为别的品牌也能做的到，这样就需要解决一个问题，那就是竞争。只有解决了与别的品牌的竞争，战胜对手才能满足消费者。其实这也说明了一个问题，营销的核心和实质就是解决竞争，也只有解决竞争问题才能满足消费者的需求。

也许会有人举一些例子，如处于强势或垄断地位的企业和品牌，如中石油、中石化等，他们的营销核心就是满足需求，这一点我不否认，但让我们想一想这些处于垄断地位的企业你就能明白，其实它们已经解决了竞争的问题，

从另外一个角度看，由于它处于绝对垄断地位，所以消费者也别无选择。

垄断本身就是竞争的结果。所以处于垄断地位的企业营销，就可以进入直接满足消费者的需求阶段。(当然，这是垄断的国企，不满足你，你也没办法，这也是人家的优势，先天就完成了竞争)。

但绝大多数企业处于激烈的竞争中，那么处于这一阶段的企业即使你能生产出满足消费者需求的产品，但你解决不了竞争问题，也不能满足消费者的需求，道理很简单，你连和消费者见面的有机会都没有，又怎能满足消费者的需求呢。

难怪很多企业的老板经常说，自己的产品质量优秀，包装精美，价格也不高，也是根据消费者需求开发的，但为什么就是卖不好呢?原因就在于此，就是没有解决好竞争问题。

因此说解决需求问题，首先解决好竞争问题，这也是营销的核心。

杨旭简介：本土实战派营销专家、中国品牌管理研究院研究员、河南伊赛牛肉股份有限公司副总、被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、“中国十大品牌策划师”等;主要著作：《终端营销实战技巧》等书;擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等;

4p理论的核心理念是什么 篇5

定价策略(Pricing Strategy)，主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。

分销策略(Placing Strategy)，主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。

促销策略(Promoting Strategy)，主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。

什么是绩效考核 篇6

为实现本企业的经营管理目标，规范人事管理行为，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。

一、适用范围与主管部门

1、本制度所称员工，系指本企业聘用的全体从业人员。

2、本企业员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

3、人事管理工作由综合部人事行政主管负责。

二、录用

1、本企业各部门如因工作需要或因企业发展规划需要，必须增加人员时，应先向综合部人事主管提出申请，经综合部审核、总（副总）经理批准后，由综合部统一安排招聘事宜。

2、员工的甄选：①计件员工以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。②非计件员工（门卫、厨师除外）的聘用应具有大专以上文凭。③聘用总经理、副总经理、部门经理、主任除应具有上述基本条件外，还应具有相应的管理能力。聘用采用考试和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。

3、新进人员经用人部门和综合部人事主管考核或面试合格后，由综合部办理试用手续。一般员工试用期三个月，主任及以上员工试用期六个月，试用期期间进行两次试用考核。计件员工试用期一个月，其中前七天位试工期。

4、新录用员工综合部、品管部、采购部、销售部应在45岁以下，生产部应在50岁以下，门卫65岁以下。

5、试用人员报到时，应向综合部送交以下证件，签订以下协议：

（1）毕业证书、学位证书原件及复印件；

（2）技术职务任职资格证书原件及复印件；

（3）身份证原件及复印件；

（4）其它必要的证件、证书。

（5）签订试用期合同，签订保密协议。

7、凡有下列情形者，不得录用。

（1）剥夺政治权利尚未恢复者；

（2）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者；

（3）吸食毒品、酗酒或有其它严重不良嗜好者；

（4）贪污、拖欠公款，有记录在案者；

（5）患有精神病或传染病者；

（6）其它经本企业认定不适合者。

8、试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以辞退。

9、员工录用分派工作后，应立即到所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。

10、录用员工每年12月底之前续签下年劳动合同。班长（包括班长）以上员工另行签订聘用合同。综合部、品管部、采购部、销售部、生产部员工年龄达到60岁，生产部计件员工年龄达到55岁，门卫年龄达到65岁不再续签劳动合同。

三、福利待遇

1、本企业依照企业的发展和兼顾工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇，每年安排员工体检和旅游。

2、员工的基本待遇根据岗位不同有计件工资、基本工资、奖金、岗位补贴、职务补贴、销量提成等，按月计发。工资在次月10日发放，具体标准按《员工工资标准》执行。

3、新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪，不够整月的按日计发。

6、本企业依据国家有关规定，发放员工年终奖金，年终奖金的评定方法及额度由本企业根据经营情况及员工绩效考核成绩确定。

7、在生产淡季或盈利不佳期间，企业对于绩效考核成绩处于本部门前60%者可发放最低保底工资和最低奖金保障，绩效考核成绩处于本部门后40%者可以不予发放。

四、休假及请假

1、按国家规定，员工享有以下假日：每星期1天，元旦：1天；春节：3天；清明节：1天；劳动节：1天；端午节：1天；中秋节：1天；国庆节：3天；婚假：3天；丧假：3天；产假：90天。

2、由于业务需要，本企业实行轮休制，员工根据情况自行安排调休，员工于法定假日照常上班的本企业安排调休，无法安排调休的按规定发放补贴。

3、春节期间值班的发放值班补贴或安排调休。如在值班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，还以旷工论处。

4、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均按旷工处理。

5、员工请假须提前提出申请，按照考勤管理制度办理请假手续。未经准假离岗者，按旷工处理。

五、培训

1、为提高员工业务、知识技能，使本企业人力资源能适应本企业发展的需要，本企业将举行各种教育培训活动，被指定员工不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。

2、新员工入职后，须接受本企业概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前安全培训、专业培训，培训分为理论培训和实践培训，总时间应不少于24小时，合格者方可上岗。新员工培训内容由各部门根据岗位的情况安排，并在新员工入职前进行，培训结束考核不合格者不再继续留用。培训期间均按基本工资或计件保底工资发放。生产部员工有生产部和品管部共同组织进行，其它部门由本部门自行组织。

3、员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管同意，可在适当的时间另行安排培训。

4、本企业对员工在不影响本职工作或任务完成的情况下，在本企业外接受教育和自学予以鼓励，并

视不同情况可给予适当报销培训费或学习资料费用。由本企业报销培训费的员工，如在此两年内离职（含辞退），须向本企业退返该报销的费用。

5、各部门每月应组织一次学习考核，形式自定，成绩计入绩效考核。

6、本企业所有员工的培训情况均应登记，由综合部保存在相应的员工档案内。

六、调职

1、本企业基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。

2、人员的调动须经双方部门主管、综合部书面批准。

3、调动员工时应充分考虑其个性、学识、能力，使其“人尽其才，才尽其用”。

七、辞职及辞退

1、员工辞职时，应填写书面离职申请，一般员工经部门主管、综合部核准；主管以上员工须经副总经理或总经理批准后，方可办理离职手续。并视需要由综合部开具《离职证明》。

2、一般员工辞职，需提前一个月提出申请；部门主管辞职，需提前2个月提出申请。

3、违反本企业制度或不能继续胜任本职工作而被辞退者，在赔偿本企业的损失及办理完交接手续后，限当天内离职。

八、保密

1、员工所掌握的有关本企业薪资、技术、业务或职务上的机密，不得向除本人之外其他任何人公开或透露。

2、对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参与小道消息的传播。

3、非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自拍照、复印和拷贝有关文件。

4、树立保密意识，涉及本企业机密的资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或偷窃，应立即向上级主管汇报。

九、考核

1、试用考核：员工试用期间由综合部和用人部门共同负责考核，考核成绩90分以上可提前结束试用，60-90分继续试用，60分以下结束试用合同，不予聘用。

2、绩效考核：每月进行绩效考核，评估工作成绩，根据绩效考核成绩发放奖金。绩效考核由综合部组织进行。

3、末位淘汰：企业员工应保持适度流动与淘汰，每半年进行一次末位淘汰考核，根据考核成绩对在本部门考核成绩排名末位的一到两名员工予以调岗、降职、降薪或不予续签劳动合同。末位淘汰考核由综合部组织进行。

4、各种考核的考核内容应根据企业考核需要不断完善，以更好的服务于员工和企业的发展。

5、各项考核成绩于考核结束后通知给本部门负责人。

绩效考核制度（试行）

绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效考核。为激发员工活力，提高工作效能，改进工作方法，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本制度。

一、考评的目的、用途和范围

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的发展目标。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职位调整和末位淘汰。

3、范围：所有部门签订劳动合同或聘用合同（协议）的员工。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持半年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位、级别或部门的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：部门经理要知道本部门员工考评结果，所以员工可以查询自己的考评分数与名次。

三、考评的内容和分值

1、员工考评的内容：根据部门和工种不同具体内容见考核表。

2、班长及班长以上员工的考评：具体内容见考核表。

3、被考评人通过自我评分、上级评分、同级评分、下级评分，最后乘以系数得出总分，具体见考评表。

四、考评的程序

1、综合部具体执行考评程序；

2、各部门经理（或负责人）组织本部门实施考评。

3、每位员工要对自己、上级、同级、下级评分，考评每月进行一次，每月4日前由综合部考评负责人将考评表发给相关评分人，并于6日前收回汇总结束。

附1：

绩效考核制度制定与完善原则

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，绩效评价通过考核绩效指标来体现。

一、绩效考核指标设定的原则

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

（2）考核指标应该是具体的且可以衡量。

（3）考核指标是基于工作而非工作者。

（4）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（5）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。

（6）绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。

（7）绩效考核指标应突出重点。

（8）绩效考核指标应素质和业绩并重。

二、绩效考核的变化与调整

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的,不可照搬其它企业。不同发展阶段、不同战略时期，绩效考核的目的、手段、结果运用应各不相同。绩效考核指标要收到绩效，不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求和本企业的特点适时做出相应调整。

三、营销人员的绩效考核

营销人员的不良状态:不愿学习提高、不思进取、不能与时俱进、意志消沉、安于现状等会影响团队的整体士气，应注意设定相关考核内容。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核销售费用和毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，“销售质量”和“销售量”一样不可或缺。

员工工资标准

一、工资标准及休假：

1、试用期：非计件员工1000元/月。计件员工7天试工期每天60元，7天后按计件工资。

2、基本工资：非计件1200元/月。生产部计件员工实行工资，平均保底80元/天，休假除外。

3、职务津贴：班长200元/月、主任400元/月、部门经理600元/月、副总经理800元/月、总经理1000元/月。生产部职务津贴参照本标准。

4、岗位补贴：根据工作岗位需要每月100-800元，夜间值班10元。生产部岗位补贴参照本标准。

5、休假：非计件工资员工每周休假一天，法定节假日按国家规定的天数休假，因工作未休可以调休。生产部员工根据生产需要安排生产与休假，可休假总天数与非计件员工每月休假天数一致。

6、协议工资：协议工资协商执行。春节值班150元每天，白天80元，夜间70元。

7、工龄工资：所有非计件工资员工工作满一年以上加100元，第二年增加50元。以后每增加一年增加25元。

二、奖金：

1、销量奖：每月2000吨以下的销量，每吨提取4元发放奖金；2000-3000吨的销量，每吨提取3元发放奖金； 3000吨以上的销量，每吨提取2元发放奖金。根据绩效考核结果发放。

2、绩效奖：每月根据实际效益提取一定数量的奖金根据绩效考核结果发放。计件员工的绩效奖需要根据班组的实际生产情况进行调整。

什么是一个人的核心竞争力 篇7

物竞天择, 大浪淘沙。现如今市场经济的最大特点就是竞争, 竞争几乎已经渗透到人类活动的所有领域。作为个体, 差不多从进幼儿园开始, 就可能感受到了竞争的压力。走进社会以后, 不论是务工还是务农, 不论是经商还是从政或是搞科研文化, 竞争几乎无时不在, 无处不有。在这种情况下, 人们会自然地想到一个问题:什么是一个人的核心竞争力, 怎样才能提高核心竞争力?

对这个问题的回答也是多种多样的, 比如唯心论的命运说、先验论的天才说、机械论的机会说, 什么“天生就是当官的料”、“注定就是发财的命”, 等等。这些只看一点、不及其余的说法都是片面的、错误的。如果自己这样说, 那是自我麻醉;如果对别人这样说, 那会误导别人。

什么是竞争?《辞典》解释:“竞争就是为了自己方面的利益而跟人争胜。”只要存在竞争, 胜负就是竞争主体与竞争对手之间的事。既然内因是决定的因素, 那么构成个体核心竞争力的要素应该存在于自身而不在他人。在我看来, 一个人的核心竞争力主要应该包括自身的学习能力、实践能力、创新能力和目标动力。

首先是学习能力。主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力, 包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容, 尤其是所学知识应用于实际的能力。

如今的市场经济, 是伴随知识经济同时发展变化的。这就毫无疑问地得出了这样一个结论:凭借刻苦的学习使自己的知识技能专业水平不断更新、不断提高就成了在竞争中获胜的基本前提和主要途径。科学研究表明, 随着科学技术向生产力的转化, 一个人的体能、技能、智能对社会财富的贡献率分别为1:10100。即一个仅有体能而没有技能、智能的人与一个既有体能又有技能的人相比对社会贡献率的差距为10倍;与一个体能技能智能兼备的人相比对社会贡献率的差距则是100倍。据世界银行测算, 投资于物资的资本, 平均回报率为110%;投资于金融的资本, 平均回报率为120%;投资于人才开发的资本, 其回报率为150%以上。正因为如此, 西方发达国家一直在千方百计地抢占人才、科技、知识的制高点。同样, 对个人来说, 年轻时进学校的学习是基础教育, 走进社会参加工作以后的学习是继续教育。在基础教育不断进步、日趋普及的今天, 继续教育即毕业以后的学习就成了竞争要素之中的关键。一方面是因为毕业以后所学专业已有一部分不适用或因为专业不对口而用不上, 更重要的是知识经济的一大特点就是更新快、发展变化快, “三天不学习, 就可能出问题”。近些年信息产业的技术更新率一般每年都在20%以上。不要说新知识新技术发展变化快, 就连社会上流行的新鲜词都让人感到眼花缭乱。因此, 只要面对竞争, 不管从事什么职业, 不论你多大年龄, 只有坚持继续学习, 及时掌握现代理论科技文化知识, 尤其是时刻关注本行业的前沿理论, 才能在竞争中具备获胜的基本条件, 否则只能打着白旗败下阵来。

其次是实践能力。就是动手能力、操作能力、干事能力, 就是已确定任务的完成能力、规划目标的实现能力, 也就是俗话说的真功夫、真本事。

知识就是力量, 但这个力量只有在实际工作中发挥出来, 才能体现它的作用;这个力量只有在现实竞争中获胜, 才能证明是超越他人的力量;这个力量也只有在实际竞争中获得检验的基础上继续升华为新的理论知识, 然后再去指导新的实践, 才能保证一个人在竞争大潮中不断地获胜。有些人书读了不少, 但不善于应用在工作和科研的实践中, 学而不用, 束之高阁, 这样的人只能算作“两脚书橱”。有些人也能坚持学习, 却不善于在实践当中不断地吸取经验教训和总结提高, 所以在小胜之后亦难再有大胜。还有些人会满足于一个时期一个阶段的成就而不愿继续地努力学习、大胆实践, 最终的结果也必然是由于自己的停滞不前而给别人留下了赶超机会。从理论到实践, 再到新的理论、新的实践, 这样循环往复的过程, 才是一个人核心竞争力提高的过程。从这个意义上说, 一个人的核心竞争力总是体现在一个动态的运动变化发展过程当中。可以说, 没有一成不变的竞争力。

其三是创新能力。就是发现新问题、提出新问题、研究新问题、解决新问题的能力。

客观世界是不断发展变化的, 所以学习和实践活动也是永无止境的。任何一个人的学习实践活动都不应该是过去的简单重复, 而应该是永远站在新的起点上, 与时俱进, 与时偕行。《诗经》说, “其命维新”。汤之《盘铭》说, “苟日新, 日日新, 又日新。”江泽民说, “创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力。”在现实社会的竞争当中, 创新就是制胜的法宝。那么, 创新是什么?创新就是要突破已有的常规、突破原来的框子。这就需要在学习和实践当中不断地解放思想。一个人创新能力的提高, 一要靠有胆识, 要敢于突破, 敢于做别人没有做过的事。二要靠有魄力, 要敢于怀疑, 善于提出问题;三要靠振奋精神, 要不怕困难, 不畏艰险, 永远保持一种昂扬向上的精神状态;四要靠讲科学, 要尊重客观规律, 做到实事求是。所以, 踏上一条创新之路, 就要不断地反对裹足不前的保守主义、墨守成规的教条主义、懒字当头的享乐主义、主观臆断的唯心主义。

最后, 也是最重要的, 是目标动力。就是一个人所选择的正确的理想信念、具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。

仅用10年时间跻身于法国50富翁之列的媒体大亨巴拉昂, 1998年逝世时的遗嘱规定, 把他的4.6亿法郎的股份捐给医院, 另外留下100万法郎要奖给揭开贫穷之谜的人。谁能答对“穷人最缺的是什么?”就拿走这100万。在45 861封回信的答案中, 只有叫蒂勒的小姑娘答对了巴拉昂预设的答案:“穷人最缺的是野心”, 即奋斗目标。这个故事说明, 奋斗目标是一个人学习、实践、创新等等努力的“发动机”。没有目标, 就没有源源不竭的动力。即使学了、做了, 也可能是凭借一时的冲动。赢了很容易骄傲自满而停滞不前, 输了自然会萎靡不振而一蹶不起。美国耶鲁大学做过这样的调查。让学生回答是否有奋斗目标?如果有, 是否曾写了下来?回答有的占10%, 写明白的确定的占4%。20年之后的事实验证, 写明白了自己奋斗目标的人, 工作和生活水平都远远超过了其余的人, 这4%的人的个人财富超过了另外96%的人的总和。这个调查足以说明目标动力在一个人的核心竞争力中占有决定性的位置。有的人从来都没给自己定下一个奋斗目标, 所以只能到什么山上唱什么歌, 最终也很难唱出自己的歌。有的人因为理想信念是动摇的, 所以目标也是不牢靠的, 因而容易见异思迁甚至“轻于去就”。真要发挥目标动力的作用, 就必须使自己的奋斗目标建立在正确的理想信念之上, 这样才能做到矢志不移, 这样才能像郭沫若的一幅名联所写的:“有志者, 事竟成, 破釜沉舟, 百二秦关终归楚;苦心人, 天不负, 卧薪尝胆, 三千越甲可吞吴。”

选定一个正确的符合自身条件的奋斗目标, 然后埋下头来不断地刻苦学习, 努力实践, 勇于创新, 这就构成了一个人的核心竞争力。

以竞争求生存、以竞争求发展是当今社会的普遍法则。所以, 努力提高个人的核心竞争力就理所当然地成为每个人的首要任务。

绩效量化:是什么与不是什么 篇8

法之一，主要是通过一套细化的评分标准，对教师进行全面评估，并由此来判定教师的工作成绩。其结果不仅成为绩效工资兑现的依据，还是学期末评优表模、年度考核、教师竞争上岗的主要依据。它激发了广大教职工立足本职、勤奋敬业的工作热情，同时也打破了大锅饭的分配方式，体现奖勤罚懒、优质优酬的分配原则。由于教师工作的特殊性，在实际操作中也存在着一些弊端。因此，有必要厘清学校管理中绩效量化的特质，确定其到底是什么与不是什么，使其相关政策的制定与实施符合教育教学规律和教师的职业特点，起到激励教师、提高教师工作积极性的作用。

绩效量化是量教师不是量技工

教师工作具有独特性，其劳动成果不能向一般技术工人那样可以直接计量。一般企业技工的直接对象要么是产品要么是顾客。一个售货员的绩效可以根据其营业额；操作工人的绩效可以根据其产品的质量和数量；管理人员的绩效可以是企业的经济指标。这些绩效都是外在的、可见的和客观的。教师的绩效无疑是学生的“成材”或“成人”，问题是什么样的学生才算“成材”或“成人”?至少在短期内无法看出。因此，我们在对教师工作量化的过程中，必须要考虑到管理“管理”物的人和管理“管理”人的人之间的区别，不能把教师绩效简单等同于企业中的“劳动产品”。

绩效量化是量实绩不是量分数

教师的主要工作是育人，其实绩应该是他育出了什么样的人，是否受到了学生及其家长的认可与尊敬，绝非是考核中的各种“数字”。况且，大量事实也说明，某些教师表现出某种行为或约束某种行为，并不一定是基于一定的认识基础之上的、发自内心的自觉行动，而更多的是立足于赢得分数。因此，绩效量化更多的是应该看育人的实绩而不应该是“分数”。实施绩效工资是为了激励教师更好地去教书育人，而不是刺激他们走向急功近利、唯利是图的捷径。实施绩效工资制是为了更好地实现教育的目的，在培养全面发展人才的要求下，鼓励教师提高教育教学能力。它永远是为整个民族和国家的教育负责，而不是维系什么“利益链条”的润滑剂。

绩效量化是量动力不是量等级

职称是教师等级的“明示”，而许多学校将对教师的考核结果分成等级，绩效工资、职称晋升等均与此挂钩，这是对教师等级的“暗示”。在日常生活中，这种“暗示”对教师的影响更大。因为职称在某一段时期内是固定的，而绩效考核的结果是用一点一滴看得见的分数累加而成的，它每一天都在变化。从理论上讲，等级具有标签的作用。那么，低等级老师培养的是低等级学生还是高等级学生呢?这样的等级不仅伤害了老师也伤害了学生。绩效量化虽必然出现等级之别，根本上还是为了在学校内部遵循“奖勤罚懒”的原则，以保持教育教学工作的活力。量化的目的只能是在于通过及时赋分、随时反馈等措施发挥它的导向和监督作用，这是加强对教师教育过程管理，规范其行为的出发点和归宿。

绩效量化是量老师不是量学生

任何考核制度的直接对象虽然是教师，但是对教师的考核最终却落实在学生的身上。所以，有许多绩效量化或明或暗地变成了学生的负担。教师的绩效考核一般为为5大块：师德、工作量、成绩、岗位、考勤，除了考勤和工作量是纯形式化考核以外，一些教师将学校对自己的考核转嫁到学生的身上。学生必须遵守学校制定的控制其行为的规章制度，否则就会影响教师的成绩。一项项量化细则既是教师行为的准则，也成了对学生“秋后算账”的证据。我们说“对教师的考核最终落实在学生身上”是没有问题的，问题是落实了什么和如何落实?众所周知，衡量教育的成败是看教育对人一生的全面发展究竟起到了什么样的作用，是激发、培养人全面发展的潜力与能力，还是限制、禁锢了人的发展潜质和能力?由此，我们应该警惕的是把对教师的考核变成限制学生健康成长的“镣铐”。

绩效量化是方法不是目的

一般来说，对教师的绩效量化包括德、能、勤、绩四个方面内容。而在伦理学、社会学以及心理学等学科中，德、能、勤是一个非常模糊的概念，其内涵和外延十分复杂，不易量化。即使硬性规定一些标准，信度和效度何以保证?比如对师德量化，我们是否可以说获得一百分的教师就有师德，五十分或八十分的就“缺少师德”?“缺少师德”的人可以做老师吗?这种情况本身就说明评价内容的歧义性以及评价方式的随意性。况且，对一个人的思想状况、道德水平以及人格特质进行量化，至今仍然是社会科学一个可望而不可即的幻想。因此，绩效量化仅仅是学校管理的方法之一，不是唯一，更不能成为目的。如果把它视为目的，教师只要盯紧制度，照章办事即可，即使没有功，也不会有过。不仅教师的创造精神不复存在，而且行事也会庸俗下来。整个教师群体也陷入了集体平庸的状态。

网站核心之什么是网站的内部链接 篇9

我们都知道外部链接可以提高网站权重，进而促使排名靠前，那么内部链接又有什么作用呢?反向链接的重要性，很多SEO项目其实到了后期就是外部链接的交换与维护，由此也可见外部链接对网站排名的重要性，但是很多SEO将外部链接当成网站优化的全部，这其实是非常错误的，因为合理地安排内部链接，尤其是大型网站，合理的内部链接部署策略同样可以极大地提升网站的SEO效果。作为SEO，我们不应该忽略站内链接所起的巨大作用。内链不仅能增加用户体验，更一步的增强了网站的粘度及相关性，还有效的解决了一些“藏得深”的文章不能被蜘蛛抓取的问题，

做内部链接时需要注意的地方

1)最重要的当然是考虑到用户体验，在页面里放置与主题没有半毛钱关系的链接，久而久之用户会觉得这个网站没有条理，可读性不高，这样就会失去很大一部分流量。

2)锚文本或者纯链接URL的唯一性，如果URL没有规范性，这样搜索引擎处理时就会出现错乱的现象，这也就无法获得任何权重。

3)在放内部链接前，一定要注意这个URL是否是死链接或是错误链接。

什么是处理器核心 篇10

核心(Die)又称为内核，是CPU最重要的组成部分。CPU中心那块隆起的芯片就是核心，是由单晶硅以一定的生产工艺制造出来的，CPU所有的计算、接受/存储命令、处理数据都由核心执行。各种CPU核心都具有固定的逻辑结构，一级缓存、二级缓存、执行单元、指令级单元和总线接口等逻辑单元都会有科学的布局。

为了便于CPU设计、生产、销售的管理，CPU制造商会对各种CPU核心给出相应的代号，这也就是所谓的CPU核心类型。

不同的CPU(不同系列或同一系列)都会有不同的核心类型(例如Pentium 4的Northwood，Willamette以及K6-2的CXT和K6-2+的ST-50等等)，甚至同一种核心都会有不同版本的类型(例如Northwood核心就分为B0和C1等版本)，核心版本的变更是为了修正上一版存在的一些错误，并提升一定的性能，而这些变化普通消费者是很少去注意的。每一种核心类型都有其相应的制造工艺(例如0.25um、0.18um、0.13um以及0.09um等)、核心面积(这是决定CPU成本的关键因素，成本与核心面积基本上成正比)、核心电压、电流大小、晶体管数量、各级缓存的大小、主频范围、流水线架构和支持的指令集(这两点是决定CPU实际性能和工作效率的关键因素)、功耗和发热量的大小、封装方式(例如S.E.P、PGA、FC-PGA、FC-PGA2等等)、接口类型(例如Socket 370，Socket A，Socket 478，Socket T，Slot 1、Socket 940等等)、前端总线频率(FSB)等等。因此，核心类型在某种程度上决定了CPU的工作性能。

一般说来，新的核心类型往往比老的核心类型具有更好的性能(例如同频的Northwood核心Pentium 4 1.8A GHz就要比Willamette核心的Pentium 4 1.8GHz性能要高)，但这也不是绝对的，这种情况一般发生在新核心类型刚推出时，由于技术不完善或新的架构和制造工艺不成熟等原因，可能会导致新的核心类型的性能反而还不如老的核心类型的性能。例如，早期Willamette核心Socket 423接口的Pentium 4的实际性能不如Socket 370接口的Tualatin核心的Pentium III和赛扬，现在的低频Prescott核心Pentium 4的实际性能不如同频的Northwood核心Pentium 4等等，但随着技术的进步以及CPU制造商对新核心的不断改进和完善，新核心的中后期产品的性能必然会超越老核心产品。

CPU核心的发展方向是更低的电压、更低的.功耗、更先进的制造工艺、集成更多的晶体管、更小的核心面积(这会降低CPU的生产成本从而最终会降低CPU的销售价格)、更先进的流水线架构和更多的指令集、更高的前端总线频率、集成更多的功能(例如集成内存控制器等等)以及双核心和多核心(也就是1个CPU内部有2个或更多个核心)等。CPU核心的进步对普通消费者而言，最有意义的就是能以更低的价格买到性能更强的CPU。

在CPU漫长的历史中伴随着纷繁复杂的CPU核心类型，以下分别就Intel CPU和AMD CPU的主流核心类型作一个简介。主流核心类型介绍(仅限于台式机CPU，不包括笔记本CPU和服务器/工作站CPU，而且不包括比较老的核心类型)。

相关术语：

南海为什么是中国的核心利益? 篇11

那片碧蓝的海域，可谓是牵一发而动全身，中国仅仅是宣布南海问题为自己的核心利益，就已经引来了诸多争议。

“核心利益”说法从何而来？

南海是中国的核心利益这个说法，曾经有媒体言之凿凿地进行了报道，也有媒体怀疑是假新闻，“南海是核心利益”这样的说法到底是出自何处呢？

一种说法来自于日本共同社。报道称，中国在此前曾经将台湾问题、西藏和新疆问题等定位为“核心利益”，将之看作是领土完整问题上事关存亡的重要问题，并一贯拒绝对他国进行任何妥协。而中国政府向美方表示“南海是中国的核心利益”，是明确显示将“强硬”推进获取南海的海洋权益。至于消息来源，该社称是引述“消息人士”的透露，说去年3月，中方向访华的美国副国务卿斯坦伯格和白宫国家安全委员会亚洲事务高级主任贝德转达上述方针的。

另一种说法来自澳洲媒体，说美国国务卿希拉里在去年与中国国务委员戴秉国会晤之后，接受澳洲媒体采访时说，中方向她表达“南海是中国核心利益”这样的观点，但中方尚未在公开场合对外说过。

有媒体指出，美国将闭门会议的信息透露给媒体，其中就包含了战略意图，目的是使南中国海成为美国代表东南亚国家与中国进行博弈的公开场域，简而言之，中国所提出的，正是美国期待在国际社会上挑起争议的话题。

不过，在2011年伊始的中国国家主席胡锦涛访美过程中，演说中的确提到了“核心利益”这四个字，但说的是“台湾、涉藏等问题是中国的核心利益”，并未明确地提出南海问题，所以有外国媒体猜测说，中国官方已经将南海问题排在了核心利益的名单之外。

可是，不仅仅有外国媒体在猜测，中国的国际问题研究学者们也认为“南海是中国的核心利益”如此关系重大的字眼应该谨慎提及，或者干脆有人认为那是一则假新闻，代表人物是北京大学国际战略研究中心副主任、北京大学国际关系学院教授朱峰。

朱峰认为：“西方媒体和官员提出中国宣布南海是中国的‘核心利益’，这种说法在2010年下半年被媒体广为报道，实际上却查无确凿出处。根据我本人的调研，我并不认为中国官员在正式场合明确提出过‘南海是中国的核心利益’这样的说法，顶多只是在一次中国高层与中国高官的闭门会上曾表示‘南海涉及中国的核心利益’。”朱峰认为将南海问题上升为“核心利益”是极不明智的，会引发东南亚各国以及澳洲国家的紧张。

就在朱峰极力排除“南海是中国核心利益”说法存在的可能性之时，海外媒体却已经开始猜测美国将闭门会上的说法公之于众目的了，就是美国希望将南海问题国际化，将南海问题上的争议国际化，让更多的国家参与到这场争议中来，每多一方，就会让南海问题多复杂一些，给中国的压力也就大一些，美国的这种做法其实是经过深思熟虑和具有战略图谋的，却恰恰是中国最不愿意看到的事情。

外交部发言人姜瑜不止一次在记者会上表示说，中国坚决反对将南海问题国际化、多边化、扩大化，因为这样不仅不能解决问题，还会将问题复杂化。那么根据澳洲媒体所言的希拉里接受澳洲媒体采访所说的话来推断，希拉里有意透露闭门会上的内容，已经起到了将南海问题国际化的效果。

南海缘何是中国的核心利益？

对于朱峰的观点，网络上几乎是一边倒的咒骂，认为这个学者无视了中国在南海的巨大利益存在，不敢强调中国在南海的巨大利益，甚至是出卖了中国在南海的巨大利益，各种人身攻击性的词语都跃然网上。

然而，作为国际关系研究学者，朱峰仅仅是从“核心利益”这四个字可能在外交中所引发的实际反应等方面来考虑，不明确提出“南海是中国的核心利益”并不表示说南海就不是中国的核心利益，而仅仅是选择了一种韬光养晦的处理方式而已。实际上，对于南海是中国的核心利益这个问题，几乎是没有争议的，因为南海对于中国来说真的太重要了。

中国的石油进口比例已经高达55%，而从马六甲海峡到南海的海上通道是石油进入中国的必经之路，因为中国高达55%的石油进口比例中，有70%是通过上海上通道进行的。海上通道也是相对来说比较稳定的通道，因为陆上通道往往涉及与该国的政治关系以及该国自身的稳定程度等问题，充满变数。此外，中国90%的外贸出口走的也是海洋通道。而中国作为一个出口导向型国家，海洋通道是否顺畅几乎是决定了中国经济的走势，也决定了珠三角、长三角、环渤海等重要地区的发展命运，同时也是中国大多数的就业岗位稳定、工资提高的重要保障。

其实，任何将海洋视为“国家生命线”的行为都并不为过，甚至是一个国家的生存本能。早在中国提及“南海是中国的核心利益”之前很久，美国和日本等国家就已经堂而皇之地将海洋视作本国的命脉了。而讽刺的是，中国仅仅是将南海这样的领海视作核心利益就引发了美国的强烈反应，美国视为战略意义重大的海域往往离美国很远。

美国把世界海洋划分为16条咽喉水道，并涉及到美国的战略利益。美国是唯一实行全球战略的国家，也是唯一具有全球性利益、全球性使命、全球性力量的超级大国。二战以后，美国国家利益的界定从来不只局限于美国国内和周边，甚至扩大到了全世界。从这个意义上讲，美国始终认为，16条咽喉水道不仅是世界重要贸易通道，还涉及到美国战略利益，其中一条就是马六甲海峡到南海。按照这个逻辑，美国认为南海涉及到美国利益。其实美国这个逻辑是典型的霸道逻辑，因为南海距离美国有1.2万公里。

除了美国之外，马六甲至南海也一直是日本的海上生命线。日本90%以上的战略资源依赖进口，进口主要走海上通道，其中一条就是马六甲经南海到日本这条通道。日本认为这对它非常重要，这条通道中断了，就卡住了日本的咽喉。

除了交通要道之外，南海的资源储量极其丰富。专家预测，南沙海域的石油资源量约为300亿吨，天然气资源量为10万亿立方米，有“第二个海湾”之称。除了油气以外，南海也是天然气水合物“可燃冰”的重要分布点，南海北坡的可燃冰矿储量预计至少约194亿立方米。作为全球21世纪可替代性的新能源，可燃冰的开发早已引起俄、美、日、德等发达国家甚至一些发展中国家的高度重视。

而南海问题中最关键的问题，就是南海诸多岛屿的领属问题。国际问题研究学者庞中英在接受海外媒体采访时说：“我们在海上领土纠纷问题上面临来自东盟国家和日韩的压力增加了，再加上美国插手，形势更加严峻。若情况得不到改善，中国应该使用威慑措施。”国际问题研究学者金灿荣也认为：“直到近年我们才意识到海权的重要性，而美国已在这里纵横一个多世纪了，所以美国可能不理会我们。所以中国开始施压了。”