公司绩效改进（精选8篇）
公司绩效改进 篇1
一、绩效考核的目的
不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;
二、绩效考核的原则
(一)公开原则
通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
(二)客观原则
绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
(三)重视反馈原则
绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
三、适用范围
本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1.工程外包人员。
2.试用期员工。
3.公司因工程需要临时聘请的员工。
4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、薪酬标准及员工职业规划
(一)、薪酬标准
1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合
(二)、职业规划
1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理
公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1)、职业道德良好
2)、工作业绩突出
3)、工作能力强
4)、熟悉拟晋升职务工作
5)、年度考核业绩达到要求
6)、完成规定培训积分
3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同
4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。
5、转正定级。员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。
6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。
7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。
五、绩效考核组织
①公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。
六、考核周期
考核分为月度考核、年度考核。
月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。
年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)
对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表：
①考核期内工程项目班组人工费(以部门经理以上测算总和的平均数为标准)。标准以内加1~5分。
②施工项目的钢管损失比例在3‰以下
③施工项目扣件的损失比例在3~5%以下
以上②~③项超出规定比例扣该项1~10分。节省在规定比例之内加1~10分。
工程质量达标率2%
①工程质量符合项目部的标准。没达到要求扣该项5分。考核期内标准化达标为：区标加0.5分，市标加1分，省标加2分。
②以工程项目方提供的每月的《意见建议表》为标准。每一个子项目出现一次不合格扣1分，建议栏综合评价好加1分，差减1分。
材料利用率2%
①材料利用率应在100%(以每个项目编制前材料预算为准)，超出减1~5分。节省加1~3分。催取进度款2%
①考核期内施工项目按合同进度款清包催取80%为标准、双包催取70%为标准。每超出加1~5分。每递减扣1~5分。
②根据合同条款，清包和双包结算款分别在3个月和6个月后结清。每超出加1~5分。每递减扣1~5分。
项目施工进度
计划按时完成率考核期内每月按工程进度完成在100%以上。完成加1分，由于主管原因未及时跟上扣1~5分。
客户有效
控制在1次以内.没有投诉加1分，每出现一次投诉扣1~3分。(有效投诉指甲方对主管人员交底后拒不执行时发生的投诉)
工程安全事故
发生的次数考核期内工程施工安全事故(包括工地员工斗殴)。无安全事故加1~5分，每发生一次扣1~5分。无安全事故加1分。(安全事故分三个等级，一般扣1~3分，损失5万以上扣三分，损失10万以上扣5分)
工作能力专业知识5%
①熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多
②熟练掌握业务知识及其他相关知识
分析判断能力5%
①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断
②一般，能对问题进行简单的分析和判断
③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来
④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩
沟通能力5%
①能较清晰地表达自己的想法
②有一定的说服能力
③能有效地化解矛盾
④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%
①思想比较保守，应变能力较弱
②有一定的灵活应变能力
③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施
工作态度员工出勤率4%
①员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分(3次及以内)
②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范3%违反一次，扣1分
学习与责任感3%
①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真
②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任
③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
年度关键绩效考核指标
计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达100%.每递减5%该项扣3分。工程质量优良率8%工程质量优良率达100%。每递减5%扣2分。
项目施工进度
计划按时完成率8%项目施工进度计划按时完成率达100%。每超过5%，扣该项2分。
工程竣工验收
一次通过率6%工程竣工验收一次通过率达100%。每递减10%扣该项2分。
催取进度款6%
①决算余款按时催取完成100%，加2
②年度按合同催款每低于10%，扣该项2分工程质量合格率6%考核期内工程质量合格率达100%.出现一次良好扣2分，出现不合格该项不得分。单位工程利润6%单位工程利润按2元/㎡为标准。1.8元/㎡扣1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣4分。项目成本预算阶段执行评估报告提交及时率4%每递减5%扣该项1分老客户跟踪3%
①跟住老客户每接住一个业务加1分，
②丢失一个老客户的新业务扣1分。新客户开发3%考核期内每增加一个新客户，加3分
定性指标工程安全事故发生的次数2%
①考核期内各工程项目发生安全事故扣2分。
②每发生职工一起斗殴，扣1分。
客户有效
投诉次数2%
客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出现一次，扣除该项2分。
工程技术资料归档率2%
工程技术资料归档率达100%。每递减10%该项扣1分部门协作满意度2%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分
十、绩效考核结果的运用
工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5个等级。(划分标准如下表所示)
考核标准杰出优秀良好普通需改进绩效评估得分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下绩效评分等级ABCDE
员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应用。
1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。
2、月度奖励及年度薪资调整
①根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同。
月度奖金发放标准
等级考核标准奖励办法A杰出发奖金500元，并颁发月度“优秀工程主管”称号B优秀发奖金300元，并给予公开表扬C良好发奖金200元D普通不奖也不惩E需改进要求出具书面检讨报告
注：
1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。
2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。
3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。
4.奖金发放办法。
(1)由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工(或公司全员)参与，由高层领导亲自颁奖。
(2)颁奖时间一般定于每月30日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告会”。
②年终奖金发放及薪资调整
1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定绩效奖金等级为依据进行奖金发放。
年终奖金发放标准及薪资调整标准
绩效奖金等级奖金数薪资调整A2500薪资等级上调两个等级B20xx薪资等级上调一个等级C1500薪资等级不变D1000薪资等级不变E无薪资等级降一个等级
2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准(参照上表)。
㈠年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
㈡年度绩效考核得分在86分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级
㈢年度绩效考核得分在76分到85分(含)的，薪资等级不变;
㈣年度绩效考核得分在60到75分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。
十、附则
1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人力资源部备案。
2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
公司绩效改进 篇2
关键词：供电公司,绩效管理,绩效考核
一、目前供电公司绩效管理上存在的问题
1.员工方面的因素。现如今一些供电公司中, 员工对绩效考核存在错误认识, 甚至存在抵触心理, 且在这些工作人员的观念上认为绩效考核并不能客观反映出实际的工作情况, 所以即便是进行了考核也没有实际作用。因此, 在实际执行过程中往往比较抵触绩效考核, 这降低了绩效管理工作的效果。其次, 考核结果与奖惩挂钩力度不大, 影响员工对绩效考核的关注度。
2.将绩效管理与绩效考核结合在一起。对于绩效管理工作来说, 其包含了员工工作表现记录及客观运用考核结果等方面的内容。而对于绩效考核工作来说, 其是绩效管理中的一部分, 如果注重绩效考核而没有认识到绩效管理工作的作用, 就会导致所得到的反馈没有实际意义。
3.绩效管理工作形式化严重。在供电公司中进行绩效管理的主要目的就是采用这种方法来增强员工的满意度与成就感, 以为企业的发展奠定基础。但在实际运行过程中, 一些供电公司只注重储备干部的考核, 而对于普通员工来说, 却并没有那么重视, 这造成了一些中层管理者对业绩考核缺乏应有认知, 简单认为进行绩效管理只是人力资源部门的工作, 与其他部门之间没有直接关系, 抱着“应付”的心态, 导致专业考核流于形式。
二、提高绩效管理工作效果的措施
进行绩效管理可以提高员工的工作满意度与成就感, 促进企业实现长远发展。因此, 供电公司要认识到绩效管理工作的重要性, 保证绩效考核体系的完整性, 同时还要把控好全过程。
1.提高管理者的管理意识。想要提高绩效管理工作的效果, 就要先转变管理者的意识, 提高工作效果, 实现企业与员工之间的共同发展。因此, 在实际工作过程中要坚持将提高员工工作效果作为绩效管理工作的重点, 在此基础进行组织培训工作, 只有让管理者认识到绩效管理工作的效果, 才能及时转变其思想理念, 实现管理目标。同时还可以建立由人力资源部门负责的绩效管理制度, 研究适合企业自身发展的绩效管理方法, 促进考核目标的完成。
2.建立完善的绩效考核体系。供电公司要根据自身特点及业务的实际情况等建立完善的绩效考核体系, 且还要根据实际情况制订短期与长期目标, 以实现个性化管理。通过进行全面的协调与沟通, 制定出有针对性的指标, 并分解总体目标, 确定定量目标。此外, 还要保证所制定的目标适度、合理, 避免打击员工积极性, 同时, 还要避免指标设置的过低, 从而降低其激励作用。
3.持续修订完善业绩考核。按照“实际、实用、实效”的工作目标对业绩考核体系进行滚动修订完善, 整个修订过程需要各个执考部门通力协作, 不断补充、调整、完善, 共同做好业绩考核体系修编这项基础性工作。紧密围绕企业中心任务, 适时调整业绩考核体系, 经业绩考核委员会统筹考虑、平衡审议后, 并入《公司业绩考核方案》, 形成有奖有罚、科学合理的业绩考核办法。加强对关键业绩指标和年度重点工作的全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步强化对公司发展目标的支撑作用。
4.强化业绩考核。根据山东省电力公司“三会”精神, 进一步深化落实公司全员绩效管理办法, 坚持“统一规范、量化考核”的原则, 实行全员签订绩效合约, 统一考核制度和模式, 严格按照公司 《业绩考核办法》规定将考核结果与员工薪酬挂钩, 并应用到人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面, 增强考核的科学性、规范性和操作性, 全面提升公司全员绩效管理水平, 促进企业和员工共同发展。严格执行国家电网公司新修订的 《员工奖惩规定》, 下发到各单位组织学习、宣传和考试。加强考勤督导检查, 会同纪委、党群等部门联合开展考勤管理专项检查。
5.保证过程与反馈机制有效。紧密围绕公司中心任务, 加强对关键业绩指标进行全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步增强对企业发展目标的支撑作用, 采取多种形式、多管齐下, 使考核能真正反映工作实际情况, 以提高工作效率, 增强工作能力。增强考核的实效性和可操作性, 结合同业对标, 重点考核短板指标, 激发专业管理水平提升潜力, 坚持以事实为依据、用指标数据来说话, 充分发挥业绩考核在企业管理中激发员工潜能的导向作用。
三、结语
公司绩效改进 篇3
关键词：电力公司;绩效管理;改进方法
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。
1 明确绩效管理优化改进五个方面
某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。
一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。
2 落实绩效管理六个改进重点
绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。
2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系
各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。
2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正
各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。
2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用
充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。
2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖
公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。
2.5 强化班组一线员工工分制考核应用
通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。
2.6 推行绩效考核结果精准运用
公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。
3 实现绩效管理七个质效提升
该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。
3.3 健全的组织机构
成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。
3.4 合理的指标体系
对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。
3.5 科学的管理模式
绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。
3.6 高效的管理过程
通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。
3.7 大胆的创新突破
结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。
4 结束语
绩效面谈与绩效改进 篇4
绩效面谈与绩效改进
一、提高绩效面谈质量的措施和方法：
（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：
1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。
考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。
2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。
（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：
有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：
1、反馈信息时要因人而异。
2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。
3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。
4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。
二、绩效改进的方法与策略：
绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。艾德教育：
绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略
（一）分析工作绩效的差距和原因
1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：
（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。
（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因：
绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。
各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。
艾德教育：
（二）制定改进工作绩效的策略：
包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。
1、预防性策略与制止性策略：
预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。
2、正向激励策略与负向激励策略：
正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。
正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育： 的形式、也可以采取非货币的形式。
负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。
采取负向激励策略能起到三个方面作用：
（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。
（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。
无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：
（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。
（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。
3、组织变革策略与人事变动策略
绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。
个人绩效改进计划 篇5
安徽分公司20__年及20__年员工年终绩效考核结果
二、绩效改进对象：
1、20__年度绩效考核结果为“不合格”人员;
2、20__年度绩效考核结果为“有待改进”，且20__年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。
三、绩效改进目的：
1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础;
2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。
四、绩效改进人员指导人与所属部门经理职责：
1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人;
2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助;
3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。
五、绩效改进措施：
能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报;3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。
六、绩效改进结果及其处理：
(1)绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”; (2)三个月绩效改进结束后，通过E-HR系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考虑回原岗位工作;若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。
个人绩效改进计划范文二：
先生/女士：
在20 年 月 日至20 年 月 日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：
一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：
三、绩效改进计划
1、绩效改进期：个月，自月年日止。
行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：
日期：20___年___月___日
直接上级签字：
日期：20___年___月___日
人力资源签字：
日期：20___年___月___日
个人绩效改进计划范文三：
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1.选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3.准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例
刘先生是A公司的销售主管，在的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五 、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
企业绩效薪酬改进方案 篇6
份数：2
共2页
关于企业薪酬制度改革一些基本思路
薪酬作为企业对员工所做贡献的回报，在员工心目中，不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上还代表着员工自身的价值及企业对员工工作的认可，甚至员工个人能力和发展前景。薪酬制度管理作为现代企业管理的一个最重要和最核心的组成部分，其管理的好坏，不仅关系到员工的切身利益，而且会影响到企业经营战略的实施。因此，科学有效的薪酬制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。我们这次将要推行的薪酬制度改革，其目的就是为了逐步建立起与市场经济相适应的现代企业薪酬分配制度，逐步完善企业内部的激励机制和分配与方式，促进管理层面提高素质，起到激励先进、鞭策后进的作用，进而带动企业步入良性循环，推动经济运行质量和经济效益的提高。
我们企业现有的绩效薪酬方案，生产绩效按实际产量和工资含量计算，不考虑人员增减，体现了减员增效原则；而经营绩效按月份、全年实际人数计算，特别是在年终分配中按实际人数计算，企业减员效益未能得到体现，一定程度上束缚了企业减员的积极性。基于上述现状，现提出了企业绩效薪酬改进方案。
一、指导思想
通过制定科学、合理的绩效薪酬改进方案，用政策引导企业按最优化人员配置来组织生产，以“高效率、高效益、高薪酬”原则来精干员工、干部队伍，最大化激发员工潜能，同时把富余人员分流至缺员的岗位上，使员工队伍结构逐步趋于合理，素质逐年提高，走出一条“用人少、效率高、效益好”的发展道路。
二、薪酬制度改革原则
1、坚持效率优先、兼顾公平原则：薪酬水平提高必须建立在“高效率、高效益”的基础上。
2、双赢：在“效率、效益”提高同时，同步提高员工薪酬水平。
三、基本方案
从影响劳动生产率的四个因素和提高劳动生产率的四个途径来改进，更多关注人力资源的经济投入、人力资源的组织和配置、员工激励、全员整体素质的 上报：苏总
份数：2
共2页
提高四个方面。
1、在《企业经营业绩考核方案》中增加劳动生产率这一指标，权重指数为0.2。
2、定员人数
按《企业经营业绩考核方案》中劳动生产率指标确定的人数和2010年5—9月份平均人数各占50%来确定定员人数。
3、月份和全年人均收入按定员计算，实际人均收入仅作为工资宏观调整的参考因素。
4、将企业招聘人员纳入定员以内。
四、预期取得效果
1、先进的薪酬制度，将直接提高企业凝聚力和知名度，影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。
2、在公司内营造一种精员增效氛围，最大限度释放企业的生产力，实现企业效益的最大化。
3、形成“能者上，庸者下”的竞争机制，实行岗位竞争，促进岗位间人员的合理流动，达到优胜劣汰，提高干部队伍整体素质，从而在企业中形成一支支高素质、强有力的经营管理团队。
4、通过全员素质的提高，使设备产能得以最大释放，产品品质进一步改进，质量成本进一步降低，进而带动企业整体效益提高。
企划部
公司绩效改进 篇7
2013年对各景区类上市公司来说是特别的一年, 这一年陆续发生了雅安地震和夏季特大洪灾等自然灾害, “八项规定”和“六项禁令”的出台规范了餐饮与景区旅游市场, 使各景区类上市公司面临着严峻的挑战。当年, 新《旅游法》的实施, 有效地调整了区域旅游市场的竞争格局、产品结构和营销方式, 虽然短期内降低了市场收益, 但长期来看却是对旅游业更加合理的布局。另外, 当年首次实行黄金周高速免费政策, 丰富了游客的出游方式, 自由行、自驾游的比例快速增长。景区类上市公司在这机遇与挑战并存的一年中是如何应对的、应对的效果又是如何以及企业的应对之策对旅游企业今后的发展有什么启示, 业内人士对此问题给予了高度的关注。
2 研究思路与方法
2.1 研究样本
根据中国证监会发布的《2014年第3季度上市公司行业分类结果》可知, 我国景区类上市公司一共有16家, 其中有9家地处受到2013年雅安地震和夏季特大洪涝灾害影响较大的省份及周边地区, 本文便以这9家景区类上市公司为样本, 对它们的年度财务报表数据进行分析, 力图更准确地衡量自然灾害的发生对旅游企业财务绩效的影响。公司名称如表1。
2.2 指标体系的建立和数据的收集
企业财务绩效与盈利能力、偿债能力、资产管理能力和发展能力这四方面密切相关。其中, 盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力。偿债能力指的是企业用其资产抵偿各种长短期负债的能力。资产管理能力反映企业的资金周转情况, 资金周转得越快, 说明企业资金使用效率越高。企业的发展能力是指企业通过自身的生产经营活动, 不断壮大的潜能。这四方面的能力均可用各种财务比率指标衡量。
本文从上交所官网、深交所官网和巨潮资讯网等相关专业网站获取数据, 保证了财务数据的真实性和客观性。具体的财务比率指标和主要数据如表2。
注:以上指标除资产负债率外, 均为正向指标。
2.3 研究方法
2.3.1 熵权法计算指标权重
熵权法可以有效确定旅游上市公司财务绩效指标权重, 这是因为反映评价系统无序程度的财务数据的熵越小, 该项数据提供的信息量就越大, 它在财务绩效评价中所起的作用就越大, 权重便会相应提高。熵权法能够去除人为主观因素的干扰, 确保评价结果客观合理。
设评价指标的熵为W, 则
注:Hj为第j项评价指标的熵;wj为第j项指标的熵权;n为评价指标数。
2.3.2 改进的TPOSIS评价模型
改进的TOPSIS法是一种根据评价目标与理想目标的偏离程度的大小进行排序的选优技术。它是在找出正理想解 (即各属性值在各备选方案中能达到的最好的值) 和负理想解的基础上, 计算待评价目标正理想解和负理想解的垂面距离, 并按距离的大小排序, 以此来判断各评价目标的优劣程度。该方法计算准确、操作性强, 已被应用于很多领域。
(1) 建立标准化矩阵V。
设标准化判断矩阵为V= (vij) m×n。
对于效益型指标 (越大越优型) :
对于成本型指标 (越小越优型) :
注:ajmax表示第j个评价指标在待评价对象中的最大值, ajmin表示第j个评价指标在待评价对象中取得的最小值。
(2) 构建加权决策矩阵。
利用改进的熵值赋权法计算各个指标的权重, 计算公式为:
(3) 计算理想解S+与负理想解S-。
第j项指标的理想解为:
将坐标原点平移至理想解点的平移矩阵为:
Di是方案距离理想解的程度, Di值越小, 企业财务绩效越佳。
3 评价结果分析
对表2的原始信息进行无量纲化和正向化处理, 并将处理结果作为方案样本值带入公式 (1) 中, 利用熵值法计算指标的权重向量W= (0.0605, 0.0665, 0.0579, 0.0625, 0.0711, 0.0562, 0.0417, 0.0428, 0.0871, 0.0862, 0.0687, 0.0519, 0.0522, 0.0819, 0.0601, 0.0528) 。
根据公式 (2) - (4) 及计算出的W构建企业绩效加权决策矩阵R, 经坐标变换平移后得到矩阵P, 如表3。
根据公式 (7) 由P值计算出Di值, 如表4。
Di值越小, 企业财务绩效越好, 所以旅游景区类上市公司财务绩效评价结果为:张家界>丽江旅游>云南旅游>峨眉山A>西安旅游>北京旅游>黄山旅游>西藏旅游>桂林旅游。
从盈利能力来看, 丽江旅游是最好的, 四大衡量指标均处于行业领先水平, 而桂林旅游则处于行业最低水平。原因在于当年丽江旅游的资产收益率相比去年有较大幅度的增长, 而桂林旅游由于当年的游客接待量相比去年下降了, 导致资产收益率锐减, 再加上参股子公司桂林新奥燃气获得的投资收益比上一年减少573万元, 更影响其盈利能力。从偿债能力分析, 北京旅游最强, 各项衡量指标远高于行业平均水平, 丽江旅游略低于北京旅游, 桂林旅游和黄山旅游的偿债能力最弱, 各项衡量指标均处于行业最低水平。从资产管理能力来看, 张家界最强, 其应收账款周转率处于行业领先水平, 桂林旅游最弱, 面临着较多应收账款无法按时收回的困境。从发展能力来看, 云南旅游最强, 桂林旅游最弱。2013年, 云南旅游通过收购世博旅游集团旗下的一些子公司, 在公司原来涉及的房地产、旅游景区、旅行社、会议餐饮、园林园艺和物业的基础上又增加了交通运输业和旅游酒店业, 业务范围涉及旅游的六大要素, 有效地推动了云南旅游成为真正意义上的旅游服务业务为主要业务的上市公司。
4 结论和建议
云南旅游等旅游景区类企业依托自身优质景区资源, 在此基础上发展旅行社、酒店、交通运输等与主营业务相关的多元化经营, 获得了良好的发展能力, 但由于景区的培育和发展需要一个较长的过程, 无益于公司的迅速发展, 因此, 其他旅游景区类上市公司可以在原有主营业务的基础上, 涉足盈利能力较强、发展前景广阔的与主营业务无关其他领域, 即采取非相关多元化战略, 比如张家界在主营的旅游业务的基础上涉足五金交化, 建筑材料行业, 有效地消除了旅游业的不稳定性, 桂林旅游因近年才收购桂林新奥燃气, 所以采用非相关多元化战略的效果尚未体现。旅游业容易受自然灾害、政策等不可抗力的影响, 非相关多元化战略可以使企业在恶劣的环境下保持稳定的收入, 提高企业抵抗风险的能力, 旅游企业应在考虑当前自身的经营发展环境的条件下努力实施非相关多元化战略, 促进企业和我国旅游业的发展。
参考文献
[1]徐存东, 翟东辉, 张硕等.改进的TOPSIS综合评价模型在河道整治方案优选中的应用[J].河海大学学报:自然科学版, 2013, 41 (3) :222-228.
[2]华小义, 谭景信.基于“垂面”距离的TOPSIS法——正交投影法[J].系统工程理论与实践, 2004, (1) :114-119.
[3]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙:湖南人民出版社, 2002.
[4]张晓明, 何澄.我国旅行社绩效评价方法探索[J].西北大学学报, 2003, (1) .
[5]刘亭立.旅游业上市公司经营业绩分析与评价[J].旅游学刊, 2005, (4) :92-96.
教师绩效改进的策略探讨 篇8
一、教师绩效改进的途径和方法
1确立教师绩效改进目标
绩效改进目标是指经绩效改进之后所要达到的绩效标准，最好能明确地表示为教师在某个绩效指标上的评价得分。盖洛普2005年调查结果表明，影响员工参与绩效改进的一个重要因素是准确地了解自己在工作上的期望值。即是说，如果教师知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时，会更为积极地参与到组织的绩效改进中。确立绩效改进目标，需要解决好以下几个问题。
(1)绩效改进目标应由学校领导和教师共同决定。学校应以教师的需求为中心，通过学校领导和教师双方的沟通来决定。对于自己选择的，而不是被强加的目标，教师的积极性会更高，动机也更强，他们将投入必要的时间、精力和感情来实现这些目标。而且，教师更了解自己的情况，更明白哪些问题确实需要改进。事实上，有些在上级眼中认为很严重的问题，在教师看来可能根本不是问题。但是，如果教师和学校领导在制定改进目标时不能够达成一致意见，应根据学校组织使命、愿景和目标最终决策。
(2)制定绩效改进目标应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的组合，S代表的Specific，是指具体的，即对应该完成的任务限定清楚；M代表的Measurable，是指可度量的，即达到什么样的程度；A代表的Attainable，是指可实现的，即只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；R代表的Realistic，是指“现实的”，即改进目标应具有现实意义；T代表的Time-bound，是指“有时限的”，即什么时候完成。
(3)应恰当地选择绩效改进突破点。通过绩效诊断环节，发现教师需要改进的地方可能很多。如果同时进行，很可能由于压力大而导致失败。在这种情况下，就存在挑选绩效改进突破点的问题。实践表明，选取一项重要且易改进目标率先进行，如果进展顺利，就能够树立教师的信心，有助于后续改进计划的实施。实际上，选择绩效改进突破点，就是综合考虑每个拟选项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费少、成本低、见效快的改进目标，效率和效益会更高。
2设计绩效改进方案
教师绩效改进方案是针对绩效改进目标，由教师与学校主管人员共同讨论、达成一致意见的行动计划。美国学者韦勒提出，在设计教师绩效改进方案时，需要反思以下几个问题：一是“我在哪儿?”这要求在已有资料的基础上对现状进行清晰客观的分析。二是“我想去哪儿?”这个问题是针对未来的，考虑的是将来情况下的目标，以及应该达到的具体目标。三是“什么东西妨碍了我前进?”这需要我们去分析改进的障碍，从而决定怎样才能最好地克服这些障碍。四是“我到达目标的最佳途径是什么?”这需要在现有途径中进行选择。五是“当到达了目的地后，我们怎样知道?”这个问题需要设计采用什么评价方法。
一般而言，教师绩效改进方案应包括以下内容：(1)有待改进的项目。这些项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高，因此，在教师绩效改进方案中应选择那些最为重要、迫切需要改进且易改进的项目。(2)改进这些项目的原因。通常原因是完成工作任务或教师未来发展，需要在这方面表现出较高的水平。(3)目前的水平和期望达到的水平。在制定教师绩效改进方案时，需要明确表述改进项目的目前表现水平是怎样的?期望达到的水平又是怎样的?㈣改进这些项目的途径和方式。改进方式多种多样，但必须根据自己的实际情况作出最佳选择。教师绩效改进最常用的方法是“标杆超越(Benchmarking)”法。“标杆超越”法是教师通过与所教学科最优秀的教师进行对比，对教师自身的胜任力、教育教学行为和结果等关键因素进行变革，使之达到最佳教师的系统性改进过程。(5)设定达到目标的期限。
任何目标的实现都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义，教师绩效改进同样如此。
教师绩效改进方案设计出来后，要与主管领导进行沟通，主管领导要审查方案是否解决了教师的绩效问题，是否具有可行性、有效性和及时性，学校是否负担得起方案实施的费用，方案对教师其他方面的发展是否有副作用等。在此基础上，教师还要填写一份书面的正式的绩效改进计划，学校主管领导和教师各保留一份，如有必要，人事部门也可备案。
3明确指导者的行为
事实上。绩效改进就是指导者一步一步地指导、帮助教师改善工作绩效的过程。如果学校领导有这方面的指导能力，当然最好；如果没有，可以聘请优秀教师作为指导者。根据国外学者的研究，指导者作为顾问、教练、支持者、批评者和评价者，应承担以下角色任务：(1)发掘教师个人发展的兴趣和需求；(2)为教师个人发展设计最可行的方案；(3)为达到发展目标，确定最适宜的资源；(4)在评价进步和奉献中，作为一个可靠的同伴提出建设性的批评意见。
在指导方法上，建立平等的伙伴关系具有十分重要的作用。常用的方法有：一是示范，指导者通过上示范课，言传身教、榜样引领。二是倾听，倾听教师的诉说，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑，而不只是去控制他们。三是反馈，直接诚实地告诉教师你对他的行为及其后果的看法，避免那些轻率的判断和指责。四是认同，帮助教师表达他们的希望和理想，认同他们更高的目标。五是帮助扫除障碍，确定是信息、技能、过程还是情感方面的障碍。六是处理教师的抵触心理和责怪心理，把他们的利益和学校的利益结合在一起。七是跟踪、监控目标和行动步骤的完成情况，确保问题解决和取得成功。
4实施绩效改进方案
实践证明，许多教师绩效改进计划之所以失败，并不是选择的方案不优，而是执行不力所致。实施绩效改进方案的关键在于过程管理，通过对教师每个微观细节、改进节点和步骤进行监督、检查和质量控制，从而达到全面质量提升。在此期间，学校领导或指导者与教师之间的沟通非常很重要，通过不断沟通和指导，可以将学校的要求逐步内化为教师的自觉行为。当然，实施教师绩效改进方案不可能一蹴而就，可能会遇到各种阻力。阻力或来源于利益冲突，或来源于旧的观念和行为习惯，或来源于不安全
感等。因此，学校领导者必须采取有力措施化解这些障碍和阻力。实施过程中的注意事项将在本文的第二部分详细阐述。
5评估绩效改进结果
任何一个系统只有在建立了评价反馈系统后，才能形成一个闭合系统，才能使结果的可靠性得到增强，并不断改进。同样，在教师绩效改进系统中也必须有一个评估环节，对这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：(1)反应。教师、管理者、指导者、学生和家长对改进活动，以及改进活动对他们的影响的反应结果怎样?(2)学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?(3)转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?教师在工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?(4)结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与教育教学行为具有正相关吗?评估结果将反馈给绩效改进过程中的有关人员，通过进一步分析处理，又开始进入新的循环过程。
二、教师绩效改进实施过程中应注意的问题
1激发教师主动参与绩效改进的愿望和热情
教师主动参与绩效改进的全过程是教师发展的前提条件。实践表明，大多数教师有渴望提高自身教育教学绩效的愿望，并希望得到学校的激励和认可，从而实现自身的价值。如果教师作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。因此，学校应采取相应措施，不断激发教师的这种热情。心理学研究表明。促使教师绩效改进主要有两大动机：一是规避惩罚，二是希望获得奖赏。大部分教师可能因畏惧失败而不敢尝试改变。这时，需要学校领导鼓励他们建立信心。并给予适当的指导，同时，领导者也要为改革失败承担一定的风险。当取得了阶段性进步时，学校领导应充分肯定教师的进步，给予适当的奖励。奖励要适时适度，要有针对性，对于作为知识员工的教师而言，充分信任、适度授权、增加责任是最大的激励。
2营造民主和谐、共同进步的良好氛围
心理学研究表明，知识员工在自由宽松的环境中，具有较强的内在使命感，会主动思考、自我激励，往往会产生创新的思想火花；而在高度压抑、明争暗斗、相互倾轧的人际环境中，会大大地削弱知识员工的工作热情，创造能力会降低。因此，学校应营造民主和谐的文化氛围，使教师们懂得在竞争中成长、在合作中发展的原理，从而不断改进教育教学能力。建立民主和谐的良好氛围，关键在于构筑有效载体，即做到“事和”、“心和”与“人和”。首先是“事和”，即教师的专业知识、能力和兴趣爱好与其所从事的岗位职责要求应基本相符。这是教师取得高绩效的重要基础，也是教育人力资源有效配置的重要表现。其次是“心和”，即教师对该岗位乃至对学校具有归属感，能保持创造性工作热情，能主动为学校服务。再次是“人和”，即教师的价值观与学校价值观基本一致，能与其他教师形成有效合作的工作团队。如果学校构建了“三和”的工作环境，对教师绩效改进能起到事半功倍的效果。
3创新管理机制，加强过程指导
建立良好的竞争、约束、激励等管理机制可以激发教师绩效改进的内在动力，调动教师的工作积极性和创造性。在实践中，我们首先选择建立有效的竞争机制作为推动教师绩效改进的动力。学校内部教师之间的竞争程度很难衡量，但从理论上可以把竞争分为适度竞争和过度竞争两种情况，而且理论上应该存在一个关键点，在这个点之前可以认为是适度竞争，在这个点之后就是过度竞争。适度竞争给学校带来动力与活力；过度竞争导致教师之间关系紧张，进一步发展成为学校的内部人事斗争，学校内部人事斗争导致教师之间相互排斥，不利于人力资源的有效配置。其次是创新激励机制，它具有激发动机、鼓励行为、形成动力的作用。按激励的类型来分可分为物质激励、精神激励、成长激励和情感激励。在实践中，应重点采用成长激励和情感激励的方式。如鼓励教师报考教育硕士、参加短期培训、支持教科研课题研究等，同时采用“专家引领——行为跟进——同伴互助——自我反思”的校本研修模式，希望从外在激励逐步向内在激励转变。同时，绩效改进能否成功，关键在于学校领导能否控制改进的过程，能否提供必要的绩效指导。美国联邦人事管理局调查发现，在各种常见的绩效改进措施中，派遣指导者协助、提供个人指导、改变工作指派方式等非正式的绩效改进措施比较有效；而各种正式的绩效改进措施，如制定绩效改进计划书、调职、降职或革职等具有惩罚性质的措施对当事人会造成比较大的负面影响，改进效果却不甚理想。因此，学校领导应在绩效改进过程中给予教师指导和帮助，不断修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
4将高质量的绩效沟通贯穿全过程
目前。大多数学校在教师绩效改进过程中，绩效沟通仅仅是停留在表面，流于形式，常常是简单地要求教师签字认同学校给予的考评结果或改进方案。在实践中，我们把沟通的重点放在了教师未来的发展层面上，注重解决教育教学的实际问题。经常会问教师如下一些问题：目前，是什么原因使你的工作变得难以开展?下一学期，你需要我提供什么样的帮助才能让你的工作更加高效?你需要学校领导在哪些方面的授权?为实现最佳绩效，你希望承担什么样的工作?你制定的绩效改进计划完善吗?你准备在多长时间内实现什么目标?同时，进行绩效沟通时，一定要让教师对他们的绩效变化保持应有的敏感性，让他们明确实现高绩效的方法和时间。在此前提下，学校领导再授权，让他们承担相应的责任，产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变，而又不伤其自尊。并且，绩效沟通的频率，最好是管理人员每隔几周就与教师做一个非正式的、简短的面谈，如每隔五周谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点，年度沟通则是一个需要花费更长时间的、真正的评估过程，可能也会涉及之前讨论过的所有问题。