有效的绩效管理6步骤

有效的绩效管理6步骤（共8篇）

有效的绩效管理6步骤 篇1

有效实施绩效管理工作六步骤

绩效管理, 实施

科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。

一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。每年年初，组织内部应召开以“制定和分解绩效目标”为主题的会议，将组织发展规划和年度工作计划目标予以分解。各职能部门依据组织发展目标，经讨论确定部门及个人全年12个月的工作计划及工作目标，完善职务说明书中有关绩效期望的内容。确定绩效目标时，应坚持做到绩效目标具体、可以测量和考核、具有可操作性、经过员工的努力完全可以达到、明确了完成目标的时限。

二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。员工需要完成的工作任务主要包括两类：一类是占用工作时间虽然不多但非常重要的工作;另一类是重要程度并不高但占用大量时间的工作。确定工作要项时，应精选出体现工作特征且覆盖80%以上职责的任务。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。

三、实施绩效考评。组织改进绩效管理体系时，绩效管理小组应该引导员工展开讨论，根据个人工作目标和职务说明书中的规定，确定各个工作岗位的工作要项和绩效标准。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。

四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。

绩效面谈是指主管与下属员工之间共同针对绩效考评结果所作的面对面的沟通与交流。绩效面谈的目的在于：了解下属在上一考核周期中的得与失，并作为今后工作改进的依据;给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况或困难，并确定各级管理者可以给予下属的帮助;共同研讨下属未来发展的规划与目标，确定各级管理者和员工的行动计划。

管理者与员工共同就工作职责和如何提高工作绩效持续进行沟通是科学高效的绩效管理体系中的关键点。卓有成效的绩效面谈可使员工充满乐观向上的精神，了解工作中应肯定之处和须改进之处，认真落实与上司共同制定的绩效改进计划。

五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。

六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。

有效的绩效管理6步骤 篇2

综上所述,如果要对一个项目进行有效管理,就必须具备以下两个基本条件:

1.如何对一个项目进行分阶段量化管理;

2.如何将阶段性量化信息作为反馈信息进行有效分析;

以下八个步骤就是一个项目量化管理的完整过程。

步骤1:IT项目两个目标:建设目标和商业目标

一个IT项目有两个目标,成功建设该IT项目,这是一个内部的,近期的目标,一个IT企业接受委托为开发一个购物平台网站;一个IT项目建成后一定有其商业目的,如委托方利用该购物网站进行经营活动,这就是这个IT项目的外在的,远期的商业目标。

为保护项目投资,在项目规划阶段就要建立有效的项目管理措施。一份有水准的IT项目计划书必须同时紧密围绕该项目的建设目标和商业目标。因此项目管理应该由开发管理部门和使用部门同时进行监督管理。

“平衡记分卡”模式,可以将两者之间的管理进行结合和量化。

平衡记分卡是一种新型绩效管理模式,它从财务、客户、内部流程、学习与成发展四个角度,将项目的战略目的落实为可操作的量化指标。设计平衡记分卡的目的就是要建立“战略之上”的绩效管理系统,该系统不仅要保证项目的顺利实施,而且更要保证项目的商业目的得以兑现。“平衡计分卡模式超越了项目开发成败的层次,将项目管理跃迁到如何实现商业目标的高度,因此平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。

平衡记分卡模式的核心概念。

步骤1:建立考核量化指标

首先设立财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的量化指标,然后寻找这些指标之间的相互关系并予以协调控制,通过绩效考核——绩效改进进而达到战略实施——战略修正的过程,以此实现项目的最终战略意义。

平衡记分卡的模式把绩效考核的重要性上升到战略层面,使之成为项目全局战略管理的实施工具。

IT企业以往只关注财务指标以及管理体系的缺陷,这样有可能会使企业过分于关注短期行为而牺牲长期利益,比如员工的再培训,客户关系的开拓和维护等,平衡记分卡的引入使这一问题得到了解决。

平衡记分卡的最大优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系相互影响的,只有通过后三者的合理管理才能最终保证财务指标的实现。与此同时,平衡记分卡设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核,是一种全线管理模式,请见下图。

步骤2:开发绩效评估

我们可以选择一些有代表性的,同时与短期目标和长期目标相关联的性能措施来评估一个项目本身的建设情况和商业目标的实现情况。一个大型IT项目通常是由关键决策人物带领项目管理队伍进行先期筹划。项目在规划时一定要有“内外远近”的时空观念,内部、近期是指项目本身的建设管理,外部、远期是指项目的商业目标。不仅要考虑投资成本,投资效率,产品质量,更要衡量投资的总体效果,如可以量化的质量完善体系、服务能力和产品交付能力。

IT项目通过制定合理的绩效管理措施以明确该项目的目标,控制项目进度,确保项目结果,并及时解决其中的问题。因此,在一个IT项目中如何指定完善的绩效措施是非常重要的。在这种模式中当然要首先保证项目建设能能顺利进行。为确保IT项目的顺利验收,IT企业作为项目实施方,一定要和作为委托方的客户建立起合作伙伴关系。所有绩效措施的出发点必须是客户为上。

平衡记分卡要求IT企业将其战略诠释为与客户相关的具体目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向,其中轻重取舍颇为重要,IT企业首先应当关注核心客户的需求,而不是企图满足所有客户的偏好。

客户最关心的不外乎以下于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。IT企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标量化为具体的指标。一个IT企业的客户管理措施必须要量化以下指标:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

步骤3:建立基线来比较将来的绩效水平(变化的方向和趋势)

通过使用基准线,IT企业可以很容易衡量其项目投资效果。为使基准线有效,基准线的确定必须书面化并得到客户和其他有关方面的认可。在确立项目的基准线后才能讨论符合或偏离的问题。

步骤4:选择具有最大价值的IT项目

当前的大环境都是预算偏紧,IT项目的预算也多受限制。因此IT企业必须选择能够获得最大价值的项目。项目价值由两部分组成:一是有形经济回报,二是无形价值。如果要选择最大价值的投资项目,IT企业应建立投资审查委员会(IRBs)来评估其投资风险和投资回报。

步骤5:收集数据

IT项目收集数据的最佳阶段是在步骤2和3。IT企业必须分清楚:“哪些数据用于分析项目的建设目标?哪些数据用于项目的商业目标?”数据的收集要考虑三个方面:可用性,成本和及时性。需要明确的是,数据首先要在数量级上准确合理,然后对数据的精度做出要求。

步骤6:分析结果

数据收集分析后,要谨慎地考量两个问题:

该项目是否满足设计目的?

分析结果是否客观地反映出项目的真实情况?

而第一个问题更加重要。这个检查过程中,IT企业可以设法提高性能,细化指标,并吸取其中的经验教训作为前车之鉴。完备的项目绩效管理报告报告可以实时跟踪项目进度结果并可对其后的工作进行预测分析。

步骤7:与管理过程相整合

为确保项目绩效,就要将绩效管理整合到现有的管理过程中。如果不进行量化的数据分析,就不会有人真正在乎绩效管理措施。

按国家财务规定,一个IT企业应提交年度财务报告。而一个项目的建设经常有可能跨年度,如何通过数据分析的结果来完成年度财务报告,这对IT企业也是一个挑战。

步骤8:通报结果

对阶段性分析的结果进行通报有以下三点益处:

员工层面:可以使员工和管理人员的关注点更加趋同;

决策层面:可使项目更加容易获得资金支持;

客户层面:可以增进与客户之间的伙伴关系。

参考文献

[1]ByEd Rivard-ITIL Article Published24-FEB-11,6Success Factors for ITSM Governance Structures,Part II.

[2]By Ed Rivard-ITIL Article Published11-FEB-116 Success Factors for ITSM Governance Structures.

[3]By Elizabeth Harrin-ITIL Article Published 04-MAR-11,'Availability'is no Longer Just an IT Metric.

[4]Jan van Bon主编,章斌翻译,孙强主审,清华大学出版社,IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践,2006,296(2),5-23.

构建战略绩效管理体系的八大步骤 篇3

第一步明确战略。可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的呢，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标。例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标。部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计。部门中的每个岗位是公司这个有机整体中一个个细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青、业务蒸蒸日上，关键是作为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

解决冲突的6个步骤 篇4

1、深入分析。当你感到生气时，你就会被激素和情绪所淹没。你的头脑可能会开始出现类似蜂巢箱的活动--各种 想法奔涌而出，但却缺乏明确的重点。你在这个阶段的目标是深入地分析并确实地尝试弄明白你到底是对什么感到最为气愤。我知道，你可能会对超过20件不同的 事情感到不高兴，但你所要做的就是继续分析，直到你碰触到了让你感到最为气愤的核心事件。一旦你超越了感到愤怒并认为你的老板是一个混蛋的表面情绪，你可 能就会发现有一些更深层次的东西真正困扰着你。你是否对于你的老板知道你不知道答案而把你从会议中叫出去感到不高兴，还是说你其实是对于自己没有做好准备 而感到不高兴呢?这个问题的答案将会对于你如何处理所面对情况有着深远的影响。

2、心态积极。不，我不是指要说些 打气的话。关键是你要尽自己最大的努力去确定其他人的积极性意图。什么是积极性意图?嗯，消极性意图就是你把其他人的行为归结为他们想要伤害你并对你有 害。当你身处在一场激烈的争论之中时，很自然会出现消极性的意图。“他为什么要这样做来伤害我?”是一个设定消极性意图的完美例子--假设他正试图伤害 你。如果你认为对方拼命地想要伤害你的话，就很难解决冲突。取而代之的是，你要扮演侦探并试图揣摩出他们的积极性意图。他们在努力实现什么积极性的结果 吗?一旦你这样做了，理解和同情就会开始流露出来了，

3、换位思考。说起来总比做要容易--尤其是在情绪正在过激 的时候--但如果你真的想要解决分歧或冲突，这就是必须的。假装你是另一个人，并回答以下这些问题：你的目标是什么?你试图满足人类的六大需求中的哪一 个?为了对我的行为方式做出回应/反应，我应该一直会有着怎样的思考和感觉(记得要继续承担积极性意图!)?对于冲突来说，并没有真理，而只有解释。当你 可以设身处地地考虑他人的境况时，你就可以看到并了解他们的可以帮助你解决冲突的解释了。

4、摩擦“神灯”。对于 你所需要将会发生怎样的情况有清晰明确的认识。也许在这个时候，你意识到为了解决冲突并不值得这样去做，或者，你所真正需要的是让这一段人际关系死灰复 燃。不管是什么，弄明白。不要再把注意力集中在你没有得到什么东西以及所有没有解决的事情上了，而是要开始专注于你所需要将会发生怎样的情况。请注意，我 并没有建议你“想要”发生怎样的情况。你可能想要得到一个衷心的道歉和一打玫瑰花，但是，为了解决冲突，你所需要的最低限度的事情是什么?你的回答将成为 你的前进的指导。

5、创建一个执行策略。现在，你已经采取了措施并试图弄明白他们的视角以及你要达成的目标是什 么，那么现在就是确定最好的行动方针以让你得到你所需要的一切的时候了。你是否应该发送一封电子邮件?打一个电话?引入一名调解员?你可以做些什么将会增 加你将会得到来自第4个步骤地愿望的机会呢?你的执行策略应该仅仅专注于那些你可以控制的东西。虽然你的来自第4个步骤的愿望可能是另一个人的道歉，但这 并不是一个有效的执行策略，因为你无法控制。相反，你能控制什么?安排一次会面?是的。对于所发生的事情进行一次礼貌的谈话?当然。对你本来可以采用不同 的应对方式的事情承担责任吗?绝对是的。你看到在此发生了什么吗?你通过对于你所能控制的事情进行控制而创建了一种对方更有可能会道歉的环境，而不是坐在 那里什么都不干就只等着对方道歉。

6、执行。现在，你知道了你所需要的是什么以及你能控制些什么，那就去完成它吧。

驾照考试做到6个步骤 篇5

1。上车前，无论你在车辆的什么位置，请务必从车的右侧走到副驾位置，向考官报告, 将事先准备好的身份证件，用双手递给考官，面带微笑做自我介绍：“考官您好，我是XX驾校学员，我叫XXX，这是我的证件。”并摊开双手让其检查手是否有残疾；再绕过车头走到驾驶室门前，先观察车前道路上是否有障碍，再观察车后方是否有来车，确保安全后，打开车门，上车。

2。轻轻关闭车门，尽可能地比较熟练的快速调整好座椅、左右中3个观后镜。系好安全带，手摸中观后镜、换档杆（确定在空档上）、驻车制动器；观察仪表，如果仪表正常，微笑着向考官征询意见：“报告考官，仪表正常，手制动有效，请问是否可以起步（或者说：请求起步）？”

3。得到允许后，踩离合，挂1挡，打左转向灯，按喇叭、观察后视镜，确认安全后，松离合到半连动，右手同时放掉手刹（可有效防止上坡起步后溜），平稳起步（起步时：一要求必须看左后视镜，动作要明显；二要求不能一起步就打方向）。

4。顺利起步后，不要急于立即向左变更车道，继续直行，同时关闭左转向灯，踩离合，换到2挡（陡坡起步可以一直用1挡爬到坡顶再换挡），慢一点松离合，右脚同时给一点油门防止冲车或者熄火。加油保持2挡前进，观察速度表到达30公里以上或者发动机转速超过2000，换到3挡行驶，保持30的速度行驶，如果考官不要求加速，请不要在他面前炫耀你的技术而开到60公里以上，那样只会让他感觉你喜欢开快车，不安全。行进过程中，千万别忘记隔个10多秒就看一下后视镜哦

5。当听到“靠边停车”的口令后，你距离成功很近了，不要慌，第一反应是打右转向灯，然后脑袋做个明显的偏转动作去看右边的后视镜，如果右边后方没有车辆，请向右打方向（车头靠近路沿线时，其车头右引擎盖边线与路沿线的夹角最好不要大于30度），同时踩刹车，左脚离合也跟着踩下去，用平时你定点停车的感觉使车距离右边路沿30CM的时候（路边沿白线靠行车道一侧在车头三分之一处（从右向左看），同时感觉到右车灯盖盖住了路边沿白线），回正方向，将车停稳在路边。

6。车辆停稳后，拉手刹，拨回空挡，双脚松开离合刹车，关掉右转向灯，松开安全带，面向考官说：“谢谢考官”。然后动作明显地（重要的最后一关）观察右后视镜、左后视镜、回头看左侧车身后方，确认后方没来车后，开车门，下车。下车后，用双手轻轻关上车门（到这里才算考完），再次说声“谢谢考官”。

综述：路考是人考，人为的因素很重要，谦逊的态度和礼貌能弥补你的技术不足，甚至能挽救你的结局，对考官礼貌点、甚至巴结点，相信我有好处的；路考是考动作，不是考速度，所以一定按程序想好，做完该做的动作而不是追求挂上5挡冲到100码。

最后祝大家顺利通过路考，拿到驾照。

1、上车准备：

1、进入考试区域后，考生应站在车辆驾驶室门旁向考试员报告：考官好,考生×××申请科目三考试。考试员向考生发布考试口令：请做好上车准备。

2、考生应从车辆驾驶室开始，按“左——后——右——前——左”逆时针绕车一周，仔细检查车辆及安全状况，再回到原位报告：检查完毕。考试员向考生发出指令：上车。

3、考生听到指令后，须在打开车门前观察后方交通情况，确认安全后打开车门上车。上车时应做到：右腿先进入驾驶室，坐定后左腿抬起进入。

考试员在考核考生上车准备项目时，应考核考生在上车前观察、了解车辆周围环境、排除周围道路交通安全隐患、检查车辆外观、轮胎气压、上车过程等行为举止是否规范。

在考生巡查车辆、回到驾驶室门旁报告检查完毕的过程中，考试员应仔细观察考生的举止、走路、眼神、说话表情等，确定其身体和生理状况没有异常，方可对考生发出“请上车”的口令。如发现异常，应及时暂停考试。更多学车技巧请上

2、起步：

(1)考生在启动发动机前，应关好车门，调整好驾驶座椅，后视镜，检查仪表，系好安全带后，启动发动机后报告：“准备完毕”。考试员确定安全后，应向考生发出指令：起步。

(2)考官批准后踩离合，挂一档，打左灯，鸣喇叭，看左镜，松手刹走车。如果后面有车可以先直行一段再并线，要是没有车左打一把并线后回把车直行。起步时做到“一踩离合、二挂档、三打转向、四鸣号、五看后镜、六松刹，慢抬离合，轻加油；升至二档关转向”。

考生要在考试员起步指令发出后方可起步。

考核起步时，考试员要着重检验考生在起步前的交通安全意识的养成，注意观察考生在起步前的行为是否符合项目规定，及时发现和纠正考生未系好安全带起步、后视镜未调整好起步、制动气压不足起步、车门未关闭起步、未通过后视镜并向左方侧头、观察左后方交通情况等行为。

3、直线行驶：

考核直线行驶时，考试员应根据道路交通情况，发布“直线行驶”指令，考核考生在驾驶车辆时能否保持车辆直线运动状态，注意力是否均匀分布。

考生在直线行驶过程中要保证跟车安全速度和安全距离，了解车辆行驶速度、注意观察路面状况，采取相应措施。不能有左右摆动、方向不稳的现象。

根据路面情况加档。一般三档到四档就可以了，如果路况理想，加到五档也可以，但要记住，千万要控制车速，不要超过50。村庄、学校、人行横道和公交站一定要减速！如果是三档的话，松一下油门即可，如果是四、五档轻踩一脚刹车就行。再有，就是记住，要每隔约20秒看一下左右后视镜，要不赶上严的话会被扣掉10分的哦。

升档标志：一升二（10公里）；二升三（20公里）；三升四（30公里）；四升五（40公里）。

减档标志：五减四（30公里），四减三（25公里），三减二（20公里），二减一（10公里）。

考试车在同向有两条以上机动车道行驶中，考试员应根据道路交通情况，适时发出“变更车道”指令。考生在执行变更车道指令时，要通过内外后视镜观察后方道路情况，观察动作要合理、有效。

考试员要注意观察考生视线转移的合理性，着重考核考生在变更车道时安全意识的培养。

车辆行驶中遇前方路口时，考试员要在距路口150米外向考生发出“通过路口”的指令，考生在驾驶车辆行进的过程中，要了解和掌握优先通行和让行的权利和义务，并准确使用。遇红灯时记住停车后要先拉手刹后归空档。在通过路口时，考生要减速、鸣号并做出左、右观察的明显侧头动作，准确观察周围情况。

考核考生通过路口时遵守交通安全法律法规的自觉性和安全性，观察考生通过路口前，减速、观察的驾驶能力。

6、通过人行横道线、通过学校区域、通过公共汽车站：

车辆行驶中遇有人行道、学校区域、公交站牌时，考试员在距上述地点150米外向考生分别发出 “通过人行横道线”、“通过学校区域”、“通过公共汽车站”三项指令，考生在执行上述三项指令时，要减速慢行、鸣号，做出左右观察的动作，遇有行人穿越人行横道线时，应停车让行。考生要严格执行安全驾驶原则，做到注意力均匀分布、视线合理转移。

考核考生在上述路段驾驶车辆时，是否减速慢行、左右观察，特别是遇有行人通过人行横道线时，是否停车让行，观察考生是否注意力均匀分布、视线合理转移。

7、会车：

车辆行驶在没有中心隔离或没有中心线的道路上会车时，考试员发出“会车”指令，考生应严格遵守交通安全法律法规，做到文明驾驶、文明礼让。在会车过程中，保持横向安全间距。

考核考生遵守交通安全法律法规的规定，文明驾驶，文明礼让的职业道德和在会车

过程中判断双方车辆保持横向安全间距的技能。

8、超车：

车辆行驶中，遇有前方低速行驶的车辆，在道路状况良好时，考试员发出“超车”指令，考生要通过内外后视镜观察后方和左侧交通情况，准确选择超车时机、超车与被超越车辆的安全距离，确保安全超车。

考核考生是否在超车过程中做到视线合理转移、符合规定、安全驾驶等。

9、掉头：

前方有考试路段掉头标志时，考试员要充分观察相向车道来车情况，适时发出“掉头”指令，考生要从安全行驶的原则出发，准确选择掉头时机与掉头地点，在掉头过程中不得妨碍正常行驶的其他车辆和行人的通行。

在看到调头标志时记得要打左转向灯（规定是100米至50米之内打灯，宁早勿晚）。快到调头地点前减速减档至一档，注意看左镜观察后方车况，还要注意对面车况，注意不要抢行，如果车道窄的话，可以右打一把，再左打死，这样就不会碰到路沿了，调头后回正。

着重考试考生选择掉头时机、掉头地点是否恰当。

(1)在完成规定的考试项目后，考试员发出“靠边停车”指令，考生听到命令后准备停车时，一定要打右灯，看右后视镜（要有明显的摆头动作，要不会被误认为不看后视镜的），观察周围环境，确定停车位置，停车后车辆距离道路右侧边缘线或人行道边缘距离要符合规定要求。

(2)停车后先拉手刹再回空档，将转向灯回正并将发动机熄火，在车内开门前要先看左后视镜（做侧头动作），观察侧后方和左侧交通情况再推门下车，下车后关好车门，夜间在路边停车时要关闭前照灯、开启警示灯，做好安全防护措施，以免发生事故。

考核考生在停车过程中，有无违反交通安全法律法规的停车规定，考核停车前考生的视线合理转移，考核考生停车过程的操作技能是否符合要求。

11、夜间行驶：

考核夜间行驶时，主要考核考生在夜间行驶过程中，能否遵守道路交通安全法和实施条例的规定，能否正确开启灯光和使用灯光。

有效实施绩效管理的对策建议 篇6

关键词：绩效管理,绩效考核,关键绩效指标

1 引言

一家著名的跨国管理顾问公司曾对中国企业绩效管理实施现状进行了调查, 调查共收到301份问卷, 约150家来自不同行业的三类人员参加了这次调查:高层主管、人力资源、一般员工, 大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意;接受调查的员工认为公司现有的绩效管理体系模糊零散不成系统 (48%) , 而且执行力度有限 (59%) ;大部份高层管理、人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的准则, 管理者困惑的问题主要是需要投入的人员和时间太多, 部门间配合不够, 没有以战略为导向的绩效体系、公司各级员工的配合不够等等。

2 绩效管理问题呈现

2.1 绩效考核是为了考核而考核, 对企业的目标实现支撑不强

目前很多公司对绩效管理主要是在点上和线上抓, 没有系统思考, 没有在面上抓。绩效考核是为了管理而考核, 为了拿绩效工资而考核。公司为各个部门制定的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 即是自下而上的申报, 而不是自上而下的分解。这样, 绩效管理与战略目标发生了脱节现象, 难以引导所有员工趋向组织的目标, 没有对企业的目标产生支撑的作用。

2.2 绩效指标的设置没有形成体系, 导致考核流于形式

考核指标不完善, 指标过于繁琐, 不能体现各个岗位的关键绩效指标。很多公司为了加强管理, 也制定了一些相关的《部门职责》、《管理考核办法》等。但是, 我们可以看到, 考核内容可以量化的部分较少, 界定较为笼统, 导致打分凭感觉, 导致考核流于形式考核指标很繁琐, 过于凌乱, 不成体系, 没能体现出各岗位关键职责。

2.3 绩效结果运用不当, 缺乏对员工的激励性

考核结果与薪酬两者关系极为密切, 薪酬以绩效考核为依据。但很多企业把考核结果与员工的薪酬联系作为绩效考核唯一目的, 为了拿工资而考核, 这样导致公司目前的管理是为了“薪酬”而不是“绩效”来进行考核和管理, 没有使绩效考核的目的达到用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的, 这样的管理目的也导致员工对考核工作的不理解, 因此存在较多抵触情绪, 让他们觉得搞绩效考核就是要扣他们的钱, 这样使公司的绩效管理误入歧途。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。

3 有效实施绩效管理的对策及建议

3.1 开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考评的可操作性

员工的绩效目标来源于公司、部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时, 要根据企业的年度经营计划和管理目标, 围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后, 根据员工具体职位应负的责任, 将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划, 并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出, 员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标, 而部门的绩效目标来源于企业的经营计划, 保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样, 企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感, 目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3.2 设置科学合理的评价指标, 选择合适的考核方法

建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的关键绩效指标体系, 可以用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位, 最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整, 可以依照SMART原则进行设立。对指标赋予权重时, 可以采用层层分析法和专家评价法进行综合分析。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者, 他们的工作内容更多是决策和管理, 需要的是灵活性和艺术性。因此, 他们应更多地采用结果方面的指标;而对于基层员工, 他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定, 因此对他们要更多地采取行为确定合适的考评指标体系和指标值, 不仅能激发员工个人的内在潜力, 为完成目标而努力, 而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多, 过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意不应过高或过低, 让员工必须通过努力能达到作为一个合适的度。为每个员工确定明确的工作目标, 从而实现员工的自我控制。

3.3 营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立健全绩效反馈机制

当员工知其然, 不知其所以然时, 纵使任务分解得再清楚, 也是“照葫芦画瓢”, 由于缺乏充分理解, 往往不能根据实际情境权变, 而现实情况总是“计划没有变化快”, 员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事, 哪怕环境变化是很微小的, 其结果也往往会差之毫厘, 谬以千里。因此, 沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提, 管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通, 在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上, 对公司的年度经营目标进行分解, 结合员工的职务说明书与特点, 共同确定员工的阶段性绩效目标。

绩效沟通是绩效管理的重要环节, 绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点, 帮助被考评者善用强项与正视弱点;明晰被考评者发展及训练的需要, 以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考评者现阶段的工作表现, 为被考评者订立下阶段目标, 作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中, 一定要注意与员工的沟通, 良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖, 建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提, 平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。

3.4 创新绩效激励体系, 加强绩效压力, 迅速而广泛地应用绩效成绩

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。

企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性, 用提供工作的挑战性、责任和机会, 在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励, 战略性激励立足于企业的长远发展战略, 是一套综合性的激励方案, 实现责任与权利的协调统一, 着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展, 形成核心竞争力, 从而赢得全局性的根本胜利。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]理查德.威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.

企业绩效管理有效性的提升途径 篇7

西方很多学者认为, 一切为提升绩效的管理活动都是绩效管理。管理大师德鲁克很早也提出过:广义的绩效管理就是管理。可见, 绩效管理的范畴不仅仅是进行考核本身, 与组织和个人结果有关的所有影响因素的管理活动都属于绩效管理。它是个系统, 而不是简单的一套工具, 一个表格和一种工具。

作为一个管理系统, 绩效管理本身就有了目的、流程和关键点。常见的绩效管理目的有三个, 一是战略目的, 期望通过绩效管理让员工的努力方向和企业的战略方向一致;第二个目的是管理目的, 期望通过绩效管理来为日常管理中的多种决策提供客观依据;第三个目的是开发目的, 是要通过绩效管理找出组织和个人的不足之处, 然后去改善和提高。通常, 绩效管理按照其时间节点和任务特征被分成绩效计划制定、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个阶段。在这四个阶段中, 又需要重点关注考核内容选择、考核频率选择、考核主体选择、考核方法选择和考核结果使用决策等关键点。

在这个系统中, 绩效管理的目的是核心, 管理流程是围绕核心并且逐步去实现各个绩效目的行为步骤, 而五个核心决策内容是绩效管理流程中的重要内容。这确立了以绩效管理目的为中心, 以绩效管理流程为步骤, 以核心决策为主要内容的绩效管理体系。通过这个系统, 很多现代化的管理理念、管理方法和管理工具被有效协调的使用, 最终有效地保证绩效管理目的的实现。

2 绩效管理有效性含义和评价模型

有效性指的是完成计划的活动和达到计划结果的程度。绩效管理的有效性, 就概念来说是绩效管理的结果与绩效管理预期期望达到结果的接近性、相匹配性。简单地说, 达到目的了就是有效。所以说到这个问题, 我们不得不把企业绩效管理的目的提出来。

不同的企业在不同的发展阶段由于管理的重点不同而导致使用绩效管理的目的是不尽相同的, 但总的来说脱离不了上述的三个目的。我们在讨论绩效管理的有效性的时候一定要了解企业所处的特定阶段和该阶段性的管理重心, 同时要深入了解企业使用绩效管理这个工具所期望实现的改变和结果。

总的来说, 绩效管理的有效性是与企业现实需求密切相关的。下列模型是一个公共的绩效管理有效性评价模型, 适用于企业根据自己的特征去选择有效性的标准。

3 绩效管理有效性障碍

根据上述绩效管理有效性系统评价模型, 我们看到有很多因素可以影响绩效管理的有效性。实际工作中的一系列现象也为我们证实了绩效管理有效性影响因素的多因性。下面列举一些笔者实践过程中常见的现象。

现象一:管理层接受程度低。近几年接触的几个企业 (最大规模的企业人数一万五千人左右, 最小规模的企业200人) 都有一个明显的情况, 大部分管理层普遍认为绩效管理是个费力不讨好的工作。虽然在一定程度大家也认为绩效管理有一定的管理效果, 但实际操作中并不太重视, 都是应付完事。

现象二:员工对绩效管理存疑。广大的员工不清楚绩效管理的意义和目的, 对工作的标准、工作思路、工作投入、工作方法和工作结果的关注程度不足, 或者过度关注某一个方面而忽略其他方面。

现象三:绩效管理过程客观性差。计划和标准制定宽松、绩效评价形式化、绩效结果的随意性等问题集中体现了绩效管理过程中的一系列主观原因。这些情况造成的一个直接后果就是绩效管理及其结果无法成为进行管理决策的依据。

现象四:员工重复出现相似的问题。一些企业的员工多次出现相似的问题, 上周期的问题在下一个周期中再次出现, 类似问题成为工作中的“拦路虎”多次重复。还有一些企业的员工则始终停留在较低的工作水平, 导致了企业中员工闲、中层忙、高层焦头烂额的怪圈。

以上的现象绝不是偶发的, 或多或少地发生在绝大多数的企业中, 即使该企业已经使用绩效管理多年也不例外。它们极大地影响了绩效管理的目的的实现, 在很大程度上影响了绩效管理的有效性, 同时也为反对绩效管理的人提供了很好的“现身说法”。深究以上现象的本质发现, 绩效管理有效性之所以不高的重要原因可以归结为:

(1) 认识层面。企业最高层和各管理层对绩效管理的认识及对其重要性的明确性不足, 很多企业引入绩效管理是在“跟风”, 看到别的企业都用这个东西了, 也抱着试一试的态度就引入了;还有一些企业可能高层确实意识到绩效管理的意义了, 但是其他各层级的关注重视程度很低。

(2) 操作层面。流程的科学和规范能够在很大程度上保证结果的实现, 绩效管理流程也有同样的作用。作为一个管理体系, 绩效管理需要有科学、严密的流程保障才能事半功倍。很多企业一味照搬别人的东西, 却不了解每个流程节点和节点的控制方法, 结果就出现了差之毫厘, 失之千里的结果。绩效指标不明确、绩效标准不清晰或考核性差等原因也是绩效管理过程中影响绩效有效性的重要因素。同时, 在绩效管理和绩效产生的过程中, 管理者个人的主观意识、管理人员缺少相关的绩效技能, 或者因受个人以往经验影响, 不能或者无法正常有效的进行监控和指导, 导致绩效结果的不理想或者偏差。

(3) 控制层面。流程制度的顺利实施必须有良好的控制体系来保证, 绩效管理也同样。在整个绩效管理过程中, 各个节点的把握, 每个环节的纠偏, 常见失误的防范, 时间标准的界定等多个环节都需要有完善、客观的判断和调整机制。缺少控制的管理是很难达到预定目的的, 缺少了绩效环节的控制、不了解控制点、不清楚控制方法等情况是缺少控制的最重要原因。

4 绩效管理有效性提升

基于认识层面、操作层面和控制层面的原因, 参考绩效管理有效性的评价模型, 根据个人实操经验, 在以下方面的关注能较好地提升绩效管理的有效性。

4.1 加强绩效管理理念和绩效管理意义的宣贯

全员的、系统的绩效理念和绩效意义的宣贯可以有效地提升绩效管理的有效性。宣贯的对象首先是企业最高管理者, 这符合绩效管理是“企业一把手工程”的论点。可以说, “一把手”对企业绩效管理的实施效果具有最为重要的影响作用。“一把手”对绩效管理的理解和重视程度直接决定了他能在多大程度上为绩效管理活动提供支持, 决定了绩效管理方案和活动在企业管理活动中的分量。

各级管理人员在“一把手”的重视下, 如果能意识到绩效管理的真正意义, 将会使绩效管理活动执行的更为顺畅和有效。绩效管理不是人力资源管理部门的事情, 而是每一个业务部门自己最重要的活动, 绩效管理和绩效提升带给管理者个人在管理决策上的科学性、准确性和公平性的效果能够很好的激励管理者去主动、努力使用这个管理手段, 让自己的工作绩效更好, 工作更轻松。

员工能普遍接受的管理方式才会是最有效的管理方式。只有广大的员工接受了绩效管理, 愿意通过绩效管理改进自己的绩效, 提升自己的个人能力, 绩效管理才能真正得以有效开展。使用绩效管理初期因为员工不理解而造成绩效管理推行困难的情况很多, 所以, 在绩效考核实施之前多种形式的绩效管理理念宣贯是让员工接受该管理活动的首要措施。

各个层次的人员普遍接受了绩效管理的理念和意义, 普遍意识到金星绩效管理会给各自带来的利益之后, 由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来。

4.2 科学的分工和职责划分

绩效管理作为一个系统性工程, 其组织实施必须有一套完整的模式。科学的分工、清晰的职责划分、简洁有效地流程和相互支持的结构设计是这一系统工程的组织保证。绩效管理委员会、人力资源管理部门、业务部门、各层管理人员在绩效管理过程中的职责划分一定要清晰, 这样才会使绩效管理在执行过程中能够各司其职、各负其责, 做到事事有人做。

建立第三方监控部门, 对部门的绩效管理活动进行监控。建立有多个部门联合组成的、由“一把手”领导的、以监察绩效开展状况和调整为主要职能的绩效管理委员会, 发挥监督控制的作用, 可以很好的防止绩效管理过程中的一系列的不良操作。

4.3 加强绩效管理常用方法的培训和提升

绩效管理作为管理中最重要的系统, 需要管理者有较高的管理能力来支撑。全面的绩效管理理念理解、系统的绩效计划制定训练、有效的下属监控和辅导能力、端正的绩效考核心态和公平的绩效结果使用决策是保证绩效管理活动有效的重要前提。全员的、有针对性的分层式培训和辅导可以很好地提升各层管理人员的管理能力, 能有效地避免在绩效管理过程中产生的误区, 保证绩效管理活动的客观性和准确性。

4.4 加强有利于绩效管理实施的组织环境的建设

虽然绩效管理制度本身的科学性、绩效管理方法设计的科学性和绩效个流程环节设计的科学性可以很好地改变绩效管理的有效性, 但是, 对绩效管理有效性影响最大的因素却一定是整个绩效管理活动所处的组织内部管理环境。组织的经营价值观、组织的习惯化的思维方式、组织沿袭下的行为方式、组织的成熟程度、组织成员的成熟度等组织内部软环境对绩效管理活动的有效性的影响是最深刻的。很多企业邀请了专业的咨询公司, 进行了先进的方案设计, 付出了大量的精力后仍然没有取得较好的效果, 这为这些软环境的不匹配提供了最为充足的原因支持。

要想让绩效管理系统真正有效, 就必须对以上的这些软环境进行优化和变革。这将是一个巨大的、长期的、也是很艰巨的任务, 必须得到深刻认识和重视。

参考文献

[1]罗宾斯等.管理学 (第九版) [M].中国人民大学出版社, 2008.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[3]渠宝珠.如何提升绩效管理的有效性[J].航天工业管理, 2010, (06) .

有效的绩效管理6步骤 篇8

1.高校财务管理绩效的含义。高校财务管理是指高等院校在遵循国家宏观财政相关法律法规的前提之下,结合自身发展实际情况组织、指导、控制和监督高校日常财务活动的管理工作。高校财务管理绩效管理是指以相关资料和知识为基础,分析和研究高校日常财务管理活动成果并对各种情况进行适当调整,控制和防范财务风险的发生,保证高校日常财务活动顺利开展。高校财务管理绩效主体是与学校利益相关的包括国家、当地政府、企业投资者等。

2. 高校财务管理绩效的目的。高校财务绩效管理的目的包括:优化高校资源配置、促进高校日常工作的开展、整合投入产出结构提高办学效益等。高校财务绩效管理日常工作包括:实现财务预算管理、完善自身财务规章制度、为管理层提供决策依据、优化国有资产管理以及监督经济活动实际情况等。开展高校财务绩效管理工作不仅可以对财务行为进行整合规范,而且还能够进一步实现激励机制,为财务工作的顺利进行营造一个良好的氛围。

二、高校财务管理绩效的必要性

1.促进高校财务绩效考核体系的完善。我国高校是以培养人才、贡献社会为目的的非盈利性组织。近些年来,虽然我国各地区政府相关管理部门经常对当地高校进行经费流向、教学仪器设备、教学运动面积等指标进行管理评估。但由于高校处于被动管理状态,一些高校只是一味地应付相关部门的检查,自身并没有树立正确的财务管理绩效管理意识,也没有建立高效绩效考核体系,这样不利于高校各项工作的顺利开展。建立高效财务管理绩效体系在一定程度上可以促进高校树立财务管理绩效管理意识,使高校财务管理工作由被动向主动转变。

2.促进高校预算管理体系的完善。提高高校财务管理绩效在一定程度上能够加强高校对资金时间价值观念的认识,促进高校不断完善自身预算管理体系。目前,我国很多高校的预算管理只停留在经费的使用上,预算的形式大于实质,可行性较差,不能将学校重点支持领域全面真实地反映出来。一些高校的领导在预算执行过程中为了一己之利徇私舞弊,利用手中权力更改预算,导致预算失灵,造成预算执行效果不佳。高校财务绩效管理工作的开展能够将资金时间价值观念引入高校日常管理中来,使得高校资产真实情况能够被准确、全面地反映出来。

3.促进高校决策层面作出正确的决策。我国高校财务拥有较大的自主权,对于资金的使用也较为随意,财务预算形式大于实质使得高校决策层难以根据资金使用情况针对学校发展制定正确的决策。加强高校财务绩效管理在一定程度上可以进一步强化财务控制意识,使得高校决策层能够以绩效为目标把握学校资金流向,提高高校资金的使用效率。

4.促进高校财务信息质量的提高。我国大部分高校都是以收支平衡、支出经费的比重等基础进行财务分析的,没有对财务信息质量给予足够的重视。但是近些年来我国高校收入的不确定性呈上升趋势,加大了资源配置的随意性,这样一来就对高校财务分析提出了更高的要求。加强高校财务绩效管理能够促进高校不断完善自身财务分析体系,使得高校财务状况能够被真实、准确地反映。

5.促进高校提高财务风险管理质量的积极性。我国高校还存在着预算收支不平衡、资本结构不合理的现象。改革开放以来,我国教育资金的需求量不断增加,但政府对教育经费的投入的增长速度远远落后于教育资金需求量,国家教育经费投入不足与资金需求的矛盾日渐增大。同时,自筹资金的压力也随之增大,致使高校面临着一定的财务风险。高校加强财务绩效管理不仅能够提高高校领导层筹集资金的主动性,而且还能提高资金的使用效率,降低重复建设和浪费现象的发生频率,使高校财务失衡的现象得到改善,控制和防范财务风险的发生。

三、我国高校财务管理绩效存在的问题

1.高校领导缺乏对财务管理绩效重要性的认识。我国一些高校的领导盲目扩大学校的办学规模,一味地追加教育资源投入,致使高校债台高筑。如今我国一些高校的办学形式已经发生了一些转变,由以往单一的国家办学向着以国家为投资主体,面向社会依法自主办学的法人经济实体转变。这样一来,以往的财务绩效管理就很难完全适应高校的发展节奏。一些高校的财务管理理念仍然滞留在高校办学社会效益的层面上,没有认识到财务管理绩效的重要性,严重制约了高校多渠道筹集办学经费的努力效果。高校管理者对于财务管理绩效的认识也仍旧处于财务会计层次,认为财务工作就是记账、报账;在国有资产管理上也只是停留在实物管理层面,虽然能够开展资产购置、验收入库、维护保管、账卡管理、清查登记、统计报告及日常监督检查等工作,但是却没有意识到国有资产配置的合理性的重要性,没有对国有资产使用效率进行分析和考核,难以为预算编制提供全面准确的信息数据。由此可见,这些高校的财务管理工作没有上升到管理会计的高度,没有正确定位科学研究、学科建设、人才培养与财务管理之间的关系,忽略了财务管理绩效在高校决策中的影响。

2. 高校收入分配功能弱化。一些高校对提高创收单位的积极性过分强调,采用对创收单位校内津贴承担份额进行整合,间接提高这些单位分成比例,这样就会使学校的所得减少,学校资金提供能力和承担职责并没有形成平衡,致使学校宏观调控能力减弱没有能力再兼顾一些由于学科特点造成创收能力差人员的切身利益,收入远远少于支出,学校处于超负荷运转状态,这种片面追求局部利益的做法在一定程度上使校内分配功能弱化,降低了财务管理绩效。

3. 高校固定资产投资收益率偏低。高校财务管理的主要任务之一是妥善管理国有资产。自1999年我国高等院校扩招以来,我国大部分高校都添置了诸如教学楼、学生宿舍、学生食堂、仪器设备以及图书等固定资产并随着学生的不断增加而持续增多,据统计,高校的固定资产已经占到了总资产的80%左右。但是一些高校没有完善自身固定资产管理模式,校内各个部门为了自身利益都不断向学校申请教育经费、教学设备,更甚者还通过建立单独研究室的方式为研究人员单独配备设备,这样一来就会使得相当一部分固定资产长期闲置积压,没有充分发挥其作用,致使固定资产投资收益率偏低。

4. 高校财务管理体制有待进一步完善。我国高校主要是根据高等学校财务制度中的相关内容建立在学校统一领导的基础上集中或分级财务管理体制。但是这两种财务管理制度由于学校制度及其组织构架等因素的影响在实践上都存在着诸如权责不明等问题、同时,一些高校的财务管理制度也存在着一定的缺陷,没有针对高校各个部门实际情况在人力资源管理、岗位设置、监督检查工作等方面制定相关管理制度规范,不利于学校内部各基层单位对财务管理工作积极性的提高,变相地增加了高校财务目标实现的难度,阻碍了高校财务绩效管理工作的顺利开展。

5. 高校财务预算滞后。我国高校还存在着财务预算滞后的问题,一些高校的领导为了能够进一步明确各个部门领导的权责,对一些项目的预算进行多次分配。多级预算分配不仅公平性差、透明度低,而且还会造成高校内部预算编制混乱,因为在实施多级预算过程中先是结合经费支出性质分别向职能部门进行预算的下达,职能部门在根据预算内容将费用下发给各个单位,高校的一些下属学院以及行政部门经常会为了巩固手中的权力没有将预算经费一次性分配完毕,而是对预算分配进行操纵进行多次分配,根据各个部门与其关系的远近进行经费的分配,与细化预算要求相违背。这样就使得一些部门在一定时期内经费严重不足,不能顺利开展教育研究课程,不利于高校财务绩效管理工作的顺利开展。

四、提高高校财务管理绩效的一些措施

1.提高学校管理层财务管理绩效的认识。高校的管理层领导应当对财务管理绩效有一个正确的认识,以促进学校顺利发展为核心,实现社会效益与经济效益双提高。对此,高校领导应当加强对财务管理绩效的宣传力度,可以通过组织相关活动、会议等形式向各个部门传达财务管理绩效的核心思想,加强职能部门与经费使用单位的沟通交流,实现全员管理;同时,高校领导还应当将财务管理工作上升到管理会计的高度并加强对国有资产配置的管理,为预算编制及高校决策提供全面准确的信息数据,正确定位科学研究、学科建设、人才培养与财务管理之间的关系,促进高校财务管理绩效工作的顺利开展。

2.树立成本效益理念。目前,我国高校办学经费主要是由政府和社会共同承担的。高校作为教育资本经营者应当树立成本效益理念,以低成本高效益为根本目标,积极提高高校财务管理绩效。第一,高校各个部门的领导应当对“非营利性”这一概念有一个正确的理解,“非营利性”并不是不创造经济效益,而是把教育视为产业来经营管理,不仅要提高教学质量,而且还要提高教育资源的使用效率;第二,提高高校财务管理绩效还要充分结合现代管理会计与成本会计的相关内容,在高校原有教育成本核算和控制制度的基础上进行改进,准确、全面地反映教育成本情况;第三,高校还应当实现岗位责任制,明确各个部门及个人的职责,出现问题能够落实到个人,促进二级单位及全体教职员工的工作积极性,保证国有资产的安全,控制和防范财务管理风险的发生。

3.完善高校预算管理体系。我国企事业单位的预算管理工作在财务管理中的核心地位在《中华人民共和国预算法》中得到了强化。预算管理工作在新的《高等学校财务制度》中已经成为了高校财务制度改革的核心内容,高校预算管理工作与财务管理绩效息息相关。对此,高校应当积极建立并完善激励机制,由以往部门经费预算包干模式以及单纯以基数加增长的预算模式向各部门的经费预算与岗位职能所取得的绩效联系起来,加强对收入、支出预算绩效管理的关注度,使得各个单位部门经费预算的执行情况随工作绩效浮动。同时,拓宽预算管理范围,将在学校各项办学活动中依法取得的非偿还性资金也纳入预算管理工作范围之内。首先,在支出预算管理方面,财务部门应当定期或不定期对预算执行情况进行深入检查,对一些金额较大的项目支出的合理性进行分析,对于一些不合理的支出应当予以纠正,提高办学资金的使用效率。其次,高校应当在年初制定一个预算的总目标,在这个总目标的基础上结合各个部门单位的实际情况进行细化分解,并及时形成单位部门的预算目标,各个单位部门在自身预算目标的基础上合理编制本部门资金预算,使得预算资金能够用到实处。最后,高校还应当全面掌握现有国有资产的管理使用相关信息并对新增资产进行合理预算,正确定位财务管理、预算管理以及资产管理在资源配置中的关系,进一步完善高校预算管理体系,控制和防范财务管理风险的发生,为高校财务管理绩效提供一个良好的大环境。