企业绩效改进六策

企业绩效改进六策（精选9篇）

企业绩效改进六策 篇1

考核是为了提升企业整体绩效, 助人、成人, 凝人心、聚才力。晋升、奖惩和利益分配从来就不是、也不应该成为主要目的, 更不是为了“治人”。

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

(3) 做好全面改进。绩效考核是一种防止绩效不佳、共同提高绩效的管理措施。从组织管理层面来说, 绩效考核更要注重发现问题、解决问题。所以, 企业应认真做好绩效改进的第一步工作———绩效面谈, 不仅真实地向被考核者反馈考核结果, 而且更重要的是指出被考核者工作绩效中的不足和差距, 帮助他们从思想、行为、能力、态度等方面查找原因。同时, 企业依据考评结果, 查找、分析在资源、组织、文化、人力资源管理等方面存在的问题及其产生的根源, 采取有针对性的解决措施, 以提高企业整体绩效, 并为实施下一次绩效考核提供依据, 做好充分准备。

企业绩效改进六策 篇2

1石油企业绩效管理普遍方法

绩效管理得到了中油所属企业的普遍重视，各地区公司普遍制定了本单位的绩效管理制度，建立了以党政一把手为主要领导的业绩管理领导小组，每年度，以集团公司与本单位党政一把手签订的业绩合同内容以及本单位重点工作为依据，以业绩合同为载体，由相关指标主管部门将生产经营发展指标分解至各下属单位，并由各下属单位将所承担的指标分解至基层单位、岗位、员工，建立包括关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的绩效目标、指标链，将企业目标、部门目标、个人目标紧密相连。多年来经过不断的完善与改进，中国石油所属企业普遍建立了明晰的绩效管理框架，多数企业分别建立了月度、季度、年度进行全员绩效考核、定期进行绩效结果奖惩兑现的绩效管理体系，绩效考核结果成为企业兑现薪酬、奖励、员工职业发展的重要考核内容。

2存在的问题与不足

2.1战略层面

个别企业对绩效管理宣贯与培训不够，基层单位和员工，尤其是非生产部门处于被动接受绩效管理的初级阶段，对于个人目标与企业战略目标的联动作用体会不深不透，绩效管理并没有真正起到使员工承受压力、感受动力，产生部门合力的作用；业绩奖兑现存在二级单位員工均摊的现象，导致部分员工单纯将绩效合同的完成情况与奖金发放相联系，认为只要是部门的业绩指标完成了，自己有没有违章违纪就可以全额兑现业绩奖，孤立地将业绩考核与违章违纪相联系，认为效益类、营运类、组织类指标的完成都应由车间控制，而不是自身可以改进和完善的，因此，不了解、重视自己的绩效合同内容，业绩优先意识在员工中没有深入人心。

2.2战术层面

很多单位重考核轻管理，重结果轻过程，缺乏对员工持续性帮助，个人职业生涯设计没有与绩效管理相结合，认为做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪；绩效管理工作处于推广期，较大程度停留在形式上，一是对员工的触动不够，存在着高级管理岗位只奖不罚，管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核完全由基层自主操办等现象；同时，由于没有将绩效管理视为事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，没有认识到绩效考核本身不是目的，而是考核目标达成的过程，是一种手段，应该重视考核结果的运用，存在单纯为绩效考核而绩效考核的现象，影响绩效考核的有效性。

2.3执行层面

目前管理人员在绩效管理过程中存在畏难情绪，不作为，擅自变更考核指标的考核标准及目标值，导致考核结果失真；多数单位领导在绩效沟通与反馈中经验欠缺，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，尽管企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用；员工在从绩效指标制定、实施到改进与提高的全过程绩效管理中缺乏主动参与精神，绩效考核找到了问题却解决不了问题。

3改进措施

3.1加强业绩理念的宣贯和培训

对管理层主要培训绩效管理相关理论、绩效考核、绩效沟通反馈技巧等内容，对操作服务人员重点学习公司制定的绩效考核管理办法，要通过学习和沟通不断向员工灌输绩效优先的绩效观，加强员工对绩效管理工作的认识，引导员工关心个人、部门、企业绩效，在整体绩效与局部绩效、部门绩效与个人绩效发生冲突时，有大绩效观念，鼓励员工积极发挥主观能动性，要让员工认识到开展绩效管理给他们带来的好处，要让企业优秀人才看到通过绩效管理给他们创造的用武之地，为员工尽职尽责完成本职工作提供保障。通过对绩效管理的反馈与总结，不断完善绩效指标体系、标准体系的建设，使之适应战略发展需要，使绩效管理真正成为推动企业战略发展的核心竞争力。

3.2以“SMART”为原则，优化指标体系

要建立以企业整体目标为导向的关键绩效指标体系和绩效标准体系，并要求其符合SMAR了原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。通过企业整体目标的深度分解，将结果管理转化为过程管理，让每名员工清楚自己的职责和任务，消除员工工作的盲目性，提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。针对管理人员和专业技术人员考核走过场的现象，可在绩效考核中增加员工满意度考核的内容，通过组织员工满意度测评，重点考核其面向生产的服务意识，提高和培养部门间团结协作的大局意识。操作服务岗位则可以采取全员设备管理、全员安全管理的形式，将部门考核指标层层分解至员工，实现责任、压力的传递。

3.3由绩效考核变为绩效管理

要在员工中树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，建立PDCA的绩效管理循环系统，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。并使管理者承担起绩效管理的责任，对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。

3.4以持续沟通为手段，健全绩效调整、反馈机制

在指标制定上，公司要采取自上而下与自下而上对接的方式，组织职能处室与各单位进行指标对接，使双方达成共识；要采取绩效指标季度预兑现，年度总兑现的办法，将结果管理与过程管理相结合，定期由人事部门根据各单位的绩效完成情况，下发书面反馈，并将各单位的绩效考核结果及奖罚情况上网公布，接受员工监督，同时，由发约人与受约人进行面谈，发约人根据受约人履行绩效合同的情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划：对未完成的或无法完成的指标要进行原因分析，制定并采取保证措施，为各项生产经营指标的完成尽可能创造有利条件。

3.5以绩效结果的应用为导向，建立科学的激励机制

企业绩效考核管理改进策略 篇3

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

企业绩效改进六策 篇4

纵观社会上的其他企业，企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。刚改革后的企业，更需要通过各种方式来提高职工个人能力，只有每个人的能力强了，企业团队的凝聚力才能变得更强，更有竞争力，企业的业绩才能蒸蒸日上。

1.绩效管理理论概述

1.1员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同。个人的绩效又直接影响到组织的绩效。具体可分解为以下三个方面：

一是知识在绩效改进中的作用。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。只有具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，就会阻碍任务的完成，甚至不能够胜任这项工作。

二是技能在绩效改进中的作用。技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

三是经验在绩效改进中的作用。经验是随着时间的推移在实践的基础上总结形成的。设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案 的效率和效果。它对很多工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

1.2目标设定

要改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标。能力目标即是那些和员工完成工作以及创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应该符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表specific，是指具体的，M代表Measure，是指可度量的；A代表At_ tainable ，是指可实现的；R代表Realistic，是指“现实的”；T代表Time_bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务；可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度；可实现并具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好地对目标完成情况进行有效的评估。

1.3解决能力发展中存在的问题和障碍

（1）知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

（2）技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

（3）过程障碍。如果员工不能有效地处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

（4）情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

2.提高公路改革企业员工能力，改进绩效的对策

基于以上绩效管理理论，对刚改革后的公路企业，应该从以下几个方面来提高员工能力，改进绩效。

2.1坚持以人为本，引入激励机制，调动员工积极性

改革后要深入细致地做好职工思想工作，多正面宣传改革的必要性、正确性和导向性，帮助职工树立正确的信念，让他们相信公司的明天会更加美好。在做法上就是要体现企业分配的不同性，鼓励职工主动参与企业经营，工资与效益挂钩。在制度上要引入新的激励机制，收入与个人效用最大化的目标联系起来，工资报酬可采用“奖金+提成”的办法。奖金的灵活性最高，它可以根据经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为，提成，即允诺员工的经营业绩与公司的业绩保持密切的联系，具有长期的性质。通过调整这两种形式的支付，可以在较大程度上实现对员工的激励。

在物质激励的同时，注重文化激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念。在平常的工作中，要十分注重培训工作，主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化，增强企业的凝聚力，树立立德、立信、立功的企业精神。“授人以鱼，莫若授人以渔”，坚持“最好的奖励是教育，最好的福利是培训”的思想，逐步通过培训、学历教育、正面宣传等形式来解决员工的知识障碍和技能障碍，最大限度提高员工的个人能力，凝聚他们的力量，调动他们的积极性，从而极大地提高公司的整体管理水平。

2.2合理制定发展目标，注重业绩考核

公司要制定长期目标和短期目标，年度目标和年中目标，及时向员工进行公布和沟通。制定目标时，要与当年经济形势和行业发展目标联系起来，特别是与员工激励机制结合起来，层层分解、层层落实，层层考核。从理论上讲，目标的制定要符合SMART原则，要利于考核，尤其是容易量化。比如说，今年根据公路工作会议的部署，要对某条干线公路进行大修，这个招投标任务就应该落实到工程养护部，让他们密切关注，制定切实可行的投标书，争取一举中标。这个目标就很细化，也很量化，容易考核，对拿到这个项目的员工可以进行奖励，而对没拿到这个项目的原因也可以进行分析，更可以进行相应的处罚，以示警戒。

2.3改革用工形式，建立以岗位工资为主的基本工资制度

着力推进用工制度改革，实行用工社会化管理。事业机构推行岗位管理，实行合同聘用制度，形式能进能出、择优录用、按岗定薪、岗变薪变的人事用工管理机制。企业用工实行全员社会化。通过建立新的人事用工管理体系和激励机制，促进人才合理流动。这是适应新形势的用工制度，不改变这个用工制度，而一味地套用事业单位的模式，必然会使企业丧失竞争力，也必然会重新走到“人员涣散，出工不出力”的大锅饭时期。

用工形式的改变，主要显示在工资制度改革上。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。岗位工资标准参照劳动力市场工资指导价位，与本企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在员工整体收入水平上，可继续选择与事业单位同酬的策略，稳步过度，对现行工资制度进行较大改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，以岗位、业绩定薪，优化收入分配方式，实现即期分配与预期分配、短期分配与长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种形式的合理组合，同时还包括培训补助、带薪休假、先进个人公费旅游及领导干部的交通、通讯工具费用补助等多种分配方式。

结合我们郑州公路行业的实际，可对企业员工定为两类，一类是企业，即一线员工，一类是内业，即机关服务人员。对一类员工以激励为主，固定工资占小头，绩效工资占大头；对二线员工

以稳定为主，固定工资占大頭，绩效工资占小头。工作中进一步扩大员工之间的收入差距，下要保底，上不封顶，不断扩大绩效工资的比重，工资水平随着效益的增减而增减。这样会促进企业绩效的不断提高。

企业绩效改进六策 篇5

一、EVA绩效评价体系在我国的应用及其存在的问题

经济附加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 理念源于剩余收益 (Residual Income) 或经济利润 (Economic Profit) , 其作为企业业绩评估指标已有20 余年历史。EVA自2001年登陆中国以来, 虽然也曾受到怀疑 , 但最终还是逐渐为我国企业所接受并应用。2010年1月1日起正式开始施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》全面推行EVA考核。然而, 单纯的从该《办法》所规定的EVA计算细则来看, 就存在以下两个显著的问题。

首先, 在确定权益资本成本率时, 《办法》中直接规定权益资本成本率为5.5%, 一些承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业的权益资本成本率为4.1%。然而, 我们知道, 理论上的权益资本成本率是利用资产资本定价模型, 在考虑风险的基础上, 根据风险与报酬对等的原则而确定的。将《办法》中确定的比率与实际市场风险相比较可以发现, 该比率明显偏低了。

其次, 《办法》中的EVA考核细则是针对所有的央企制定的, 然而我国央企所涉及的领域和业务是多种多样的。《办法》未能针对某个行业的特点, 有针对性的对净利润等的会计调整进行规定, 这就使得EVA绩效评价失去了引导和规范的功效。

二、基于煤炭企业绩效评价的EVA改进理论

以EVA评价方法的应用现状为出发点, 基于煤炭企业生产运作的特点及国家的能源政策方针, 本文提出以下基于煤炭企业绩效评价的EVA改进理论。

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RC=CO×ρ

其中, RC表示煤炭资源消耗成本, CO为原煤产量, ρ为资源成本系数;D为债务资本公允价值, E为权益资本公允价值, Kd为债务资本成本率, Ke为权益资本成本率;N为公司的普通股股数, TA为资产总额, MRQ为所有上市公司的平均市净率。

税后净营业利润=净利润+少数股东损益+递延税款负债余额增加 (减减少) +递延税款资产余额减少 (减增加) + (利息费用+减值准备及准备金增加+研究开发费用调整项+勘探费用×50%+营业外支出-营业外收入+采矿权摊销) (1-25%)

资本总额=平均负债合计+平均所有者权益-平均无息流动负债-在建工程+各项资产减值准备合计+费用化的研发支出

1.关于煤炭资源损耗成本的扣除

煤炭生产行业是以煤炭资源为依托的一个特殊的行业, 出于可持续发展的考虑, 我们倡导企业对开采出来的原煤进行精加工, 从而提高煤炭的利用率。由此, 我们应当对现有的EVA评价法基于煤炭企业进行调整和改善。

正如上面所述, 在引入了煤炭资源损耗成本的概念之后, EVA值会随着企业原煤开采量的增加而减少。公式中的煤炭资源成本系数是一个宏观的调控系数, 在资源紧缺的情况下提高系数, 可以提高管理层对煤炭利用率的重视程度。

从另一个角度进行考虑, 煤炭资源作为煤炭企业经营的重要资源, 与资本金一样, 都具有机会成本。EVA概念的初始意义就是将自有资金与外来资金等同看待, 考虑自有资本的机会成本。煤炭资源对于煤炭生产企业而言, 其重要性绝不低于资本。因此, 我们同样要考虑煤炭的机会成本。而原煤开采量与煤炭资源成本系数的乘积在某种程度上就可以对其进行表述。

2.关于税后净利润的调整

由于改进后的算法将煤炭资源的消耗单独提出来进行抵扣, 因此, 在税后净利润进行调整的时候应当将相关的部分予以扣除。

根据会计核算法则, 企业在获得采矿权的实际成本及其后续支出记入“无形资产——采矿权”科目中, 其后续计量, 包括每年的摊销和会计期末的减值测试。因此, 它在利润表中反映为累计摊销和资产减值损失, 在资产负债表中反映为无形资产。采矿权摊销项指的是该年度中采矿权的摊销额。由于该摊销额是生产成本中生产原料的部分, 是煤炭资源成本的估计量, 因此, 应当在税后净利润中予以加回。

3.关于加权平均权益资本成本的计算

正如上述公式所示, 在计算加权平均资本成本率时是以权益资本和债务资本的公允价值的比例作为权重的, 通常情况下, 以债务资本的账面价值替代公允价值, 以上市公司的股价与股本数的乘积为权益资本的公允价值。

然而, 由于我国的股票市场目前还不够完善, 在股票二级市场上反映的股票价格不能真正反映企业的每股价值, 尤其是一些时点性的价格, 如某天的收盘价等。因此, 个人认为在计算加权平均资本成本率时, 权益资本的公允价格以当时的股价为依据有些欠妥。那么一段时间的平均股价为依据是否就能解决问题呢?假设存在这样两家上市公司, 它们的资产结构及债务资本成本, 以及净利润都相同, 惟一不同的是这两家公司的股价。那么, 由于权益资本成本率在实际操作时因无法准确区分每一家公司的风险水平而取相同或相近的值, 这就导致了股价较高的企业的资本成本率较高, 从而降低了EVA值。股价较高说明人们对该公司的前景是更加看好的, 然而, 公司更被看好, EVA值就要更低吗?显然不是的。

股价是人们在股票交易市场上买入与卖出的均衡, 市场在确定股价的时候就已经将风险因素考虑其中了。因此, 若将考虑了风险因素的权益资本成本率与由股价直接确定的权益资本的公允价值相乘, 这实际上是造成了多重贡献的问题。为了解决这个问题, 本文建议用所有上市公司的平均市净率与该企业的每股净资产相乘计算获得相应的数值来代替股价。

三、结论

本文通过对EVA绩效评价的应用现状及其问题进行研究后认为:应当对现有的EVA绩效评价理论按不同行业分别进行有针对性的改进和完善。文章主要就煤炭企业的EVA绩效评价理论进行思考和探讨, 就其计算方法提出了两点改进建议:一是要考虑煤炭资源作为企业运作的重要资源的机会成本, 并以扣除煤炭资源损耗成本的方式来表示;二是建议用全部上市公司的平均市净率与本企业资产总额和普通股股数的乘积作为权益资本的公允价值。

摘要：本文从EVA绩效评价在我国的应用现状出发, 站在理论与实践相结合的角度分析其存在的问题和不足, 并由此提出了适用于煤炭企业绩效评价的评价的改进理论。

关键词：EVA绩效评价理论,煤炭企业,改进理论

参考文献

[1]王忠民.企业改制上市发展回顾与展望[J].资本市场, 2004, (1) :21.

企业绩效改进六策 篇6

一、绩效考核的重要性

绩效考核主要依据企业中职工所承担的工作, 通过科学定性和定量的分析职工的工作行为对企业所做出的贡献大小来进行综合考核评价。绩效考核的优点在于能将企业的战略目标与个人的自主积极性结合在一起, 从而将企业的整体目标落实到每个人头上。

绩效考核作为人力资源管理与开发体系中的重要部分, 为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息, 其考核的结果能够为其他职能部门在做出决策时提供参考依据。简而言之, 绩效考核就是企业实现战略目标的辅助手段, 通过有效的对目标分解, 进而逐层落实来帮助企业实现预定的目标战略。

二、绩效考核的现状

现今, 我国企业绩效考核制度的运行忧喜参半。众多关于人力资源学的研究学者和专家将目标集中在研究出一种能够通用的智能绩效考核体系, 最终研究出的考核体系兼具广泛普及性和实施可行性, 但由于影响绩效考核因素的复杂性和多变性, 目前这种行之奏效的绩效考核体系尚未被研究出来。

尽管如此, 我国绝大多数企业已经将绩效考核列入人力资源管理的行列, 建立起相对应的考核制度, 并且多数企业也已经从中受益, 关于绩效考核的研究和应用取得了很大的进展。研究者们不再将目标集中在开发出一种单一的绩效考核方法, 因地制宜的创造出多种考核方法和理论, 目前, 绩效考核开始呈现出新的发展趋势:绩效考核标准多样化、主观评价的准确性得到提高、避免考核量表过度的细分化和客观化。新的绩效考核方法越来越多地得到业内人士和国企管理者的认同并被广泛推荐投入使用。

三、绩效考核中的问题

绩效考核体系能够恰到好处的提高企业的竞争力, 针对企业建立起相应的考核体系是至关重要的, 然而, 很多企业开展绩效考核后的成果成效收效甚微, 主要是因为在绩效考核实施过程中仍存在着诸多问题。

1. 绩效考核目的有误。

许多企业并不能清楚的认识到绩效考核的目的, 管理者将绩效考核误认为是管理和控制职工的一种手段, 并将绩效考核的目的错误地定义为让职工按照管理者的意愿开展工作, 因此大大歪曲了绩效考核的意义, 最终使得绩效考核形同虚设, 甚至背道而驰。

2. 绩效考核设定不科学。

(1) 企业的绩效指标设定缺乏系统性。企业绩效考核的目标应与企业战略目标达成一致, 其目的在于促使企业实现自身长远的战略目标, 但许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间不仅缺乏有效的关联, 甚至背道而驰, 另外企业中的各部门和各岗位之间的绩效指标也缺乏协调和配合, 最终导致整体指标不能够系统化, 使绩效考核成效大打折扣。

(2) 绩效考核指标设定缺乏实用性。企业应该对岗位职责进行认真的分析和界定后方可制定绩效指标, 但是许多企业忽略了岗位职责及在岗职工工作能力的高低, 在制定绩效指标时盲目地认为绩效指标越多越好, 越详细越好, 最终导致绩效考核指标过于细化繁杂而使考核无法推行。

3. 绩效考核方法不当。

在选择绩效考核的方法时要不仅要考虑到本企业所处的发展阶段及发展战略方向, 还要综合考虑到绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、及被考核者的职位等一系列因素。但是, 目前许多企业在选择考核方法时并不是按照自身企业的特点, 缺乏对本企业客观条件的分析, 导致绩效考核的方法不当, 绩效考核并不能为企业做出贡献。

4. 缺乏绩效考核反馈。

绩效反馈就是将企业绩效考核的结果与职工进行沟通, 并同职工商定共同改进绩效考核的方法, 从而达到促进职工提升绩效的这样一个过程。但一些企业忽视绩效反馈的重要性且没有执行绩效反馈这一环节, 从而降低了职工的积极性。

5. 绩效考核结果未得到合理运用。

绩效考核的结果通常作为企业薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作的重要依据, 但很多企业对绩效考核结果进行奖惩的承诺只是一纸空文, 使得绩效考核并未得到合理运用, 完全丧失绩效考核存在的意义。

四、绩效考核改进策略

1. 构建全员绩效观。

绩效考核若想收到理想的效果, 首要的工作就是构建全员绩效观, 只有自上而下建立系统的绩效考核体系, 方能激励员工的积极性, 提高企业的竞争力。怎样构建全员绩效观?首先, 高层领导从思想上要重视绩效考核工作;其次, 中层干部要与高层领导观念相通;再次, 基层管理者要与上呼应, 在观念上共鸣;最后, 全体职工能在管理者的影响下, 对组织的绩效观形成共识, 自上而下融会贯通, 只有这样才能齐心协力实现企业的战略目标。

2. 建立科学的绩效考核制度。

(1) 展开科学的工作分析。根据企业的发展规划及长远的战略目标, 对企业中各岗位的职责, 不同岗位的重要程度以及职工的任职资格等方面进行客观的分析评定, 编制岗位说明书, 明确薪资结构这是建立科学绩效考核制度的前提。

(2) 确立可行的岗位绩效考核标准。第一, 绩效考核考核标准必须严谨, 不能盲目;第二, 绩效考核标准必须是具体明确而且可以衡量;第三, 绩效考核标准必须有明确的指向性, 其一, 在考核系统中, 考核标准应严格地与工作相关, 不能因人而异。其二, 不同的工作需要不同的考核标准;第四, 绩效考核标准必须得到大家的一致认可, 这样再实施过程中将阻力降到最近。

(3) 选择合理的考核方法。面对众多的考核方法, 主要要按照本企业的实际情况出发, 选择合适的一种方法或几种方法的组合, 切实为本企业服务。通常采用的方法有工作报告法、目标管理法以及将工作的行为和结果将工作标准比对的方法, 实际中要依据工作的独立程度、程序化程度及所处环境状况的实际情况综合衡量从而选择恰当的考核方法。

3. 转变职工对绩效考核的态度。

目前, 一部分企业当中的大多数职工都不赞成绩效考核, 持有逆反心理, 如何转变职工对绩效考核的态度也是当前绩效考核改进所要解决的问题。首先, 绩效考核要本着为企业战略着想, 为职工利益着想, 切实做到合理、公平、公正;其次, 绩效考核要着实为企业带来效益;最后, 对绩效考核结果的奖惩必须落到实处。总的来说, 绩效考核的作用是显而易见的, 但也不可能一步的到位, 需要对职工的引导, 并让职工切身体会到绩效考核所带来的好处, 转变对绩效考核的态度, 同时在考核实施过程中不断完善, 这样企业的整体绩效考核体系才能逐步建立并完善起来。

4. 绩效考核周期的确定。

绩效考核周期指的是对员工进行一次绩效考核所间隔的时间, 由于考核时需要耗费人力、物力, 所以周期过短会增加开支, 而过长的话又会降低考核准确性, 因此要注意绩效考核确定不仅是对职工工作成果的肯定, 另外考核实施过程中也要节约成本, 考核不要过于频繁, 二者要兼顾。绩效考核的周期要适当, 确定考核的周期要依据职位的性质、考核指标的性质等因素来确定。

5. 绩效考核透明度和反馈度的提高。

全面调到职工的积极性有效发挥绩效考核的关键作用在于提高绩效考核透明度和反馈度做到公平、公正, 明确奖惩制度。提高绩效考核的透明度, 就必须全面公开所有人的绩效考核方法和结果, 与此同时, 绩效考核的反馈要达到两个目的:其一是让职工明确自己的工作绩效及奖惩结果;其二是和职工一起制定绩效改进计划, 确定职工的培训需求, 要达到以上两个目的, 企业就必须建立绩效考核反馈制度, 并形成正式文件, 让整个绩效考核系统严谨并有依可循。

五、结语

绩效考核是整个现代企业资源管理当中的核心体系, 也是进行组织评测职工任职的基础, 考核的结果直接影响到职工薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作, 因此职工绩效考核的优劣将关系到职工行为、工作态度、工作积极性及工作效果, 决定了绩效考核能否提高企业的竞争力, 能否辅助企业实现长远战略目标, 是否向好的方向发展, 因此做好企业绩效改进工作对提升本企业的核心竞争力有着巨大的作用。

参考文献

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[2]夏恩君, 霍海涛, 孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J];北京理工大学学报 (社会科学版) , 2006 (05) :25-27

[3]张玉英, 刘俊娥.论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源, 2007 (6) :249-250.

[4]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M]北京:电子工业出版社.2005.

企业绩效改进六策 篇7

1 国有企业绩效管理的实施流程

1.1 绩效计划

绩效管理的首要环节是绩效计划, 也是绩效管理实施的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效目标并得到员工赞同和认可的过程, 不仅包括企业对员工工作成果的期望, 还包括企业期望员工表现的行为和对工作的态度。在该阶段, 国有企业由上级将绩效目标以文件的形式下发给各部门主管, 然后各部门主管确定各个员工的绩效目标。

1.2 绩效辅导与监控

制定了绩效计划之后, 员工就开始按照计划的要求展开工作, 绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。国有企业各部门在分配了员工的工作任务后, 员工会按照主管下发的命令进行执行, 部门主管并没有对员工绩效计划的执行情况和出现的问题进行必要监督和辅导。

1.3 绩效考核

每个绩效年度结束前, 需要对绩效实施的效果加以测量和评价, 这就进入了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划阶段形成的绩效计划书来确定员工工作目标完成情况和完成质量的衡量标准, 考察员工实际绩效完成的过程, 它既包括对工作结果的考察, 也包括对工作结果的考察, 也包括对工作行为的评估。在这一阶段, 国有企业各部门针对员工绩效计划的完成情况简单的制定一些包含众多绩效指标的表格、文件进行填写并打分。

1.4 绩效反馈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。国有企业绩效反馈时, 主管会在反馈前准备对员工绩效完成情况的打分表格, 针对绩效指标的打分表格评价各个员工的工作表现和行为, 对以后员工的绩效完成情况给予警告。员工对自己工作情况的绩效结果感到无所适从, 摸不到头脑, 在以后的工作中不清楚自己努力的方向和如何提升自己的工作绩效。

2 国有企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效计划问题

国有企业部门繁多, 体制古板缺乏柔性, 官僚式沟通占主要地位, 绩效计划阶段的主要问题是绩效目标的设定缺少员工的共同参与。首先, 在制定绩效目标时, 缺少员工的参与是这一过程的最大弊端, 因为只有管理者的参与无法调动员工工作的积极性, 并且制定的目标并不一定与每个员工的工作能力相适应。其次, 国有企业绩效目标的制定是根据战略目标的层层分解分配到各个部门的, 由于国有企业人数较多, 规模较大, 战略目标的层层分解并把战略目标分解为每个员工的目标任务几乎是不可能实现的, 这就无法确保员工的行为与企业发展方向的一致性。

2.2 绩效监控与辅导问题

在国有企业的绩效监控与辅导中, 绩效沟通的问题主要体现在三个方面: (1) 国有企业管理者和员工都不重视绩效沟通, 管理者行政任务比较多, 没有充分的时间对员工的工作进行监督, 态度也不认真。而员工也对绩效沟通认识不足, 害怕工作出错被管理者批评。 (2) 绩效沟通多为下行沟通, 缺乏双向沟通。国有企业的管理者多年形成了“家长式”沟通方式, 对于员工在工作完成中存在的问题, 管理者经常自作主张, 员工只能被动的接受他们的想法和建议。 (3) 管理者沟通技巧和水平欠佳, 员工在管理者对自己工作的指导意见的理解中出现偏差, 使得绩效辅导纸上谈兵。

2.3 绩效考核问题

国有企业对绩效管理和绩效考核的概念混淆不清, 绩效考核方面的主要问题是考核指标不易衡量, 缺少客观的考核指标, 有一大部分的考核指标主观性太强, 不易量化, 而且也没给出明确的评价标准, 这种主观的评价指标极易产生宽厚、苛严、趋中趋势等误差。因而, 绩效考核结果怎样才能公平反映出员工的真实业绩, 这并不是通过把考核的最终结果告知员工就能得出的, 考核分数不理想员工的积极性必然会受到一定程度的打击。

2.4 绩效反馈问题

国有企业的绩效反馈沟通过程过于简单, 反馈渠道缺乏, 他们比较注重对员工最终结果的考评, 认为员工的工作业绩所反应出的问题需要员工自己反思和改进, 对员工的指导工作并不在他们的范围内, 这不仅不利于提高员工业务素质和改进工作绩效, 也不利于企业绩效目标的实现。

3 国有企业基于绩效沟通的绩效改进思考

国有企业在沟通方面存在的问题我们是有目共睹的, 接下来从绩效沟通的角度思考如何改进国有企业的绩效管理。

3.1 绩效计划沟通的改进

国有企业应该通过绩效计划沟通将公司的经营战略、对员工的期望和要求传递给员工, 建立规范的沟通管理制度, 员工要想提升个人绩效必须建立在理解企业对自己要求和期望的基础上。因此, 国企的管理者在制定绩效目标、完成要求和评分标准时, 员工的参与意见是做好绩效计划沟通的关键, 在考虑企业利益的基础上员工的利益也应考虑, 只有管理者与员工共同制定的绩效目标才能得到员工的认可, 才能调动员工工作的积极性。

3.2 绩效辅导沟通的改进

国企管理者没有意识到对员工进行持续辅导沟通的必要性, 员工也对绩效辅导沟通的认识不足。首先, 管理者在思想上应充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工的持续沟通, 在实践中对员工工作进行监督和辅导的局面更要确实落实和体现。其次, 企业应该进一步完善绩效监控与辅导沟通的规章和制度, 对沟通的内容、渠道应做清晰的界定。再次, 在绩效辅导沟通之前, 管理者可以和员工以座谈会的形式进行沟通交流, 鼓励员工发挥自己的最大潜力以及消除他们对绩效辅导沟通的错误认识进而产生的抵触情绪。

3.3 绩效考核沟通的改进

从绩效目标的建立到考核过程的实施, 缺少沟通是管理者和员工的最大障碍。首先, 绩效考核制度和绩效考核方案的拟定需要员工的参与讨论和积极发言, 这样可以使员工对企业的绩效考核制度有一个清楚和正确的认识;其次, 在考核过程中, 应该营造一种平等公平的沟通气氛, 采用座谈会的方式对员工的绩效情况做出评价, 确保绩效考核工作的顺利进行;再次, 对员工在绩效考核中出现的问题和困难, 管理者应耐心解答, 提高员工配合考核的积极性。

3.4 绩效反馈沟通的改进

对绩效反馈沟通不重视是国企管理者普遍的态度, 他们的观点是反馈沟通就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩, 这显然是不正确的。首先, 关于绩效面谈的相关流程和绩效面谈表在反馈面谈之前制定是非常必要的, 为了加强管理者对反馈面谈认识的正确性, 需要就绩效面谈的目的和程序进行培训, 做好充分准备, 提高他们面谈沟通的技巧。其次, 开放平等公平的绩效反馈机制的建立要融合企业文化, 员工的考评结果能够得到及时的反馈, 同时建立畅通的反馈渠道, 让员工与管理者能够有针对性的对工作难题、改进绩效的方法和途径等进行沟通及讨论, 从而促进企业与员工工作绩效的提高。

总之, 国有企业的绩效管理要想取得成效, 那么绩效沟通的作用是不容忽视的。规范的绩效沟通制度应当建立, 绩效沟通的技巧应该加强, 对绩效沟通的有效运用更加重视, 这对国有企业来说是至关重要的。通过良好的绩效沟通, 使管理者和员工的利益实现双赢。

摘要：国有企业绩效管理的实施效果不明显, 认为这是缺乏绩效沟通的后果。绩效沟通作为绩效管理的第一要素, 在绩效管理循环过程中起着重要作用。就国有企业绩效管理在实施中的各个环节出现的问题, 从绩效沟通的视角予以改进, 从而促进企业绩效管理的顺利实施。

关键词：国有企业,绩效管理,绩效沟通

参考文献

[1]谢清华.持续绩效沟通, 成就绩效管理[J].商场现代化, 2011, (03) :26.

[2]蔡玉洁.组织绩效沟通中存在的问题及改善措施[J].人才资源开发, 2011, (04) :84-85.

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企业绩效改进六策 篇8

关键词：供电企业,绩效管理,改进措施

1 概述

1.1 研究背景

绩效管理作为一种积极高效的管理手段, 对企业的成功具有重要的作用。绩效管理是系统的循环控制过程, 是企业将战略转化为行动的过程, 是企业战略管理的子系统。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现, 以达到企业的战略目标。近年来, 我国许多企业开始高度重视绩效管理, 并进行了有益的探索。但从总体上看, 绩效管理在我国仍属于管理的新领域, 大多数企业在绩效管理工作中仍存在着问题和不足, 绩效管理未能充分发挥改善员工工作表现, 提升企业竞争优势的作用。

1.2 研究目的及意义

本文全面分析了我国供电企业目前绩效管理存在的问题, 最后重点提出了相应的科学合理的改进措施, 希望为我国供电企业加强绩效管理提供一定的理论借鉴。供电企业建立有效的绩效管理体系, 是企业的成功的重要保证, 因此, 研究我国供电企业的绩效管理问题, 具有十分重要的现实意义。

2 我国供电企业绩效管理现状及原因分析

2.1 我国供电企业绩效管理现状及主要问题

2.1.1 绩效管理定位模糊, 缺乏目的性。大多数供电企业绩效管理还停留在绩效考核阶段, 把绩效考核等同于绩效管理, 绩效考核实际工作中, 缺乏明确的目的或目标定位过于狭窄, 或者为了考核而考核, 或者为了奖金分配而进行, 使考核流于形式。考核制度等同于奖金分配制度, 导致员工的注意力集中在如何避免被罚, 而不是放在如何努力提高工作绩效上, 从而忽略企业整体目标的实现。2.1.2绩效评价指标和标准设置不科学。由于岗位职责不清晰或工作分析不细致, 导致供电企业考核停留在工作计划的完成等表层工作上。而对于工作质量优劣、工作态度、思想觉悟、团队协作、学习能力等考核指标设置缺少关注, 这样虽然工作计划完成了, 但是部门的综合绩效和个人的综合素质难以得到提高, 另外, 考核指标设计错误诱导供电企业经营管理者“重生产, 轻管理”的思想, 有些企业把考核简单为“优秀”“合格”、“基本合格”、“不合格”等标准, 但究竟如何准确而又清晰的套用这些等级, 才能不降低员工的满意, 大部分企业还没有制定出准确标准。2.1.3考核主观性太强。绩效考核在实践中, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 考核的结果因此而产生偏差。考核的主观性与片面性势必影响其真实性、公平性。[1]2.1.4绩效管理缺乏沟通与反馈机制。考核结果的持续双向沟通和反馈是绩效考核能否取得预期效果的关键环节, 但大多数供电企业并未做到与员工进行有效的沟通, 也不能通过绩效考核对员工进行有效指导教育。2.1.5绩效考核结果应用单调。在目前大多数供电企业的绩效管理体系下, 绩效结果只与一定量的绩效工资或年终奖挂钩, 还没有和员工晋升、降级、培训紧密联系, 还没有实现利用绩效考核结果对人力资源进行动态管理, 绩效结果无法充分发挥有效的激励和约束作用。

2.2 绩效管理存在不足的原因分析

导致供电企业绩效管理存在问题不足的原因是多方面的, 既有主观的, 也有客观的, 但本文认为最主要包括以下几个方面的原因。

2.2.1 对绩效管理的作用理解不够深, 在绩效管理上投入的力量不足。

很大部分的供电企业主管 (至少是部分主管) 甚至高层领导对绩效管理的作用认识不清, 不把绩效管理作为一项重要的工作来完成, 只将绩效考核工作定位在核发月度工资以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效管理, 全面地提高员工素质。

2.2.2 人情壁垒。

经过几十年的发展, 因体制、企业文化等原因, 供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成其人际关系网特别复杂。考核的执行过程中往往走平均主义路线, 考核者出于各种原因, 不愿意严格考核, 而被考核者又自恃“背景”, 不严肃对待考核。由于人情现象严重, 供电企业考核具有更多的随意性, 最终导致各级人员对考核工作不重视, 致使考核结果不能反映企业真实业绩, 绩效考核最终流于形式, 难以充分发挥有效作用。

3 改进我国供电企业绩效管理的措施研究

针对绩效管理实践中出现的种种问题, 本文认为应当把握好以下几个方面:

3.1 准确理解绩效管理, 树立“以人为本”的科学绩效观

企业应认识到绩效管理是一个持续循环过程, 是提高企业工作效率和管理水平的重要工具, 是员工晋升、酬薪、培训等的重要依据。另外, 企业所需要的人才是多方面的, 绩效管理要求管理者不能忽视每个岗位上员工的业绩。绩效包括个人绩效和组织绩效, 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了, 因此企业要树立“以人为本”的科学绩效观。

3.2 重视绩效考核的沟通和反馈

绩效管理的一个重要作用是通过持续地改善工作状态, 达到完成目标的目的。考核结果的沟通和反馈是绩效考核能否取得预期效果的关键环节, 通过沟通纠正可能出现的偏差, 通过将绩效结果反馈给员工, 才能真正发挥绩效考核的激励、约束功能。

3.3 合理应用考核结果, 健全激励与约束机制

企业绩效管理的过程中形成的最终考核结果, 可以与人力资源管理的其他环节相结合发挥重要作用。绩效管理不是孤立的管理, 供电企业在制定全员绩效管理制度的同时, 应当制定和完善相应的配套制度[2]。以物质激励为基础, 以精神激励为发展动力, 以竞争激励为创新手段, 健全激励与约束机制, 将绩效管理的效果落到实处, 并且得以强化和延伸, 建立起以持续改进为主线的长效管理机制。

3.4 破除人情壁垒

供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进, 考核方式可以借鉴, 但“人”的观念只能利用客观事实来引导。除了简单的上级对下属的考核形式外, 还应开通“申诉”通道:一方面员工由直接上级考核, 另一方面员工有申诉权, 通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况, 客观判断考核结果, 必要时高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制。利用这种方法, 可在一定程度上避免考核失实与偏差。加强绩效沟通并严格执行考核办法中的各项规定, 根据考核结果, 兑现各种激励内容, 人情壁垒将自动解除。

结束语

绩效管理作为一种有效的管理手段, 对于评价和激励员工, 增强企业活力与竞争力, 促进企业发展等, 发挥着至关重要的作用。供电企业在实施绩效管理时, 由于历史的原因、体制的原因、发展的原因, 出现问题在所难免。绩效管理的过程本身就是一个持续改进、不断完善的循环过程, 只有清楚地分析问题的根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地、采用适当的方式方法和技术手段把绩效管理做实做好, 才能充分发挥绩效管理改善员工的工作表现, 提高员工的满意程度和成就感, 达到企业经营目标的巨大作用。

参考文献

[1]贾黎明.供电企业绩效管理的深化和完善[J].宁夏电力, 2010, 5.

企业绩效改进六策 篇9

薪酬契约作为委托代理理论的核心内容,是一种有效的公司治理机制,合理运用就能减弱委托代理问题对企业的负面影响。一个完备的高管薪酬契约除了包含最显而易见的货币薪酬,还应包括在职消费、股权激励以及政治晋升。相较于西方成熟的职业管理者市场,由于种种历史与现实的社会因素,与西方国家注重货币薪酬不同,我国的薪酬激励不能忽视在职消费的重要影响(陈冬华等,2010)。已有学者对薪酬差距的研究只局限于货币薪酬差距,而忽略了在职消费对薪酬差距的影响,这显然是不合理的。

在西方主流的管理学研究中,薪酬差距的相关讨论主要体现于两大理论的对峙:强调心理公平的行为理论与侧重激励效应的锦标赛理论。薪酬差距不断拉大,公司员工感到晋升能带来更高的薪酬回报,因此会更多地投入精力到工作当中,工作效率得到不断提升,进而促进企业业绩的增长,符合锦标赛理论。行为理论认为,薪酬差距过大会让员工认为其付出的劳动力远远超过其实际得到的薪酬,从而消极对待工作,甚至会认为高管有意攫取自己应得利益。这些情绪的累积和蔓延,便会导致企业生产力下降和业绩的下滑。

在我国,对于薪酬差距问题的研究尚未达成一致结论。林浚清(2003)、陈震和张鸣(2006)、鲁海帆(2007)、卢锐(2007)、刘春和孙亮(2010)等验证了薪酬差距与企业绩效迎合锦标赛理论。张正堂和李欣(2007)、巫强(2011)等研究发现,薪酬差距与企业绩效负相关,从而支持了行为理论。汪晶晶(2008)、陈丁和张顺(2010)等学者在研究中发现,薪酬差距与企业绩效不仅呈简单的线性关系,而且呈倒U型关系。那么,在由显性和隐性的薪酬共同构成的薪酬差距下,薪酬差距与企业绩效之间的关系是会支持锦标赛理论还是行为理论呢?

二、理论分析与研究假设

我国特殊的公有制经济带来了薪酬制度上的一定缺陷,在货币薪酬方面,国企与私企高管不可同日而语。这势必造成心理落差,高管就需要获取其他渠道的收益以缩小货币薪酬差距,于是在职消费就显得格外重要了。因此,本文认为单单讨论货币薪酬差距并不能完全反映薪酬差距。考虑到我国国情,应将在职消费、长期性激励等非货币性薪酬纳入薪酬差距考量范围。就长期性激励而言,主要有股权激励方式,但我国处于薪酬制度改革的初期,对于这方面的数据较少且不连续。因此,本文将高管薪酬定义为货币薪酬与在职消费的总和,重新讨论薪酬差距的影响。

本文认为,在职消费不能全额计入高管薪酬,在职消费对高管的激励作用不如货币薪酬,这与陈冬华(2010)的观点一致。因此,本文将在职消费纳入高管薪酬来考量高管薪酬差距时,必须加上一个权重β。

Jensen和Mecking(1976)指出,在满足两个假设(高管不受股东监督、高管的薪酬水平可自定)时,此时的管理者权利较大,管理层会追求更多的在职消费以实现自我效益最大化。国内学者杨蓉(2011)利用我国14个垄断性行业有代表性的1302个样本,实证检验发现:高管控制权越大,其取得的在职消费越多。树友林(2011)在陈冬华等(2010)的基础上探讨了权利享有者的在职消费是不是其对于货币薪酬不满的一种补偿,进而发现管理者权利对当权者的在职消费具有显著的正向影响。

以上众多学者运用不同的方法验证了管理者权利对在职消费的推动关系,即管理者权利越大,在职消费越多。所以,本文将β赋值为管理者权利的综合得分,将在职消费纳入高管与员工薪酬差距度量范畴。

为比较将在职消费纳入薪酬差距度量之后的影响,必须先确定改进前薪酬差距与企业绩效的关系。汪晶晶(2008)认为,高管与员工的薪酬差距将产生两种相反的效应,从企业生命周期来看,前期出现的是激励效应,后期则出现背离效应;吕峻(2014)采取新的方法,从薪酬差距的划分入手,对激励性以及约束性薪酬差距进行了重新分析,指出薪酬差距和企业绩效之间存在倒U型二次曲线关系。据此,本文提出以下假设:

假设1:高管与员工的货币薪酬差距与企业绩效呈开口向下的二次曲线关系,薪酬差距的激励效应存在极值点。

Gul et al.(2011)从财务报表质量入手,发现在职消费越高,上市公司财务报表质量越差,并会造成公司在股票市场上表现不佳。

Philipp Weinschenk(2013)指出,在职消费是低效率的。他用数学模型证实了在职消费会让管理者满意,但无论在职消费是否可收缩,都会损害企业的利益。在我国特殊的所有制结构与国情下,在职消费的存在对于高管层的利益重要性明显高于西方国家。

夏冬林和李晓强(2004)研究发现,国企高管层更倾向于通过公司治理机制的漏洞寻求对于个人回报不足的补偿,证明了在职消费与货币薪酬是一种负向作用关系。

颜剑英(2002)也提出,在职消费这种激励方式的过度运用并不能实现使企业业绩更好的预期效果,实际上是代理成本的一种表现。

以上中外学者的研究结论都表明,在职消费对企业绩效存在负向影响。行为理论侧重从心理和公平的角度考察员工的行为。当高管与员工的薪酬差距变大时,行为理论认为员工将采取消极行为进行反抗,从而不利于企业业绩提升。将在职消费纳入薪酬差距考量后,高管与员工之间的薪酬差距被进一步拉大。根据行为理论,此时员工的消极应对行为也将更多,不利于企业绩效的提升。因此,本文提出以下假设:

假设2:以管理者权利得分为权重纳入在职消费后的薪酬差距对企业绩效的影响结论,将与未纳入之前不同,符合行为理论,即薪酬差距越大,企业绩效越差。

三、研究设计

(一)样本选取

本文选择制造业2010~2014年A股上市公司五年的面板数据作为样本,并对样本进行如下处理:①剔除ST、PT类的公司;②剔除发行B股的公司;③剔除数据搜集不完整的公司;④剔除薪酬差距为负数的公司。最终,选取了943个样本。数据来源于国泰安数据库(CSMAR)和万德数据库(WIND)。数据处理软件是EXCEL 2007,使用的统计软件是STATA 12.0和SPSS 17.0。

(二)变量定义

1. 自变量:

高管薪酬差距。在参考埃里克松(1999)及陈震、张鸣(2006)对薪酬差距度量的基本方法后,本文将在职消费纳入薪酬差距考量范畴。同时采用王兵、卢锐和徐正刚(2009)对在职消费的计算流程,即用管理费用扣除全部高管的货币薪酬部分。β赋值为管理者权利得分。

在传统的单维度测度管理者权利的水平上,本文拟从以下六个方面定义管理者权利:①董事会规模(Board):董事会规模越大,高管的控制权往往越大。董事会规模大于中位数取1,否则取0。②独立董事比例(Independent):大于中位数取1,否则取0。③CEO与董事长两职兼任情况(Both):当高管不兼任董事职位时取0,兼任董事职位时取1。④高管持股比例(MSP):高管若持股取1,不持股取0。⑤监事会持股比例(Supervisor P):监事会持股取0,不持股取1。⑥监事会会议次数(Supervisor N):大于中位数取0,小于中位数取1。

本文沿用白重恩等(2005)的分析方法,对以上六个测度指标进行主成分分析,提取公因子后,以每个指标的方差贡献率为权重,加权平均后得到管理者权利得分Poweri。Poweri值越大,表示高管的控制权越大。

其中:Poweri代表第i个公司管理者权利得分;Xij表示第i个公司的第j个因子的方差贡献率(即权重);Yij表示第i个公司的第j个因子的得分。

进行主成分分析时,软件SPSS 17.0将自动对原始数据进行标准差标准化处理。首先,得到各成分的相关系数矩阵,并进行KMO检验以及Bartlett球度检验。

KMO统计量为0.540,Bartlett球度检验值为1196.019,卡方统计值的显著性水平为0.000,并在0.05的置信水平上显著,因此拒绝球度检验零假设。以上指标都表明各指标之间存在相关性,可以进行主成分分析。

从表1中可以看出,第一个主成分的特征根为1.486,第二个主成分的特征根为1.159。提取两个特征值大于1的主成分K1、K2,进而得到初始因子载荷矩阵见表2。通过计算得出主成分对应的特征向量(即主成分系数矩阵),见表3。

根据主成分系数矩阵,可以将主成分表示为各个变量的线性组合,得出两个主成分的表达式为:

其中,Z1~Z6表示已标准化的各变量。以方差贡献率为主成分权重,计算出管理者权利得分为:

将β赋值为管理者权利得分Poweri,将在职消费纳入薪酬差距考量范畴后用两种方法进行测算,即绝对薪酬差距和相对薪酬差距。具体来说,薪酬差距的计算过程如下:

治理结构变量:董事会规模(Board)、CEO与董事长两职兼任情况(Both)、竞争者规模(Competitor)。

股权结构变量:高管持股比例(MSP)、股权集中度(Owenership C)。

财务指标变量:资产负债率(Leverage)、主营业务增长率(Growth)、公司规模(Ln Size)。

2. 因变量:

企业财务绩效指标总资产收益率(ROA)及企业市场指标托宾Q(Tobin’Q)值。具体变量定义见表4:

(三)模型设计

为验证假设1,建立如下模型:

为验证假设2,建立如下模型:

四、实证结果分析

(一)Hausman检验

测试模型是否存在内生性,通常通过Hausman检验来验证。从表5中可以看到,四个模型的Hausman检验值都在10%的水平上显著,拒绝原假设,说明所有模型都存在内生性问题。要解决内生性问题,通常有如下几种途径:第一,运用工具变量法,关键在于工具变量的选择;第二,运用代理变量,对于无法直接用数据进行表述的变量可采用迂回的方式进行替代;第三,前定变量的利用,用前一期或几期的数据进行统计分析;第四,运用面板数据模型。

在本研究中,采用面板数据模型法进行检验。由于Haus⁃man检验值显著,因此选择固定效应模型进行面板数据回归以解决模型的内生性问题。

(二)回归结果

从表5中可以看出,除相对薪酬差距对企业财务绩效指标ROA的回归不显著外,其他三个模型薪酬差距的系数均在10%的水平上显著为正,薪酬差距的二次项系数在5%的水平上显著为负。这说明改进前的薪酬差距与企业绩效存在倒U型的二次曲线关系,即在一定差距内存在激励效应,达到极值点后激励效应将消失,薪酬差距进一步扩大将导致企业绩效下降,从而验证了假设1。

该回归结果表明,在其他条件不变的情况下,高管与员工货币薪酬绝对差距每增长1倍,企业市场绩效(托宾Q值)会提高6.21e-7倍,企业财务绩效(ROA)会提高2.01e-8倍;相对薪酬差距每增长1倍,企业市场绩效会提高0.37%倍,财务绩效的增长系数不显著。但是,高管与员工货币薪酬差距平方项的系数显著为负,这意味着高管与员工货币薪酬差距对企业绩效的影响并不是线性的,而是呈一个开口向下的二次曲线状。这说明试图单独使用锦标赛理论或行为理论来解释中国制造业的货币薪酬差距的绩效效应是不科学的。

从改进薪酬差距度量后的表6中可以看出,纳入在职消费后的薪酬差距系数分别为-3.14e-12、-2.82e-7、-2.47e-11、-2.85e-6,除相对薪酬差距与企业市场指标Tobin’Q的回归系数不显著外,其他都在5%及10%的水平上显著。这表明将在职消费纳入薪酬差距之后,薪酬差距对企业绩效的影响符合行为理论,薪酬差距越大,企业绩效下降越快。

注:①∗、∗∗、∗∗∗分别代表变量系数在10%、5%和1%的水平上显著;②各系数下括号中为t检定量;③霍斯曼检验的括号内的数据为P值,下同。

五、改进前后薪酬差距度量模型回归结果的对比分析

下面笔者通过对货币薪酬差距与企业绩效回归结果(表5)与纳入在职消费后的薪酬差距与企业绩效回归结果(表6)进行比较,试图找出差异原因及各影响因素。

(一)高管与员工薪酬差距

改进前薪酬差距与企业绩效呈倒U型关系,而改进后薪酬差距与企业绩效却呈负相关关系。究其原因:其一,改进前的薪酬差距比较片面,只考虑企业披露在财务报表中的货币薪酬。改进后的薪酬差距纳入了高管的在职消费,这是普通员工无法享受到的隐性薪酬,拉大了高管与员工的薪酬差距。员工的不公平感会增强,进而形成消极情绪,出现例如上班时间办私事或消极怠工等情况,对企业绩效较为不利。其二,由于薪酬管制带来的压力迫使高管压缩在“工资单”上的薪酬,那么这部分失去的激励必然会导致权利享有者想方设法地进行适当补充,在职消费必然增多,其负向效应也将越明显。

下面笔者将从行为理论的以下几个分支理论来分析发生变化的原因:

从相对剥削理论来看,普通员工在对个人薪酬与高管层的比较过程中,由于能力差别不同于货币薪酬,很难有效衡量。当收入差距过大进而产生了收入与付出不对等的情绪时,员工就会感到被剥削,进而表现出消极行为(如怠工、罢工),这一方面不利于企业组织目标的实现,另一方面也不利于形成企业凝聚力(Cowherd and Levine,1992)。而在职消费作为高层管理人员的一种“特权”,如享受专车、豪华住房等,强化了低层级员工的落差感、被剥削感,致使其做出更多负面行为,进而不利于企业目标的实现及企业绩效的提升。

从组织政治理论来看,行为主体在组织中的角色表现会被组织层级间薪酬差距的大小影响。较大的薪酬差距表面上能促使员工提高工作效率和积极性,但实质上这种过分的利己行为是以牺牲团队间协作的成果为代价的(张正堂,2007)。由于在职消费具有极强的阶级性,因此,为得到在职消费这一部分隐性的薪酬激励,必然会引起企业内部的政治派系斗争。

从分配偏好理论来看,薪酬水平并不是一刀切,而是通过制定者与接受者之间的不断协商来决定的。在下列情况中,即使个体表现参差不齐,也应采取相对均衡的薪酬分配方案:①社会氛围和谐相对重要时;②个人边际贡献难以测算时;③在合作项目中各成员的竞争导致不利于工作的政治斗争时;④团队协作对于完成工作重要时。

在我国,高管的货币薪酬部分在财务报告中进行了披露,而在职消费这一隐性薪酬部分未予披露。因此,在职消费水平的高低未经过讨价还价,而是根据薪酬政策制定者的权利大小来获取,缺乏适当的监管,这种情形极易造成员工的不满,进而造成非常严重的负面效应。这种不满情绪将导致员工对于薪酬政策制定者的指责和质疑,薪酬政策制定者的权威毫无疑问将受到威胁和挑战(Leventhal,1980),而内部冲突不可避免地会导致企业绩效下降。

从社会比较理论来看,人是社会的人,总是不断地在进行比较。在职消费这一“隐性”薪酬,是在财务报告披露和从企业外部来看相对而言的“隐性”。从企业内部来看,高级管理人员在享受高规格公务出差等在职消费的过程中,这种普通员工享受不到的待遇就会迅速传播开来,并在与自己的收入水平进行比较的过程中产生落差。一旦这种落差所产生的失落情绪蔓延开来,企业绩效必然会由于生产力的下降而越来越差。因此,制定差距更小的薪酬激励水平,对于员工之间协同效应的发挥有促进作用。

(二)治理结构

改进前与改进后CEO与董事长两职兼任情况对企业财务绩效指标的系数均为-0.0184,且在1%的水平上显著。当兼任情况取1时,即CEO与董事长两职兼任时,企业绩效更差。这是由于,当CEO与董事长两职兼任时,管理者的权利更大。管理者权利理论认为,控制权较大的经理人能够通过给董事会施压甚至是凌驾于董事会之上,从而影响薪酬的制定或是自定薪酬。在这种情况下,即使给予管理者高薪也并不能有效降低公司的代理成本,而是造成了成本的增加,最终会导致企业绩效下降。可见,企业董事会规模及竞争者规模对企业绩效的影响并不显著。

(三)股权结构

改进前的高管持股比例对企业市场绩效影响的系数为-1.3483、-1.4227,对企业财务绩效影响的系数为-0.0646,且在1%的水平上显著;改进后的高管持股比例对市场绩效的影响系数为-1.4279、-1.4250,且在1%的水平上显著。可见,改进后的高管持股比例对市场绩效的影响系数大于改进前,将在职消费纳入薪酬差距后,高管持股比例对企业绩效的负向作用增强了。也就是说,股权集中度对企业绩效的影响并不显著。

(四)财务指标

改进前企业经营风险对企业财务绩效影响的系数为-0.2207、-0.2511,且在1%的水平上显著;改进后的系数为-0.2511、-0.2512,且在1%的水平上显著。这表明企业经营风险越大,企业财务绩效就越差。改进前的企业规模对企业绩效的影响系数为-1.1443、-1.0948、-0.0046、-0.0161,在10%的水平上显著;改进后的企业规模系数为-1.0946、-1.0947、-0.01615、-0.0162,在1%的水平上显著。这表明企业规模越大,无论是财务绩效还是市场绩效都越低,企业的规模并非越大越好。规模的有利性在一定范围内是正向的,随着企业规模的扩大、市场的拓展,业绩不断上升;当规模超过极值点时,冗杂的层级制度、多余的机构将增加治理的难度和成本。因此,对企业规模的相关决策需要审时度势、因地制宜。可见,企业的成长性对企业绩效的影响不显著。

六、结论与建议

(一)研究结论

西方国家和我国学者对薪酬差距的研究主要基于显性的货币薪酬,并主要集中于探索货币薪酬差距与企业绩效的关系,以致形成了两个对立的理论观点——锦标赛理论和行为理论。本文另辟蹊径,从薪酬差距入手,将隐性的在职消费纳入薪酬差距考量,并在管理者权利理论的基础上,以管理者权利得分为权重,构成了新的薪酬差距衡量方法。

在此基础上,本文对改进前与改进后的薪酬差距对企业绩效的影响进行了对比分析。研究结果表明,改进前的薪酬差距与企业绩效存在开口向下的二次曲线关系,即在一定差距内,薪酬水平差距越大,越有利于企业绩效提升,但达到极值点后这种刺激作用将消失,这种差距的继续扩大将产生不利影响。纳入了在职消费形成全新的薪酬差距后,二次曲线的关系消失,转而符合行为理论,负向影响凸显,即薪酬差距越大,企业绩效越差。

改进前的薪酬差距对企业绩效影响的结论看似符合逻辑,有很强的可理解性,但因其只考虑了显性的货币薪酬部分,结论的科学性存在一定的缺陷,与现实情况脱节。纳入在职消费后,高管与员工的薪酬差距对企业绩效的激励效应消失,呈现负相关关系,表明我国在职消费这种隐性薪酬对于企业绩效的削弱作用极强,忽略在职消费这种隐性薪酬差距的研究是不科学的。

(二)政策建议

首先,健全上市公司信息披露机制,完善公司治理结构。特别是对于在职消费已披露的规范、度量方法、政策要逐步确定或出台,以期形成正向效应。对于学术界而言,可更精确、规范地掌握在职消费的数据流,有助于学者们进一步研究在职消费并形成一致的结论。强制披露在职消费数据,将各股监督力量(如国家监管部门、股东及内部员工)都纳入监管范围,实现更透明的信息披露。

其次,完善薪酬差距的度量体系,采用更科学的薪酬差距度量方法,构建完善的薪酬结构。从研究结论可以看出,纳入在职消费后,薪酬差距被进一步拉大,薪酬差距的激励效应已被差距过大导致的消极影响所掩盖。因此,对于薪酬差距的研究不应仅局限于货币薪酬,应拓展薪酬差距的考量范围,打破这种局限性。建议在以后对薪酬差距的研究中采用本文改进后的薪酬差距度量方法,或在股权激励在我国的披露更完善之后,还可以将股权激励等长期性薪酬纳入薪酬差距的研究中来,以得出更加科学的研究结论。

最后,逐步加强对高管在职消费的约束和控制,注重合理的薪酬分配。在我国集中解决形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风这“四风”问题的大形势下,货币薪酬部分可通过限薪令等得到控制,但高管隐性薪酬即在职消费部分如何进行约束是解决“四风”问题的关键。对于这一问题,本文认为可以通过提升企业薪酬结构的透明度来实现。当前的企业会计制度未对存在的非货币薪酬进行统一的披露规定,在探索过程中只能使用近似的替代指标。因此,在年度财务报告中应披露非货币性薪酬,即在职消费、股权激励计划等信息,有利于发挥社会各界的监督职能,抑制“四风”的蔓延;同时有利于学术界更加准确地分析高管与员工薪酬差距的深层次原因,进而促进我国薪酬制度的完善。

参考文献

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