绩效管理的三大误区

绩效管理的三大误区（共8篇）

绩效管理的三大误区 篇1

绩效管理是人力资源管理的核心职能, 工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性, 在内部逐渐开始推行绩效管理。然而, 实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因, 并非出在绩效管理本身, 而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质, 对绩效管理问题存在认识上的误区, 错误的思想使得决策偏离正确轨道, 进而导致在实践中出现错误的做法。因此, 有必要溯本清源, 厘清绩效管理的思路, 避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现是工作结果或产出, 如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效, 人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果, 有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是, 如果将绩效单纯视为工作结果, 会造成不公正的考核。影响工作结果的, 包括可控因素, 也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策, 可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为, 但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成, 不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果, 忽视结果的形成过程。为了更好的结果, 员工的行为可能趋向短期化和自利化, 甚至会不择手段, 出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如, 生产中偷工减料、掺杂使假, 销售中坑骗顾客、损人利已, 工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低, 缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现, 也就难以形成突出的工作业绩。因此, 管理者应对绩效概念做出全面的理解, 把绩效视为一个多维结构, 工作结果只是其中一个维度, 员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是, 工作结果受制于工作行为, 工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时, 应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈, 认为绩效管理等同于绩效考核, 绩效管理就是绩效考核, 绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节, 绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念, 绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存, 绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿, 绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来, 是一种孤立偏误。反之, 如果将绩效考核放大为绩效管理, 以考核代替管理, 则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核, 会忽视绩效实施中的上下沟通, 上级对下级会疏于指导, 考核结果得不到及时反馈, 管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划, 以前的问题可能重复出现, 员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效, 具有滞后性、阶段性, 是反馈控制, 绩效管理则承前启后、面向未来, 具有前瞻性、整体性, 是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此, 绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核, 试图将绩效管理过程简单化, 是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异

目标管理是通过建立目标体系, 利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理, 二者的思想一脉相承, 在管理方法上有很多相通之处。例如, 目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点, 使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础, 绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是, 二者并不完全相同。首先, 目标不同于绩效, 目标强调的是工作的结果, 绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向, 比较注重组织短期目标的实现, 员工容易出现短期行为。除了结果导向, 绩效管理还有显著的能力发展导向, 注重组织战略目标的实现, 强调企业长期的持续发展。其次, 目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制, 突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中, 管理者和员工实行合作和持续沟通, 管理者承担绩效指导职责, 绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次, 在目标实现情况评价上, 目标管理十分注重定量评价, 但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法, 如关键绩效指标法、平衡记分卡法等, 方法的系统性很强, 并且以定量评价为主, 适当结合定性评价。基于以上不同点, 绩效管理不能简化为和还原于目标管理, 正确的做法是吸收目标管理的思想内核, 在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标

绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是, 通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价, 及时向员工提供绩效反馈信息, 改进员工个人的绩效, 员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进, 部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进, 从而不断提升组织竞争力, 最终保证组织目标的实现。

不过, 实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系, 绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩, 真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征, 考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的, 是为了建立员工行为的激励和约束机制, 促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中, 让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用, 绩效管理就难以收到好的效果, 变成一种形式。

绩效管理还有开发目的。通过绩效考核, 可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足, 限制了员工绩效的提升, 也可以发现员工素质能力突出的方面, 从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展, 制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中, 组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来, 在实现员工目标的基础上实现组织目标, 在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理, 不会得到员工的有力支持。

五、绩效管理的实施效果与组织文化无关

组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化, 有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下, 无论绩效指标和标准设计多么科学, 绩效评价手段多么先进, 实施绩效管理都不会获得令人满意的效果, 组织可能投入很多时间和资源, 然而却收效甚微。例如, 在一个讲资历不讲能力的组织中, 绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中, 很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价, 关于考核结果的信息很可能是失真的。

优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下, 员工才能有积极乐观的心态, 才会畅所欲言, 表达真实想法, 才能形成团队合作精神, 上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通, 集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明, 良性竞争、比学赶超, 鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中, 员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境, 在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织, 首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求, 就要强化组织文化的建设。

六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程

绩效目标的确定, 需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标, 组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标, 部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样, 形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过, 绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标, 每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行, 给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权, 上下级意见统一后才能签订绩效合同。

绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责, 工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责, 应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担, 不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时, 岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务, 提供什么服务, 客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样, 如何工作才能令客户满意。同时, 每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务, 接受什么服务, 对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么, 服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标, 才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。

参考文献

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[5].张桀.绩效管理的八项原则[J].中国电力企业管理, 2011 (11) .

走出绩效管理的误区 篇2

一、绩效管理误区的主要表现

企业绩效管理进入了误区，笔者认为，主要表现在两个方面：其一、缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；其二、缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。

所谓绩效管理宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价。忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其它环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立的当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看作一种有效的管理系统。

所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这和企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性很差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就发生了歪曲。从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。

绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。

二、走出绩效管理的误区———ＶＢＰＭ与ＰＰＰ的导入

１、构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保持绩效管理有效性，确保企业战略准确实现的企业绩效管理宽度。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”（Ｌｉｎｋ），确保企业在绩效管理中始终以基本战略（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）为主线，始终关注基本目标（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｇｏａｌ），将每一个具体的管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计就是设计一个全面的系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ提出的ＶＢＰＭ（Ｖａｌｕｅ Ｂａｓｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）（基于价值的绩效管理），正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个ＶＢＰＭ是远远不够的，如何在ＶＢＰＭ这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性。这就须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。

２、实现有效企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在ＶＢＰＭ四个环节中，“计划与执行”（Ｐｌａｎ ａｎｄ Ｅｘｅｃｕｔｅ），直接关系到绩效管理精度的实现。因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如，Ｉｎｔｅｌ公司采用的Ｈｏｓｉｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ设计的另一种管理方式，也就是ＰＰＰ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ），即业绩计划过程，见下图：

如图所示，通过ＰＰＰ的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：其一，从企业战略信息传递过程来看。在ＰＰＰ过程中，企业战略层层传达，从企业层面（战略层面）向其次级层面（战术层面）传达，从次级层面向亚次级层面传达……如此垂直进行，直到所有的工作单位（Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ）都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变。其二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上，在企业层面实现了企业的战略。其三，从企业资源配置的效率来看。企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢。可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。

ＰＰＰ的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，ＰＰＰ的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施、与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并实现企业战略在每个层次上的变化要求；找到在战略与行动之间缺乏的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。

综合上述分析，笔者认为企业要走出绩效管理的误区，必须重视“绩效管理宽度”和“绩效管理精度”这两个基本要素。充分认识两者在实现绩效管理有效性过程中的联系和作用，从源头找寻企业绩效管理中所出现问题的解决办法。笔者在这里只是介绍了国外在这个领域中新近的一些研究成果，在某种意义上，认识问题比解决问题更加重要，而且方法也不是唯一的，关键在于能否有效的解决企业绩效管理宽度设计和实现绩效管理精度有效性两个要素问题。抓住了绩效管理的两要素，就抓住了问题的根源。这就给我们解决问题找到了一个方向。

警惕绩效管理的七个误区 篇3

一、绩效管理只与人力资源部门有关

在一次团队绩效管理的授课之前, 笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是:“你认为绩效管理是人力资源管理部门的事, 与基层经理基本没有关系吗?”结果80多名部门经理学员有50多人回答“是”。可以看出这种看法和认识具有很大的普遍性, 甚至企业高层领导也不例外。绩效管理是人力资源管理的一部分, 也是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是, 人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面, 而大量的执行工作则全靠处于一线的各级部门经理人来做。但绩效管理是一项强调全员参与的管理活动, 存在于各个管理层级之间, 绩效管理强调经理人与员工在日常工作过程中要不断沟通和反馈, 不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作, 都是人力资源部无法替代和完成的, 所以, 绩效管理是经理人不可推卸的责任, 更是经理人日常管理的一项重要工作内容。

二、绩效管理就是考核

同样是上述的课前问卷调查, 问:“绩效管理就是考核吗?”结果80多名经理人学员有将近50人回答“是”。不少经理人认为, 绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进等一些艰难的抉择, 其实上述的工作仅仅停留于绩效考核的环节, 而非绩效管理, 是一种非常严重的错误认识。

绩效管理是一个完整的闭环工作系统, 包括绩效目标计划、绩效观察辅导、绩效考核诊断与绩效改善提升等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环, 绩效管理循环始于绩效计划, 历经绩效实施、绩效考核、绩效总结, 终于绩效开发, 而绩效开发又成为下一个循环的始点, 因此, 绩效管理是一个不断提升的闭环, 体现了最为经典的现代管理理念——完善无止境。

三、绩效管理就是填表

一个知名企业的部门经理最近很轻松, 问起缘由, 他洋洋得意地介绍了他们公司的绩效管理的经验:我们公司引进了当前世界上最先进的绩效管理软件系统, 通过这个系统, 我们和员工只需在网上填写目标确认、绩效确认等表格, 并轻松地进行电子签名就O K了。自从这一系统实施后, 我再也不用没完没了地手工填写表格了, 这不仅节约了大家的时间、精力, 而且不受地域限制, 可谓上下皆大欢喜。

应该说, 将现代科技和网络软件系统引入绩效管理没有错, 也应该提倡。但是, 在现实的执行过程中却偏离了绩效管理的根本和初衷, 一部好经被念歪了。不少企业的经理人将绩效管理简单地等同于填表、汇总。表格只是实现绩效管理的一个工具和方法, 而不是绩效管理的最终目的。这种做法完全忽略了绩效管理过程中企业与员工、上司与下属之间有意义的工作沟通与情感交流, 无法实现业绩辅导与绩效提升的目的。长此以往, 习惯成自然, 所有的人都认为这就是绩效管理。而绩效管理的最终目的——提升能力、改善绩效却似乎被大家都忘记了, 人们在为绩效管理而忙碌的时候, 却忽略了绩效本身, 绩效管理成了破坏绩效的始作俑者。这种绩效管理只能带给企业官僚主义、形式主义盛行, 内耗浪费严重, 毫无绩效可言, 只能造成负绩效。

四、绩效管理就是优胜劣汰

笔者参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会, 在全体员工参加的会议上, 事业部王经理反复强调说:“绩效管理就是以业绩为根本, 让成果说话, 你干的好就留下, 干不好就走人!”在王经理慷慨陈词的同时, 我注意到下面的员工有的无精打采, 有的噤若寒蝉, 有的茫然无措。会议结束后, 我问一个员工:“你怎么看这次公司推行的绩效管理?”这位员工一脸无奈地耸耸肩说:“还不是变着戏法整我们, 我们又该倒霉了!”

不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化, 对于他们来说, “绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”, 但是, 绩效管理事实上还有更多的工作要做, 具体来说有以下几个方面:

(1) 在绩效观察的过程中, 看看下属是否在顺利地完成所预定的工作, 是否具备完成任务所必须的条件, 是否需要上司的帮助。

(2) 在绩效诊断时, 找出下属有哪些方面做得比较好, 下一步应该继续发扬;有哪些方面做得不够好, 下一步应该注意改进和完善。

(3) 如果下属没有完成预定的绩效目标, 原因是什么?是主观原因?还是客观原因?如果是主观原因, 比如下属的态度、动机、情绪出现了问题, 应该如何解决?如果是客观原因, 比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题, 应该如何解决。

(4) 下属是否具有完成任务所必须的知识和技能?如果没有, 应该提供什么样的培训、辅导和教练服务, 以帮助下属提高能力。

(5) 经理人在人力资源配置的过程中, 是否注意做到了量才适用, 人尽其才, 下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和特长, 如果下属干非所愿, 应该如何调整。

(6) 下属还有哪些潜力没有被充分地挖掘与调动起来?怎样创造一种干事创业的团队氛围?怎样激励下属的积极性?怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任?

很多经理人有意无意地把绩效管理与奖励划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理, 毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖励员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理的误区。因此, 经理人在绩效管理实践中, 应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断, 将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系, 管理的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展, 通过绩效管理, 使员工正确地认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

五、绩效管理就是只要结果不问过程

一次经理人沙龙论坛, 笔者作为主持人主持大家进行关于团队绩效管理的讨论, 当时问到了这样一个问题:“当你与下属确定了绩效目标之后, 你们接下来还应该干什么?”不少经理人对这个问题感到奇怪, 有的说:“目标定下来还能干什么?等着下属交卷子就行了!”有的说:“我的风格就是只问结果不问过程, 黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。”有的说:“目标确定之后就不应该过多地干预下属的行动, 就应该放心地让下属大胆去干!”

上述经理人的说法乍一听很有道理, 但是只能说是有一定道理。对于一些能力强又有工作主动性的下属来说, 绩效目标确定之后, 主管是应该放手让他们尽情地去发挥。而对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说, 恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。这就需要经理人还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案, 以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排, 这就是我们通常所说的绩效计划。必要时经理人应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能, 关注下属的工作过程, 而不仅仅是“秋后算账”。

六、绩效管理就是公事公办

王经理最近有点烦, 不是别的, 就是公司推行了360度绩效管理与考核之后, 原来与下属火热的关系似乎没有了, 下属似乎有意无意地在躲着他、疏远他。比如, 最近他提出了一个区域市场营销方案, 开会让大家提完善意见, 以往大家总是争论得面红耳赤, 通过热烈的讨论一个充满创新的方案就产生了。可是这一次大家明显是应付差事, 都说方案很好, 没有什么更好的建议, 而且说着说着都借口自己的工作忙走开了。王经理知道这肯定是绩效考核惹的祸, 弄得大家都不开心。可是又有什么办法, 按照公司的绩效方案, 每一个人都是明明白白的考核分数, 作为经理只能公事公办, 一碗水端平, 就是想帮谁也帮不上。

王经理的一碗水端平其实没有什么错误, 问题在于在端平一碗水的同时, 还要注意员工不同的情绪反应, 针对不同员工的具体情况, 进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂, 缺少绩效沟通的绩效管理, 从严格意义上来说, 并不是真正意义上的绩效管理。不少经理人在制订个人绩效指标时, 总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字, 根本不与下属沟通, 让人很难接受。而在考核时, 又是一个人闭门造车, 凭感觉打分, 各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。

如果用一句话概括这个定义的话, 就是, “绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里, “持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终, 从绩效计划——设定绩效目标开始, 一直到绩效诊断与提高, 整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通, 都需要由经理和员工之间的沟通来达成。另外, 与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同, 绩效管理中的沟通是双向的, 需要员工的响应和参与。可以这样说, 绩效管理不是经理的专利, 也不是经理惩罚员工的工具, 而是经理和员工共同的利益。

所以, 持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理人认真思考并做出积极的改变, 经理人应不断提高自己的沟通技巧, 把绩效沟通做好。

七、绩效指标过多过杂

在帮助一家企业进行企业文化体系建设设计时, 笔者到企业各个部门走访座谈。在翻阅销售部的一些文档资料后发现销售部的绩效管理制度很有特点, 仅绩效指标就有50多项, 这其中有一些重要的指标, 如销售额、回款率、合同履行率、客户投诉处理满意率等, 但更多的是一些无关紧要的指标和要求, 诸如准时参加会议、着装整洁大方、服从领导、办公场所不能抽烟、市场报告无错字等等, 光是指标部分就将近三页纸。我问销售部经理:“这么多指标, 你怎么考核?”他说:“员工自己填写, 我看看没有什么大的出入就行了。”

很明显, 这位部门经理犯了一个认识上的错误, 就是他将自己的日常管理、员工的行为规范与绩效管理混淆在一起了, 他认为凡是员工做的工作, 都要考核, 否则员工就会偷懒, 不愿从事不被考核的工作。

绩效管理的三大误区 篇4

1 企业绩效管理中的误区

目前, 我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性, 并且在绩效管理的工作中投入了较大的人力、物力、财力, 但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题, 最主要表现在如下几个方面:

1.1 将绩效管理等同于绩效考核。

绩效管理常常被视为仅仅是年末填写的那几张正式性考核表。将绩效管理等同于绩效考核, 只看到了需要评估部门和员工表现的一面, 忽视了其他更为重要的目的。事实上, 单纯地为了评估员工表现做绩效考核, 主管就像审各基层单位, 各个单位领导则需要在规定的时间内填完这些表格, 交回人力资源部, 于是单位领导们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾, 再加上一些轻描淡写的评语, 然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟, 最后在每张考核表上签上名, 这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中, 至于那些表格去哪里发挥作用了, 也就不了了之, 也没有人再关心它们。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考核阶段。

1.2 绩效管理缺乏有效的沟通。

绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性, 加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在认识上, 一方面对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心, 员工在这个过程中只是被考核者, 将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行, 因而很少与员工进行互动和沟通。另一方面, 对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的, 既要实现企业绩效的提高, 又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。在态度上, 企业进行绩效管理时, 管理者行使考核权利, 带着有色眼镜, 挑剔地审视着员工;而企业员工也大都认为绩效管理只是企业为了监管他们而采取的措施, 感到自己处于不公平的被动地位, 于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪, 导致员工不配合企业的绩效管理工作, 甚至消极地抵制这一工作。

1.3 绩效管理忽视了与企业战略的匹配。

以往绩效考核的主要目的是行政管理的目的, 即确定成绩优劣, 作为奖惩依据。而现在越来越多的企业把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化, 绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。比如有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新, 那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢?有些企业设置了人力资源部, 甚至设置了人力资源管理委员会, 但机制上的这种运作有无从战略角度考虑, 是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配?绩效管理中常见的问题之一是有些企业抓住了一些硬指标 (财务上有量化统计) 的考核, 而对那些战略上比较重要, 而操作上比较有难度的软指标的考核却显得力不从心。这一直是绩效管理中的薄弱环节。

1.4 考核的内容不够完整。

尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面, 一方面是员工的德、能、勤、绩, 另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性指标, 过多定性指标自然无法避免会造成考核人判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性指标以定量的形式表现出来, 才能克服其主观随意性。

1.5 绩效考核的主观因素。

在实践中, 考核的正确性往往受人的主观素影响而产生偏差, 常见的如: (1) 晕轮效应。是指考核人由于特别欣赏或者特别厌恶被考核人的某个特点。因而不自觉地将此印象带入整个考核过程, 把绩效中的某一方面, 或者与工作绩效无关的某方面, 看得过重而影响整体绩效考核, 会导致过高或过低的评价。 (2) 宽严倾向。假如组织对绩效考核设定分配比例, 出于管理水平与其他方面考虑, 有些管理者会为了避免冲突, 对大部分员工都给予高于实际表现评价, 从而出现了考核的过宽倾向。反之, 有些管理者给予大部分员工低于实际表现评价, 导致出现考核的过严倾向。 (3) 平均倾向。是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的平均倾向的体现。 (4) 感情效应。由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏高或偏低的考核偏误。感情效应偏误是考核中最常见的, 也是最难防范的偏误

2 完善绩效管理的具体措施

要做好企业绩效管理工作, 实现从绩效考核向绩效管理的提升, 建立起一套完整、科学的绩效管理系统, 必须做好以下工作:

2.1 加强绩效考核标准的科学制订。

绩效管理系统的设计是一个系统工程, 需要组织中所有成员的全面参与, 因此, 绩效管理系统的设计就不只是为了完成一个结果, 它应是一个过程。只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施, 取得各方面的理解和认同, 才能使整个绩效考核系统获得上下的认同和顺利实施。从这个意义上讲, 绩效管理的主体应是各级直线主管, 而不是传统的人力资源部门。

绩效管理系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效考核标准, 绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了保证能确立一套科学有效的考核体系, 绩效管理的主要人员必须深入一线, 开展有效的工作职务分析, 在明确岗位的工作目标、职责、权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标, 不同的岗位、不同的职责要求, 考核指标也理所当然有所不同。为此, 企业应采用调查、访谈等多种形式, 加强各主管和员工之间的沟通, 让员工对自己的工作的流程与职责有十分明确的认识, 员工参与目标的标准的制定过程, 一方面有良好的心理感受, 认为标准是自己定的, 从而将实现绩效标准转化为自己的奋斗目标。另一方面, 员工在目标制定过程中, 可以认真研究目标实现的可能性和可能出现的问题, 从而增强了目标实现的可能性与预见性。

2.2 加强管理者与员工的相互沟通。

绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨, 它虽是按行政职能结构形成的一种纵向的管理体系, 但它也是一种双向的交互过程, 这一过程包含了管理者与被管理者的工作沟通。通过沟通, 管理者把工作目标以及工作价值观传递被管理者, 双方达成充分的共识与承诺, 只有员工的认可度高了, 整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务, 而不同员工商量沟通, 员工的积极性, 认可度就会比较差。管理不是为了管理而管理, 如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展, 那绩效管理就没有一点作用。在很多企业导入、设计和实施绩效管理系统时, 经常会遇到来自于企业内部各方面的阻力, 产生阻力的原因很大程度在于干部和员工不能充分理解绩效管理系统的原则、目的和意义。因此, 为了使绩效管理系统发挥其真正的作用, 必须在系统设计时就能使企业干部员工充分参与, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除对绩效管理错误或模糊的认识。绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是事实求是地发现员工工作的长处、短处、以扬长避短, 从而有所改进、提高。在绩效管理系统的设计过程中, 主管人员必须保持足够的耐心, 不能让员工感到他们的参与是一种被动和强迫的参与。

2.3 加强考核过程、考核结果的绩效面谈。

只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去它应有的功能和作用。考核结果做出以后, 要及时进行考核面谈。管理者进行绩效面谈时:一是要准备充分。既要了解员工性格特点, 又要对有关数据、资料准备充分, 用准确的数据、事实来证明自己的观点, 提高说服力。二是要多问少讲。应该给下属充分表达机会, 引导员工说出对工作中存在问题的看法, 让员工自己思考和解决问题。这样做, 一方面便于了解员工的想法, 更好进行沟通;另一方面便于发现员工的问题, 对其表扬, 有助于树立员工的信心。三是要谈具体, 避一般。无论批评和表扬, 都针对员工的具体行为或事实反馈, 避免做泛泛的, 抽象的一般评价。

2.4 加强企业的战略、目标在绩效管理中的导向。

企业战略是企业在市场经济条件下, 总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而作出的中长期、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现, 决定了企业的目标和关键政策, 是企业制定中长期发展计划的依据。因此绩效管理必须以企业战略为导向, 坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织的战略、目标及文化达成高度的一致性, 有助于员工对绩效管理形成认识上的统一。

2.5 加强考核人员的培训。

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员, 他们负责领导和指导绩效考核工作, 审查通过或修改考核标准, 审查考核结果, 处理投诉案件, 纠正考核中的偏差, 改进考核工作, 但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化, 考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长, 既有技术专长的人, 也有管理专长的人, 专长互补, 从不同方面不同角度全面考核员工工作, 对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数, 赋予主管较高的权重系数, 加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训, 是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训, 使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容, 掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。

2.6 加强绩效管理系统的建立。

科学的绩效管理系统一个系统工程, 是以目标为导向, 将企业将要达到的战略目标层层分解, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析。其重点要解决如何能够达到目标, 为何有些工作没做好, 应该如何改善才能做得更好、实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括如下几部分:

(1) 绩效计划。即主管与员工合作, 就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程, 它是整个绩效管理体系中最基本的环节, 也是必不可少的环节。

(2) 持续的绩效沟通。即主管与员工共同工作, 以分亨信息过程。绩效管理是一种双向的交互过程。而这种交互沟通必须贯穿于绩效的整个过程, 这是绩效管理体系的灵魂与核心。

(3) 绩效考核。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。此时, 主管已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价, 运用数据、事实来证明。主管同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行, 则考核时产生严重分歧的可能性很小。

(4) 绩效诊断与绩效改进。正确地进行绩效管理, 关键不在考核本身, 而在于企业管理部门如何综合分析考核的资料, 并将之作为绩效改进的一个切入点, 这才是最有价值和最有积极意义的, 这也就是绩效诊断与改进。

(5) 完成了上述过程之后, 绩效管理的一轮工作就算基本完成了, 又回到起点。然后, 在本轮绩效管理基础上进行总结, 制订下一轮的绩效管理工作计划, 使得绩效管理能持续进行下去, 达到企业绩效再上一个台阶的目的。

综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓, 建立一套科学有效地绩效管理系统, 通过有效的绩效管理来挖掘员工们的潜力, 将人这一企业最宝贵的资源作用发挥出来, 企业才有可能在新环境中立于不败之地。我们不追求一步登天, 但是每经过一个绩效管理流程, 每个员工都有进步, 向前发展, 通过员工的业绩提升, 来带动企业绩效的提升, 从而实现企业的目标。

参考文献

[1]陈全明.绩效管理.海天出版社, 2002.

[2]刘翼生.企业战略管理 (第2版) .北京:清华大学出版社, 2003.

[3]冉斌.目标与绩效管理.海天出版社, 2002.

绩效管理的三大误区 篇5

一、管理者的水平决定绩效管理的成效

国内外相关研究证实, 管理者的水平直接决定着绩效管理的成效, 在绩效管理战略的实施过程中, 要求各级管理者必须具备较高的综合素质, 能够自觉从团队利益出发, 自觉提高业务效率、不断进行优化整合, 如此方能逐步提高组织运行效率, 优化整个团队的管理流程、业务流程, 最终使绩效管理战略的终极目标得以实现。但是, 一些实施绩效管理的报刊社, 其管理层的整体素质并不高, 明显不能适应这种先进的管理文化。

1. 管理者带着被动心态实施绩效管理。

任何管理理念与手段, 最终都是对人的管理, 所以管理制度的改革与创新势必会影响一部分人的既得利益, 绩效管理也不例外。报刊社是知识密集型、人才密集型机构, 专业技术人才各有各的个性, 其中一些人或有着显赫的背景、或有着一定的社会知名度, 加之国家对媒体机构人事制度改革的政策并不明朗, 报刊社管理者对实施绩效管理尚未做好充分的思想准备、能力准备, 以上种种因素叠加在一起, 就造成了管理者的投鼠忌器、畏首畏尾, 担心“动别人的奶酪”肯定会得罪人, 尤其害怕有显赫背景或社会知名度的员工到处告状、拉出相关领导干预, 同时也担心关键部门的员工大面积跳槽……管理者带着被动心态、患得患失心态开展工作, 绩效管理是难以得出实效、高效的。

2. 未能建立起科学的绩效管理评价体系。

绩效管理战略强调SMART原则, 即Specific (明确的) 、Measurable (可衡量的) 、Attainable (可实现的) 、Relevant (相关性) 、Timed (有期限的) 。反观国内的不少报刊社, 其执行的绩效管理评价体系SMART原则偏差过大, 有的是评价指标模糊, 难以量化、标准化;有的是评价标准似可松可紧的“橡皮筋”, 漏洞很大, 最终难免导致亲疏有别的人情评价, 同时也易在团体内助长钻空子、搞投机等风气;有的是管理者过于迷信绩效管理的力量, 幻想借助绩效管理一揽子解决单位的主要问题, 使单位实现跨越式发展, 于是将报刊社方方面面的业务、大大小小的工作都纳入到绩效管理考评体系之中, 看似时时处处均有制度、有考核、有评价, 但却主次不分, 结果造成员工无所适从, 管理者把过多精力浪费在对琐碎细节的“管理上”, 不仅员工负担重, 团队的管理资源也浪费严重;有的是在制度安排上舍本求末, 过多关注于员工个人的绩效管理, 忽视团队整体绩效的管理, 导致组织目标与员工个人目标脱节。考评体系不健全、不科学, 或者可操作性不强, 最终只能使考评流于形式主义, 使绩效管理战略难以为继。

找准了症结, 消解上述误区并不困难:

首先, 管理者澄清认识、端正思想。管理者之所以在实施绩效管理战略时想方设法回避矛盾, 过多地考虑平衡因素, 主要原因在于认识模糊, 缺乏事业心、责任心、公道心。俗话说“无欲则刚”, 克服了小我思想, 多从大局出发、整体利益出发来处理问题, 上述症结自然迎刃而解。

其次, 建立健全科学的绩效评价体系。报刊社是一种特殊的行业, 精神产品的生产也难以简单套用其他物质产品生产部门的评价体系来做决断, 而是需要报刊社管理层全面论证本单位的实际, 结合国际传媒业先进的管理理念, 针对一线采访、后期制作、印制、发行、广告、品牌延展服务、后勤支持、行政管理等部门或岗位的特点, 统筹兼顾个人与团体、近期任务与战略目标、保证正常出版与精品意识、主要工作与辅助工作、主流任务与细枝末节、社会效益与经济效益等的和谐统一, 制定出公平、科学、可操作性强的评价体系。事实上, 前述的一些管理者之所以带着被动心态、患得患失的心态开展工作, 通常也跟评价体系不健全有关系。科学的评价体系是用制度去管人, 而不是用人去管人, 将非常有助于管理者大刀阔斧地去工作。

二、既要重结果, 更要重过程

绩效管理是环环相扣、相辅相成的系统工程, 但是一些机构在具体实施中, 过多地关注绩效考核, 而忽略绩效管理的其他环节, 尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的做法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。事实证明, 很多报刊社之所以未能通过绩效管理战略实现规划中的目标, 最大的症结在于执行不力, 在于对执行过程缺乏监督、指导与调整, 而且, 如果执行过程不认真, 执行过程曾经偏离过制度设计, 即便最终侥幸获得了较好的结果, 事实上不仅无助于整个团体管理水平的改进与提高, 相反还会导致侥幸、无所谓等心理, 反而为团体的未来埋下隐患。

绩效管理中的绩效考核环节 (也即结果) 固然重要, 因为它是客观评价员工业绩, 激励优秀员工、督促甚至淘汰平庸员工, 制定薪酬体系等的基础依据, 但是“绩效考核”远远不是绩效管理的全部内容, 绩效管理战略的核心价值之一在于它是一个动态的系统, 既重结果亦重过程, 把“结果是过程的水到渠成”作为管理的最高境界。绩效管理实施是一个持续的沟通过程, 在前期的绩效计划制订过程中, 员工和主管应共同制订绩效计划, 而不能单向地依靠“下命令”让员工接受绩效计划。在绩效管理的实施过程中, 主管应对员工的绩效进行监督、控制和改善。一方面, 组织的内外部环境时刻都在发生变化, 需要随时根据实际情况调整原先的计划。另一方面, 员工需要从主管那里得到信息、资源以及帮助, 主管的适时出现将会起到意想不到的效果。因而, 报刊社在实施绩效管理战略时, 管理层务必要树立“过程管理”的理念, 因为绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节, 直接决定绩效管理能否真正落到实处、取得成效。

“过程管理”需要管理层和员工的全员参与, 这个过程其实也是正确引导员工理解绩效管理、组织目标和个人目标逐渐达成一致、个人潜能得以激发的过程。有了高水平的实施过程, 有了全程督导, 绩效管理不仅能更有效地促进组织和个人绩效的提升, 同时还能显著优化整个机构的管理流程、业务流程, 增强团队的竞争意识、合作意识, 改善整个组织的生态环境, 实现组织与个人的共同成长、共同进步, 最终促进组织战略目标的实现, 这才是实施绩效管理战略的终极目的、最高境界。

三、为绩效管理赋予人文光辉

目前很多机构虽然已经实施绩效管理战略, 但从管理层到普通员工并不能真正理解和把握绩效管理的文化内涵, 而是将之看作是简单填写表格和打分, 认为“绩效考核的作用在于提供奖金发放的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”, 从而使绩效管理误入歧途。产生这种片面认识的根本原因, 在于管理层在引入绩效管理理念、设计绩效管理制度时, 过于强调经济效益, 过于借重、过于迷信物质激励的力量, 将管理过于格式化、冰冷化, 而忽视了人本意识、人文精神。具体到报刊社, 主要表现为:

1. 对采编岗位单一强调发稿数量, 却对稿件质量及其社会效益缺乏科学评估机制。

从笔者手头掌握的十几家报刊社的绩效管理制度看, 对见报见刊的稿件篇数、字数以及所发版面位置都有详细要求, 有的是直接规定每千字可得多少薪酬;有的稍微复杂一些, 强调发稿字数结合评报、评刊结果及转载、获奖等综合情况确定薪酬。但是, 社会效益是新闻出版的第一属性, 发稿多、字数多和社会效益并没有直接的因果关系, 更不能说发稿多、字数多就能出精品。如此的制度设计至少会导致以下负面结果:编辑记者只重稿件数量, 不重稿件质量;为了竞争有限的版面, 编辑记者之间很容易使用不正当手段, 比如拉拢有发稿权的领导, 因为评价稿件优劣一向是见仁见智, 一般情况下报刊社各位编辑记者所提供的稿件并无质量上的显著差别;为了多发稿件或制造轰动效应, 部分记者甚至铤而走险制造假新闻……以上结果都有违报刊社实施绩效管理战略的初衷, 不仅不能增强竞争力, 反而还很可能产生负面效应。

2. 对广告、发行部门过于强调经济收入。

报刊社的广告、发行是一项政策性很强的业务, 既要重视经济效益, 但也不可忽视社会效益。如果只简单地要求广告部每年必须完成多少广告收入、发行部必须比上年度递增多少发行量, 规定完成会奖励多少奖金、完不成要扣发多少工资, 那么这种过于简单的绩效挂钩就难免流弊, 对员工的工作积极性很难起到调动、激发作用。且不说广告、发行都深受市场大环境、政策大环境的影响, 员工无论如何努力都有可能完不成经济指标, 而且报刊社的广告、发行取决于报刊的整体质量和社会影响力, 管理层不从整体上下工夫提升产品内容质量、扩大品牌效应, 只靠局部的奖惩岂能长久实现广告、发行效益的提高?坚持执行这样的制度, 就很可能导致虚假广告在版面上的泛滥, 有些脑筋活络的广告、发行人员甚至会做出商业贿赂、偷税漏税等出格行为。

3. 对管理层的绩效管理过于宽松, 甚至流于形式。

一般说来, 规范管理的直接结果之一是使一些人或多数人感受到不自由、受制, 影响既得利益, 所以有些报刊社在制定制度时对管理层网开一面, 既缺乏细致要求, 更缺乏监督机制。

语文教学的三大“误区” 篇6

误区一:语文课堂———“教师问题开路, 学生对答如流”

如果没有疑问, 教室里的学生, 将不去独立思考。语文课上, 教师为了让学生动起来, 把“满堂灌”演变成“问题开路”, 而所问的那些问题基本相同:“你在文中读到了什么, 作者为什么这么说, 他是如何描写阐释?”学生回答这些问题都熟门熟路、一蹴而就。有些教师把参考书和教案的问题在课堂上探讨一遍, 把学生的思维完全限制固有的答案当中。还有些教师把陈芝麻烂谷子的问题在课堂上重新学习一遍, 把学生的思维完全束缚在前人的条条框框内。课堂阅读教学已成为教师的问题课堂, 学生只是配合教师的“木偶”。因而, 课上的文章学生都能读懂, 所以也就无疑可问了。没有疑问也就没有思考, 长此以往, 必将导致学生思考能力的退化。

高中语文教学如何走出“对答如流, 问题全解的课堂就是一节好课”的误区呢?我认为首先, 教师要转变固有的教学思维, 让学生动起来, 给学生奇思妙想的机会。学生如果提出问题, 就应该顺势引导学生, 让他们勇于探索、不断思考。就像古人所云:“授之以鱼, 不如授之以渔。”其次, 我们应该意识到生活处处皆语文, 我们不应该把语文看做是独立的学科, 而应具有大语文的概念。我们只有打破学科界限, 学生的思维才能更加发散, 思考才能更加趋于完善。再次, 学生所提问题也不一定当堂解决, 尤为重要的是要给他们留下一个思考的空间。最后, 教师要尽可能加强积累, 想要激发学生的思维, 必须先让自己的视野变得开阔。以前我们常常担心的是:“如果学生问, 我没有想到怎么办?”而如今我们应该思考:“学生提不出问题该如何办?”

误区二:作文教学———“一套模式走天下”

由于批改的时候分数差距较大, 所以在平时的作文训练中, 教师试图摸索出一套“包打天下”的模式, 不求有功, 但求无过。而这种千篇一律的模式必然限制学生的作文水平。据调查, 某次作文训练, 四分之三的学生写的都是同一主题, 思路都惊人得相似, 都是在遇到突发事件后, 内心先作一番激烈的斗争, 最后幡然顿悟, 最后再深化主旨, 提升境界。这种作文模式虽说保险, 但是清汤寡水, 没有味道, 不能显示自己独特的思维及素养, 结果就是“满眼望去都是大路货”, 阅卷的教师自然觉得索然寡味。

要走出这一误区, 改革是一种必然, 我认为, 首先要让学生深入生活, 培养他们的观察和理解能力, 让他们“我手写我心”。其次, 加强阅读和写作教学的融会贯通。教师要善于引导学生进入语境, 主动发挥想象, 重构文本。例如在讲“官渡之战”时, 让学生查阅资料, 大胆想象, 去续写曹操的雄才大略, 也是一种积极的探索。教师要让学生积极阅读, 说出自己心中的精妙之处, 而不是被动地接受教师的点拨。

误区三:语文作业———“钻进古书袋”

现今的语文教学, 从高一到高三, 教师把大多数精力放在古文的学习及背诵上, 而对现代文不理不睬, 而且还振振有词, 考什么教什么, 有的放矢, 绝不浪费学生的时间。这种观念是极其荒谬的, 值得我们特别关注及纠正。

高中学生的语文作业与初中和小学相比, 有着天壤之别。但学生在作业大量减少的情况下, 往往手足无措、不知该干什么。教师会在讲解古文后要求学生把课文背下来, 而背诵只是学习古文最基础的工作。如果不理解性地背诵, 那背起来相当不容易, 在考试的时候最多拿下默写的分数。而考试的时候还会考查实词虚词的解释和特殊用法及句式的翻译, 这些都有赖于学生的理解性记忆和学以致用。

现行考试重点考查的是学生阅读和写作能力。如果学生不走出“现代文不学也罢”这一误区, 上课的时候听课不认真, 对教师提出的问题, 不能积极思考, 那么他们的理解分析、筛选概括能力就得不到提高, 语文的分数自然惨淡不堪。

教师实施课改的三大误区 篇7

误区一:“巧问”与“滥问”

“灌输式”的课堂教学以不提问或很少提问而被视为课堂教学改革之对象, 取而代之的是提问。提问可以调动学生的思维, 培养学生分析问题和解决问题的能力, 这就使有些教师误解为课堂提问越多越好。例如, 有位教师的一堂物理课, 竟提问学生30人次, 致使教学任务没有完成。一位教师的数学课设计了三个较难的问题, 第一个问题就提问学生10人次, 没有一人能答出, 最后这位教师只能自问自答, 致使浪费了时间, 更重要的是挫伤了学生的学习兴趣。

新课改明确指出:教师在实施课堂教学时, 要尊重思维的客观规律, 善于创设问题情境, 运用好提问技巧, 从而达到较好的教学效果。新课改要求“运用好提问技巧”即提问要“巧问”。提问是课堂教学的一种基本手段, 课堂教学改革需要提问。在教学中提问运用得当, 能激发学生的思维共鸣, 激发学生求知的兴趣, 但如果提问运用不当, 则易使学生丧失学习兴趣, 达不到教学目的。

笔者认为, 在课堂教学中, 教师提问要做到: (1) 提问要紧扣教学的重点和难点进行。如果漫无边际进行提问, 就会抓不住课堂教学重点, 即使所选的问题再精彩, 也完成不了教学任务。 (2) 提问要疑而不难, 引人入胜。提问的难易应该控制在学员经过听取教师讲解和自己一定的思考后能够回答出来的程度。 (3) 提问要有趣味性和吸引力。尽可能选择一些与学生生活密切相关的、富有吸引力的趣味性问题, 激发学生寻求答案的自觉性和积极性。 (4) 提问要适量。课堂提问在整个教学过程中起着重要的作用, 但并非提问次数越多越好。过多的提问是滥问, 会带来以下不良后果:提问过多, 势必占用较多时间, 使教学任务难以完成, 不利于教学;提问过多, 学生忙于应付, 精神过度紧张, 久而久之, 会分散学生的注意力, 不能有效地引导学生思维;提问过多, 容易使教师独处课堂表演舞台的中心, 容易使学生学习产生依赖性, 最终导致由“满堂灌”走向“满堂问”。因此, 教师在课堂上的提问应注重科学性, 课堂提问应把握好一个“度”, 绝不能“滥问”!

误区二:“精讲”与“不讲”

新课改要求:在课堂教学中要充分发挥学生的主体作用, 让学生在课堂上有更多的自主活动。不少教师从传统的“满堂灌”走向另一个极端, 误解为课堂授课时间越短越好, 更有甚者, 干脆不讲了。例如, 有些学校对教师的授课时间提出了明确的限制, 提出课堂授课时间不宜超过10分钟的观点。一位教师在讲“基因工程的应用”一课时, 讲课仅用8分钟, 大部分时间由学生自读理解。下课后我询问几位学生对本节课的内容是否已掌握, 学生的回答是:“糊里糊涂, 不理解课本中讲的是什么。”在学习《人的生殖》时, 有位女教师整节课都不讲, 安排学生自学完成。结果在单元检测中, 涉及这一节内容“排卵、受精和开始怀孕示意图”的考查, 学生回答得非常差。

刘默耕认为创新教学模式应该是:老师指导学生去认识去应用, 在指导过程中, 因势利导, 不要硬灌一套, 一言堂, 满堂灌, 要发挥学生的主动性、创造性、积极性, 师生共同探究, 两个积极性都发挥起来。诺贝尔物理学奖获得者里克特说过:“一名优秀的教师应该让你的学生因你的讲解而喜欢上科学, 你应该使他们的求知欲望变得更加强烈。”一个教师好的讲解有利于学生对知识的理解, 有利于学生产生想象, 有利于学生理想情操的熏陶, 难道这样的讲课不该有吗?可见教师的讲课关键在于怎样讲, 而绝不是不讲。教学实践证明, 片面地追求“以学生为主体”的课堂教学, 是“放羊式”教学, 其结果是学生劳无所获。新课改讲究学生为主体, 教师为主导, 并不是要求教师不讲, 而是要求教师精讲。笔者认为:教师在讲课时, 课本上有的、学生会的少讲或不讲;学生不会的、教学的重难点、学生易出错的问题要精讲、细讲, 要讲到学生明白、学会为止, 而且还要讲如何运用所学知识分析解决这些问题的方法、技巧等。“授人以鱼, 不如授人以渔”就是这个道理。

因此教师在课堂教学中, 不能因强调“以学生为主体的学”, 而忽视教师“因势利导的讲”, 必须做到“师生共同探究, 两个积极性都发挥起来”, 必须杜绝“讲课越少越好”的错误做法。

误区三:“减负”与“无负”

传统的教学中, 练习多、题海战术是学生课业负担重的重要原因之一, 减轻学生负担是课堂教学改革的重要任务之一。这就使部分教师误认为课堂练习越少越好, 因此出现了课堂练习很少甚至没有的情况。例:某地区几位教师一学期从未布置过作业, 也从未讲过练习。

课堂练习是课堂教学的一个重要环节, 适当的练习是巩固所学知识的必要措施。课改提出“减负”强调的是“减”而不是“无”, 因此课堂练习并非越少越好。笔者认为教师布置课堂练习应做到: (1) 精选精练。要求教师根据课时内容, 精心选择练习题的内容:突出本节课的重、难点内容;兼顾到不同层次学生的需求, 力争照顾到全体学生;题量要有所限制:3～5道选择题, 外加1～2道综合题即可。 (2) 及时检查, 及时讲解。在学生练习的同时, 教师要巡视指导, 发现问题及时解决。学生完成后, 先由学生自我展示, 班内交流, 在展示中出现的共性问题, 教师再予以集中讲解辅导。

可见, 适当的练习既检测了学生当堂课的学习成果, 又减轻了学生的课业负担, 两全其美, 何乐而不为呢?

摘要：在新的教育教学理念的指导下, 课堂教学改革取得了良好的效果, 但由于执教者对课改理念存在理解上的差别, 因而在实施课改中也出现了不少的问题。调研中发现不少教师在实施课堂教学改革中存在着三大误区。

浅析教师爱学生的三大误区 篇8

关键词：爱学生,三大误区,小学教学

“春蚕到死丝方尽, 蜡炬成灰泪始干。”老师爱学生就如父母爱孩子, 多少老师为了不耽误学生学习而带病上课, 多少老师为了使学生养成良好习惯而早到晚归, 多少老师为了备课批改作业而废寝忘食, 这些足以说明我们对学生的爱有多深。可是, 我们的爱有时候会受各种因素的影响而陷入误区。

第一大误区:偏爱学生

每个老师都喜欢那些品学兼优的学生, 这是人之常情, 不足为怪。可是, 喜欢归喜欢, 如果从言行上表现出对优等生的偏爱, 那就会伤了其他大部分同学的心, 严重打消其学习、活动的积极性。我就曾经踏入过这种的误区:我们班有一个叫李路的女生, 学习成绩优异, 组织能力强, 我任命她为班长兼学习委员, 所有活动都放手让她组织。课堂上, 她也非常积极, 第一个举手的总是她。可是好景不长, 我班的任课老师渐渐发现, 我班的课堂气氛非常不活跃, 只有两三个学生发言, 其他学生根本没有要回答问题的积极性。我也发现, 李路越来越忙不过来了, 班级纪律要管、学习活动、体育活动、音乐活动也要管, 经常顾得了这头顾不了那头, 而其他学生却闲得无聊。后来, 我经过深刻反思, 终于找到了“罪魁祸首”———偏爱。因为老师对李路的偏爱, 课堂上其他学生只要看到李路举手他们就不举手, 因为举了手也是白举, 老师叫起来回答问题的还是李路;各种活动, 大家就更不用操心了, 因为有李路去管。

偏爱优等生从感情上来说, 还可谅解, 可偏爱“优势”生, 就无法让人接受了。在城市和乡镇学校, 班里很可能会有什么局长或书记等有权有势人家的孩子, 这些“优势”生很容易受到老师的偏爱。近几年, 电视报纸上论家长职位给学生排坐、任班干部的报道已屡见不鲜;在我们身边也存在着把上级分配的评优名额留给“优势”孩子的情况。这样做, 无非就是要给这些孩子多一点爱, 让他们成长更快, 可这种偏离正轨的爱, 带给他们的会是什么呢?是无法正确地认识自己、他人和社会, 无法和同龄孩子正常竞争, 无法正常的成长, 这不就是害了他们, 与我们的期望正背道而驰吗?

有的老师偏爱的是后进生, 在后进生身上倾注了更多的爱心, 这种感情非常令人钦佩。但我们偏爱后进生往往是对他们降低要求, “宽容”对待, 这实际上是在否定他们的潜力, 是在限制他们往更高处发展的可能性, 这对他们来说是不公平的。有这样一个真实的故事可以证明“一切皆有可能”:一位母亲第一次参加家长会, 幼儿园老师说:“你儿子有多动症, 在板凳上连三分钟都坐不了, 你最好带他去看医生。”回家的路上, 她告诉儿子:“老师表扬你了, 说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟, 现在能坐三分钟了。”儿子上小学了, 老师关心地说:“他的数学成绩很差, 他智力可能上有些障碍。”当她回到家里, 却对坐在桌前的儿子说:“老师对你充满了信心, 说只要能细心些, 会超过排在第21名的同桌。”孩子上了初中, 老师告诉她:“你儿子考重点高中有点危险。”走在路上, 她告诉儿子:“班主任说只要你努力, 很有希望考上重点高中。”高中毕业了, 儿子从学校回来, 把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里, 妈妈喜极而泣。他能从一个“智障孩子”成长为清华大学学生, 不是因为降低要求的特殊照顾, 而是缘于等同其他孩子的严格要求。

我们教师应该用博爱的心平等对待每一个学生, 使每一个孩子都茁壮成长。

第二大误区:溺爱学生

现在大多是独生子女家庭, 家长都视孩子为掌中宝, 自然有些溺爱。溺爱势必造成了孩子的自私、任性等缺点。而我们教师也在现代新教育理念的影响下, 不知不觉地溺爱着学生。现代教育提倡以生为本, 要保护学生的自尊, 发扬学生的个性, 培养学生的自信等。于是, 课堂上, 得以表扬和鼓励的话语让学生学得开心;在学生犯了错时, 得保护学生自尊心, 尽量找他的优点和闪光点, 先表扬一番, 在学生高兴的时候再指出:只是你哪里不好, 改了会更好。人都爱听好话, 也给学生来个糖衣炮弹。这样的教育方式很有效———学生当场就很高兴的接受了老师的意见 (以后的表现不一定) 。教师为了向学生“传道、授业、解惑”, 要对学生笑脸相迎, 要“捧着一颗心来、不带半根草去”, 视学生为上帝。这样是否也是在溺爱学生呢?良药苦口, 忠言逆耳。有的学生很可能取其糖衣去其炮弹, 还可能想:我在老师心目中的形象还不错, 今天犯了错, 老师还表扬了我。更有胜者会想:我犯点小错, 就能受到老师的关注和表扬。学生听贯了“甜言蜜语”, 还能听得进逆耳忠言吗?享受惯了成功的喜悦, 还能经受得住将来失败的考验吗?

还有一种溺爱学生的形式是“包办”。有些老师为了学生, 可以说是绞尽脑汁, 时时处处为学生着想, 任何事情都为学生拿注意, 唯恐他们会把事情搞糟, 这样的心情和家长是一样的。殊不知, 叛逆时期的孩子都不愿做“温室里的花朵”, 他们有自己的思维和感情, 他们需要阳关的沐浴更需要接受暴风雨的历练。所以, 我们应该放手让学生去创造, 而不是束缚他们年轻的思想。

第三大误区:苛求学生

溺爱学生会带来不良后果, 对学生过于苛刻同样会收不到好的教育效果。

有些教师坚守“严是爱, 松是害”的教条, 对学生严加管教, 不准学生犯错, 学生只要一犯错就严厉批评;必须达到老师的要求, 只要不能达到老师的要求, 就大发雷霆。有句古语说的好———“打疲了, 骂聋了”, 学生在你长时间的严管下就会疲惫不堪。人都是在不断“犯错、改错”当中成长起来的, 学生也不例外。所以, 我们不能对学生要求太苛刻, 不能不允许学生犯错, 关键是学生犯错之后, 我们该如何引导学生“吃一堑长一智”, 以后不再犯同样的错误。我们也不能要求学生都“一样优秀”, 孩子与孩子是不同的, 他们之间不管是在生理上还是心理上, 不管是先天素质还是后天教育都存在很大差异, 我们要尊重客观事实, 对学生不能“一刀切”, 不能要求所有孩子都能做到最好, 都能做到符合我们的要求。