管理绩效改进

管理绩效改进（通用12篇）

管理绩效改进 篇1

摘要：随着我国国际化市场竞争日趋激烈, 企业人力资源的竞争压力逐步加大, 如何有效地实现人力资源的绩效考核管理已经成为企业管理的一个主要命题。本文着重从绩效考核管理的改进策略进行深入分析, 希望能够为相关研究提供一定借鉴。

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际, 2013, (9) :17-18.

管理绩效改进 篇2

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

二、绩效考核的原则

(一)公开原则

通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。

(二)客观原则

绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。

(三)重视反馈原则

绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。

三、适用范围

本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。

1.工程外包人员。

2.试用期员工。

3.公司因工程需要临时聘请的员工。

4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

四、薪酬标准及员工职业规划

(一)、薪酬标准

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。

2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合

(二)、职业规划

1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理

公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。

2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1)、职业道德良好

2)、工作业绩突出

3)、工作能力强

4)、熟悉拟晋升职务工作

5)、年度考核业绩达到要求

6)、完成规定培训积分

3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同

4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

5、转正定级。员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。

6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。

7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。

五、绩效考核组织

①公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。

六、考核周期

考核分为月度考核、年度考核。

月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。

年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)

对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表：

①考核期内工程项目班组人工费(以部门经理以上测算总和的平均数为标准)。标准以内加1~5分。

②施工项目的钢管损失比例在3‰以下

③施工项目扣件的损失比例在3~5%以下

以上②~③项超出规定比例扣该项1~10分。节省在规定比例之内加1~10分。

工程质量达标率2%

①工程质量符合项目部的标准。没达到要求扣该项5分。考核期内标准化达标为：区标加0.5分，市标加1分，省标加2分。

②以工程项目方提供的每月的《意见建议表》为标准。每一个子项目出现一次不合格扣1分，建议栏综合评价好加1分，差减1分。

材料利用率2%

①材料利用率应在100%(以每个项目编制前材料预算为准)，超出减1~5分。节省加1~3分。催取进度款2%

①考核期内施工项目按合同进度款清包催取80%为标准、双包催取70%为标准。每超出加1~5分。每递减扣1~5分。

②根据合同条款，清包和双包结算款分别在3个月和6个月后结清。每超出加1~5分。每递减扣1~5分。

项目施工进度

计划按时完成率考核期内每月按工程进度完成在100%以上。完成加1分，由于主管原因未及时跟上扣1~5分。

客户有效

控制在1次以内.没有投诉加1分，每出现一次投诉扣1~3分。(有效投诉指甲方对主管人员交底后拒不执行时发生的投诉)

工程安全事故

发生的次数考核期内工程施工安全事故(包括工地员工斗殴)。无安全事故加1~5分，每发生一次扣1~5分。无安全事故加1分。(安全事故分三个等级，一般扣1~3分，损失5万以上扣三分，损失10万以上扣5分)

工作能力专业知识5%

①熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

②熟练掌握业务知识及其他相关知识

分析判断能力5%

①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

②一般，能对问题进行简单的分析和判断

③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来

④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

沟通能力5%

①能较清晰地表达自己的想法

②有一定的说服能力

③能有效地化解矛盾

④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%

①思想比较保守，应变能力较弱

②有一定的灵活应变能力

③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施

工作态度员工出勤率4%

①员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分(3次及以内)

②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范3%违反一次，扣1分

学习与责任感3%

①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

年度关键绩效考核指标

计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达100%.每递减5%该项扣3分。工程质量优良率8%工程质量优良率达100%。每递减5%扣2分。

项目施工进度

计划按时完成率8%项目施工进度计划按时完成率达100%。每超过5%，扣该项2分。

工程竣工验收

一次通过率6%工程竣工验收一次通过率达100%。每递减10%扣该项2分。

催取进度款6%

①决算余款按时催取完成100%，加2

②年度按合同催款每低于10%，扣该项2分工程质量合格率6%考核期内工程质量合格率达100%.出现一次良好扣2分，出现不合格该项不得分。单位工程利润6%单位工程利润按2元/㎡为标准。1.8元/㎡扣1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣4分。项目成本预算阶段执行评估报告提交及时率4%每递减5%扣该项1分老客户跟踪3%

①跟住老客户每接住一个业务加1分，

②丢失一个老客户的新业务扣1分。新客户开发3%考核期内每增加一个新客户，加3分

定性指标工程安全事故发生的次数2%

①考核期内各工程项目发生安全事故扣2分。

②每发生职工一起斗殴，扣1分。

客户有效

投诉次数2%

客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出现一次，扣除该项2分。

工程技术资料归档率2%

工程技术资料归档率达100%。每递减10%该项扣1分部门协作满意度2%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分

十、绩效考核结果的运用

工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5个等级。(划分标准如下表所示)

考核标准杰出优秀良好普通需改进绩效评估得分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下绩效评分等级ABCDE

员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应用。

1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。

2、月度奖励及年度薪资调整

①根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同。

月度奖金发放标准

等级考核标准奖励办法A杰出发奖金500元，并颁发月度“优秀工程主管”称号B优秀发奖金300元，并给予公开表扬C良好发奖金200元D普通不奖也不惩E需改进要求出具书面检讨报告

注：

1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。

2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。

3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。

4.奖金发放办法。

(1)由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工(或公司全员)参与，由高层领导亲自颁奖。

(2)颁奖时间一般定于每月30日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告会”。

②年终奖金发放及薪资调整

1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定绩效奖金等级为依据进行奖金发放。

年终奖金发放标准及薪资调整标准

绩效奖金等级奖金数薪资调整A2500薪资等级上调两个等级B20xx薪资等级上调一个等级C1500薪资等级不变D1000薪资等级不变E无薪资等级降一个等级

2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准(参照上表)。

㈠年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

㈡年度绩效考核得分在86分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级

㈢年度绩效考核得分在76分到85分(含)的，薪资等级不变;

㈣年度绩效考核得分在60到75分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。

十、附则

1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人力资源部备案。

管理绩效改进 篇3

关键词：交通银行；基层机构；柜员；绩效管理

近年来，随着我国金融市场的不断开放，外资银行纷纷进入中国各地设立代表处或分行，国内的新兴股份制商业银行也加快了营业网点在全国各地的设置步伐，为了尽快融入当地金融市场，提升客户占有率，各地传统国有商业银行的优秀人才已经成为各类新设立银行的抢夺目标。柜员是商业银行最先为客户提供金融服务的一线员工，柜员的服务质量、业务水平、工作效率直接关系到银行的品牌和声誉。交通银行基层机构现有的柜员绩效管理体系越来越不适应未来的发展趋势，导致该行柜员的工作效率和服务态度每况愈下，许多骨干柜员向外行流失，严重约束了交行基层机构的发展。

因此，找出交通银行基层机构柜员绩效管理过程中存在的问题，做出相应改进，对于交通银行的不断提高有着至关重要的意义。

1 绩效管理概述

1.1 绩效管理的内涵

绩效管理是识别、评价并开发员工绩效，使员工绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。可见，绩效管理的最终目标是实现组织的战略目标，并且是一个长期的持续过程，在这个过程中管理者和员工之间需要密切配合，共同完成绩效管理的各个环节，通过不断提升管理水平和工作绩效来提高组织成功的可能性，同时获得自身职业生涯的不断发展。

1.2 绩效管理体系

一个完整的绩效管理过程包含四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，这四个步骤首尾相连缺一不可，形成一个封闭的绩效管理循环，任何一个环节的执行出现偏差，都會对整个绩效管理体系产生不利影响。

1.3 绩效管理的作用

绩效管理对有效加快战略目标的达成，提升组织绩效水平，提高员工个人素质、能力和工作效率，改善上下级关系，具有很重要的引导和促进作用。总的来说，完善的绩效管理体系能达到以下三个方面的作用：

第一，有助于组织实现战略目标。

第二，为组织做出各类员工管理决策提供有效依据。

第三，开发员工使其胜任本职工作。

2 交行基层机构柜员绩效管理存在的问题

2.1 对绩效管理的理解认识有偏差

大部分基层机构的管理者认为绩效管理就是绩效考核，只在年终考核时为了应付上级部门的检查，在评分表上给柜员打分，甚至并不告知柜员考核结果，更谈不上绩效反馈面谈，将绩效管理当作人力资源部门的工作。由于在制定考核办法和考核指标时不征求柜员的意见，导致大部分柜员对绩效管理的目的、绩效考核办法和指标不了解，甚至认为绩效管理就是惩罚措施，对绩效管理工作采取消极应付的态度，使得该行基层机构柜员绩效管理工作无法达到预期的效果。

2.2 缺乏沟通和反馈

由于对柜员绩效管理工作的理解认识存在偏差，基层行的部分管理者不重视绩效管理过程中同柜员的沟通和反馈，即使是为了完成任务安排一对一面谈，也是流于形式，无法解决柜员的绩效问题，柜员的许多小的绩效问题最终酿成大错，既不利于柜员未来职业生涯的发展，也不利于基层行的风险防控工作。

2.3 考核指标无法准确衡量实际工作绩效

目前交行基层机构柜员的绩效考核指标多为依靠主观评价的定性考核指标，柜员绩效考核成绩随意性较大，信度较低，无法真实反映柜员的实际工作绩效水平，由于缺乏对业务量、业务技能、差错率和服务质量的考核指标，导致部分柜员工作态度消极、工作效率低下，从而严重影响客户的服务体验，甚至出现频繁的客户投诉现象。

3 交行基层机构柜员绩效管理的改进建议

3.1 组织培训提升绩效管理的认识高度

基层行管理者绩效管理水平的高低以及对绩效管理的重视程度直接关系到基层行柜员工作绩效的优劣，因此，应定期组织管理者进行绩效管理工作的培训，并将绩效管理水平纳入管理者的考核指标之中，同时建立约束和监督机制，使基层行管理者真正重视柜员的绩效管理工作，并落实在日常的工作中。另一方面，向柜员宣传绩效管理的作用和意义，消除柜员对绩效管理工作理解的误区，引导柜员参与绩效管理工作，鼓励柜员通过绩效管理提高自身的绩效水平，并对未来的职业发展进行合理规划。

3.2 建立健全沟通和反馈机制

持续的沟通辅导和反馈是绩效管理的核心和关键所在，建立良好的沟通氛围有助于基层行的管理者及时发现柜员的绩效问题，并给与相应的建议和帮助，同时也让柜员有的放矢，明确工作中的重点，并且增强上下级之间的感情，有助于各项工作的开展和工作效率的提升。

3.3 贴近实际科学设计考核指标

柜员不是营销人员，不以利润指标为考核中心，而是以成本为中心对业务量、差错率、业务知识和技能、服务质量等作为绩效考核指标进行评价，并且尽量采用客观的定量考核指标。在设计考核指标时，要让柜员参与其中，既可以使柜员明确工作中需要达成那些结果、采取什么样的行动，又可以减少柜员对考核结果的异议，使绩效管理的各个环节都能顺利进行。

4 结语

交通银行基层机构柜员绩效管理的首要目的是将该行的战略目标落实到柜员的日常工作目标中，科学合理的柜员绩效管理体系有助于促进该行各项金融业务的健康发展，提升柜员的整体绩效水平，对留住人才，用好人才，发展人才以及增强该行的核心竞争力起到至关重要的作用。

参考文献：

[1]钟严钢.商业银行绩效考核问题研究[J].人力资源管理，2015（8）：147.

[2]卢元珍.银行基层员工绩效管理模式研究[J].现代营销，2012（3）：113-114.

[3]李历.国有商业银行员工绩效管理探究[J].商，2013（14）：59.

浅谈如何改进企业绩效管理 篇4

1.过分重视组织绩效目标的实现, 而忽视绩效在企业经营管理方面建设

由于现在的企业的绩效结果与企业领导人收入, 企业员工收入关联关系不断提高, 造成企业各层领导只重视眼前绩效目标的完成和提升, 考虑更多的是当前的绩效成果, 而没有深入分析这些绩效指标与企业长远战略发展的关系, 忽略了能够长远提升企业经营管理水平的绩效基础管理建设。

2.企业组织绩效与企业个人绩效关系想脱节

对于顶层设计管理体系下, 各单位对于组织绩效都能够十分关注, 对于组织绩效的管理各单位往往都能拿出许多方法和手段, 但是往往只将组织绩效停留在管理层或中层管理层阶段, 或停留在企业中部分与绩效指标相关的人员身上, 并没有与企业所有职工的绩效相关联, 使得企业员工感觉企业的绩效好坏与自己工作无关, 偏离了绩效管理对于员工激励的作用。使企业绩效管理成为一个孤立的个体, 在企业中无法形成凝聚和活力。

3.绩效的文化氛围不够, 全员绩效管理没有得到推广和应用

绩效管理涉及到了员工的切身利益。企业管理层往往希望淡化员工的绩效矛盾, 不愿意打破原来部门内部的利益平衡关系。有的管理者干脆实行平均分, 让绩效考核体系形同虚设。一方面企业内部对于绩效管理体系宣传并不到位, 绩效管理的过程和评价结果又不透明, 另一方面员工对于企业的绩效管理也是一知半解, 让员工对于绩效管理理解的偏差和不支持, 引起更多的猜测和矛盾, 这样又迫使管理层更加不敢进一步推广绩效管理体系, 让绩效管理应用陷入恶性循环。

4.绩效管理应用体系不够健全, 无法形成绩效考核一个闭环管理

电力企业绩效管理的目标每年都在不断变化, 绩效评价方式每年也随之改变。一些企业管理者没有将绩效考核结果与员工的成长很好的联系起来, 忽略了绩效考核整个过程包括对员工的指导, 监督, 培训, 激励和提升等全过程。那绩效考核管理是无法调动员工的积极性。完全依靠员工敬业精神是无法让一个绩效管理取得好的成效。

电力企业想要解决绩效管理过程中面临的问题, 需要从企业经营的高度去看待绩效管理。完善绩效管理的运作体系, 营造全员绩效的企业文化氛围。我个人认为改进的方法主要是对以下三个方面建设进行完善。

1.建立以全员绩效的管理制度, 营造以绩效管理的企业文化氛围

电力企业是处于企业发展的成熟期, 把员工的绩效管理能够推行的好, 首先应该是在企业内部树立起以绩效为先的共同价值观, 通过树立绩效价值典型, 宣传企业绩效人人有责, 员工是企业绩效成功的主动力, 只有当企业的绩效管理文化理念在职工中已经普遍接受的情况下, 绩效管理才能得以推进, 职工才将自己与绩效管理紧密相连。当职工成为绩效管理的主人后, 他也将推动绩效管理的更加完善和贴近职工本身, 以人为本的绩效管理才能创造出适合企业适合职工的企业管理模式。

营造绩效管理企业文化还需要提高绩效评价的透明化, 公开化。加强绩效的监督管理。绩效管理的文化氛围将促进企业的员工更加关注到绩效评价, 俗话说:“人不患寡, 而患不均”, 当职工认同到绩效考核的公平和公正, 对绩效管理体系信任了, 才能引领员工向着绩效目标奋斗, 所以要加强绩效的监督管理。

2.建立以员工岗位胜任力为重点, 以岗位责任为核心, 以战略目标方向的绩效指标体系

电力企业的员工关系相对稳定, 企业组织架构比较清晰, 内部的分工也比较明确, 因此在绩效管理中, 应当围绕着员工岗位职责的履行为基础。建立为企业战略发展目标为方向的绩效考核体系。体系中不仅考虑企业当前的绩效目标, 还应该着眼于企业的长期发展战略, 以发展战略为方向, 建立企业绩效指标库体系, 建立紧紧围绕着企业安全生产和价值提升为核心基础管理指标体系。在企业发展过程中, 通过在调整的指标体系过程中也要相应调整岗位责任体系, 体现出不同阶段, 岗位的目标和岗位的价值。只有不断完善岗位责任体系, 才能建立行之有效的绩效考核, 从而促进员工的能力提升, 使得员工的岗位胜任能力不断提高, 从而推动企业战略的实现。只有这样绩效管理才能成为企业发展的源动力。

3.建立以促进员工成才的绩效考核体系, 形成闭环管理

企业的发展如果脱离了员工的发展是走不远的。绩效考核体系如果只关注了结果, 忽视员工的发展, 那绩效考核将成为阻碍企业发展的因素。在绩效管理中尤为重要的是以人为本, 应该加强绩效的沟通反馈, 对绩效管理过程进行评估, 找出差距的原因, 对症下药开展针对性后的培训。再进行评估考核, 如此达到提高员工的能力同时, 提高绩效的成绩。同时绩效考评的结果应当与员工的提升挂钩, 拓宽职工的发展渠道, 形成以员工提升为基础, 促进组织绩效提升, 组织绩效提升后又促进员工提升的良性循环。只有企业绩效体系真正实现了“考核—评估—培训—改进—提升—成才”的循环发展, 才能让企业职工成为将企业绩效管理的主人, 才能促进员工主动的为实现组织绩效目标而奋斗。

改进现场管理者的绩效考核 篇5

对现场管理者绩效考评结果失真的分析

压力产生误差甚至是错误。人力资源部门考评者常常是在一些现场领导者的直接领导下展开工作的，这其中的微妙关系也就让考评者不得不面临着管理者的种种限制，隐瞒错误和 问题 。

完美主义的心理导致考评结果失真。对于现场管理者，其下属背后讨论的往往是批评比赞扬要多的多，如果过分追求完美，其考评结果 自然 是不尽人意的。

考评过程中出现盲点往往会导致考评结果高于实际结果。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出现场管理者(被考评人)也有同样的缺点，这就造成了盲点误差，失真也就难免了。

光环效应容易迷惑考评人的思维。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点，这就是所谓的光环效应。

个人偏见容易使考评结果失真。考评人喜欢或不喜欢现场管理者(被考评人)，都会对被考评人的考评结果产生 影响 。

单纯利用财务数据评价管理者。财务数据一定程度上反映了现实问题，然而财务数据的优劣只是在一方面说明了管理者的绩效，单纯依靠财务数据容易使管理者只重视企业当前利益而忽视长远利益，对企业未来发展不利。

现场管理者业绩考核指标体系的建立及考核方法

缺乏 理论 基础的绩效考核往往会导致上述现象的产生，因此绩效考核应该是建立在系统 科学 、行为科学、领导科学、心 理学 、应用 数学、模糊数学等科学 研究 的基础之上的，唯有如此才能使考核结果相对公平公正。然而管理者绩效考核同样也需要“两条腿”走路，即定性与定量相结合、主观评价和客观指标相结合、结果和过程相结合，结果导向型和过程导向型建立起来的指标都是片面的。

管理者业绩考核指标体系的建立

建立一个有效的指标体系，需要人力资源部门把管理者自身作为一个系统来进行，其评定过程是指标的输入、输出过程。

从上面的流程图可以看出，指标体系的建立显得尤为必要。建立指标体系需要从多方面着手，即建立一个多维的指标体系从而使考核结果更为公正和客观，理论界形象的把这一考评方式称之为360度绩效考核方式，它的基本思想是为被考核者(管理人员)提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，考核来自于同级、上级、下级、自我评价以及客户或服务对象，360度绩效考核力图从各个角度和层面去反映管理者工作的情况，从而使考核结果更为全面和可靠。

因而建立考核指标也应该从多方面着手，从而形成有效的指标体系。指标体系的建立需要遵循以下原则：绩效指标应该具有可行性和实用性。绩效指标应力求简单精确、界限清楚，

绩效指标必须明确具体。

管理人员的绩效指标必须从工作结果和行为表现两个方面展开，注意定性和定量的结合。量化的指标 自然 容易得出结果，定性指标难免就会出现一些 问题 ，正如我在第一部分所论述的那些现象也就产生了。另外很多无法量化的定性指标在衡量时相对比较抽象，很多类似的绩效考核指标只能在细化之后(将此类绩效指标进行分解)方可得出相对客观的结果。

由于绩效指标体系是建立众多指标的基础之上的，因而对管理者绩效进行综合评定就需要在各个指标上赋予权重，权重应根据管理人员自身的工作特点以及行业特点来确定。权重的确定 方法 是多样的，一旦权中确定之后在 企业 内部应保持相对稳定，而不能随主管臆断更改权重。

管理人员绩效考核方法透析

对现场管理人员的考核指标和权重确立之后，考核结果也自然能够得出，然而这只是绩效考核的最后一个步骤，绩效考核关键在于其过程，方法的选择也就非常必要。

目标管理法(MBO)。这一方法是由彼得・德鲁克提出，由于其在绩效管理中的有效性而得到广泛推广，这一方法较为重视现场管理者对组织的贡献，因而它是一种较为有效的考核现场管理者绩效的方法。运用目标管理法，其考核过程的关注点集中在工作业绩上，对于现场管理者提高工作绩效有着较强的促进作用。然而其对于工作过程的重视程度常常是不够的，另外它注重短期目标，不利于企业的长期 发展 。

巴沃克效力增强法。这一方法是巴沃克协会命名的一种管理绩效的方法，其特点在于其个性特色以适应不同的现场需要。此种方法要求人力资源部门把现场管理者作为绩效管理的客户，通过满足现场管理者提高自身绩效所需要的各种条件从而达到企业发展的目的。这种方法相对较为繁琐，它要求人力资源部门和所有的参与考核人员对每一位现场管理者有着深刻的了解，只有如此才可能设计出一种针对现场管理者个人的个性化方法达到提高绩效的目的。

模糊层次 分析 法(Analytic Hierarchy Process，简称模糊AHP)。AHP产生与上世纪70年代初，其本质上是一种决策思维方法，对于抽象绩效指标的考核有着很大的帮助。它要求把指标条理化和层次化，建立起良好的指标递阶层次结构模型并通过调查 研究 和分析弄清考评问题的范围和目标、问题包含的因素以及各因素之间的相互关系。模糊AHP测评是将AHP方法和模糊数学结合起来对现场管理者进行测评的一种较为有效的方法，由于这种方法对数学的要求较高，因而在绩效考核中被利用的不多。考核结果常常不可能非常精确，模糊AHP测评本身与现场管理者和考核者的思维较为接近，有效的解决了一些非定量化指标难以定量的问题。

模糊AHP考核现场管理者的实证分析

在上述三种方法中往往需要结合使用对现场管理者进行考核，这其中模糊AHP对现场管理者的考核相对较为客观有效。

某企业在提拔现场管理人员过程中借助于此种方法取得了较为满意的效果。首先建立一套绩效考核的指标体系，并分成两个层次，建立判断矩阵。其次确定各指标的权重，根据不同的目的，赋予不同的权重。再其次是采集考核数据，从上述图2的五维考核体系展开进行，以保证数据采集的公正公平和透明。最后对现场管理者进行模糊测评，得出一个相对公正的综合数值，不同的现场管理人员有着不同的考核矩阵，经过 计算 最后优劣顺序也就一目了然。

对现场管理者的绩效考核是衡量与绩效标准差距的一种手段，在执行过程中应建立起回馈机制，如此才能真正发挥绩效考核的最终作用。

★ 绩效考核范本

★ 绩效考核系统

★ 提高 “绩效考核”

★ 年度绩效考核总结

★ 绩效考核方案

管理绩效改进 篇6

关键词：现状；分析；对策

一、职工绩效考核的现状

宁东路政大队自引入职工绩效管理，经过坚持不懈的努力，大队各项工作取得显著成效，但对照职工绩效管理循环模型中可以看出，还有以下四个方面环节依然不能适应工作的需要：

（1）目标管理环节。分局制定大队的绩效考核目标，包含路政执法业务和基础工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理），大队对照分局给大队制定绩效考核目标制定职工的绩效考核目标，但无科学的量化标准，具体工作无法量化和细化，形成职责不清、责任不明，干与不干一个样，干多干少一个样的弊端。

（2）绩效考核环节。大队的绩效由分局考核，大队用百分制对职工进行考核，一方面无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，没有明确工作干到什么程度、什么标准，造成做一天和尚撞一天钟的现象；另一方面无科学的考核程序和标准，形成凭印象打分的弊端；还有就是考核主体没有职工代表，容易造成在考核中凭个人好恶打分的现象；

（3）激励控制环节。一是大队绩效考核与大队职工奖励性绩效工资相挂钩，职工奖励性绩效工资的标准是根据大队在岗职工职级由分局按大队总量划分，大队分配时按绩效考核百分制乘以职级系数发放，没有按岗位进行区分划拨；二是职工奖励性绩效工资占职工工资的比重较轻，对部分职工而言起不到经济杠杆的作用；三是职工奖励性绩效工资是按大队定岗职工核发的，如有职工因病请假分局就将该职工的奖励性绩效工资扣除，但大队的工作量没有减少，值班的职工更辛苦了，收入没有增加，引发了不必要的矛盾。

（4）评估环节。一方面大队的部分执法绩效目标只重结果，不重行为，不能及时的对考核目标进行更新；另一方面职工绩效考核结束后只是简单的与职工奖励性绩效工资和年终考评挂钩，没有反馈面谈，更没有针对性的培训提高。

二、职工绩效管理存在问题的分析

（1）客观方面。大队现有职工15名，平均年龄38岁，要抓好以下业务工作：一是担负着G20、G307、S103线部分路段的路政管理工作（高速公路、国道、省道的人、车、路的特点不尽相同），每天进行至少300余公里管辖路段的巡逻；二是宁东地区途径管辖路段的大件超限运输车辆的勘察、上报、护送；三是保证完成其它路政执法任务。同时，还要抓好基础性的工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理）。这就造成了简单的、僵化的、生硬的命令与服从的关系，很多时绩效目标不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，考核操作性不強。

（2）主观方面。首先，一是大队地处银川市边远地区，又是高污染地区，兄弟单位的职工不愿意来，自己的“老板凳”又逐年的在增加，职工调动有困难；二是经常面临着职工“一专多能”的局面，值班职工往往是应接不暇，有时甚至忙的是彻夜不休；三是由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，个别职工在观念上有误区，认为绩效考核是对职工的“审判”，考核只针对基层职工，于是对绩效考核产生抵触情绪，又没有推行末位淘汰制。这就造成了目标存在宽松，考核存在“老好人”而不忍心打分现象。

三、改进和完善大队职工绩效管理的对策

1.明确职工绩效目标及考核

首先，可以通过调查问卷、访谈等方式与职工一同讨论制定，双方达成一致，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高职工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次，考核分值要尽可能的持续改进。如一是向中队长、驾驶员、内勤重要岗位分值倾斜；二是分值的设计要根据不同时期的工作任务和工作重心的转移而适时进行调整；三是激励方式和力度也不是一成不变的，绩效考核初期，奖罚力度可适当小一点，给职工一个进步提升的平台，随着整体工作水平的提高，可适当加大考核力度，拉大职工收入差距，促使职工不断寻求业务技能和工作水平的提升。再次，合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制。最后，还要建立考核申诉制度，让职工能为自己说话、敢为自己说话，通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

2.修正绩效偏差

职工绩效考核结束后应重视分析与沟通，一方面找出绩效考核与实际工作情况有不合适的目标，或难以达到的目标，或需要更新、改进的目标，积极向分局汇报并得到及时改正。另一面一是通过多种方式激励高效职工继续努力提升绩效，如，对那些想干事、能干事的职工，要帮助其设计“路线图”，尽力搭台子、架梯子；对那些长期默默无闻工作、无私奉献的职工积极适时褒奖，确保不让老实人吃亏；对那些思想政治素质好、文化水平高、处理实际问题能力强的职工要多压担子、多重用。二是督促低绩效职工找出差距改善绩效，如，要把深入细致的思想疏导和务实具体的解难帮困有机结合起来，要耐心倾听，真诚交流，不扣帽子、不打棍子，于润物无声中化解“心结”，以期达到个人与大队共同提高。

3.积极构建“第二个家”

首先，“家长”要带头率先垂范，一是要坚定信念，凝神聚力；二是要坚持原则，率先垂范；三是要发扬民主，豁达坦荡。其次，要营造拥有正能量之风的“家”，一是要弘扬正气，引领风向；二是对消极现象不能回避，要多做正面引导。最后，要构建和睦融洽的“家庭关系”，一是要真心实意解难，时刻把职工的冷暖疾苦放在心上，思其所想、帮其所需、解其所难，切实让职工体悟到组织的关心关怀，自觉地以感恩的心投身工作。二是要充分发挥党员、工会的战斗堡垒、先锋模范和职工之家的作用，形成一种齐抓共管的格局，建立困难职工档案，解决困难职工的部分困难，对因病住院的职工进行慰问，及时送去组织的关怀和温暖，遇有职工家属不幸去世，组织上门慰问，送去大家的关心。三是骨干要带头讲团结、讲支援、讲友谊，职工之间要相互建立起坦荡、清正、透明的同志式关系，让大家和气“过日子”。

论现代企业管理中的绩效改进 篇7

近年来, 开展绩效考核的企业日益增多, 绩效考核在企业中的地位越来越高。关于绩效考核, 从理论方面的研究来看, 主要采取引进国外优秀的理论并与我国传统的人事考核理论相结合的方法。但是, 绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核, 它的精神实质在于其人本主义的管理思想, 注重员工工作能力的提高和潜能的发挥。

1.1 考核标准单一

目前, 一些企业的考核标准还过于单一。员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效, 那么考核结果就有很大的局限性。另外, 如果对员工的绩效考核实行单一标难, 会使员工无形中只重视这一标准, 而忽视这一标准外的工作。

1.2 考核人员主观情绪干扰考核结果

每个考核者都有自己的价值系统, 在考核过程中发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩效, 有些考核者评分过高, 有些则过低, 这不利于考核结果的公平和公正, 缺乏公信力。例如, 个别考核者对其他人考核时, 特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点, 假如一个考核者认为自己进取心很强, 在考核他人时, 他就可能寻找进取心的特点, 结果, 那些表现出这些特点的人就会受益, 而其他人则会吃亏。

1.3 忽视人的最近行为

按照行为科学的解释, 人的行为往往是目标导向的。以加薪为例, 员工在加薪前对加薪的需求较强烈, 工作会比较努力;一旦加薪后, 工作努力的程度自然就会下降, 这是相当正常的行为。目前一些企业的主管人员不能体察这种变化, 认为员工以前表现不好, 而最近两个月表现不错, 所以绩效评分给他高一点, 这样就产生了最近行为偏差的评价。

1.4 暗箱操作问题

我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度影响, 不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果, 进行客观的探讨, 所以在很多情况下, 员工根本不知道主观对自己的评语是什么, 也不知道该如何改进自己的工作。

2 现代企业管理中绩效改进的必要性

2.1 绩效改进是加强现代企业管理的重要内容

为了适应经济和社会环境的发展, 现在企业管理应实现从原来的单一的、机械的管理机制向高效的、科学的现代化管理机制的转变。而绩效考核方面的改进, 则是其中的重要内容之一。考核是企业管理中一种监督和管理, 也是一种督促和刺激的有效方式。建立完善的考核制度, 并不断在实践中加以改进, 对于企业生产、经营、策划等各方面都会起到很大的作用。现代企业管理就是要实现企业各部门、工作各环节的有效配合, 从而为企业创造更大的经济价值和社会价值, 而绩效考核制度正是企业各部门、工作各环节有效配合的保证, 因此, 开展绩效考核的改革, 是企业加强管理的重要内容。

2.2 绩效改进有利于激发员工工作热情

企业的主体是人, 人的潜能是无限的。只有充分调动员工的工作积极性和创造性, 激发员工的工作热情, 才能为企业发展提供不竭的动力资源。加强绩效改进, 建立科学合理的考核制度, 对于表现优秀的员工给予精神上以及物质上的奖励, 这有利于从客观上刺激员工, 激发员工的工作热情, 实现对员工的有效激励。员工以极大的工作热忱投入工作, 必然提高工作效率, 保证工作质量, 实现预期的工作目标。

2.3 绩效改进体现“以人为本”的管理思想

人是社会活动的主体, 现代企业越来越注重人才的发掘和保护, 重视和尊重人的个性发展, 现代企业管理中处处体现出“以人为本”的思想。绩效改进的客观依据是人具有主观能动性, 绩效改进的目的是激发人的主观能动性, 绩效改进也同样体现出“以人为本”的重要性和必要性。绩效改进是将“以人为本”的管理理念和思想落到实处、发挥效能的必要条件, 是企业管理的核心所在。

2.4 绩效改进有利于实现有效监督, 保证企业生产经营成果

现代企业的生存与发展, 机遇与挑战并存, 市场竞争时刻存在。一个企业若想在市场经济的大潮中分得一杯羹, 就必须提高企业的经济实力和市场竞争力。而一些企业往往有雄心, 却没有行动, 或者说长期规划与管理实践脱节, 空有满腔报复难以变为现实。加强绩效考核, 实行强有力的绩效监督, 可以在一定程度上将企业规划与实践相结合, 保证规划的落实与实施, 实现协调统一的发展。

3 现代企业管理中绩效改进的措施

3.1 注重企业文化建设, 营造良好文化氛围

现代企业必须注重企业文化的建设, 营造良好的文化氛围。首先在企业内部形成绩效优先和公平竞争的文化氛围, 使得员工自觉地产生竞争意识, 渴望自我提高和进步, 不断完善工作内容。企业文化氛围的营造要注重“科学实效, 以德服人”。在企业内部实行标杆管理, 建立“学习型员工”和“学习型企业”的优秀标杆, 以典型和榜样的力量凝聚员工和刺激员工, 从而为绩效考核营造良好的文化氛围和企业环境, 这有利于绩效考核的实行和推进。

3.2 完善绩效考核制度

绩效考核主要是依据各项考核制度, 以制度为标准实现考核目标, 达到考核效果, 所以要推进企业绩效改进, 就必须完善企业绩效考核制度。现代企业绩效考核制度要充分考虑到员工的利益与企业的利益的有效结合, 绩效考核制度还应该充分体现出“以人为本”的管理理念, 注重人性发挥, 体现人文关怀, 在考核中体现出尊重人、关心人、爱护人的企业管理思想。

3.3 提高考核人员素质, 保证考核的公正公平

绩效考核也是由人来完成的, 而人是具有主观意识和个人色彩的, 这就难免在考核过程中受到主观判断的影响, 对考核结果造成干扰。所以, 实现绩效考核的改进, 就要提高考核人员素质, 使其尽量公正客观地对被考核者做出判断。企业应该定期对考核队伍进行培训, 提高其文化修养和业务素质。同时, 开展广泛的民意测评, 让员工对考核人员实行反监督, 对于不合民意或者有失公平的考核人员予以调岗或者辞退, 从客观上监督考核人员的工作, 保证考核过程的公平、公正。

3.4 提高考核执行力度

加强考核力度, 提高考核质量, 也是绩效改进的一个重要方面, 提高绩效考核执行力, 是保证绩效效果的重要条件。如果没有很好的执行力, 那么再完善的考核制度也只能是形同虚设, 没有实际意义。因此, 推行绩效改进, 就要加强绩效考核的执行力。在以往的绩效考核中, 由于受主观因素影响较多, 考核多出现“对人不对事”的情况, 这样的考核有失公平, 缺乏公信力, 难以实现考核的目的。在现代企业管理中, 要加强考核力度, 就要树立“对事不对人”的观念, 在考核的目标分解、方案调整、总结的各个环节, 都以管理事项为考核对象, 从实际情况出发, 降低主观意识对考核结果的影响。同时, 在考核过程中, 要赏罚分明, 公开透明。只有这样, 才能保证绩效考核的力度, 提高绩效考核的公信力。

3.5 建立完善的沟通与反馈机制

绩效考核的最终目的是希望通过考核, 激发员工积极性和创造性, 更出色地完成工作, 实现企业经济效益。所以, 建立完善的沟通与反馈机制是保证绩效考核成果的必要措施。员工在取得考核结果后, 通过沟通与反馈机制将个人想法和意见很好地表达, 领导也可以通过沟通机制帮助员工分析问题, 给予指导性意见, 使员工了解如何加强和改进自己的工作, 找到前进方向和动力, 从而实现绩效考核的既定目标。

4 结语

现代企业管理是包括人力资源、市场营销、企业文化、组织结构等等诸多内容的管理活动, 而绩效考核无疑是其中一个很重要的组成部分, 是关乎企业管理其他内容能否顺利实施的重要因素。因此, 现代企业在工作实践中, 一定要把绩效考核改进摆在突出位置, 依靠科技支撑和经济投入, 建立和完善企业绩效考核的各项制度, 这是现代企业发展的必然趋势和内在要求, 是企业实现经济目标的根本保证。

参考文献

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管理绩效改进 篇8

1 国有企业绩效管理的实施流程

1.1 绩效计划

绩效管理的首要环节是绩效计划, 也是绩效管理实施的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效目标并得到员工赞同和认可的过程, 不仅包括企业对员工工作成果的期望, 还包括企业期望员工表现的行为和对工作的态度。在该阶段, 国有企业由上级将绩效目标以文件的形式下发给各部门主管, 然后各部门主管确定各个员工的绩效目标。

1.2 绩效辅导与监控

制定了绩效计划之后, 员工就开始按照计划的要求展开工作, 绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。国有企业各部门在分配了员工的工作任务后, 员工会按照主管下发的命令进行执行, 部门主管并没有对员工绩效计划的执行情况和出现的问题进行必要监督和辅导。

1.3 绩效考核

每个绩效年度结束前, 需要对绩效实施的效果加以测量和评价, 这就进入了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划阶段形成的绩效计划书来确定员工工作目标完成情况和完成质量的衡量标准, 考察员工实际绩效完成的过程, 它既包括对工作结果的考察, 也包括对工作结果的考察, 也包括对工作行为的评估。在这一阶段, 国有企业各部门针对员工绩效计划的完成情况简单的制定一些包含众多绩效指标的表格、文件进行填写并打分。

1.4 绩效反馈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。国有企业绩效反馈时, 主管会在反馈前准备对员工绩效完成情况的打分表格, 针对绩效指标的打分表格评价各个员工的工作表现和行为, 对以后员工的绩效完成情况给予警告。员工对自己工作情况的绩效结果感到无所适从, 摸不到头脑, 在以后的工作中不清楚自己努力的方向和如何提升自己的工作绩效。

2 国有企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效计划问题

国有企业部门繁多, 体制古板缺乏柔性, 官僚式沟通占主要地位, 绩效计划阶段的主要问题是绩效目标的设定缺少员工的共同参与。首先, 在制定绩效目标时, 缺少员工的参与是这一过程的最大弊端, 因为只有管理者的参与无法调动员工工作的积极性, 并且制定的目标并不一定与每个员工的工作能力相适应。其次, 国有企业绩效目标的制定是根据战略目标的层层分解分配到各个部门的, 由于国有企业人数较多, 规模较大, 战略目标的层层分解并把战略目标分解为每个员工的目标任务几乎是不可能实现的, 这就无法确保员工的行为与企业发展方向的一致性。

2.2 绩效监控与辅导问题

在国有企业的绩效监控与辅导中, 绩效沟通的问题主要体现在三个方面: (1) 国有企业管理者和员工都不重视绩效沟通, 管理者行政任务比较多, 没有充分的时间对员工的工作进行监督, 态度也不认真。而员工也对绩效沟通认识不足, 害怕工作出错被管理者批评。 (2) 绩效沟通多为下行沟通, 缺乏双向沟通。国有企业的管理者多年形成了“家长式”沟通方式, 对于员工在工作完成中存在的问题, 管理者经常自作主张, 员工只能被动的接受他们的想法和建议。 (3) 管理者沟通技巧和水平欠佳, 员工在管理者对自己工作的指导意见的理解中出现偏差, 使得绩效辅导纸上谈兵。

2.3 绩效考核问题

国有企业对绩效管理和绩效考核的概念混淆不清, 绩效考核方面的主要问题是考核指标不易衡量, 缺少客观的考核指标, 有一大部分的考核指标主观性太强, 不易量化, 而且也没给出明确的评价标准, 这种主观的评价指标极易产生宽厚、苛严、趋中趋势等误差。因而, 绩效考核结果怎样才能公平反映出员工的真实业绩, 这并不是通过把考核的最终结果告知员工就能得出的, 考核分数不理想员工的积极性必然会受到一定程度的打击。

2.4 绩效反馈问题

国有企业的绩效反馈沟通过程过于简单, 反馈渠道缺乏, 他们比较注重对员工最终结果的考评, 认为员工的工作业绩所反应出的问题需要员工自己反思和改进, 对员工的指导工作并不在他们的范围内, 这不仅不利于提高员工业务素质和改进工作绩效, 也不利于企业绩效目标的实现。

3 国有企业基于绩效沟通的绩效改进思考

国有企业在沟通方面存在的问题我们是有目共睹的, 接下来从绩效沟通的角度思考如何改进国有企业的绩效管理。

3.1 绩效计划沟通的改进

国有企业应该通过绩效计划沟通将公司的经营战略、对员工的期望和要求传递给员工, 建立规范的沟通管理制度, 员工要想提升个人绩效必须建立在理解企业对自己要求和期望的基础上。因此, 国企的管理者在制定绩效目标、完成要求和评分标准时, 员工的参与意见是做好绩效计划沟通的关键, 在考虑企业利益的基础上员工的利益也应考虑, 只有管理者与员工共同制定的绩效目标才能得到员工的认可, 才能调动员工工作的积极性。

3.2 绩效辅导沟通的改进

国企管理者没有意识到对员工进行持续辅导沟通的必要性, 员工也对绩效辅导沟通的认识不足。首先, 管理者在思想上应充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工的持续沟通, 在实践中对员工工作进行监督和辅导的局面更要确实落实和体现。其次, 企业应该进一步完善绩效监控与辅导沟通的规章和制度, 对沟通的内容、渠道应做清晰的界定。再次, 在绩效辅导沟通之前, 管理者可以和员工以座谈会的形式进行沟通交流, 鼓励员工发挥自己的最大潜力以及消除他们对绩效辅导沟通的错误认识进而产生的抵触情绪。

3.3 绩效考核沟通的改进

从绩效目标的建立到考核过程的实施, 缺少沟通是管理者和员工的最大障碍。首先, 绩效考核制度和绩效考核方案的拟定需要员工的参与讨论和积极发言, 这样可以使员工对企业的绩效考核制度有一个清楚和正确的认识;其次, 在考核过程中, 应该营造一种平等公平的沟通气氛, 采用座谈会的方式对员工的绩效情况做出评价, 确保绩效考核工作的顺利进行;再次, 对员工在绩效考核中出现的问题和困难, 管理者应耐心解答, 提高员工配合考核的积极性。

3.4 绩效反馈沟通的改进

对绩效反馈沟通不重视是国企管理者普遍的态度, 他们的观点是反馈沟通就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩, 这显然是不正确的。首先, 关于绩效面谈的相关流程和绩效面谈表在反馈面谈之前制定是非常必要的, 为了加强管理者对反馈面谈认识的正确性, 需要就绩效面谈的目的和程序进行培训, 做好充分准备, 提高他们面谈沟通的技巧。其次, 开放平等公平的绩效反馈机制的建立要融合企业文化, 员工的考评结果能够得到及时的反馈, 同时建立畅通的反馈渠道, 让员工与管理者能够有针对性的对工作难题、改进绩效的方法和途径等进行沟通及讨论, 从而促进企业与员工工作绩效的提高。

总之, 国有企业的绩效管理要想取得成效, 那么绩效沟通的作用是不容忽视的。规范的绩效沟通制度应当建立, 绩效沟通的技巧应该加强, 对绩效沟通的有效运用更加重视, 这对国有企业来说是至关重要的。通过良好的绩效沟通, 使管理者和员工的利益实现双赢。

摘要：国有企业绩效管理的实施效果不明显, 认为这是缺乏绩效沟通的后果。绩效沟通作为绩效管理的第一要素, 在绩效管理循环过程中起着重要作用。就国有企业绩效管理在实施中的各个环节出现的问题, 从绩效沟通的视角予以改进, 从而促进企业绩效管理的顺利实施。

关键词：国有企业,绩效管理,绩效沟通

参考文献

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管理绩效改进 篇9

关键词：供电公司,绩效管理,绩效考核

一、目前供电公司绩效管理上存在的问题

1.员工方面的因素。现如今一些供电公司中, 员工对绩效考核存在错误认识, 甚至存在抵触心理, 且在这些工作人员的观念上认为绩效考核并不能客观反映出实际的工作情况, 所以即便是进行了考核也没有实际作用。因此, 在实际执行过程中往往比较抵触绩效考核, 这降低了绩效管理工作的效果。其次, 考核结果与奖惩挂钩力度不大, 影响员工对绩效考核的关注度。

2.将绩效管理与绩效考核结合在一起。对于绩效管理工作来说, 其包含了员工工作表现记录及客观运用考核结果等方面的内容。而对于绩效考核工作来说, 其是绩效管理中的一部分, 如果注重绩效考核而没有认识到绩效管理工作的作用, 就会导致所得到的反馈没有实际意义。

3.绩效管理工作形式化严重。在供电公司中进行绩效管理的主要目的就是采用这种方法来增强员工的满意度与成就感, 以为企业的发展奠定基础。但在实际运行过程中, 一些供电公司只注重储备干部的考核, 而对于普通员工来说, 却并没有那么重视, 这造成了一些中层管理者对业绩考核缺乏应有认知, 简单认为进行绩效管理只是人力资源部门的工作, 与其他部门之间没有直接关系, 抱着“应付”的心态, 导致专业考核流于形式。

二、提高绩效管理工作效果的措施

进行绩效管理可以提高员工的工作满意度与成就感, 促进企业实现长远发展。因此, 供电公司要认识到绩效管理工作的重要性, 保证绩效考核体系的完整性, 同时还要把控好全过程。

1.提高管理者的管理意识。想要提高绩效管理工作的效果, 就要先转变管理者的意识, 提高工作效果, 实现企业与员工之间的共同发展。因此, 在实际工作过程中要坚持将提高员工工作效果作为绩效管理工作的重点, 在此基础进行组织培训工作, 只有让管理者认识到绩效管理工作的效果, 才能及时转变其思想理念, 实现管理目标。同时还可以建立由人力资源部门负责的绩效管理制度, 研究适合企业自身发展的绩效管理方法, 促进考核目标的完成。

2.建立完善的绩效考核体系。供电公司要根据自身特点及业务的实际情况等建立完善的绩效考核体系, 且还要根据实际情况制订短期与长期目标, 以实现个性化管理。通过进行全面的协调与沟通, 制定出有针对性的指标, 并分解总体目标, 确定定量目标。此外, 还要保证所制定的目标适度、合理, 避免打击员工积极性, 同时, 还要避免指标设置的过低, 从而降低其激励作用。

3.持续修订完善业绩考核。按照“实际、实用、实效”的工作目标对业绩考核体系进行滚动修订完善, 整个修订过程需要各个执考部门通力协作, 不断补充、调整、完善, 共同做好业绩考核体系修编这项基础性工作。紧密围绕企业中心任务, 适时调整业绩考核体系, 经业绩考核委员会统筹考虑、平衡审议后, 并入《公司业绩考核方案》, 形成有奖有罚、科学合理的业绩考核办法。加强对关键业绩指标和年度重点工作的全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步强化对公司发展目标的支撑作用。

4.强化业绩考核。根据山东省电力公司“三会”精神, 进一步深化落实公司全员绩效管理办法, 坚持“统一规范、量化考核”的原则, 实行全员签订绩效合约, 统一考核制度和模式, 严格按照公司 《业绩考核办法》规定将考核结果与员工薪酬挂钩, 并应用到人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面, 增强考核的科学性、规范性和操作性, 全面提升公司全员绩效管理水平, 促进企业和员工共同发展。严格执行国家电网公司新修订的 《员工奖惩规定》, 下发到各单位组织学习、宣传和考试。加强考勤督导检查, 会同纪委、党群等部门联合开展考勤管理专项检查。

5.保证过程与反馈机制有效。紧密围绕公司中心任务, 加强对关键业绩指标进行全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步增强对企业发展目标的支撑作用, 采取多种形式、多管齐下, 使考核能真正反映工作实际情况, 以提高工作效率, 增强工作能力。增强考核的实效性和可操作性, 结合同业对标, 重点考核短板指标, 激发专业管理水平提升潜力, 坚持以事实为依据、用指标数据来说话, 充分发挥业绩考核在企业管理中激发员工潜能的导向作用。

三、结语

管理绩效改进 篇10

一、企业绩效管理的含义及特征

(一) 内涵

绩效管理在人力资源管理中是个重要的概念。它是指为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩进行全面监测分析和考核评定。它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程, 目的在于通过激发员工的积极性、主动性和创造性, 激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。

(二) 特征

1. 可制度化。

所谓可制度化就是指企业的绩效管理应当形成一种机制, 可以有效规范绩效管理的全面工作, 明确企业高层、中层和普通员工在绩效管理方面所承担的责任, 同时对绩效考核的方式、方法、内容、指标等进行合理的界定。

2. 可接受性。

这个主要是侧重于绩效考核而言, 也就是绩效考核的相关标准需要具备可执行性, 至少在员工执行的过程中不会遇到太大的阻力。如果员工都感觉不能接受的话, 那么绩效管理一定不会成功。

3. 可维护性。

企业的绩效管理不是实施完了就没事了, 而是应该具备较强的可维护性, 也就是说企业可以根据发展的情况及时调整绩效考核的指标和方式方法等内容, 这样能保证企业的绩效管理更加科学有效。

4. 可操作性。

这个主要是指企业的管理层和HR部门能清晰的了解绩效管理的各环节关系, 掌握相关环节考核所需要的工具和方法, 能真正保证绩效考核的顺利进行。

5. 可靠性。

所谓可靠性就是指企业的绩效管理能够真正的帮助企业实现发展目标, 帮助员工能力和工作积极性的提升, 能保证员工的工作业绩和薪酬、企业的经营效益是真正实现挂钩的, 能体现出企业薪酬管理的公平性和合理性的。

二、企业实施绩效管理出现的问题和产生的负面影响

(一) 人力资源绩效管理与企业的战略实施不一致

从目前绩效管理在企业实际应用中发现一个奇怪的状况, 企业每年年底对企业各个部门的绩效目标进行统计的时候发现, 企业各个部门都已经达成了该年的绩效目标, 可是我们从企业整体绩效来看, 却发现企业整体绩效却并没有多大的提升。这一奇怪的现象令企业领导和管理人员感到非常诧异, 我们经过对企业各部门设立的目标分析之后发现了问题, 在每年年终时, 由企业各部门管理人员负责上报本部门的年度绩效目标, 由上报部门领导进行审核把关, 审核通过后, 以此为依据签订责任书。其程序看上去似乎是没有问题的, 可是我们通过对企业各部门进行深入的调查后发现, 绩效目标是由各部门自己制定的, 各部门在制定绩效目标时, 都只按照了各部门自己的想法, 交由企业管理审核的都是当前各部门可以做到或者说是新的一年里需要做到的。各部门在制定绩效目标的时候都只是由部门的内部把关, 却没有从公司整体去考虑, 忽略了公司整体的战略目标和经营绩效, 无法达到预期目标。此外, 公司管理层在对各部门上交的绩效目标审核时也有不合理的地方, 没有以公司整体的战略目标为基础来进行审核, 这样就导致各部门一年做得多工作可能实际意义并不大, 不仅不能推动企业的发展, 反而可能给企业造成相当不好的负面影响。

(二) 人力资源绩效管理的实施破坏了企业原有的企业文化

以某集团的发展作为调查案例进行分析, 该集团原董事长在位时将“人性本善”列为了集团新的企业文化。在以“人性本善”企业文化的指导下, 该集团在当时的市场经济下不断发展壮大, 企业的经济效益得到了极大的提高。但是该集团换了一位董事长之后, 该董事长根据国外企业发展的经验将IBM的管理模式和绩效管理模式引入了集团的管理中来。公司的员工面对这种新的IBM管理模式和绩效管理模式的时候却感觉到非常的不适应, 在该董事长置若罔闻继续推行下, 直接导致了企业的生产经营活动受到了阻碍, 使该企业的经济效益降低了很多。

(三) 企业人力资源绩效管理的目的不够明确

从绩效管理在我国企业中的实际应用中, 我们发现在企业年终对员工一年的情况进行考核评价的时候出现了一些不合理的现象, 在企业每年年末进行年终总结的时候, 都只是由人力资源部对各部门管理人员进行催促, 然后通过各部门管理人员来催促员工对于自己一年的工作进行一个大概的总结, 然后各部门管理人员做一个合适的评价, 将评价的结果交予人力资源部门就将这项工作完成了, 而这项工作到这里也结束了。企业管理人员对于员工在这一年内的考核结果没有重视, 不仅没有制定相应的奖惩制度, 也没有通过对员工的年终总结的研究发现员工在生产经营活动的存在的问题, 从而对员工进行相应的培训来提高员工的综合素质。目前, 许多企业的管理人员和人力资源部门在进行年终总结考核员工工作的时候, 虽然感觉到了绩效管理的成果不够明显, 但是他们却没有深究, 没有发现问题的原因出在哪里。

(四) 绩效管理的形式过于单一

企业人力资源绩效管理在执行的时候, 一般就是制定一套相应的指标来对员工进行考核工作, 可是这样却往往让有些员工很不满。从绩效管理在一些企业中的实际运用中我们发现出现了一些奇怪的状况, 对于企业绩效管理制度, 有些员工非常认同, 而另外一些员工对企业的绩效管理制度非常不满, 在企业的生产经营活动中产生了很大的抵触情绪。人力资源管理部门对于此现象也是感到手足无措, 多次向员工们强调无法平衡各部门的要求。这一现象出现的主要原因就是因企业的绩效管理制度形式过于单一。通常一个企业岗位和职称划分有很多种, 不同职务不同岗位的工作职能和性质都是不同的, 都有其相应的特点。而人力资源部门在制定绩效管理的制度和指标的时候很明显没有将这一点考虑进来, 只是为了尽可能的满足各职务、各岗位的需求下设计出一个绩效管理评价方法和指标。虽然人力资源部门不断的对绩效管理指标进行修改, 可是仍然无法满足所有部门的要求, 最终就寻求一个中庸的方法, 就导致了前文说说的现象的发生。

三、对于绩效管理的问题和负面影响应采取的措施

(一) 明确绩效管理的目标

企业战略决定了企业的目标和关键政策, 绩效管理是战略管理实施的有效工具。因此, 绩效管理必须以企业战略为导向。首先, 让员工对绩效管理形成认识上的统一性。企业通过召开员工动员大会的方法来将企业采用的绩效管理方法及企业实施绩效管理在企业中的目的等, 让员工能够感受到企业实施绩效管理的决心。其次, 企业在实施绩效管理时必须要立足于促进员工发展的目标。绩效管理模式主要涉及到了员工的薪酬、培训、晋升和职业发展等各方面的问题, 从这些问题可以看出, 绩效管理模式直接影响到了员工在企业中的发展, 所以只要提高了员工的绩效, 企业的绩效也会提高, 从而企业在实行绩效管理的时候要保证员工的良好发展, 这一过程的实现需要员工和企业管理之间相互配合, 和谐发展。企业通过绩效管理对员工进行考核的时候, 要通过企业公开的绩效培训会或与员工私下交流等方式来让员工能够理解到企业的考核的目的是促进绩效管理完善的一个手段, 这样才能提高员工的工作积极性, 共同促进双方的和谐发展。最后, 企业一定要将对员工年终考核的结果加以应用。上文已经阐述了企业管理人员对于员工一年的年终总结的考核结果不够重视的问题, 企业不仅没有制定相应的奖惩制度, 也没有通过对员工年终总结考核的结果来对员工们进行相应的补足培训。企业进行绩效考核的目的主要是为了通过绩效管理来对薪酬进行分配。这其实是因企业的人力资源部门和企业管理人员对于人力资源绩效管理的认识存在着一些不足所导致的, 他们只看到了绩效管理在绩效薪酬分配上的作用, 而没有看到绩效管理其它如薪资的调整、层级晋升、职位调整等方面也具有非常重要的作用。

(二) 完善企业的绩效管理指标

企业绩效管理的指标需要领导、专家等许多人的协助下才能确立起来, 确立的过程中不仅需要参考许多相关的历史资料和参考成功企业的成功经验, 还需要结合企业自身的实际情况, 和员工进行相应的沟通, 了解员工的想法。从人性的角度来看, 如果员工可以亲身加入到企业绩效管理指标的确立中来, 员工必然会更加的认可企业的绩效管理考核。从员工的角度来看, 员工在生产经营活动中都有降低自身的绩效标准的趋势, 这一点就与人力资源部门的观点产生了矛盾冲突, 作为企业管理者不应该坐视这种冲突的恶化, 应该加强员工和人力资源部门的沟通与交流, 通过双方的沟通去制定出双方都能接受的绩效管理指标。同时, 员工和人力资源部门之间的沟通还有利于创造一个良好的工作氛围, 从而提高员工工作的积极性。

(三) 对绩效管理考核的结果的应用

随着社会主义市场经济的发展, 越来越多的企业人事到了绩效管理在企业管理中的重要性。现今存在的主要问题可以归结为绩效管理在企业实际执行中的力度还不够。我们以薪资的调整为例, 许多企业将薪资调整和奖励关联到一起, 这种方法是可行的, 关键的地方在于要体现出两者之间的差别。假如员工们在绩效管理实行的过程中发现绩效管理考核结果好的和绩效管理考核结果差的员工在最终的薪资或奖励上的差别不是很大的话, 这样就会导致员工毫不重视绩效管理考核的结果, 降低了员工的工作积极性。虽然从人力资源部门和企业管理者的角度看, 看出了绩效管理实行的差别, 可是从员工来看这点薪资的差别是非常重要的, 只有让员工看出其中的差别, 才会将绩效考核放在心中, 并且主动地去努力工作。因此, 在企业施行绩效管理的时候, 必须要将考核的结果付诸于实施, 将奖惩制度彻底的贯彻下来, 从而将绩效管理在企业管理中的作用完美的发挥出来。

(四) 建立差异化的绩效指标

要看企业实施的绩效管理能否取得相应的成效, 就应该要企业的绩效管理是否将企业不同工作岗位与不同类型人才之间的差异考虑进来。例如, 企业的管理人员和企业一线职工, 就属于两种完全不同的人力资源, 他们在工作内容、责任和义务等方面都存在着极大的区别, 这样如果对他们都采用相同的绩效考模式的话, 绩效考核就会出现比较大的局限性, 导致绩效考核不能发挥真正的作用。在当前的知识经济时代之下, 知识工作者的作用越来越大, 尤其是在企业中, 其所制造的创造性劳动价值是当前企业主要的价值来源, 故而对企业的经营者和管理者来说, 首要关注的问题就是如何对于企业中的知识工作者构建相应的绩效管理模式, 使企业中的知识工作者员工能够提升自身的绩效能力, 从而促进企业的发展壮大。

对企业来说, 在不同岗位上的企业员工以及不同工作性质的企业员工, 对他们因分别采取不同的绩效考核模式和考核标准。国外专家按企业员工在企业中的作用将企业中的员工分为企业的核心型人才、通用型人才、独特型人才和辅助型人才等四种, 所以企业应该根据企业员工的作用对于不同性质企业员工采用不同的绩效考核模式和考核标准。其中企业的核心型人掌握了关系到企业发展的知识和技能, 所以对于核心型人才的绩效考核模式和考核标准要重点关注;通用型人才掌握的是普通的知识和技能, 也具有高价值, 应着重考核其工作业绩和工作效率;独特型人才绩效考核模式和考核标准应当建立在团队的基础上;对于辅助型人才要重点考核他们的工作业绩。

企业的绩效管理不能在短时间内实施到位, 其实施过程中都遇到的问题也是不可预见的, 对此, 企业的管理者一定要高度重视, 努力探索, 不断发现问题和改善问题, 这样实施效果能才大大提升。

参考文献

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[4]徐玲.人力资源管理对企业绩效的影响及应用对策[J].企业研究, 2013 (10) :130.

HPI——绩效改进新方法 篇11

人力资源绩效改进(HPI)证书课程是美国培训发展协会(ASTD)的三个全球性权威证书项目之一，也是即将首次在中国实施的培训证书课程。简言之，人力资源绩效改进就是提高改进员工的工作效益，以使它能与企业的目标挂钩。不同于其他绩效管理方面的课程，HPI不局限于考评与管理，以一种全新的角度，注重绩效改进的过程。William Rothwell博士对HPI给出了定义：人力资源绩效改进描述了一个过程，即在明确组织目标的前提下，将目标与员工绩效表现相结合，从而发现绩效表现与预期的差距，在分析并发现差距产生的原因之后实施相应解决方案，最终评估其实施结果，完成整个人力资源绩效改进全过程。

HPI过程可以循环运用，只要实际绩效状况与目标仍有差距，企业就可以按照HPI模型从头再来，直到收到满意的效果为止。美国培训与发展协会亚洲联盟伙伴万佳公司的项目经理巩女士强调说，HPI不只适用于外资企业的人力资源管理者、培训主管和一些高层管理者，政府机关、社会团体、国有企业也同样适用。因为有人员管理的地方就会有人力资源绩效改进问题。

很多人担心，HPI课程能在中国企业中起作用吗?巩女士分析说，HPI不是某一环节的解决方案，不是片段，而是关注绩效改进的整个流程，既关注“前因”，又注重“后果”，应该说是一个“量体裁衣”的过程，因此不会有“水土不服”的状况。当然，HPI仅仅是一种体系，而人力资源绩效的改进不是一朝一夕的事，要在公司内部实施HPI还需要企业上层以及其他部门的配合，从这个角度来讲，HPI是面向企业所有高层管理者的一门必修课程。

通过完成HPI课程，参加者不仅可学习到如何使用人力资源绩效改进的理论和工具的方法，而且在商业思维、领导能力、沟通技巧、解决问题的能力方面均能得到提高。最重要的是，他们将会完成从单一培训者或人力资源专员向人力资源绩效改进顾问(HPI Consultants)的转变。

管理绩效改进 篇12

本文旨在将六西格玛改进应用于员工绩效管理中, 控制员工绩效波动, 不断提升员工素质, 持续创新, 从而实现组织的不断成长, 成为行业的领导者。

1 员工绩效管理

1.1 意义

任何组织, 无论其规模有多大、其目的是营利还是非营利, 都要雇用一定数量的员工。人力资源指的就是员工以及其能够发挥和释放的才干与能量, 是实现组织的根本使命、理想和长远目标的根本保障。组织的运营绩效是由员工所贡献的。没有员工的绩效水平的提高, 就不会有组织整体绩效水平的提高。通过对员工的绩效进行监控、管理, 进而实现部门绩效、组织绩效。另一方面, 管理者让员工明确自己工作的期望和标准, 监控员工绩效, 通过下属员工绩效的实现来达到自己绩效目标。与此同时, 员工在内心其实是希望了解自己的工作绩效, 进而实现自己物质的、精神等方面的期望。所以说, 不管组织处于何种状况, 绩效管理对于提升组织的竞争力都具有巨大的推动作用, 进行员工的绩效管理是非常有必要的。

1.2 绩效管理的内涵

绩效是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体, 是指员工在经济效益方面的具体贡献。绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的所有关于绩效的活动和过程, 其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理要求员工和管理者一起设定绩效期望、审查效益、评价组织和个人需要以及规划未来, 通过分析、设计、实施和评估四个步骤来实现。分析指的是对绩效管理的目的、用途、对象、内容、与组织战略的关系等进行分析;设计指的是制定绩效管理目标, 最终形成以文字形成的员工绩效目标、实现方法, 以及相应的评估体系和方法;实施指的是通过收集信息、做文档记录, 对绩效管理进行总结, 分析问题的原因, 制定相应的对策。评估指的就是在实施结束之后, 全面审视组织绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节, 不断改进和提高组织的绩效管理水平。

绩效管理是一个封闭的系统, 循环往复的过程, 能够促进组织员工素质和绩效的不断提高。

2 基于六西格玛改进的员工绩效管理

2.1 六西格玛改进

六西格玛改进是1987年由摩托罗拉公司提出的概念和相应的管理体系, 并全力应用到公司的各个方面, 取得了斐然的成就。从20世纪90年代中期开始, GE公司将之从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具, 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

到2000年, 发展为DMAIC模型, 即六西格玛改进的模型, 为组织的产品设计、生产管理、服务管理、流程再造等提供了一套行之有效的固定程序, 是寻求同时增加顾客满意度和组织经济增长的经营战略途径。

D (Define) :定义, 即定义产品设计、生产管理、流程再造等过程中存在的问题, 明确改进目的, 寻求问题存在的根源;

M (Measure) :测量, 即对存在的问题进行复核, 关注关键的需要改进问题点;

A (Analyze) :分析, 即对可能导致问题发生并存在的原因进行内外部分析, 辩明少数根本的、关键的、重要原因;

I (Improve) :改进, 即对确定的必须解决的问题, 针对问题产生的本质原因, 利用各种方法、工具找到解决方法, 并予以实施, 实施完成对解决方法进行检验, 将解决办法程序化、标准化;

C (Control) :控制, 即对实施改进措施后优化的流程进行持续的监控, 保证优化结果的持续稳定。

2.2 实施六西格玛改进进行员工绩效管理

实施六西格玛改进进行员工绩效管理是一个循环往复的过程, 由管理者和员工一起对工作过程中存在的问题进行界定, 提出预期目标, 针对如何提高绩效, 可能存在的流程中的问题进行复核, 对关键环节进行着重深入的探讨, 并对导致问题产生的可能的、所有的原因进行根源分析, 找出关键原因, 利用各种工具, 找到解决问题的根本方案, 并予以实施, 最终共同实现员工绩效和组织目标为一个周期。在这个过程中, 通过信息管理, 使六西格玛改进和组织员工绩效管理活动相互融合运行。

在实施六西格玛改进进行员工绩效管理过程中, 必须取得高层管理者的一直支持。与此同时, 在制订完善和实施计划的同时, 要广泛宣传, 以获得最大多数的支持。通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动员工做出有利于目标达成的行为。

2.2.1 定义 (Define)

这一阶段是一个分析过程, 来界定由谁来进行评估、评估什么、为什么评估等。

一般来说, 员工的绩效由上级来进行评估, 但由于上级直接评估会缺乏能为员工绩效表现提供有效反馈的信息, 或者由于缺乏下级员工工作的技术范围的知识, 或者上级个人知觉的错误可能带来偏见等原因会造成员工绩效评估的不准备、不合理, 因此, 大多时候, 要辅以员工工作性质所牵涉的其他部门的意见, 以及员工个人的意见。确切地讲, 需要根据绩效评估的用途来决定由谁来进行评佑。

员工绩效评估应对员工的个性特质、行为和结果进行评估, 其内容可以设置一套完整的绩效指标体系来确定。通过工作分析, 进行岗位测评, 建立胜任特征模型, 对员工工作能力、工作效率、实际操作技能、专业知识、逻辑能力、分析思考能力、自我认知、应变能力、计划与组织协调能力、人际交往能力、观察能力、计划性, 以及自我情绪控制等一般指标和关键绩效指标的完成情况进行评估。

绩效管理的目的是通过对员工个人绩效进行管理, 从而维持和发展组织的战略目标。从个人发展的角度来看, 绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。通过员工开发活动, 绩效表现不足的方面必须及时得到纠正, 通过将员工的行为恰当反应在特定绩效目标上, 并提供适当而具体的反馈, 促进员工职业发展。

2.2.2 测量 (Measure)

测量阶段是六西格玛设计的第二个阶段, 是证实问题、改进问题、评估的关键步骤。这一阶段的主要任务是收集数据, 确认存在问题, 并进行测量, 对数据进行整理, 寻求导致问题产生的可能原因。这一阶段的任务是根据当前的绩效指标体系测量和评估员工的绩效水平。

绩效评估的技术分为系统的绩效评估技术和非系统的绩效评估技术。系统的绩效评估技术包括关键绩效评估法、平衡计分卡和目标管理法等。但是很多的组织在进行绩效评估时并不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行系统评估, 而是就具体的工作任务, 在员工个体绩效层面上设计评估工具进行绩效评估, 包括简单排序法、配对比较法、强制分布法因素评价法、行为锚定等级评价法, 以及关键事件法等。

通过已有的评估技术, 结合各组织实际运营方式, 测量出员工或者团队的各类绩效评价指标的数据, 为下一阶段做好基础数据工作。

2.2.3 分析 (Analyze)

分析阶段的主要任务是管理者与员工一起, 对关键问题进行主客观原因分析, 研究得到的数据资料, 增强对问题的理解, 寻求问题的根源。

由于无论选择何种绩效评估方法, 在使用过程中都会遇到许多问题, 产生绩效评估的误差, 包括评估者、被评估者、评估方法体系三方面的误差。比如由于评估者的不充分培训可能导致晕轮效应、宽容或苛刻效应、居中效应、近因效应、对照效应、个人偏见和暗示效应等。另一方面, 由于人事部门会根据绩效水平做出各种人事决策, 影响员工个人职业发展, 为保证对员工绩效评估结果应用的公平客观性, 因此, 员工绩效管理的分析阶段必须利用现有的成熟的相关分析工具、软件等, 对已获取的各类数据进行整理, 寻求最根本原因, 排除绩效评估误差, 准确客观地评估员工绩效水平, 找出导致绩效水平低下、达不到绩效指标要求的根源原因。

2.2.4 改进 (Improve)

改进阶段是提出并检验解决方法, 将解决办法标准化, 促进提升员工绩效的阶段。这一阶段是绩效评估工作的延续, 在绩效评估结果出来以后, 通过分析找到影响绩效水平的因素, 进行绩效反馈和面谈, 提出改进方案, 并予以实施。管理者可以采用多途径反馈系统或者360度反馈系统。通过多途径反馈系统, 可以促进管理能力和领导力的开发, 使员工发现自身问题, 以推动组织的变革和改进措施, 使组织更加开放和富有参与性。在反馈过程中, 应进行持续不断地沟通。

在此阶段, 管理者要对员工的工作进行指导和监督, 通过绩效反馈和面谈, 对发现的问题及时予以解决, 并随时根据实际情况对绩效目标进行调整, 促进员工绩效的提升和改进, 使组织目标与员工绩效表现相一致。

2.2.5 控制 (Control)

在改进完成后, 因为一些已形成的习惯或固定思维, 通常会重新回到原来的思路或者工作习惯。在控制阶段, 其主要目的就是保持优化方案的稳定, 通过可以建立过程控制系统和失控行动方案, 确保过程的持续稳定。它是保持改进阶段获得的成果的关键阶段。通过对改进方案的强化实施, 使员工确信新的方法是有效率且有效果的, 对实施新方案后的绩效水平进行评估。

到此, 六西格玛改进在绩效管理中的应用就完成了一个循环, 并为下一个循环做好了准备。应用六西格玛改进贯穿整个绩效管理的始终, 采取多种方式收集信息, 确定关键问题所在, 提出改进措施, 并予以实施, 对实施效果进行评估, 对结果进行应用, 并对绩效管理中存在的问题进行反馈、沟通和改进, 保持过程的稳定性, 重要开始下一轮循环。

2.3 实施过程中应解决的关键点

2.3.1 建立动态的信息管理机制

实施六西格玛改进、应用解决问题模型DMAIC, 进行员工绩效管理是一个螺旋式上升的过程。最基础的, 也是最起始的一步, 需要建立一种灵活的、可持续使用的信息获取体系, 以获取员工所有有关绩效信息的数据, 以便于经常性地进行绩效沟通, 以提高员工绩效, 从而最终实现组织绩效。这是也应用六西格玛改进流程的必要前提, 是定义阶段能进行的基础, 以便于能接下来完成绩效管理步骤, 以最终提升员工绩效为目的。

2.3.2 在实施过程中, 进行持续过程监控

无论什么过程, 都会受到组织内外部环境的影响, 都有可能发生不可预知的情况, 基于此, 过程管理都必须针对可能发生的问题制定应变计划, 对过程实施数据化管理, 进行持续的过程测量, 经常性地明确地找出需要进行关键测量的部位, 以提出改进措施。时刻关注员工绩效, 了解员工绩效水平的各个指标是否发生变动, 不断寻找关键绩效影响因素。

3 结语

六西格玛改进是一种能够严格、集中和高效地改善组织流程管理质量的实施原则和技术。本文应用六西格玛改进流程进行员工绩效管理, 获取员工绩效数据, 关注发生问题部门, 分析研究, 提出提高员工绩效的优化方案, 对优化方案进行持续监控, 从而最终实现员工绩效与组织整体绩效的统一。

摘要：人力资源是实现组织根本使命、理想和长远目标的根本保障, 而绩效管理能够为组织提供高效、优质、具有创新精神的员工, 即优秀的人力资源, 这是组织持续发展的重要条件。本文应用六西格玛改进方法, 致力于提高员工绩效, 最终实现与改进组织的整体绩效, 提高组织的竞争力。

关键词：绩效管理,六西格玛改进

参考文献

[1]杨百寅, 韩翼.战略人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2012.