绩效管理体系有效性的检验

绩效管理体系有效性的检验（精选8篇）

绩效管理体系有效性的检验 篇1

虽然不同的人对采用什么标准来评价一个绩效管理系统的有效性存在不同的看法，但目前比较公认的主要包括以下几个标准：战略一致性;效度;信度;可接受性和明确性，

一、战略的一致性

战略一致性是指绩效管理系统引发与企业战略、目标和文化一致的工作业绩的程度。它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种向导，从而使得员工能够为企业的成功作出贡献，这就要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势所发生的变化。

二、效度

效度是指绩效考核结果能正确反映员工真实绩效的程度。绩效管理系统要想有效，那么其子系统——绩效考核系统也必须是没有缺陷或者不受污染的。如下图所示，右图代表的是“真实的”工作绩效——即与成功完成工作相关的绩效的所有相关方面，左图表示通过考核得出的结果，两圆重叠的部分就表示绩效考核结果真实反映工作绩效的程度——效度，

目前，在衡量绩效管理系统的效度时，常采用“内容效度”这一指标。

三、信度

信度是指绩效衡量系统的一致性程度。衡量绩效管理系统的信度常采用“评价者信度”这一指标。所谓评价者信度，是指对员工的绩效进行评价的主体之间的一致性。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的(或接近一样的)，那么这种绩效管理系统就具有较高的评价者信度。

四、可接受性

可接受性是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。可接受性受到员工在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。如下表所示，能够被感知到的公平可以划分为三种类型：程序公平、人际公平和结果公平，而在该标的含义一栏中所例举的一些步骤，可以确保绩效管理系统被大家认为是公平的。

公平的类型及其对于绩效管理系统的含义

五、明确性

明确性是指绩效考核子系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。

绩效管理体系有效性的检验 篇2

管理学指出, 实现目标, 政策、措施制定只占10%, 落实占了90%。不抓落实, 再好的政策、措施也会落空。绩效管理方法是推进工作有效落实的重要抓手。泉州检验检疫局近几年绩效管理的实践和成效充分证明了这一点, 为进一步探索发挥绩效管理的总抓手作用, 笔者根据几年来从事绩效管理工作的实践出发, 认真思考, 提出几点意见与大家探讨。

1 绩效管理及其特征

1.1 何谓绩效管理

绩效是绩与效的组合。绩就是业绩, 包括两部分:工作目标和职责要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为, 体现的是管理成熟度目标, 又包括纪律和品行两方面。绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出、任务分解和目标指导。所谓绩效管理, 是指各级管理者为了达到组织目标, 通过绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升部门和组织的绩效。绩效管理的核心是保证目标和职能的实现。

1.2 绩效管理基本特征

一是“数字化”, 考核内容的量化, 紧紧围绕工作目标和要求科学设置考核指标, 并分别赋值;二是“个性化”, 考核指标因“人”而异, 通过个性化解决不同部门考核的可比性问题;三是“关联化”, 体现在有工作关联的上下级、部门之间的考核成绩相互影响, 从而形成团队强大的凝聚力和战斗力;四是“常态化”, 通过建立月度、季度和年度考核制度, 实现考核的连续化、长期化, 避免“考核一阵风, 考完就轻松”;五是“严肃化”, 考评的关键在于考核结果的严格兑现, 把福利待遇、荣誉处罚与考核结果紧密结合起来, 奖优罚劣, 奖勤罚懒, 不讲情面。

1.3 绩效管理的作用

一是各项方针政策、工作部署和措施要求, 通过科学设置考核指标, 得到贯彻落实;二是各个部门的工作目标、责任更为明确、具体, 避免了部门间的推诿、扯皮;三是各项工作都能落实到岗到人, 避免了“有事没人干、有人没事干”;四是每一个人的一举一动都能影响到部门的工作业绩, 避免了人浮于事、人心涣散;五是考核操作更为简便易行, 避免了繁琐的考核机制占用机关大量的人力、物力和精力;六是考核真正成为推动工作作风转变的撒手锏, 避免了考核无法兑现, 流于形式。

2 扎实推进绩效管理工作的实践

检验检疫部门作为国家一个行政技术执法机构, 如何充分应用绩效管理的理念来推动工作的落实是一项重要的课题, 几年来我们大胆实践探索, 从中摸索出一套比较适合检验检疫实际的绩效管理新模式并加以实施, 对推动检验检疫各项工作的落实具有重要作用。

2.1 科学合理地制定绩效管理目标

这几年我们紧紧围绕质检总局提出的“抓质量, 保安全, 促发展, 强质检”的工作方针和“树立质检部门刚正廉明的依法行政形象、科学权威的技术执法形象、可亲可信的人民质检形象”三个形象的要求。按照福建局提出“单项争第一, 综合创一流”的工作部署, 结合实际, 从各部门或单位的职能出发, 制定《年度绩效考评办法和操作规程》, 并每年对各部门或单位的重点工作目标和日常考核指标进行动态调整, 力求达到重点工作指标突出, 日常考核指标齐全, 为年度实施有效绩效管理奠定基础。

2.2 细化分解指标, 制定落实措施

各部门或单位对接工作目标对考评指标进行细化分解, 落实到岗, 责任到人, 并结合实际, 制定落实措施, 认真推进。做到责任明确, 任务明析, 完成时限和时序要求具体, 便于考核考评。

2.3 实施有效的考核评价

坚持日常考核与年终考核相结合, 建立三个考评机制。一是定期分析评估机制。月度、季度和年度对各项指标进展情况进行考评, 并以“已完成全年指标项、达到或超过序时进度项、低于序时进度项、未落实到位项”四个指标进行分析评估。二是预警机制。建立考评指标进展情况及时收集、分析研判、预警通报制度, 及时制定推进措施。三是督查机制。加大督查力度, 实行每月通报和不定期督查。

2.4 充分合理应用考核的结果

合理充分利用考核结果可以避免“考核一阵风, 考完就轻松”的现象出现。这几年我们充分把考核结果作为改进工作, 班子考核, 干部使用, 干部评优评先和奖惩, 行政问责的重要依据, 充分兑现承诺, 赢得群众的一致好评和肯定。

2.5 加强对绩效管理工作的领导

成立管理机构, 建立三级联动责任制。实施“一把手”负总责, 综合管理部门负管理职能, 建立分管领导、中层管理、岗位人员三级联动责任制, 建立绩效督查员制度, 实行专人负责, 确保工作有人抓, 有人监督。

3 做好绩效管理工作要把握好的几点探讨

3.1考评指标设计是“关键”绩效管理的目的是确保充分发挥职能, 落实上级的政策、工作部署和要求, 因而考评指标设计要通过充分研讨沟通, 必须做到“三化”。一是体现“个性化”, 要能充分反映各部门的工作实际, 体现各部门的工作重点;二是体现“可量化”, 考核的指标可以避免定性有余定量不足, 尽可能赋予分值量化;三是体现“可操作化”指标设计过程中需要注意科学性、合理性、可操作性、前瞻性相结合, 既符合部门实际, 又突出部门特点, 既不能过高, 也不能过低。

3.2全员动员全员参与是“基础”绩效考核不是一个部门的事情, 更不是某一个人的责任, 而是各级管理者及其下属的共同职责。通过学习培训提高全员对绩效管理认悉, 以指标要求为标杆, 为目标。通过任务分解, 人人明确目标, 明确责任。提高全员争创意识, 在制度创新, 管理创新, 服务创新, 模式创新等方面争第一, 创一流。

3.3加强检查指导是“保障”绩效管理的目的是推动工作的落实, 它是一种手段, 也是一种新管理模式, 必须加以指导, 通过检查指导推动管理的实施, 实现最终目标。各牵头部门应加强“常态化”考核, 督查督办, 责任部门各司其职、各负其责, 全面建立完善督查机制。确保各项工作有人抓、进度有人跟、难题有人解、责任有人追、效果有人查。

3.4考评结果有效应用是“保持绩效管理生命力的有效手段”考核结果的应用是绩效管理的落脚点, 也是充分调动大家积极参与绩效管理的有效方法, 考核结果的应用好坏直接或间接影响到绩效管理的效果, 实施绩效考核的单位或部门要切实重视考评结果有效应用, 考核结果及时地与被考核对象沟通反馈, 进行公示, 及时兑现承诺, 取信于民, 从而激励全员的积极性, 提高部门的工作效率, 推动工作的落实和提升。

总之, 绩效管理从指标设计与目标计划的制定到过程监督与管理, 到考核评价与反馈, 再到考评结果应用, 实际上构建了一种“落实———改进———再落实 (提升) ”的持续改进机制, 达到考出活力、考出动力, 调动积极性和创造性, 推动全局工作的目的。

参考文献

[1]张丽红, 张剑.《公务员法》实施以来政府部门公务员绩效考核现状及对策[J].生产力研究, 2008 (18) .

[2]任用镨.创新完善绩效管理推动企业健康发展[N].东方烟草报, 2012-12-11 (003) .

绩效管理体系有效性的检验 篇3

关键词：食品检验机构 管理体系 运行 改进

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2013）16-0010-02

食品安全直接关系广大人民群众的身体健康和生命安全，关系国家社会经济的发展与和谐稳定。2009年2月28日，第十一届全国人民代表大会常务委员会第七次会议通过了《中华人民共和国食品安全法》，其中在第五十七条中明确规定“食品检验机构按照国家有关认证认可的规定取得资质认定后，方可从事食品检验活动”，为此，2010年9月，国家认监委印发了《食品检验机构资质认定评审准则》，标志着我国食品检验机构资质认定制度正式建立。作为食品检验机构，按照《食品检验机构资质认定评审准则》的要求，完善内部管理，规范食品检验工作行为，是《食品安全法》赋予的职责。

本文从仪器设备及环境、提高人员的素质、强化实验室特殊条件建设三个方面阐述食品检验机构管理体系运行有效性和持续改进的途径。

1加强环境及设备仪器` 的管理

仪器设备及环境是食品检验机构管理体系实施及有效运行的重要保证，众所周知，食品检验需要固定的检验场所，在检验过程中需要用到大量的仪器设备，例如冷冻室、分析设备、冷藏室、信息传输设备、数据处理设备、药剂以及辅助设施等，因此，这些设备首先要满足试验精度的要求，其次按期检定，保证设备在有效测量范围内。同时试验环境要满足工作要求，检验过程中要实时记录仪器的使用状态，设备管理人员要按照期间核查计划按时完成设备的期间核查工作，保证检测设备的有效控制。同时，要完善仪器设备的维护和保养工作，适时对仪器设备维护保养，才能提高设备完好率、利用率和生产率，减少设备寿命周期内的维修费用和其它非正常开支，降低使用成本，延长使用寿命，完善设备维护保养工作是对设备的管理所必须的，同时，指定设备持证人员专人操作，防止设备因操作不当而损坏，从而增加仪器设备的维修费用，降低设备的检测精度。

对于所有的检验检测方法都应有效控制，防止使用过期作废的产品标准及检测方法标准。在检验指标方面，要与实际相结合，通过成熟的检验经验，不断的完善检验体系，对于政府而言，要加大对食品检验机构经费的投入，保证经济投入使用的有效性和合理性，完善监督管理体制及技术管理体制。只有将以上措施落实好，才能保证仪器设备、检验方法的正常运行和使用，才能提高食品检验的质量。

2 提高人员的素质

提高人员素质主要是针对专业技术人员及管理人员提出的。合格的技术人员及管理人员能够用最专业的素质及态度把好食品检验这一大关。因此要保证技术人员、管理人员熟悉食品卫生安全法及相关法律、法规、食品检验方法、食品安全标准等，对检验操作技能要掌握，熟悉操作程序，熟练掌握实验室安全及防护、质量控制要求、计量及数据处理等方面的知识。与市场准入原则相同，对专业人员的控制也要符合条件才能从事该职业，才能保证人民群众的利益。同时，要注重检验人员自身素质的提升，对其从政治态度、政治信仰及思想道德品质等方面也要进行严格的考核，加强专业技术的培训，培训合格才能上岗，从各方面全方位提升管理人员及技术人员的综合能力及素质。只有最忠贞、最专业的人员才能保证食品检验的质量，才能保证人民群众的根本利益，才能对工作尽职尽责。

管理人员主要是指监督人员及维护质量体系正常运行的管理人员，监督人员负责对检验检测数据的准确度及正确性进行有效的管理与监督，在公正、公平及公开的原则基础上，杜绝不符合检验标准的食品流入市场。而技术人员作为食品检验的一道关口，加强对食品质量的检验检测，防止不合格食品流入市场，通过层层把关，才能确保符合国家食品安全管理条例的食品进入市场，保证人民群众的身体健康。作为食品检验机构的管理人员，应该提升自身的思想道德素养，了解食品安全法律法规要求，掌握食品安全管理规范和相关知识技能，熟悉《食品检验机构资质认定评审准则》，熟悉本单位质量管理体系，强化食品安全法律意识、责任意识和风险意识，对违反食品检验规范，违规操作应予以严厉的制止，打击贪污腐败，不断提高食品安全管理能力和水平，切实保障食品安全。

3 强化实验室特殊条件建设

由于食品检验实验室经常会需要进行一些特殊项目的检测，而这部分检测项目需要特殊的要求和特殊的设备才能完成。因此，在实验室方面，应该加强管理，将实验区和非实验区严格分离，杜绝交叉感染事件的发生，保证检验人员的人身安全。对于微生物实验室而言，涉及病原微生物实验活动时，要根据相关管理条例在同等级别的生物安全实验室进行，还要配备符合要求的生物安全柜。在试验过程中，要防止被微生物感染。此外，要控制实验室的湿度、温度，保证良好的通风和换气，照明配备也要合理，在进行试验时，要做好消毒灭菌工作，定期进行消毒。进行放射物质、挥发物质及微生物等特殊实验时，要配备特殊药剂，从而保证食品检验机构的检验工作持续有效运行，保障人民群众的利益。

4 结语

食品安全问题关系到人民群众的人身安全，是关系国计民生的重大问题，需要在党和国家相关部门的带领下，严格制定管理体系，通过技术人员与管理人员的共同努力，在人民群众的支持与监督下，打击危害人民群众身体安全的食品安全违法行为，从根本上保证老百姓的食品食用安全，提高人们的生活质量。

参考文献

[1]《食品检验机构资质认定工作指南》 国家认证认可监督管理委员会、中华人民共和国卫生部，2011.

[2]张耀武，吕岩.食品检验机构管理体系文件编排方式的探讨[J].现代测量与实验室管理，2011（5）.

[3]刘萍，杜纹.食品检验机构资质认定管理体系有效运行分析及持续改进[J].科技资讯，2012（16）.

[4]陈仲全.食品检验机构资质认定评审中人员评审方面有关问题与探讨[J].中国卫生检验质，2011（12）.

绩效管理体系有效性的检验 篇4

摘要：员工绩效管理是一个老生常谈的话题，但是绩效管理理论的完善并不等于绩效管理实践的成功。本文主要从关注员工绩效的角度，简要介绍了员工绩效管理的概念和运行过程，重点论述了员工绩效管理体系有效运行的保障措施。

关键词：员工绩效管理；绩效管理体系；绩效目标

从目前许多公司的绩效管理运行情况来看，真正意义上的员工绩效管理并没有实现，大多数单位还是在进行传统的绩效考核，即只是简单的对员工月度的工作表现做一个评价，而很少关注员工的工作过程。从实际的效果来看，绩效考核基本流于形式，并没有真正的起到激励员工，改进工作业绩的目的。

一、员工绩效管理概念界定

员工绩效管理是通过对员工个人工作行为的关注，工作过程的沟通，达到改进和提高员工个人绩效，进而提高部门和企业绩效产出的目的。换句话说，员工绩效管理主要是从员工层面开展的绩效管理工作，其主要的关注对象是员工。

员工绩效管理过程分为四个部分，即绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价和绩效评价结果的应用，其中绩效结果的评价就是大多数公司普遍推行的绩效考核。这四个部分形成一个完整的闭环，在每一个完整的绩效周期内，都需要完成这四个步骤，否则就不能称之为绩效管理。

二、员工绩效管理运行过程介绍

上面已经提到，完整的绩效管理运行过程分为四个部分，现对这四个部分作以简要介绍：

（一）绩效目标的制定

绩效目标是员工整个绩效工作过程的指导，因此绩效目标的制定至关重要。根据员工工作岗位的不同，绩效目标的形式和制定方式各不相同。具体分以下几种情况：

1、技术研发类员工

对于技术研发类员工而言，其绩效管理的周期通常并不能以月份或者固定的时间长度来加以约定，而是根据其研发项目的难度及复杂性等因素，不同的研发任务有不同的管理周期。其绩效管理的目标就是该项目管理周期的研发任务，任务完成，目标实现。

2、专业管理类员工

这类员工一般处于公司的职能部门，如负责公司的财务、人力资源等方面工作的员工。这类员工的工作一方面有岗位说明书所规定的常规性工作，一方面有领导临时安排的大量非

1常规性工作。这类员工通常是以月度为绩效管理周期，其绩效目标在月初的工作计划中加以说明，工作计划完成，目标实现。

3、销售类员工

这类员工的绩效目标一般以销售额、回款额、订货额等形式出现，根据公司的要求不同，其绩效周期也不尽相同，正常情况下，以月度形式出现的绩效周期较多，将年度销售任务分解到各月，月度销售任务完成，目标实现。

4、生产类员工

生产类员工的绩效目标，一般在岗位说明书上就有详细的说明，正常情况下这类员工的绩效管理周期也是以月度为单位，根据员工个人技能、付出程度不同，绩效目标的实现程度也大不相同。

（二）绩效过程的沟通

不管是哪种岗位类别的员工，其绩效过程都需要沟通，沟通的范围包括绩效目标的制定，绩效过程中出现的问题和疑惑等等，在绩效实现的过程当中，主管可以就自己希望员工达成的工作目标对员工进行及时的告知和指导，让员工知道自己该做什么和采取什么样的方式做。员工也可以就工作中出现的问题和疑惑及时请示主管，了解主管的真正意图，使工作结果更好的符合领导的要求。

（三）绩效结果的评价

对于不同岗位类别的员工，评价的指标和重点可能不同，但无一例外的是，业绩是最重要的指标，根据国内外的实操情况来看，目标达成情况应该占据绩效评价权重的70%左右，不管是采取什么样的绩效评价指标，也不论评价方式是什么，主管对同一类员工的评价标准应该是一样的，要尽量保证评价的客观性和公平性。在绩效评价做出后，要及时反馈给员工，如果员工认为主管对自己的评价不够合理和客观，可以和主管进行及时的沟通。

（四）绩效评价结果的应用

在主管对员工一个绩效管理周期内的绩效表现进行了评价，且员工对此评价也保持认可的前提下，该评价结果可以提交给人事部门备案留存，作为员工月度工资、奖金发放的依据，也可以做为员工晋级、培训、评优评先的主要依据。不管是那种应用，绩效评价结果一定要与激励机制挂钩，以激励绩效好的员工，鞭策绩效差的员工，使员工认识到，付出和收获成正比，即持续的辛勤工作能得到公司的认同和回馈。

三、员工绩效管理过程有效运行的保障措施

（一）高层领导的支持

从我们的国情来看，任何组织的有效运行，都离不开的一把手的认可和支持，这也是与我们的历史传统人治观念的根深蒂固密切相关。员工的绩效管理运作也一样，从绩效目标的制定到绩效结果的应用，每一步工作的实现，都需要领导的认可、支持和监督，否则员工绩效管理工作很难正常的开展。

（二）员工的认同和理解

在推行员工绩效管理工作之前，还要做的一项准备工作就是将绩效管理的理念和运行体系对员工进行宣贯和普及，让员工从思想上先接受这套体系，让他们了解绩效管理的意义、运作流程、评分标准和评价结果的应用机制等等。只有让他们套体系进行充分的了解和认知，在执行过程中才会遭遇较少的阻力和异议，保证员工绩效管理工作有个良好的开端，为下一步扎实的工作打好基础。

（三）其他人力资源管理体系的配套

1、薪酬体系

员工的薪酬体系与绩效管理体系的挂钩，体现在绩效薪酬部分，即根据员工的月度绩效发放绩效工资或绩效奖金。在薪酬体系设计之初，就须将绩效薪酬的理念贯穿进去，尤其是在倡导以业绩为主导的企业里，以绩效的优劣来设计薪酬更为重要。对于绩效优异者，薪酬待遇方面要有明显的偏向。

2、培训体系

在一个鼓励员工成长的企业中，绩效管理体系与员工培训体系关联的表现，除了为绩效优异者设计和提供系统的培训课程外，对于绩效表现不佳者，也应设计和提供相应的培训机制鼓励其提高自身技能，改善和提高绩效，实现个人的成长和企业受益的双赢目标。

3、晋升体系

在任何一个组织中，都有一条供员工向上发展的职业通道，这条职业通道的设计是金字塔型的，越往上其职位越少，竞争越大，符合条件的人也屈指可数。对于大多数员工而言，终其一生，可能也登不到通道的顶点，但是没有关系，只要这条通道存在，并且通道的每一级都有明确的绩效目标要求，这就足以对员工形成一定的激励。

4、其他方面

绩效管理体系的运行是一个复杂的过程，牵涉到了人力资源管理体系的方方面面，它与人力资源管理的其他体系密切关联，互为支撑，交叉运行。在一个企业里面，只有人力资源各个方面的体系都比较规范的时候，员工的绩效管理体系才能有效运行，也才能实现实施这个体系的最终目标。

总之，员工的绩效管理体系是围绕员工绩效的改善和提高而展开的一个完整的运作过程，包括绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价以及绩效评价结果的应用四个部分。而员工绩效管理体系的有效运行，离不开一个成熟的企业管理环境，尤其是领导的支持、员工的认同、人力资源管理体系的健全和完善这些与绩效管理体系有效运行密切相关的重要因素，缺一不可。

参考文献：

[1] 林泽炎.绩效管理执行[M].北京：中国发展出版社，2008.[2] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004.[3] 苏中兴,曾湘泉,赖特.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济研究.2007，（6）.[4] 刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济.2005，（6）.[5] 叶畅东.关键绩效指标体系建立研究[J].现代管理科学.2005，（7）.The Think of How to operate staff Performance Management System

Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

绩效管理体系有效性的检验 篇5

[摘要]结合多年的从业经验,作者概要指出绩效管理实践中需要注意的问题,说明唯有不断创新绩效管理模式,再加上持久有效执行力才能使绩效管理对提升企业管理水平和促进企业经营业绩起到重要作用。

[关键词]人力资源;绩效管理;创新;执行力

[作者简介]陶云峰,广州市粤港气体工业有限公司高级人力资源管理师、经济师,广东广州,510381

[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)04-0069-0003

作为人力资源管理的重要功能模块,绩效管理在企业日常生产经营中得到了广泛应用;但由于不同企业管理者对绩效管理的认知程度不同,尤其是有些管理者对绩效管理的认识存有片面性,同时在应用过程中缺乏有效的工具、方法和技能,以及缺乏持久执行力,从而会引发许多问题甚至导致员工对绩效管理产生反感和抗拒,进而使绩效管理流于形式,失去意义。本文在简要剖析绩效管理上存在问题的基础上,指出企业应创新绩效管理模式,力促持久有效的执行,具有较强的现实意义和可操作性。

一、企业在绩效管理上存在的主要问题

企业管理工作千头万绪,而人力资源管理中的核心模块――绩效管理则是其中的关键环节之一。绩效管理做得好,有助于工作效率和劳动生产率的提升,有助于企业经营业绩的实现。绩效管理做得不到位,尤其是缺乏持久性和执行力,则会影响企业的凝聚力和向心力,导致员工逐渐丧失企业自豪感和归属感,会出现消极怠工行为。概括来讲,企业在绩效管理上存在的主要问题可归纳为如下两点:

(一)以绩效考核取代绩效管理,缺乏模式创新和改良

绩效管理属于老生常谈但又可以常谈常新的话题,所有企业的管理者,不管是世界500强还是产业经济链条上的小企业,都或多或少地知道用业绩来考核员工,用业绩来决定给员工发多少奖金。但就长期实践来看,很多企业管理者对绩效管理的认知又并不到位,即使是看过一些书,接受过一些培训,但一落到企业实际执行中,绩效管理就被简化成了绩效考核,缺乏与企业实际相结合后应有的创新和改良,绩效考核的结果被单纯用作奖优罚劣的上方宝剑,却忽视了绩效管理远比绩效考核有更多更重要的目的。绩效管理的根本目的是要促进工作效果的实现和效率的提升,引导员工改进工作绩效;绩效管理的根本目的在于改进,在于管理员工是否按照相关要求实现个人目标。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效考核的结果必然有好有坏,但绩效管理并不将考核结果好坏当作目的,绩效管理的目的是要分析和找出原因,制订行动方案以改善绩效。绩效考核的结果往往直接作用于员工的收入和升迁,而绩效管理则除了将考核结果用于指导收入分配,还要将结果用于员工能力发展、岗位晋升、岗位调整等。

(二)重形式爱面子,缺乏持久有效的执行力

很多企业除了将绩效管理与绩效考核画等号,注重形式主义而缺乏模式及方法创新外,还缺乏持久有效的执行力。究其原因:一是认知有偏差;二是缺乏有效的管理模型;三是缺乏有执行力的团队。绩效管理不应成为用来充门面的“聋子的耳朵”,做做样子只能是劳民伤财徒糜弹药。现实中有的企业看到别人在搞绩效管理,也不甘落后地抓着人力资源部门搞了一大堆文件出来,然后却因存在激励与考核脱节、缺乏合理依据及标准、考核周期不合理、只有考核没有反馈、只重物质激励不重个人发展等制度本身的某些缺陷,以及虽然制度完善、体系完整但缺乏持久有效的执行力等原因而难免落入被束之高阁的结局。其实,不论绩效管理制度本身有无缺陷,绩效管理模式有无创新,只要企业高层重视和给予强有力的关注,再加上管理团队坚决推行并注意不断修正不完善的部分,最终绩效管理的良好效果必然会显现出来。

二、创新绩效管理模式,注重提升执行力

(一)绩效管理的新观点

在企业绩效管理的长期实践中,可以把大多数管理者对绩效管理的传统观点归纳为三点:一是把绩效管理当作事件管理;二是认为绩效管理是可有可无的零星工作;三是对于绩效管理的绩效反馈环节能避就避极其不愿触及,且认为这是令人难堪的不舒服的过程。这些传统观点的局限性也就进一步导致了各级管理者都不愿意花时间在绩效管理上,最终使绩效管理流于形式而无法发挥应有作用。

要革除这些弊端,擦亮“绩效管理”这块金字招牌,就需要创新并推行有效的绩效管理模式。即:将绩效管理视作一个持续的流程、一种有效的管理方式,各级企业管理人员将绩效管理当作自己工作中的主要部分之一;对于绩效反馈也当作帮助他人提高和改进的途径,以及当作建立相互关系的活动。企业管理层和员工都能看到专业的绩效管理的各种益处。

(二)绩效管理的新定义

绩效管理应被定义为一个由不同的阶段、清晰的职责范围和一系列事件组成的正式流程,各级管理者和其直接下属间要进行非正式的、常规性的沟通,而这些沟通会涉及到对员工绩效的反馈和管理者期望的交流与重申。

(三)绩效管理的新意义

1.从企业层面看,通过持续实施绩效管理,员工会了解并认同企业的战略方向,使员工的意愿和行为与企业所需要达成的业绩目标挂钩;同时企业会通过推行绩效管理要求员工践行企业价值观和基本原则,从而建立起高绩效的企业文化,使员工愿意在业务流程的持续改进、自身技能的提高以及为企业作出更多贡献方面,承担更多更大的责任。

2.从管理者层面看,绩效管理将大大减少企业管理者的微观管理和控制工作,能够拿出更多的时间用来引导、指导和发展员工,并通过提升员工的绩效来提升管理者的业绩。

3.从员工层面看,绩效管理使自己的贡献与企业的绩效目标直接联系在一起,并且员工通过参与目标的定义与设定,极大地提高自己对个人目标的认同感和责任感,同时也澄清了管理者对员工的有关职责、责任、能力和行为方面的绩效期望值,大大提高了员工自我责任意识和自我管理的主动性。

(四)绩效管理的新组成

结合企业的长期目标和短期目标,以及关注员工与企业共同发展,绩效管理可被划分为年度目标、岗位职责、领导力素质能力、个人发展四个组成部分。

1.年度目标包含两块:一块是公司决定的公司财务指标,该指标除了包括本企业的指标外,还可以包括本企业所属集团的指标;另一块是由管理者和员工协商确定的个人目标,包括财务指标和非财务指标。这一短期性目标主要是关注员工在这一年内要达成的任务,故而需要每年调整。该指标对于企业的战略执行力非常关键,属于绩效管理的关键环节,应予以高度重视。该指标的考评结果将被直接用作员工年度绩效奖金的发放依据。

2.岗位职责确定了该工作岗位需要履行的工作内容,它是岗位说明书中的关键组成部分,是每个员工的工作指南。相比个人目标中确定的特定内容来说,岗位职责的范围则广得多,而且具有长期性,不会经常变更。之所以将岗位职责纳入到绩效管理的组成中,是因为对于岗位职责的评估可以有效防止员工只关注年度目标的达成,而忽视和牺牲日常职责的情况发生。该指标的评估结果就成了员工岗位薪酬标准调整的主要依据。

3.领导力素质能力定义了企业所期望的、其领导层应展现的行为方式,直接关系到企业领导力文化的塑造和持久性、延续性。落实该指标就是要求各级管理者在日常行为和决策中,遵守企业价值观和基本原则,从而使企业精神得到弘扬。而对于素质能力的评估,可以确保各项目标和职责是在符合企业行为标准的情况下完成的,同时将其纳入绩效管理流程后,素质能力的评估就成了确定人才和高绩效员工的关键工具。企业在提拔晋升员工时除了考虑其历史业绩状况和岗位履职能力之外,还要看素质能力。员工也可从对自己的素质能力评估中直面真实的自我,便于针对性地主动弥补不足以达到企业的标准和要求,为个人发展奠定基础。

4.个人发展是对员工自身成长关注的指标。从诸多失败的绩效管理实践来看,这个指标的缺失或名存实亡其实就是导致企业绩效管理无法持久有效的深层次原因之一。在有效的绩效管理模式中,员工个人发展需求的确定是基于员工在年度目标、岗位职责和领导力素质能力方面的评估。注重员工个人发展,切实推行该指标将会达成两方面的目的:一是确保员工具备在现有岗位完成工作职责所需要的技能和素质能力,进而提高员工现有岗位的绩效;二是为实现员工个人职业发展规划做准备,且优先引导高绩效员工在企业内发展。这也与企业倡导“以人为本”的理念吻合,进而推动企业成为员工心目中的“最佳雇主”。试想一下:谁不愿意为“最佳雇主”服务呢?

(五)绩效管理的新做法

1.设定绩效考评标准。一般地,考评标准分为1、2、3、4、5五个档次,覆盖了差、一般、良好、好、卓越的总体表现分布,具体每个标准档次的描述应根据企业的情况而定,不能一概而论。通常,在不少于10人的团队中,考评结果应符合正态分布,也就是10%分布在1、2档次,70%分布在3档次,20%分布在4、5档次。

2.制定绩效计划。必须运用SAMRT原则设定绩效目标,这有助于提高设定高质量的目标,而且目标必须在早期表达清楚。因为目标描述得越清楚,在绩效管理后期对目标考评时越不容易出现争执。具体来说,S是指对目标的描述应该是明确、具体的,有重点而不含混的;M是指目标必须可以用数字来衡量(数量目标),或者由绩效具体标准来衡量(质量目标);A 是指目标必须具有一定挑战性,但是现实的。遥不可及的目标或过于保守的目标均不能帮助高绩效文化的建立,反而挫伤员工的积极性;R是指目标必须要以结果为导向,结果是协调统一的。一个部门中每个成员的目标都旨在促进部门目标的实现与完成;T是指目标必须有时效性,在确定的时间内完成目标是衡量绩效的关键指标之一。

3.开展绩效考评。确定了绩效计划之后并非就是万事大吉了,为了保证年终考评的效果和降低难度,最佳的实践做法是在年中开展一次绩效会谈。会谈目的之一是检查绩效进度,提供较早的介入机会,避免绩效目标落空;另一个目的是根据业务要求的改变来确定目标是否需要调整。当然,目标不能因为员工绩效的不足而调整。任何有关目标的调整都必须得到上级管理者的批准。年终时,先由员工根据绩效计划进行自我评估并提供相关说明资料,然后由员工的直接主管结合绩效计划和员工的自评给出评价,并与员工讨论达成一致意见。另外,在考评中要注意避免晕轮效应、以偏概全、经验主义、过严或过宽倾向等问题出现。

4.做好绩效反馈。有效的反馈对绩效管理工作的成败至关重要,反馈提供的信息既有正面的信息也有负面的信息,而对于负面信息的反馈,大多数人的反应是消极的,故要想方设法减少或消除负面影响。

(1)作为反馈的提供者来讲,绩效反馈时应注意:

1)选择合适的时间和地点来确保私密性;

2)提供反馈的目的是积极的;

3)控制你的情绪,保持冷静;

4)对于对方的业绩和能力,提出实际的证据;

5)解释员工的业绩和能力造成的影响;

6)倾听员工对你的反馈的回应;

7)澄清你对员工的业绩和能力的期望;

8)鼓励员工去学习和提高;

9)帮助制定行动计划来提高业绩和能力。

(2)对于反馈的接收者来讲,绩效反馈时应注意:

1)努力倾听对方所讲的内容;

2)正确地理解反馈,不要过度反应;

3)控制你的情绪;

4)换位思考和避免争论;

5)尽量了解反馈的价值;

6)对于他人对你的业绩和能力的评价,保持开放的心态;

7)对你的业绩和能力目标承担责任;

8)承担责任,确定妨碍你完成目标的问题,并找到新的解决方案;

9)将每一次反馈会谈作为一次学习的机会。

在完成绩效反馈后,管理者和员工还要结合面谈的情况给出一个面谈评估报告,以找出绩效面谈需要改善的地方。还有,实践中在绩效面谈时可以开始下一个绩效计划的讨论和制定。

三、结语

采购检验主管绩效考核项目 篇6

绩效考核指标的制定，是为了激发员工的工作积极性，为其晋升、薪资调整、培训与发展等提供决策依据。易派管理咨询师详解采购检验主管绩效考核项目内容：

对于采购检验主管的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个部分，具体内容如下：

1、工作业绩。

①采购检验工作按时完成率，权重20%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=实际完成的采购检工作项数/计划的采购检验工作项数*100%

②采购检验标准制定及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=及时制定的采购检验标准数目/应人民警察定的采购检验标准数目*100%

③采购检验方案编制及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=及时编制的采购检验方案数目/应编制的采购检验方案数目*100%

④采购检验异常情况处理及时性，权重10%。拖延时间，多数质量异常情况未能处理，0或1分；处理质量异常情况超出预期，2-4分；处理质量异常情况在预期内，5-7分；处理质量异常情况低于预期，8-10分。

⑤原辅材料现场使用合格率，权重15%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=能正常使用的原辅材料数量/投入使用的原辅材料数量*100%

⑥下属员工管理，权重15%，下属人员严重违反企业纪律，扣除—分，一般性的违纪违规，扣除—分；下属员工配村计划完成率目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=实际培训人数/计划培训总人数*100%

2、工作能力。①沟通能力；②组织协调能力；③问题解决能力。

3、工作态度。①积极性；②责任感。

绩效管理体系有效性的检验 篇7

1 绩效与绩效管理

一般意义上, 绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成, 而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体, 相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之, 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此, 需要明确的是, 绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致, 通过不断改善其工作绩效, 最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程, 而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理, 要注意把握住3点:绩效管理是管理者的事情;绩效管理是一种手段及过程;最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者和员工通过认真平等的沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成:

(1) 绩效计划, 是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时, 各级管理者和员工一起, 就员工在绩效周期内要做什么, 为什么做, 需做到什么程度, 应何时做完, 员工的决策权限等问题进行讨论, 以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程, 就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始, 然后层层分解到各个下属部门, 最后落实到每个人。

(2) 绩效监控, 是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内, 管理者采取恰当的领导风格, 积极指导下属工作, 与下属进行持续的绩效沟通, 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题, 以期达到更好的完成绩效计划的目的, 这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持, 并修正实际完成情况与目标之间的偏差, 同时记录关键事件或数据, 为绩效评价提供信息。

(3) 绩效评价, 是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次:一是对组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。

(4) 绩效反馈, 是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标, 使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划, 同时管理者向员工传达组织的期望, 最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间, 领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约, 它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始, 将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门, 最终落实到每一个员工。对于各子公司而言, 绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统, 它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发, 就会盲目地制订考核方案, 设置考核指标及标准, 甚至为了考核而考核, 使考核的结果背离了企业发展的目标, 也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力, 无法对各项考核指标的权重进行合理设置, 更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价, 只注重评价的结果, 不重视评价的过程, 忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足, 不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作, 不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求, 使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前, 不提前做好绩效规划, 绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈, 并着力寻求解决的方案, 为绩效的提高和改善服务。事实上, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先, 企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标;其次, 在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差;最后, 使考核的思想深入人心, 员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用, 使考核者与被考核者之间的关系变得紧张, 使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义, 掌握技术要求。对于企业的高管人员, 要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展, 这样, 才会让他们重视绩效管理, 他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工, 要尽量使他们放松, 保证各项工作正常进行, 不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下, 让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作, 它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标, 也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系, 只有员工参与了目标和决策的制定, 他们在实施的时候就会更加有效率, 组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中, 考核者应始终和被考核者保持联系, 及时指出不足与改进意见, 考核者遇到的困难和不理解的地方, 可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种, 在实际工作中, 根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈, 使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系, 当员工认识到自身的长处与缺点, 并清楚如何提高自己的素质与技能时, 绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比, 并将结果反馈给员工。很多学者认为, 有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是, 员工的公平感不仅体现在结果上, 而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统, 将会大大降低员工的公平感和工作满意度, 增加员工的流失率。然而, 我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度, 从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的, 哪些是需要改进的, 绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制, 有些企业的考核结果不公开, 员工无法获悉自己的工作表现, 也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时, 结果的不公正, 严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现, 甚至引发优秀员工的流失。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要, 对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 目的是使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径, 同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度, 为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平, 会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息, 管理者根据员工的现状, 结合个人发展愿望, 与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果, 设计整体的培训开发计划, 使培训更具针对性和有效性, 并且通过培训, 最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训, 企业得以持续改善, 调整知识结构, 适应外部的变化, 增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程, 体会到工作的乐趣, 不断学习新的知识, 不断进步, 获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时, 会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核, 这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期, 领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织, 而且将他们的这种精神传递给周围的员工, 形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来, 创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为, 并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重, 宽容友爱的企业文化, 会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分, 企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价, 但这些仅仅停留在表面工作上, 不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构, 是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下, 在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则, 如果企业内部组织结构混乱, 就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略, 即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下, 各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上, 需要确立明确的岗位职责, 科学地划分岗位间责权大小和分工范围, 否则责权不明确就容易出现问题相互推诿, 影响企业效率。同时, 组织构架和岗位职责, 要靠制度和规范被固定下来, 只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性, 能够在工作中发挥指导作用, 使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新, 无法适应新的特点;工作流程不完善, 会造成效率的低下, 影响上传下达的速度;操作规范不明确, 执行过程中效果会不稳定, 容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构, 明确的分工, 关键绩效指标就不能真正落实到个人, 考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理, 做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义, 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具, 各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通, 动员全体员工。在绩效管理实施之前, 要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训, 考核流程和方法的培训, 搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前, 广泛地向员工征求意见, 使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道, 帮助绩效差的员工了解自己的缺点, 运用各种方法, 促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作, 对每名员工出示绩效改善的建议, 寻找机会找员工了解情况, 与员工谈话等等。这个过程中, 会存在员工对考核结果的异议, 我们同样为他们建立一个通道来申诉, 解决问题。当然, 我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来, 用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制, 依靠一系列行之有效的措施和处理办法, 改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 降低奖金等;对于某些能力不足的员工, 我们应当制订出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让他们做得更好;对于绩效较好的员工, 我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好地激励他们, 在工作中再接再厉, 投入更大的热情, 创造出更多价值。这些措施, 才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识, 提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 提高员工的工作能力, 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重, 激发员工的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节, 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识, 最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力, 创建和谐融洽的企业文化, 首先, 要培养共同的语言, 形成共同的组织愿景, 然后可以开展团队学习, 使团队成员能够相互了解, 一起体会学习的乐趣, 进而进行深层次的交流, 通过人性化管理形成以人为本的企业文化, 让员工参与到计划的制订并发表意见, 赋予员工相应的权限和足够的信任, 重视沟通, 以此来激发员工的热情, 提高员工的绩效。因此, 企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架, 明晰权责, 规范工作流程, 完善各项配套制度。只有在此基础上, 考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况, 为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认, 在具体考核中, 就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理, 根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式, 也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率, 而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响, 因此, 绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是, 关于这方面研究的数量还比较少, 在后续研究上需要加强。

参考文献

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[5]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001.

如何对教师进行有效的绩效管理 篇8

关键词：教师绩效管理以人为本

绩效管理是人力资源管理中重要的一环，在国内外企业已有一定的应用并取得了一定的成绩，但将其应用于我国学校教职工的管理则尚处于探索阶段，为了促进学校的人力资源开发，促进学校传统的人事管理向现代人力资源管理转变，增强办学活力，提高办学水平，有必要对学校教师的绩效管理进行探讨。

一、教师的基本特点

教师是知识型员工中的一类，有着独特的个性和品质，所从事的工作是教书育人，不同于一般的传统工人。

(一)具有较高的人力资本含量。教师受过正规化的高等教育，掌握较高的学识，具有较高的学历、开阔的视野、积极的思维、强烈的求知欲望、较好的学习能力以及其它方面的能力素养。

(二)具有强烈的自我价值实现欲望。教师通常具有实现自我价值的强烈愿望，热衷于挑战性、创造性的任务，渴望展示才能，实现自我价值。金钱和晋升等传统的激励手段退居次要地位；而且教师特别注重他人、组织、团队和社会的评价，希望得到认同与尊重。他们更看重工作的成就，期待自己的工作对所在的群体和组织有所贡献。

(三)具有很高的创造性和工作自主性。教师从事的是脑力劳动，依靠自身的知识进行创造性的思维，不断产生新的知识成果。他们强调工作中的自我引导、自我管理与自我调节。

(四)双向选择性。随着观念的不断更新，传统的学校与教师之间的终身雇佣关系已经被打破，学校可以根据教师的表现决定是否聘用该教师，而另一方面，教师也有权决定自己是否留下来，一旦现有的工作没有足够的吸引力或缺乏良好的职业发展前景，他们也可能会寻求新的职业机会。因此，教师更多的是对自己专业职业的承诺，而不是对组织的承诺。

(五)教师的劳动具有复杂性。

1、劳动过程复杂。教师的工作主要是思维性活动，依靠脑力劳动过程，以无形思考为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。教师的工作没有固定的劳动规则，劳动监督对他们来说也没有任何意义。

2、劳动考核复杂。教师的工作是培养人才，但培养人才的工作仅靠一人之力是无法完成的，这需要广大教师的通力合作。因此，教师的劳动成果通常是集体智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效考核难度增大。

3、劳动成果复杂。教师的任务归根到底是培养学生的学习能力，以便于他们最终在社会上能够生存下来，而学生的学习能力却不是一时半会能够看得出来的。因此，教师的劳动成果具有滞后性，而且影响劳动成果的业绩也是多种多样的。所以劳动成果相对不容易衡量。

二、教师绩效管理中存在的问题

(一)单一的定期考核，而非系统的绩效管理

很多学校的绩效管理往往只有单一的定期考核，缺乏对教师的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，同时缺乏对教师的职业指导，因而不能体现考核对帮助教师实现职业目标的价值。而且，绩效管理过程中，缺乏充分及时的绩效沟通。上下级之间的绩效沟通常常只有考核后的正式的绩效反馈。而这种正式的绩效反馈一个学年才一次，根本不能及时地反馈教师的绩效状况，在反馈时上级领导的注意力也常常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。另外，由于正式的绩效反馈传递的信息往往直接影响教师的薪酬和晋升，因而难以让员工与其上级领导能非常坦然地充分、深入沟通。

(二)绩效管理中缺乏对教师职业发展的关注和指导

大多数学校在绩效管理中，无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定，还是有关绩效的沟通，都只是围绕学校的教学成绩，而缺乏对教师个人的职业目标及职业发展的关注，更不用提学校领导对教师职业发展提供指导和帮助了。关注学校教学质量的改进，当然无可厚非。但忽视有着强烈职业成就需要的教师的个人职业发展，无疑不能充分发挥绩效管理对教师的激励作用。

(三)考核结果只跟教师薪酬挂钩

单一的直接跟薪酬挂钩的绩效考核，不可避免的导致教师产生“考核就是秋后算账”的感觉。根据考核结果对教学成绩好的给予奖励，对教学成绩差的给予处罚，似乎符合强化理论的观点，能使合乎组织需要的行为趋于重复出现。但即使按照强化理论，由于奖惩强化的不及时，事实上定期的考核评定及随后的“论功行赏”很难使人把考核评价及奖惩直接与导致这种结果的行为联系起来。教师是知识型员工中的一类，根据麦克莱兰的激励需要理论，具有强烈成就需要的知识型员工，渴望得到怎样进行工作情况的及时反馈，简单的“奖优罚劣”很难激发其工作热情。

专家研究发现，事实上，知识型员工很在意自己在跟什么样的人合作以及别人对自己的看法。相对于报酬，知识型员工在工作中更注重与同事的关系及来自同事的评价、信任、尊重(Jeffrey Pfeffer，1998)。调查显示，让知识型员工感到满意的工作因素中最主要的是“有较多的锻炼成长机会”、“工作环境和氛围好”、“有较大的成长空间”。说明薪资只是基础性问题，而成长则是知识型员工关注的根本性问题。(“中国职业发展现状”，2004,国家劳动和社会保障部劳动科学研究所)

(四)绩效考核唯量化的结果指标是尊

有的学校在绩效考核方面陷入了片面追求所谓“客观”的误区，以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映教师的业绩。事实上，教师工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的，勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分，要么是选择的指标并不能反映绩效的真实情况，甚至会引导教师产生错误的行为。

这种唯量化的结果指标是尊的倾向一般源于考核体系设计者内心中对“绝对公平”的追求，认为只有用数量指标考核才能完全避免考评主体的主观误差。然而，即使是所谓“用数字说话”的数量指标，其真实客观性仍有赖于考评主体的观察、记录以及取舍——这些实际上都离不开考评者的主观判断。

这种做法还忽略了这样一个现实，那就是教师的工作中相当部分是需要共同合作才能完成的，而个人在团队合作共同完成任务中的贡献很难精确地度量。片面追求量化评价往往只看到人的共性，忽视了个体的特性。这是与强调个性化的知识经济时代、与追求个性的学校文化相悖的。

三、如何有效地实施教师的绩效管理

针对上述教师的特点，应该怎样做才能有效地实施教师的绩效管理呢?方法只有一个，那就是“以人为本”。所谓“以人为本”，那就是在绩效管理的过程中，要特别关注尊重教师、发展教师、服务于教师。具体的原则有：

1、展现教师个性特长的原则

“以人为本”理念提出要以组织成员全面自在的发展为出发点，要求组织在

成员的岗位安排、教育培训等方面均以有利于人的特性潜质发挥，“扬其所长，避其所短”，有利于其长远的发展，按其特点、特长进行人力资源的最佳配置。据此，“以人为本”的绩效管理就要坚持展现教师个性特长的原则，把如何弘扬教师的个性、发挥其特长以及寻找教师岗位和个人能力、兴趣之间的最佳结合点作为管理的主要目的，强调发展教师的个性特长，用好教师的特长。

2、促进教师发展的原则

“以人为本”理念提出要创设一个能让人全面发展的环境，引导他们自由地发展自己的潜能。努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和在各自的岗位上施展自己的才干以及进行自我管理。据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持促进教师发展的原则，在管理的过程中通过正面肯定，使教师看到自己的优势，看到自己发展的可能性并不断进步。当然，学校也应根据绩效考核中反映出来的不足之处，通过绩效反馈和面谈，跟教师商讨如何对绩效结果进行改进，并根据实际情况，对教师进行有针对性的培训教育。“以人为本”的绩效管理，就是要促进教师的不断发展，培养教师的终身就业能力，满足教师的成就需要。

3、倡导教师间、教师与评估者间平等和谐关系的原则

“以人为本”理念要求组织中的所有成员放弃由岗位特别是职位带来的特权，平等友好地互相协调，使组织成员凝聚在一起，谋求各自的发展。据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持倡导教师之间、教师与学校领导者之间平等和谐关系的原则，在绩效管理过程中不能互相猜疑，或者引起排斥、敌对、嫉妒心理，导致关系紧张，而应强调教师之间、教师与管理者之间的相互信任与合作，以提高教师之间、教师与管理者之间相互协调与合作的程度。

4、教师与学校共同成长的原则

“以人为本”理念提出人与组织共同成长的原则。要求组织的发展不能脱离组织成员个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值观念等来适应组织，组织要参与成员的职业生涯规划的指导与管理，将员工的个人发展纳入组织管理的范畴，从而实现组织与个人共同成长。据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持教师与学校共同成长的原则，在关注教师个人绩效时也注意关注教师所在组织的绩效，避免个人英雄主义，增强全局观念和集体观念，使教师意识到个人的高绩效与学校的高绩效相关，个人的成长与学校的成长紧密联系在一起，个人目标和学校目标也自然紧密联系在一起，个人应为学校实现目标做出贡献，在学校的发展成长中自己也得到发展、成长。

下面将根据上述原则来探讨如何有效地对教师实施绩效管理。

(一)以系统的绩效管理来取代以往单一的绩效考核

如图所示，教师的绩效管理应遵循系统的绩效管理流程，即按照制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估和绩效反馈面谈一次循环进行。并且，在整个过程中，要始终保持员工和上级主管双方的积极参与。

1、制定绩效计划

每个学期初，教师和其上级校领导一起讨论并制定本学期教师所要达到的教学目标，就教师的具体教学目标和怎样实现目标达成共识。通过这个过程，教师明确的知道了学校对自己的要求以及将用怎样的标准来衡量自己的工作绩效，从而知道了自己的努力方向。目标的制定要体现“以人为本”，应具有以下原则：①目标经过教师的努力是可以达到的；②目标对教师和管理者而言都是清楚明了的，则教师可以知道自己的努力方向，管理者可以评价教师的优劣；③目标是经过教师和管理者双方协商而制定的，双方都认为目标公平合理。

2、绩效实施与辅导

绩效计划制定以后，教师就可以按照计划努力工作。在这个阶段，学校领导不能听之任之、只等到时“验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要地指导，以帮助教师。很多时候，教师的教学目标不能单凭个人之力就能完成，需要团队合作，这就要上级领导及时了解计划进展情况，并帮助教师解决在工作中遇到的自己解决不了的困难。这种跟踪辅导还可以让上级主管及时记录教师的工作态度、行为和业绩，并及时记录。只有这样的绩效实施与辅导才能体现“以人为本”的宗旨。

3、绩效评估

绩效评估要坚持“以人为本”的原则，要注意以下两点

第一，要实施分类考评。“没有分类就没有管理”。首先，对于不同岗位的教师，应分别进行评估，制定不同的评估内容和标准，采用不同的评估方法。因为岗位不同，需要考核的内容就有所不同，自然标准也不同。用一把尺子来衡量所有的岗位，显然是不科学的。其次，对于不同等级职务的岗位，评估的具体设计也是不同的，如对讲师和教授，不同考评内容所占的权重就不同。再次，不同项目(如德、能、勤、绩)的考评也要分别进行。可见，实行分类评估，既应有可信的绝对值，又应有在相应岗位中的相对值，便于鼓励先进，鞭策落后。更重要的是，分类评价，使不同岗位的教师能够突出自己的特长，形成自己的教学和科研特色，这是学校特色的基石。

第二，要开展适应性评价。适应性评价是对人岗匹配的评价。要根据教师自身的特长和潜力，做到人岗的最佳匹配。在这一点上，西门子的做法值得借鉴。对那些一时不能胜任工作的员工，西门子不是把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，考核为“不称职”的教师通过调整，找到自己的位置，会干得与别人一样出色。这是学校管理者应该切记的。

4、绩效反馈面谈

在绩效反馈的过程中也要始终坚持“以人为本”的原则。绩效评估的根本目的就是要调动员工的积极性，进而实现组织目标。评价者必须向教师反馈评估的结果。对个人行动效果的反馈，对于表现高效、明确的角色行为也是十分必要的——这在学习、动机理论研究领域里早已为人所熟知。从根本上说，激励人们达到工作目标的最有效管理措施，就是向人们提供他们已达到或未达到预定目标的反馈信息。通过反馈，教师才能了解到自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法，从而促进教师的发展。

(二)教师的绩效评估应突出教师的职业发展导向

作为有着强烈自我成就需要的教师，帮助其实现个人的职业发展、获取终身就业能力，是对其最好的激励，最能调动教师的积极性，也最能体现“以人为本”。

1、绩效考核要兼顾学校(部门)目标和教师个人职业目标。教师的绩效目标要与其职业目标紧密相关，而不能只强调学校的业绩。即在制定绩效指标、目标及绩效计划时要充分考虑教师的职业发展及其个人职业规划，使得个人目标与学校目标协调一致，教师在努力追求个人职业成功的同时，也促成了组织目标的实现。

同时，由于教师的工作很多还需要与其他人合作才能完成，因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。

2、考核结果的使用要坚持“以人为本”，应突出对教师职业发展的指导作用，即帮助教师寻求提升能力、弥补缺陷

和不足、改善业绩的办法。

绩效评价不是目的，因此应当特别注意评价结果的运用。教师绩效评价结果主要可以运用到以下几个方面：工资津贴、奖金、评优、职务晋升和职称、培训教育。其中，应特别强调培训教育，要在绩效考核和适应性评价后，根据教师在某个方面的能力与潜质以及缺陷，有针对性地进行培养。培训是一种激励手段，培养是学校留住人才的法宝。那些成就感强的教师看重的是学校能否给他们一个开拓未来的机会。

学校应当让教师感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标。当教师绩效未达到目标时，上级领导的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上，而决不能仅仅进行所谓“按章处罚”。

3、沟通应始终贯穿于绩效管理全过程。一般，教师是知识型员工中的一类，知识型员工对沟通的需要比较强烈，希望能让同事(包括上级)了解自己的工作成果，同时也希望能与其他人交流自己的想法和创意。在绩效管理过程中，学校领导尤其是各级主管应该主动与教师进行沟通，和他们讨论、分析绩效状况和职业发展，并鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题。只有当教师切实感受到上级愿意倾听并乐意帮助其实现职业目标时，绩效考核及整个绩效管理才会真正有效。

相比正式的沟通(如定期的书面报告、专门的绩效面谈和正式会议等)，非正式的沟通(如非约定的谈话、偶遇时的聊天)更容易，也更频繁。正式沟通毕竟次数不多，如果没有非正式沟通的补充，绩效的反馈就不能做到及时且针对性强。事实上，主管在平时的工作过程中对教师做得好的方面应及时肯定与鼓励，而发现教师工作有不当的地方，尤其是明显偏离绩效计划时，应该适时地指出并辅导其改进，而不应视而不见，或等到定期的正式沟通时才提出。否则，就难以让教师认为考核是关注其跟工作相关的行为并以帮助其提升能力、改进绩效为主要目的。而且，非正式沟通更容易让教师觉得轻松，从而减轻教师的紧张和抵触情绪。

此外，学校还应营造良好的工作氛围，学校领导平时不仅要关心教师的工作，还要关心他们的生活，解决好个别教师生活上的困难，让教师没有后顾之忧。在这样的工作氛围下，教师才能创造出良好的绩效。

总之，借助于系统有效的“以人为本”的绩效管理，学校能够更加充分有效地调动教师的工作积极性，激励其努力工作以实现个人职业目标及学校的目标，达到学校和教师个人的双赢。

(作者单位：广西大学电气工程学院)