有效搞好绩效考核

有效搞好绩效考核（共7篇）

有效搞好绩效考核 篇1

摘要：绩效考核作为现代企业管理活动中评价员工工作状况及工作结果的有效途径已成为企业管理中不可或的一项, 但绩效考核如何实施, 及考核标准的订立都困扰着从事绩效考核工作的管理者, 通过透析绩效考核效率低下的原因来寻求一条解决和突破这层障碍之路, 帮助企业建立高效的绩效考核制度。

关键词：绩效考核,企业,途径

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分, 有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标, 提升组织的核心竞争力, 有利于促进员工良性发展。

1 绩效考核收效不高

1.1 考核不具备全员性。一般企业绩效考核制度与标准对每个岗位都有明确的说明, 但在执行时却存在不好对上级的工作表现进行评价, 存在拉人情、走关系干扰考核公平性的, 使实际考核范围不再是全员性。1.2绩效考核流于形式。由于考核结果作为评价员工价值体现的参考依据而在实际工作中并没有影响干部的作用和岗位变动, 以至在绩效考核时组织者和参评者都有敷衍的心态, 使考核结果与实际情况偏差较大, 更起不到对员工的奖惩作用, 考核流于形式。1.3考核与实际工作脱钩。许多企业在实施绩效考核前, 对企业本身的情况并不没有作深入的调查, 只是把其它单位的考核方案照搬照抄, 考核细则与实际岗位要求相关甚远, 考核结果得不到广泛认可。1.4考核程式化。一部分企业在制定绩效考核后, 对考核的实施一成不变, 即变是产品调整、岗位重新化分等情况时也不做相应调整, 跟不上企业发展的步伐, 考核结果的滞后性也大大影响了决策者对革新成果的预盼。1.5考核结果不透明。大部分企业在考核后对考核结果只保存在人力资源部门和通知参评者本人, 使参考部门、参考者之间横向对比没有参照, 起不到促进部位竞争, 激励员工的作用。1.6考核认同度不高。由于走形式的考核存在, 使广大参评人员认为绩效考核可做性不大, 浪费有效的生产时间, 参与的主动性低下, 甚至发展到部门不配合。1.7考核结果只作为罚的标准。在某些企业考核结果并是用来奖优罚差, 而是单纯地对落后员工的惩罚依据, 成了企业加在员工身上的又一道"枷锁"。员工对定期的考核形成了一种"谈考核色变"的普遍认识。1.8考核目的落空。企业对奖励绩优员工的范围和标准普遍比惩罚落后员工要小而少, 调动不了员工工作积极性, 甚至很多员工认为如果都不争着干那就没有最差的了, 也就不会有被惩罚的落后员工了, 不仅绩效考核没起到带动性, 更使考核的目的丧失了。

2 提高绩效考核的途径

2.1绩效考核方案的制定要合理。首先, 制定绩效考核方案前要掌握企业内部情况, 熟悉岗位细责, 岗位连带等情况。其次, 制定的考核方案要有可很性, 和可扩展性。最后, 要保证考核的公开、公平、公正。2.2明确绩效考核原则。2.2.1要全员参与, 对不同岗位的考核要有侧重。2.2.2“公开”“公平”“公正”的原则。2.2.3考核结果公示。2.3明确考核目的。2.3.1作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。2.3.2作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。2.3.3作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。2.3.4作为调整人事政策、激励措施的依据, 促进上下级的沟通。2.3.5考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.4严肃考核过程。考核要由主管部门或外聘考核单位进行, 对考核内容、考核细节在考前严格保密, 杜绝走人情、拉关系的情形出现, 对考核人员参与徇私舞弊的严肃处理, 对参评人员有违纪现象的给予停岗或离岗处分, 对说情人参照违纪人员处理。2.5奖惩比例适当。可设多档次绩优标准, 提高奖励标准和奖励范围, 让员工有只要努力就能脱掉落后的帽子, 就能站到领奖台上, 以此带动员工工作积极性。

在现代企业, 人力资源管理的地位越来越重要, 绩效考核作为人力资源管理中的重要一环, 不仅可以起到激励员工的作用, 更对企业的良性发展提供有帮助。所以加强和完善绩效考核有助于提高企业管理水平和加速企业发展。

有效搞好绩效考核 篇2

关键词:水管单位绩效考核

中图分类号:D922文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0032-02

新疆维吾尔自治区事业单位工作人员的考核是从一九九五年度全面实施的。建立规范化的事业单位工作人员考核制度,是人事制度改革的一项重要措施,也是人事管理科学化、法制化的重要内容。目前事业单位岗位设置管理实施工作中,全面实行聘用制,同时建立健全岗位绩效考核管理制度,定期对聘用人员履行岗位职责的情况进行考核、评价,考核评价的结果作为聘用人员调整岗位、晋升岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。充分说明绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用,已经成为全疆200多个水管单位人事制度改革的一个重要组成部分。

1 水管单位考核中存在的问题

事业单位工作人员考核在14年的实践中,进行了不断的探索,发挥了积极的作用。但仍有不少值得注意的问题:由于法规本身定性方面比较多,而水管单位的工作性质又不好定量,定量和细化的不够,还有些人为操作方面的诸多原因,许多弊端和问题逐渐暴露。

㈠年度考核并没有真正受重视和发挥其作用。成了单位中最薄弱的环节,由于评优指标的限制,85%左右的职工都在合格等次上,几乎不存在考核不合格现象。职工“干好干坏一个样,干多干少一个样、干与不干一个样”。造成了单位考核总是与形式主义这个词为伍。

㈡考核内容过于笼统难以把握,考核标准不够具体,难以量化。对德、能、勤、绩没有具体化和量化,没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。

㈢把考核单纯的理解为年终考核,一锤定音。没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来,考核组织成员凭被考核人的年终述职打分,容易出现“印象化”和“人际关系化。”考核不全面,使被考核人的积极性受到打击。

㈣自治区于1998年出台了“事业单位3%提前(越级)晋升职务工资档次”政策后,确实对做出突出贡献的专业技术人员给予了激励。对于工作人员连续三年考核优秀可提前晋升职务工资档次,在实际操作过程中,出现“轮流坐庄”现象,将连续三年考核优秀,在被考核者之间进行轮流分配;甚至有些人不考虑业绩,凭拉关系、凭人缘拿三年优秀。失去了激励和鞭策的效力。

㈤每个水管单位机构设置中都分为机关和几个基层单位,机关与基层单位之间、基层单位之间工作性质和内容都存在一些差异,但在考核时单位上下统一用一把尺子、一个标准评价,缺乏科学性,执行缺乏活力,不利于调动职工的积极性,未体现出考核的真正内涵。

2 绩效考核在实践中的应用

绩效考核的价值在于通过对考核等次特别是优秀等次的评定,达到评出差距、评出干劲、评出正气的效果,就是在对那些工作实绩突出职工给予充分肯定的同时,进一步调动大家争先进的积极性,因此,以绩为主,应当是绩效考核工作的一条重要原则。这不仅能有效克服“老好人”、“轮流坐庄”等消极做法,而且使考核结果更加合理,促进考核工作的发展。

金沟河流域管理处近几年来经过不断探索和运行,职工考核工作逐步完善、科学,有力地促进了各项工作的开展。

㈠建立考核体系。在《事业单位工作人员考核暂行规定》的宏观指导下,结合水管单位行业特点、工作性质,制定出符合自身需求的考核体系。一是制定《岗位说明书》,明确了岗位职责和工作标准。做到一岗一书,有了岗位职责,职工就清楚地知道他该做什么,负责哪些事情;有了工作标准,职工就知道做到什么程度才算好。二是成立考核领导小组。考核组分层次自上而下逐级建立,为保证考核结果的公正、公平,考核小组成员中职工代表占1/3的比例,让被考核者放心满意。促进了单位与单位之间、职工与职工之间相互学习、相互促进;三是由机关和各基层单位结合本单位情况分层次、分工种细化量化考核内容,出台了《机关一般工作人员考核办法》及每个基层单位工作人员考核办法,并经本单位职工大会讨论通过后实施。

㈡创新考核形式,力求考核实效性

⑴考核内容要依据岗位职责来细化、量化

客观公正的考核结果来源于客观公正的考核方法和依据,而水管单位的考核依据只能有两个:一是法规依据,这就是《事业单位工作人员考核暂行规定》,另一个是岗位职责的实际履行情况。如何将两者进行客观公正的比较,从而得出客观公正的结果,这是考核工作的关键,要使两者真正实现客观公正,一方面要细化量化《规定》中的某些条款,就是要根据本单位行业特点、工作性质,按照《规定》精神实质,把原则性的规定细化量化为便于操作的标准;另一方面,在岗位说明书中细化量化岗位职责,根据具体工作岗位职责和内容,制定出便于比较的标准体系,在此基础上,才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较,进而客观公正地确定考核等次,这样,很多难题和问题便迎刃而解了。如果不首先将这两方面进行量化和细化,而是笼统地进行考察和评价,就容易脱离具体岗位责任,实际上就无所谓合格不合格了,也就无所谓优秀不优秀了。

⑵考核内容细化量化根据职责不同区分对待

针对过去考核中简单粗放的形式,采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位,分类管理,分类考核,弥补以往考核中的弊端。根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同,按照以工作实绩为重点的考核要求,合理确定四要素的比例构成,使考核内容更富有实效性和针对性。“德”主要指政治、思想表现和职业道德表现。对任何人都需要,先做出政治思想的评价,无论任何职位其“德”的内容是拥护党的领导,听从指挥,爱岗敬业。而对具有领导职务的人来说,除了具备上述条件外,还要看其是否具备一定的政治理论水平,能否自觉坚定地贯彻执行党的路线方针政策。“能”的评定主要指实际工作能力。对一个人的工作能力考察,显然是要围绕其岗位职责的履行情况及任职要求来进行的。不同职位有不同的要求。不能把处级领导、

中层干部与一般干部比,把工勤技能岗位的初级工与高级工比。只要能胜任现任职务,能圆满完成工作任务,就可以判断其完全有能力做好本职工作。“勤”的评价也是如此,不同职位对勤的要求是不同的。不能简单地理解为每天准时签到。有些没有固定地点,象驾驶员;有的工作是“全天候”的,象基层单位的测配水人员。这里的关键是与其岗位职责的履行情况联系起来,主要看其是否勤于职守。“绩”的考核更加离不开岗位职责。成绩是在实际工作中取得的,离开了岗位职责考核工作实绩必然会出现偏差。“绩”是指工作实绩,是德、能、勤的综合体现,也是考核的重点,直接关系到考核等次的确定。然而实绩的表现形式是多种多样的,取得实绩的途径也有一定的关联性。但必须把工作实绩的认定与各自岗位职责的履行情况结合起来考察,这样确定考核等次就会合理、公平。

⑶考核标准依据单位的具体情况细化、量化

考核标准是干部职工工作优劣的尺度,根据职位的性质和特点制定出具体的考核标准,是保证考核工作顺利实施的基础工作。只有制定出客观公正的考核标准,才能考核出客观公正的结果。

机关工作人员的工作实际上很难量化,但是如果没有一个比较可以量化的标准,又会陷入考核无效或者不公平。根据机关每个工作人员岗位说明书中的岗位职责,从德、能、勤、绩四个方面量化细化,从“政治思想、职业道德、团结协作、工作态度、专业水平、业务能力、履行岗位职责、完成工作量及任期目标、完成任务质量和效率”九个方面进行考核,各项的权重分不等(满分100分),另有特殊加分(获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等加分)。

基层水管单位,能够形成规范的考核制度。把月考核、阶段考核与年终考核、定性考核与定量考核很好地结合起来,形成各有侧重、互为补充的考核制度,并及时将考核结果反馈给职工,使考核起到应有的激励和改进作用。根据工作量、责任大小、工作环境等因素,分阶段、分层次细化量化了岗位职责,制定出考核标准,严格依据标准衡量其岗位责任的履行情况,从而确认其是否称职。

㈢认真做好考核工作总结,将考核结果反馈给职工,因为考核的结果直接影响到职工的续聘、解聘、晋升职务、奖金分配等,与每个人的切身利益有关,并搭建沟通平台,认真听取职工对考核工作中的意见和建议,然后各单位认真总结经验,不断完善考核办法,促进考核工作的改进。在实际运行及不断的完善中,考核办法得到了职工的认可,发挥了积极的作用,进一步调动了职工的积极性、创造性,形成了激励机制,职工竞争意识增强,人员素质和工作效率提高,有力地推动了单位健康可持续发展。

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有效搞好绩效考核 篇3

一、绩效考核的认识

(一) 内涵

考核, 即考查审核。其中“考”含有核查、考查的意思;而“核”, 表示考察、对照的意思。“考”与“核”结合起来, 即表明了仔细查对、核实的意思。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核, 含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的, 因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。成绩和效果不是一回事, 比如一个卖书的业务员, 辛辛苦苦地说服了全市所有的舞厅去给他卖书, 成绩按说不小, 但效果并不好;对企业来讲, 效果比成绩更重要。

(二) 由来

绩效考核起源于西方国家文官 (公务员) 制度。最早的考核起源于英国, 在英国实行文官制度初期, 文官晋级主要凭资历。1854-1870年, 英国文官制度改革, 注重表现、看才能的考核制度开始建立。美国于1887年也正式建立了考核制度, 称为功绩制。此后, 其他国家纷纷借鉴与效仿, 形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征:把工作实绩作为考核的最重要内容, 同时对德、能、勤、绩进行全面考察, 并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

鉴于文官制度的成功实施, 企业也开始在内部实行绩效考核。通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价, 同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面情况, 并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

(三) 目的

1.绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段, 同时也是对员工业绩的评定与认可, 因此具有激励功能, 使员工体验到成就感、自豪感, 从而增强其工作满意感。另一方面, 绩效考核也是执行惩戒的依据之一, 而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。

2.按照社会主义按劳分配原则, 绩效考核之后应论功行赏。因此, 薪酬与物质奖励, 作为激励员工的重要手段, 绩效考核结果可成为其重要工具。

3.绩效考核是行政管理性的, 其结果是制定调迁、升降、委任、奖惩和淘汰等人事决策的重要标准, 因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

4.绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面, 绩效考核能发现员工的长处与不足, 对他们的长处应注意保护、发扬, 对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作, 绩效考核不但可发现和找出培训的需要, 并据此制定培训措施与计划, 还可以检验培训措施与计划的效果。

5.在绩效考核中, 员工的实际工作表现经过上级的考察与测试, 可通过访谈或其他渠道, 将其结果向被评员工反馈, 并听取其解释、说明和申诉。因此, 绩效考核可有效促进上、下级之间的沟通, 以及了解彼此对对方的期望。

6.绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门, 以供制定有关决策时参考。

(四) 原则

1.对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然, 不同级别员工考核要求和重点不同。

2.程序上一般自下而上, 层层逐级考核, 也可单项进行。

3.制定的考核方案要有可操作性, 是客观、可靠和公平的, 不能掺入考评主办的个人好恶。

4.考核要有一定的透明度, 不能搞暗箱操作, 甚至制造神秘感和紧张感。

5.提倡考核结果用不同方式与被评者见面, 使之心服口服、诚心接受, 并允许其申诉或解释。

二、绩效考核的现状

1.盲目跟风造成水土不服

现今各种管理理论盛行, 各大学的专家、学者和企业中半路出家的培训讲师, 要么拿国外前沿流行的BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 考核法等, 要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法, 就在各种管理类研修班培训课上宣讲。然而, 各中小企业的老总在这类研修班培训课上听得如醉如痴, 觉得确实很好, 请专家设计好拿回去实行, 没有和企业的管理实际相结合, 最后往往因为水土不服, 考核不了了之。

2.过于复杂而缺乏可操作性

现在在管理界 (理论和实践) 有一种的现象, 就是将简单的问题复杂化, 对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了, 什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价, 以为这样可以做到最大的公平, 实际上最大的公平就是不公平 (平均主义) 。这样考核一个人, 考到最后把人都“烤焦”了!

3.以考核代替日常管理

员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位、那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。

4.指标和方法不合理, 结果应用性差

很多时候考核体系设计好以后, 因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核, 对考核的目的、方法、流程都不清楚, 因此在对下属考核时要么指标过于追求量化 (比如对销售人员的考核) , 只关注个人绩效, 无形之中淡化了员工的合作意识和团队精神;要么指标的评分方法模糊 (比如对后勤人员) , 实在不好判断的只好打4分, 绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具;要么考核结果与其他体系毫无关联, 使考核流于形式。5.急于求成, 一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向, 认为要考核就要考得全面, 因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆, 考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标, 数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等, 试问如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息提供的真实性和准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全, 草草收场。

三、绩效考核的对策

1.充分营造绩效导向的企业文化

强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行, 必须有一种绩效导向的企业文化氛围, 它注重绩效, 它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚, 告诉组织成员管理层真正关注和重视什么、鼓励什么, 这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2.夯实企业基础管理

中小企业发展到一定阶段以后, 要梳理出较为明确的组织结构, 建立一套行之有效的绩效考核制度, 同时明确各部门和岗位的工作职责, 将各部门和岗位的职责及产生的经济效益量化, 在内部进行计划, 再对完成任务的情况进行考核。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责, 而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多、效率降低、一个人管不过来时, 就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要的基础性工作, 它是一个动态、持续的过程。毫无疑问, 企业各部门和职位的衡量方式是不一样的。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切, 这是中小企业绩效考核中很不平等的一种方式。如:在考核销售人员方面, 要打破以前完全以任务为导向, 只单纯考核纯业绩指标;在对行管人员进行考核时, 也要改变以往评分方法模糊的状况。

3.考核指标要尽量"精"

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。笔者认为:指标设定既要有过程指标、也要有结果指标, 这二项总分设定为100分, 对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法 (优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳, 推脱责任减分) 。总的考核指标一般不要超过6个, 对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述, 但分数不能超过20分。

4.考核人考核要"准"

“准”:一方面指的是考核的方法要准, 考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确, 有些是采用比值法, 有些就要采用否决法 (没通过就零分) , 凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息要准, 考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到, 准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要, 毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

5.绩效考核的结果应用要合理且要快

企业应设立更加灵活的考核周期, 在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现, 好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情, 其实赌徒为什么会那么投入呢, 是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外, 输赢马上能见分晓。

6.对考核流程的过程要监督指导

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 引用一句明言:“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期, 人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持和监督的作用;在绩效考核的各关键环节中, 人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见, 最终达到提升工作业绩的作用。

7.多进行有效的绩效沟通

从某种意义上讲, 沟通是绩效管理的灵魂。绩效考核过程中不论从考核指标的确立到实施过程的互动, 还是结果的确定与应用, 要让员工参与绩效考核指标的设定, 考核者与被考核者始终要平等沟通。

8.将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密, 如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密, 必须与其挂钩, 否则无法真正收到实效。

9.绩效考核最忌人情考核

中小企业管理过分重视人情, 忽视制度建设和管理规范。另外, 任人唯亲现象严重。在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系, 按亲疏远近而非因才适用、因绩定功, 在企业内产生“自己人”和“外人”的差别。绩效考核的过程中, 人情的关照直接失去考核的实质意义。因此, 进行绩效考核工作时, 必须有一个客观公正的标准, 用统一的标准和制度来约束全体成员的行为, 才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。10.科学安排考核周期

考核周期太长或太短, 都不能达到考核以提高工作绩效的目的。中小企业应该根据员工层级的差异而采取不同的考核周期, 高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年, 中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度, 一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

四、结语

绩效考核实施效果的好坏, 体现的是企业的一种精神。“管事靠计划, 管人凭考核”, 管理做到最后就只有二个字:赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力, 总经理的执着、干部的坚持和员工的理解是中小企业绩效考核能否真正起到应有效果的关键。

参考文献

[1].朱妙芬, 中小企业绩效考核体系优化策略, 2003.1

[2].刘磊, 我国中小企业绩效考核问题分析, 2004.6

[3].熊萍, 中小企业绩效管理现状及对策, 2006.7

论企业绩效考核的有效实施 篇4

1 企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评, 并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2 企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念, 就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时, 为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工, 使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任, 最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来, 提高企业的整体绩效管理水平, 增强企业竞争力, 同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配, 而是促使企业人力资源得到合理配置, 进而敦促企业与员工的共同成长。

3 企业绩效考核的有效实施

3.1 企业绩效考核职责划分

3.1.1 企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标, 分解工作目标, 并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2 企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责, 制定部门月度工作目标, 然后根据员工岗位职责, 分解月度工作目标, 并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析, 解决执行中存在的问题, 帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核, 通过给本部门员工进行量化打分等方法, 帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3 企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标, 并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下, 填写工作计划, 工作完成情况, 并制定改进计划, 不断提高工作能力。

3.2 企业绩效考核的实施

3.2.1 绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面, 分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

(1) 基于能力。

基于能力对员工的要求是持续改进, 全面发展。主要考核员工个人胜任特征, 包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

(2) 基于行为。

基于行为对员工的要求是自我规范行为, 严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为, 包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

(3) 基于结果。

基于结果对员工的要求是求真务实, 客观公正。主要考核员工的工作结果, 包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

(4) 民主测评。

基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2 绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分, 具体考核在部门和员工两个层面进行, 如表1所示。

3.2.3 绩效考核权重

权重是一个相对的概念, 某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩, 由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况, 提出改进意见, 并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;合格等级员工, 重点通过客观分析, 查找存在问题的因, 找出差距, 重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资, 并给予发放, 体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案, 考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘 (免职) 、薪酬调整、岗位调整、职称 (技能等级) 评聘、评选等的依据。

5结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程, 从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情, 而且是企业每个人的事情, 需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工, 每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围, 通过企业与员工共同努力达到双赢。

参考文献

如何实现有效的企业绩效考核 篇5

1 企业绩效考核

所谓绩效考核, 是一种正式的员工评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的双赢。

2 企业绩效考核的误区

在计划经济体制下, 企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制, 缺乏科学的绩效管理体系, 员工的积极性受挫, 生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代, 越来越多的企业意识到, 企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工, 提倡“以人为本”的管理哲学, 是绩效管理日益盛行的原因之一, 通过绩效管理达到合理分配利益、有效激励员工的目的, 然而众多企业的人力资源经理对于绩效考核的事实存在误区:

过度依赖奖惩制度。过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度, 因此带来了许多消极的影响。同时使员工产生对业绩优秀者的抵制情绪, 使得成绩优秀者成为被攻击的对象。

未形成与绩效管理相配套的支持。任何人力资源政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性, 绩效考核也不例外, 而部分企业的着眼点放在绩效考核本身, 并未关注其他相关政策, 因此导致考核项目失败。

对考核定位模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异, 对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式, 考核结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 结果不了了之。

绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的, 但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 许多企业是考虑得不很周到的, 所采用的评价指标多为评价性的描述, 而不是行为性的描述, 评价时多依赖评价者的主观感觉, 缺乏客观性。

绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。要想做好绩效考核, 还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作, 以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中, 由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑, 孤立地看待考核, 因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

3 改善企业绩效考核的有效措施

科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样, 我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些, 在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢, 不会走过场。

明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学的搭配绩效考核方法, 使员工心里有数, 指导自己的绩效与标准的差别, 这样利于个竞争机制的形成应制定详细的考核计划, 对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、考核结果的确定等内容应作详实的规定, 同时人力资源部应根据既定的考核计划, 对公司员工进行培训, 让大家熟悉考核计划、明确自身角色和责任, 为绩效考核奠定基础。

合理的选择考核者和考核信息。在选定考核人员时, 我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性, 比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价;二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果;三是考核人员各方所占的权重要恰当。员工绩效考核的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。当然根据不同的岗位, 需要有不同的信息的侧重, 获取的信息需要与标准相符合。

进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的企业不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效, 沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。, 在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式, 使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩, 提高员工的满足感, 达到一种激励作用, 以使其更努力地工作。

如何对员工的绩效进行考核, 是企业管理者所面临的一个重大问题, 实施绩效考核时, 出现问题是在所难免的, 能够清楚地知道问题的根源所在, 并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题, 有效地激发员工的参与意识。从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业的不断发展。

参考文献

[1]王玺.《最新企业绩效考核实务》.中国纺织出版社.2004年版.

[2]王玫.《员工绩效的评价》.企业改革与管理.2002年5月.

怎样增强绩效考核的有效性 篇6

现在, 很多企业都建立了自己的绩效考核系统, 以此推进企业绩效水平的提升。但是, 不少企业却事与愿违, 有的绩效水平依然如故, 有的反而降低了。出现这种情况, 多数管理者都会在执行过程中找原因, 却很少有人对绩效考核系统本身的有效性进行反思。

绩效考核是绩效管理的一个重要部分, 在人力资源管理中起着承上启下的作用, 其重要性不言而喻。因此, 许多企业不惜往这上面投入大量的人力和物力, 结果考核的制度、考核的方法变得越来越复杂, 认为只有复杂才能解决传统直线型经理考核存在的问题。果真是越复杂越有效吗?

要回答这个问题, 就要回到一个本源问题来思考, 那就是:员工的行为驱动力来源于什么, 严格复杂的考核是不是增强员工行为驱动力的根本性因素?按照这个思路, 我们就会发现绩效考核系统存在的缺陷和不足。

绩效考核的系统设计

企业建立绩效考核系统, 一般都要设置工作绩效考核标准, 并将标准细化为多项指标。我们把这些指标分为两类:一类是客观性指标, 即依据客观数据衡量绩效的指标;另一类是主观性指标, 即无法使用客观数据而采取主观评价来衡量绩效的指标。我们知道, 由于主观性指标的模糊性, 不同的考核者对同一个被考核者往往就会给出不同的评价, 有时甚至相差悬殊, 这就很难保证考核的公正性和准确性。因此, 主观性指标很难得到认真的执行, 这类指标的考核也往往流于形式, 还会引发出一些人际关系的矛盾。

在设计考核系统时, 有的企业没有考虑环境因素对员工绩效的影响, 而环境因素又与员工绩效密切相关。我们经常看到这种现象:好的环境, 不用做出太多的努力, 就可以取得好的业绩;坏的环境, 即便全力拼搏, 也不一定得到好的结果。比如, 不同营销人员所在的市场区域不同, 他们的付出与他们的工作结果往往不成正比。如果用同一个指标考核他们的绩效, 就会有失公平, 这样的考核也没有说服力。

在考核内容的设计上, 一些企业对员工个人只考核其当期工作的数量、质量和时间, 而忽略了团队协作等方面的要求。这样就很可能导致员工的不当行为, 如:片面追求个人短期利益, 同事之间恶性竞争, 只顾个人不顾整体, 等等。

因此, 要想增强绩效考核的有效性, 就必须增强考核系统的科学性。绩效考核的目的, 是使员工行为符合企业发展战略的要求, 提高企业整体执行力。在多数情况下, 绩效考核的指标是根据企业整体战略目标分解而来的, 而选择和确定什么样的考核指标, 却是一个难度较大的问题。绩效有组织绩效和个体绩效两个层面, 考核的根本目标是实现组织的绩效, 对于个体绩效的考核必须紧紧围绕这个根本目标。绩效考核是规制和激励员工工作行为的手段, 员工的积极性、创造性增强了, 应当成为绩效考核追求的成果。一个有效的绩效考核体系应该具有以下特征:首先, 考核指标设计是合理的;其次, 考核的内容和方法是能够被员工所理解的;再次, 考核的结果要与薪酬、奖惩、职位升降有效联系。

考核制度与企业文化

有什么样的企业文化, 就会有什么样的考核制度, 企业文化的实际状况直接制约着考核制度的设计和执行;考核制度是企业文化的反映, 同时又会反作用于企业文化建设;二者相辅相成, 考核制度可以促进企业文化的落地, 企业文化可以提升考核制度的实效。

比如, 苹果公司, 之所以能够创造出优雅别致的产品, 源于其不断追求创新的企业文化。他们看重的不只是销售业绩、毛利、股权报酬率等短期目标, 更着眼于保持市场上的领先地位, 从更长远的发展考虑问题。因此, 苹果公司对于高层管理者的考核, 采取的是类似平衡记分卡的模式, 考核的内容包括:顾客满意度、核心能力、员工的投入和协调程度、市场份额、股东价值等五个方面, 而不只是简单的财务指标。这些考核内容源于他们的发展理念, 与发展要素紧密相连, 因此才能有效促使高层管理者全面履行职责, 切实取得推进企业发展的实际效果。

对“宽严”程度的把握

绩效考核只是规范激励员工的手段之一, 而不是全部。因此, 企业要统筹兼顾、总体把握考核系统的设计与实施, 与其它手段协调一致、形成合力, 这样才能取得最佳效果。如果企业已经具备了文化强势, 并且员工的职业素质较高, 就不一定要用许多严格的指标来实现对员工行为的驱动。如果企业各层领导对员工有较强的影响力, 也可以适当减少考核项目的设置。要看到, 内部氛围原本较好的企业, 如果硬要施行十分严厉的考核, 往往就会导致同事之间、上下级之间的不和, 取得相反的效果。企业内的不同部门, 由于业务性质和工作方式不同, 在考核内容、考核方法和宽严程度上也应有所区别。比如, 产品研发部门, 他们创造绩效的周期一般较长, 在很大程度上还依赖于宽松的心境和彼此的合作。如果施行短期的、严格的考核, 往往就会使他们产生过大的心理压力, 破坏相互合作的氛围, 最终束缚他们的创造性思维。

有效提升企业绩效考核的策略探讨 篇7

一、绩效考核有效性提升的阻碍因素

尽管目前企业在绩效考核方面在不断的进行探索, 然而由于外部环境以及企业自身等诸多方面的原因, 很多企业绩效考核的有效性还有待于进一步的提升。通过调查总结发现, 目前阻碍企业绩效考核的有效性提升主要因素主要有以下几个方面:

1. 对于绩效考核的重视不足

绩效考核的重要性不言而喻, 但是具体到很多企业的绩效考核中, 这种重要性往往会被忽略, 具体来讲就是在绩效考核的具体实施中得不到企业高层管理者的强有力的支持。绩效考核工作的开展一般都是由企业的人力资源部门负责具体实施, 企业管理者仅仅赋予了人力资源部进行绩效考核的任务, 却没有将相应的权利授予人力资源部门, 这导致人力资源部门在绩效考核的开展中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果, 其结果就是绩效考核利于形式, 其应有的效果无法达到。绩效考核的具体实施中, 不但得不到相关部门的有效配合, 甚至还招致被考核员工的高度反感, 面对这种情况, 人力资源部部门因为没有企业高层管理者作为后盾, 那必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。

2. 绩效考核方法简单

绩效考核方法是绩效考核开展的载体, 绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。考虑到绩效考核活动的开展是耗费一定成本的, 很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法, 举例而言, 强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。不容否认, 强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势, 但是这种考核方法的效果是令人质疑的, 企业内部包含多个部门, 每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的, 如果采用强制分布的方法进行强制性的分层, 必然会造成不同部门之间成员之间的不公平, 进而影响到考核的有效性。

3. 绩效考核反馈环节缺失

目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段, 而是走向了为了考核而考核的误区。绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣, 绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面:一方面是绩效考核之前的缺失, 另一方面是绩效考核之后的缺失。绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道, 导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制, 绩效考核的目的就不能很好地实现。绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效地改进, 绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核, 其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性, 进而影响到绩效考核的有效性。

4. 绩效考核指标设置不科学

绩效考核指标引导着绩效考核的方向, 没有准确有效的指标必然会导致绩效考核有效性的不佳, 目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题:首先就是绩效考核指标的针对性不强, 很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析, 由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员的工作业绩;其次就是定性指标太多, 而定性指标太少, 定量指标过少导致绩效考核的准确程度有所降低, 因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响;最后就是对以往业绩考核指标多, 而对未来业绩能力考核指标少, 这导致绩效考核指标缺少, 对被考核者未来能力的预测准确性也大大降低。

二、企业绩效考核有效性提升策略探讨

鉴于绩效考核意义重大, 在对目前制约企业绩效考核有效性提升的因素进行一一分析的基础之上, 结合笔者多年的绩效考核实践经验, 本文认为企业绩效考核的有效实施需要从以下几个方面着手:

1. 重视绩效考核的开展

企业管理者对于绩效考核的重视不能仅仅停留在观念层面, 同时还应体现在具体的行动中, 具体来讲就是从以下几个方面着手:首先就是成立一个由企业高层管理者在内的绩效考核领导小组, 由此小组来负责绩效考核的具体实施以及推动, 才能确保绩效考核中出现阻力时, 能够得到顺利的解决;其次就是应授予绩效考核小组一定的权限, 由此可以通过正强化以及负强化的综合应用来引导绩效考核的方向;最后就是企业管理者应充分利用企业内部的正式以及非正式的传播渠道进行绩效考核重要性的宣传, 从而减少乃至消除员工对于绩效考核的抵触心理。

2. 选择合适的绩效考核方法

绩效考核方法本身没有好坏之分, 任何一种绩效考核方法都有其本身的优点以及缺点, 企业选择绩效考核方法的唯一评判标准就是与企业的实际情况是否吻合, 如果绩效考核方法与企业实际情况匹配良好, 则该考核方法就是有效的, 反之则无效。普遍使用的企业绩效考核方法主要有360度绩效考核法、平衡记分卡法等, 此类方法对于员工绩效的考核更为全面, 其效度以及信度也比较高, 因此深得企业管理者的青睐。当然企业管理者在进行此类绩效考核方法的选择时, 应注意根据企业的实际情况进行灵活调整, 避免出现“水土不服”的情况。

3. 加强绩效考核沟通反馈

一个完整绩效考核过程是不能缺失沟通与反馈这一环节的, 绩效考核要想达到一个良好的效果必须要做好以下几个方面的工作:绩效考核指标确定、绩效考核指标工作开展、绩效考核沟通与反馈。绩效考核前, 绩效考核人员通过广泛地宣传, 让被考核人员明确考核的目的以及程序, 进而获得员工的广泛支持, 这会大大提升绩效考核的效果。考核结束以后, 通过及时地将考核结果反馈给员工, 让员工发现自己工作中存在的不足, 为其工作的改进奠定良好基础。总的来说, 绩效反馈至少可以达到以下几个目的:一是让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 排名和等级情况;二是与员工探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对下一个绩效周期的目标进行协商。

4. 注重绩效考核指标的设置

针对目前很多企业绩效考核指标设置方面存在的问题, 本文认为要想大幅度地提升绩效考核指标的有效性以及针对性, 其设置应注意以下几个方面的问题:一是绩效指标的设置应全面且具有针对性, 在对被考核岗位进行具体分析的基础之上确定考核指标;其次就是绩效考核指标应适当加大定量指标的比重以及权重, 这样更有利于绩效考核结果的科学性以及公正性;最后就是绩效考核指标应不仅仅注重对员工既往绩效业绩的考核, 同时还应注重对员工潜在能力的考核, 这样便于发现员工的潜能, 进而改进其绩效。

总之, 在市场竞争加剧的时代背景下, 企业管理者应高度重视绩效考核的实施与改进, 通过结合企业的实际情况不断地进行绩效考核实践的探索, 从而为企业的进一步发展夯实基础。

三、案例分析

某企业成立于2003年, 主营业务是进行房地产开发。作为一家区域性的房地产企业, 经过多年的发展, 该企业已经发展成为一家年销售额接近50亿人民币, 员工人数超过800人的一家大型企业。该企业经过不断的探索, 在管理方面逐步规范, 形成了相对完善的企业管理制度, 但是随着企业规模的不断扩大, 加上外部行业环境的不景气, 该企业在绩效考核方面的问题正在不断地凸显。根据公司内部的调查资料显示, 该企业的员工对于企业的绩效考核普遍满意度不高, 这导致企业员工的流失率居高不下, 大大影响到了企业的健康发展。在此情况下, 该企业的领导通过调查分析, 实施了一项旨在提升绩效考核有效性的制度。新的考核制度实施以后, 效果反映良好, 其具体措施阐述如下:

首先, 就是进行了考核方法的变革。在访谈以及问卷调查对员工考核满意度调查的基础之上, 结合企业的实际情况, 考虑到绩效考核方法的操作性, 该企业引入了平衡计分卡考核方法, 该方法改变了以往主要以财务指标为主的考核方法, 增强了对员工考核的全面性以及针对性。同时在考核指标的设置方面根据不同的岗位性质设置了不同的绩效考核体系, 该公司有管理岗、销售岗以及技术岗三种不同类别的岗位系列, 针对这三种岗位系列, 该公司设置了更加合理的考核指标体系。以营销岗为例, 该公司适度地弱化了销售业绩的地位, 适当地提升了客户满意度的评价指标的权重, 这对于企业树立服务意识起到了促进作用。

其次, 该公司加强了绩效反馈的沟通。以往该企业的绩效考核结果的出炉意味着整个绩效考核的结束, 没有实施绩效考核的反馈, 这导致员工对绩效考核结果虽有异议, 却没有申诉的通道, 这导致一部分员工对考核结果牢骚满腹, 大大降低了绩效考核的有效性。针对这一情况, 该企业建立了一个绩效考核反馈的通道, 对于那些对考核结果不满的员工可以进行申诉, 这大大地提高了员工对于绩效考核的在意以及重视程度。

最后, 就是该公司加强了绩效考核结果的运用。以往绩效考核仅仅用于薪酬的分配, 而薪酬分配仅仅是绩效考核的用途之一, 针对绩效考核结果应用不足的情况, 该企业开始重视绩效考核的应用。绩效考核的作用得以回归, 即绩效考核不仅仅作为促进员工绩效改进的工具, 同时还将绩效考核用于员工潜在能力的考核等方面, 大大提升了绩效考核的有效性。

摘要：绩效考核是企业管理的重要内容之一, 其是否有效直接决定了员工工作积极性程度。改革开放以来, 随着西方绩效考核理论不断传入国内, 我国众多企业开始了绩效考核方面实践探索, 经过多年的发展, 很多企业都建立了绩效考核体系, 对于企业发展起到了重要促进作用。但是也应该看到, 目前我国很多企业绩效考核体系的有效性还不高, 由此导致企业员工的绩效长期徘徊在一个较低的水平。如何采取有效措施来不断增强企业绩效考核的有效性正在不断的考验着企业管理者的管理智慧。本文通过对目前影响企业绩效考核有效性的因素进行了分析, 并在此基础上提出了绩效考核改进的具体策略, 以期充分发挥绩效考核对于企业发展的促进作用。

关键词：绩效考核,有效性,提升,策略

参考文献

[1]田惠庆.企业绩效考核效果不理想的原因及对策[J].探讨经济师, 2011 (10) .

[2]高海燕.浅谈企业绩效考核中的问题及解决措施[J].黑龙江科技信息, 201 (28) .

[3]李艳玲.建立有效的企业绩效考核指标体系[J].现代商业, 2011 (32) .

[4]邓世清.企业绩效考核的主要方法比较研究[J].科技创新导报, 2011 (06) .