某公司绩效考核制度

某公司绩效考核制度（通用10篇）

某公司绩效考核制度 篇1

某大型地产公司绩效考核办法

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

第十四条本办法从2013年2月15日起执行。

某公司绩效考核制度 篇2

青岛某电子塑胶有限公司成立于2001年, 主要从事各种电子塑胶部件的注塑、喷油、丝印, 塑钢门窗用型材的挤出、型材的切割、焊接及玻璃门组装等, 生产经营状况相对稳定。

根据2011年绩效考核方案, 在公司内部根据不同情况分别采取了易岗易薪的岗位工资、计件工资、内部模拟考核等多种形式的分配方法, 从一定程度上调动了员工的积极性。但对于每个员工个体如何评价、个体的绩效在团队内部如何同收入挂钩、如何同其企业生产指标与收益相联系成了一个比较突出的问题。

二、问题初探

目前, 本项目组在未能够对企业员工做实地调研的情况下, 不能系统的对企业绩效考核体系中所存在的问题逐一进行摸排, 但根据企业2011年绩效考核体系和通过对人力资源部负责人调研获知, 生产部曾建立绩效考核体系, 虽然每月各部门有月度工作计划、月度考核指标。但经分析及初步诊断, 原有的绩效考核体系可能存在以下几个方面的问题:

1.“量化”标准不科学。考核指标主次不清, 设计不够合理。原有的绩效考核体系从完成组织使命、组织发展角度出发, 来制定和考核各部门。而且包罗万象、考核指标繁多。结果导致一些非量化的指标人为的进行“量化”、这些莫能两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

2.衡量尺度不科学。不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。考核指标之间相互抵触、缺乏协调性。在该企业2011年考核指标体系中, 我们可以明显的看出各部门考核指标在设计上、指标之间相互抵触, 一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础, 必然遭致其他部门的抵制和不配合, 结果是谁也不乏达成绩效。

3.考核程序和标准不科学。绩效管理系统设计过于复杂, 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显, 绩效付薪不明确、不直接。

三、绩效考核设计原则及基本思路

(一) 绩效考核设计原则

1.可操作性原则:这个原则要求我们在设计每个定量指标时, 必须考虑指标的可计划性、可统计性和可考核性。

2.有效性原则:操作简便而有效是考核制度追求的目标。在考核关系的设计上, 使指标的考核关系与工作职责的监督关系一致, 即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则, 以尽量让考核工作所占用的资源量少, 提高考核的有效性。

3.逐级考核原则:即职能部门负责人由分管领导考核, 一般管理人员由所在部门负责人考核, 生产工人由部门管理者考核。

(二) 绩效考核设计思路

首先, 实地走访企业, 深入调查企业员工的绩效考核现状, 了解企业员工绩效改革的意愿和忠诚度是当前第一要务。科学的制定调查问卷, 问卷回收、数据统计和分析, 分析现有企业绩效考核方案中存在的问题, 用数字说话, 做出明确诊断。

1.考核内容。绩效考核主要是对工作业绩的考核。由于职能管理部门与生产部门工作性质不同, 生产部门关键是考核生产任务的完成情况, 因此根据实际情况对二者的考核采取了不同的方法。

⑴职能管理部门的考核指标由关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标组成。关键绩效指标为部门员工在月度工作必须完成的任务和指标。其中部门和员工的关键绩效指标以集团公司下达的各项指标计划为向导, 结合员工精神文明建设、同业行业指标和其他考核指标制定。

适宜绩效指标是本部门为了能更顺利、更优秀的完成“关键绩效指标”和“日常绩效指标”而开展的工作, 适宜绩效指标是处于部门管理标准和工作范围边缘的项目, 该指标的完成有助于关键绩效指标的达到。

以上三项中, 关键绩效指标在绩效考核中需占较大的权重, 管理岗位人员关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标占权重分别为70%、20%、10%。按照各职能部门的工作内容还需制定各岗位的绩效考核评级表。

⑵生产部考核。根据生产部实际情况, 由于现有的绩效考核管理制度及组织机构体系的配置均无法满足工作需要, 生产部按期完成企业的目标考核任务是非常困难的。有些部门按照正常的工作时间、标准工作定额是无法完成上级下达的生产计划, 因此生产部不得不依靠加班加点、人员穿插调配等措施来完成工作。这种状况给绩效考核造成了困难, 无法单纯用企业管理层下达的计划任务来考核实际生产部门绩效。鉴于此, 我们采取了如下步骤确定考核办法:

(1) 根据企业月度目标任务, 核定出生产部每项职能工作的定额标准。

(2) 根据各部门现有人员及设备配置, 计算出每个生产车间 (部门) 的月标准工作量和月极限工作量。

2.考核评价及结果应用。按照绩效计划确定的工作任务于目标、评价标准, 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。考核人填写相应绩效考核表, 管理部门计算出得分。生产部门统计当月实际工作数量, 做比对后得出绩效系数。

根据员工的考核结果, 将其划分为A、B、C、D四个等级。列A、B、C、D档的考核结果分别按本人月奖的相关系数发放。注意:这个“本人月奖”是指 (每月月奖基数*本人岗位系数) 所得。这样奖金中活的部分的多少就与任职人员的岗位等级相匹配, 按照岗高, 与绩效等级的位等级的高低, 随着岗位等级的提高, 与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反, 随着岗位等级的降低, 与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

总之, 在绩效考核方案的设计中, 我们较好的结合了本单位生产经营和管理工作的特点, 能最大程度上实现绩效考核的激励作用。

摘要：本文结合实际所在公司的管理问题, 通过绩效访谈、问卷调查等方法, 了解企业绩效考核的现状, 分析绩效考核存在的问题并提出改进措施;通过多渠道的宣传形式, 让员工充分认识到绩效管理的目的与作用, 掌握绩效管理具体实施的步骤, 从而有效促进企业整体绩效水平的提升。

关键词：电子塑胶有限公司,战略性,绩效考核

参考文献

[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版

[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版

[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年

[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.

[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年

某公司绩效考核制度 篇3

关键词：药业集团；员工绩效考核体系；经济效益

随着社会经济的不断发展，我国的制药企业也有了快速发展。制药企业要实现企业可持续增长的目标，企业必须建立科学合理的绩效薪酬制度，来保证企业预算的真正执行。绩效考核主要是对公司管理阶层和员工工作态度、工作行为以及其表现进行评估，以激发员工的工作潜能，让员工充分发挥自身的主观能动性，进而提高企业的整体绩效。

本文结合某药业集团的发展特点，建立了相应的绩效考核体系，下文详述。

1 绩效指标的制定原则

绩效指标的制定，对于整个考核体系的建立而言，发挥着重要作用。通常情况下，绩效指标在制定时，要注重遵循三点原则：第一，绩效指标在制定时，绩效指标应明确，不能让员工产生模糊感；第二，绩效指标应该能够具备其衡量作用，能够同员工的实际绩效标准间存在可比较性；第三，绩效指标的制定，必须是结合企业的发展状况，让员工能够通过自身的努力，真正达到设置的绩效指标[1]。

2 员工绩效考核指标内容的设计

在员工绩效考核指标内容的设计方面，要注重将员工的工作效率作为考核的内容，同时还得注重将员工的工作态度和相关影响因素考虑其中。另外，还得注重将相关量化指标和非量化指标也要纳入绩效考核范围内。归纳起来，员工绩效考核指标主要由两大部分构成：一类是以员工绩效为主的绩效指标，还有一部分是以员工工作态度、工作能力相关的绩效指标。

2.1 确定关键绩效指标

在设计关键绩效指标时，首先应明确企业的发展目标，紧接着按照2/8分配原则，找出能够为企业创造80%价值的工作岗位，以及相关工作内容，然后由企业的领导人员和相关部门负责人确定整个员工绩效考核的内容、考核指标以及考核标准。

建立公司的总关键绩效指标，例如，该制药公司可以将顾客服务、技术创新等要素作为关键绩效指标的内容。在建立企业的总关键绩效指标之后，要注重对其进行分解，例如，可以将顾客服务分为服务质量、服务速度这两个方面。在此环节中，还要注重确定各要素的判断指标[2]。

在关键绩效指标基础上，根据公司各岗位人员承担的职责，明确各部门总的绩效指标。

各工作岗位的关键绩效指标，必须结合岗位职责、工作流程，认真将各指标贯彻实施。

2.2 确定工作能力指标

考核员工的工作能力主要指的是，对员工在各自工作岗位上的表现情况，以及对相关业务的执行情况进行考核，目的是激发员工的主观能动性，让员工在日后的工作中，表现的更加优秀。在确定工作能力指标时，要注重细化，注重行为化。例如，制药企业在确定中层管理人员的工作能力指标时，要注重将管理人员的人际关系、管理人员的领导能力以及管理人员在企业当中的影响力作为考核指标。

2.3 确定工作态度指标

对员工的工作态度进行考核，主要考核的是员工做工作的积极性，通过设置员工工作态度指标，能够促进员工丰富自己的专业技能，增强员工的职业道德精神。通常情况下，对员工工作态度的考核，包括对员工的敬业精神、创新精神、员工的责任感，以及工作中的配合度等方面进行考核。工作态度指标的确定，要尽量计划和行为化[3]。例如，该制药企业在设定团队精神指标的时候，可以将其细化为不同等级，对相应等级作出相关说明，让员工能够清晰地掌握团队精神考核指标。例如，对药业公司财务会计人员工作态度的考核，要注重考核会计人员的责任感和严谨性，而考核销售人员的工作态度时，应该侧重于考核销售人员的积极性、进取心以及责任感。

3 绩效考核权重、频率的设计

3.1 绩效考核权重的设计

权重主要是针对部分指标的设计而言，通常情况下，权重代表着该指标对于整个事件的重要性。同一考核指标在针对不同岗位或不同管理级别而言时，所占的权重应该有所区别；而同时，同一职位，考核目的不同，考核权重也应该有所差异。

3.2 绩效考评频率的设计

考评频率主要指的是，在一定时间限制内，对被考评者进行考评。通常情况下，绩效考评频率，主要是根据被考评者的工作性质以及企业绩效考评的期望目标而进行设置的。制药企业在对管理人员考核时，可以以3-4个月/次的频率进行考核，对于提拔任用的员工进行考核时，则要以年度考核为主。

4 结束语

企业员工绩效考核体系的设计，是一项涉及各个方面且程序烦琐的工作。企业在建立员工绩效考评体系时，必须结合企业的战略发展目标进行制定，同时还得注重遵循导向性、合理性、公平性原则。只有这样，才能利用绩效考核体系带领整个企业的发展，引导员工充分发挥自己的才能，实现企业和员工的双赢，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐清平.JM药业集团股份有限公司绩效考核方案的优化设计[D].华中科技大学，2011.

[2]杨涵，孙伟.修正药业集团股份有限公司精细化绩效管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，27（3）：21-22.

某公司薪酬方案与绩效考核体系 篇4

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

公司绩效考核制度 篇5

骏杰科技绩效考核制度

第一条 制定绩效考核的目的为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，完善公司薪资管理体系，通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，为员工每月绩效薪资奖惩等提供核定的依据；通过员工绩效考核，可以评价其对公司所作出的贡献，为公司各项工作、人力成本计算、人力资源规划和合同续签提供依据；增进公司与员工之间的相互了解和沟通，保障组织有效运行特制定本制度。适用范围

第二条 本制度适用于公司全体员工。（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、季度、年终考核）。

第三条 绩效考核相关名词解释

绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、工作态度、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程、员工手册等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

第四条 考核执行

经理室负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，并负责考核执行。

第五条 考核方式

考核采用100分制。考核结果分为四档，分别对应考核得分如下：称职86-90分(100%)；基本称职76-85分(80%)；一般称职 60-75分(50%)；不称职60分以下（0%）。

第六条考核内容

以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，员工的工作包括日常工作和临时安排的工作。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有临时安

排的其他工作，公司安排的其他临时性工作任务（包括部门根据工作需要安排的其他工作），视为责任人临时工作，列入绩效考核表。

员工在工作努力、主动、较好地完成本职工作和临时安排的工作前提下评为称职；

员工有责任心、能自动自发完成本职工作和临时安排的工作前提下评为基本称职；

员工在交付工作后无责任心，需要督促方能完成本职工作和临时安排的工作前提下评为一般称职；

员工在交付工作后无责任心，精神不振不满现实不能胜任工作，不能完成本职工作和临时安排的工作前提下评为不称职；

对绩效考核中被评为不称职的员工，公司将根据其本人的表现警告并视其工作态度如不改过考虑辞退。

第七条 考核方法组成每月的个人工作总结和下月计划并入员工绩效考核，各部门根据工作性质将各项工作落实到具体的执行人，执行人对待工作的态度、工作任务完成结果和及时性作为其考核的主要依据。

个人的月度考核：在次月５日前，各部门员工根据月度绩效考核评分标准各自填写公司员工月度绩效考核表并交经理室；

个人的季度考核：在次月５日前，由员工当季度月度绩效考核平均分值折算占80%＋公司全体员工综合评估占20%形成该员工季度绩效考核成绩。各部门员工各自填写含本人的全体员工综合评估表并交经理室；随当季度的最后一个月的月度绩效考核表一同上交。根据每季度考核汇总结果，如该员工表现差，公司将对被考核人采取有关措施，如进行培训、调整绩效奖金待遇、级别等。

个人的绩效考核：次年1月份，公司领导将根据员工上季度绩效成绩取平均值，作为员工薪资调整，年终奖金，职位调整的依据。

月、季、考评内容：工作任务＋工作态度+工作成绩＋工作能力＋纪律性

第八条 考核依据

根据公司员工手册内容及公司相关制度的规定。公司员工手册内容见《员工

手册》。

１、对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间做与工作无关的事项，每违反一次扣《员工绩效考核表》纪律性2分；

２、迟到（3次以上）、早退一次每次扣除1分；

３、旷工半天每次扣除5分依次类推；

４、警告、记小过、记大过、每次分别扣除3分、5分、10分；

５、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推； ６、本职工作或临时安排的工作在规定时限内未完成按5分/项扣分； ７、员工自评进行绩效考核时，应对照本人工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分；

８、未按时提交者不核发当月绩效奖金；

第九条考核流程

（1）每月最后一个星期，经理室将各职位的《员工月度考核表》发放到各员工处。

（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、下月工作计划目标、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议；员工应在每月5日前将《员工月度考核表》直接报送经理室（节假日顺延）。

（３）经理室负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况。

（4）经理室将经总经理核批的考核结果于8日前通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。并将每月最终考核的结果(分值)通报并公示。

（5）最终考核结果于每月10日前汇总报财务室核发绩效奖金。

第十条 绩效奖金发放

公司绩效奖金发放，计算办法为：绩效奖金=(个人每月预定额－580元)×最终绩效评分/100

第十一条 考核申诉

员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向经理室提出申诉，如考核结果调整，本月按调整考核结果发放工资。

第十二条考核奖惩

经理室为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、薪资调整、职务调整等的重要依据。如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，公司将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资（基本工资＋绩效奖金）外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十三条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、连续三个月绩效考核被评为一般称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“末端辞退”；的考核辞退率（包括末端辞退）的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动关系。

第十四条 本制度本于2012年10月订立，自2013年１月1日起实施。最新修正日期为2013年2月13日。以后如有新修公司将向员工提供最新修正本。第十五条 本制度解释权归骏杰科技。

骏杰科技有限公司

公司绩效考核管理制度 篇6

1.商品销售额（任务）占50%

2.销售回款（100%）占50%

两项指标分别考核，合并兑现。（每月工资依据）假设比例为1%、2.5%、5%

例如：①某一业务员原工资为4000元，现根据考核两项指标各完成50%，我们称计划（销售、回款）指标基本完成。工资为4000元。②商品销售（任务）完成50%，工资为2000元，销售回款未完成指标，我们按相应比例扣减工资，工资合计为：2000+扣除后的回款工资。

③商品销售（任务）未完成，按相应比例扣减工资，销售回款也随相应比例扣减工资。工资合计为：销售扣减工资+回款扣减工资。④两项指标都超额完成任务，按相应比例计标超额部分工资，工资合计为：4000+超额部分工资。

⑤单项指标超额完成任务，按单项指标的相应比例计标出超额部分的工资。超额部分不回款的按相应比例扣减工资，工资合计为：4000+超额销售工资-不回款扣减工资（反之相同）。

某公司绩效考核制度 篇7

一、认为绩效考核就是激励机制的错误性

绩效评估目的不仅是为了付给员工合理的工资提供依据, 更重要的是发展员工的能力和创造性, 达到其个人发展目标与企业发展目的的一致。而在制定评估目标是需要考虑:员工对评估目标的认同性并接受, 对员工的业绩测量手段要可靠、公正和客观, 要起到激励先进, 鞭策后进的目的, 不是对后进缺乏约束, 那就达不到绩效工资实行的目的。

以上该单位的绩效考核中, 所有的职能部门都是裁判和考核的主判官, 这下职能部门的权力就体现出来了。负责学生教学和教育的运行部门———系, 就成了这时考核的众矢之的, 要应对所有部门的考核。这么多的考核要求放在面前, 任是孙悟空都很难应付得过来。最后的结果就是干得越多的部门扣分越多, 出现多干多遭殃的情形。不干的反而没有任何扣分, 最直接的后果就是严重挫伤了做事情的人的积极性。

甚至会出现单位越“规范”, 员工的凝聚力却越来越差, 出现“渐行渐远”的局面。看似“有规有矩”, 员工却在一种严重的压抑中度日, 凝聚力没有了, 向心力也没有了, 大家很难找到一种共同的“精神向往力”, 促使大家朝共同的目标进发。取而代之的是一盘散沙, 这对于一个单位来说是最糟糕的局面了。做什么事情就只当做完成任务, 被动地接受工作安排, 不会去发挥自己的主观能动性, 更不会把单位的兴衰与自己的发展密切联系起来。

所以以绩效工资的评估就认定为是对员工的激励, 这是严重错误的认识。如果还处于这种悖论中, 试问一个单位任何提高工作效率, 如果凝聚人心, 凭什么来谈单位的发展和员工的发展?激励应考虑实时性和实效性, 即及时有用。如果不考虑单位的实际情况和员工需求的实际情况, 而谈激励, 成为了“束之高阁”的东西, 不但起不了激励作用, 反而会挫伤员工的工作积极性, 更起不了激发员工潜能、调动员工积极性和创造性的作用, 不是正向的激励了, 这就出现了负激励的后果。这种结果的出现比不激励对单位的危害更大的情况, 也偏离了绩效工资的评估目标和原则。

二、在考虑对员工进行激励时, 应该考虑激励的几个作用

1. 激发员工的潜能, 提高单位的工作效率。

激励的设计具有科学性, 才会使一个单位营造出良性的竞争环境。在这样的环境中人会受到竞争的压力, 将其变为工作积极进步的动力, 激发出员工的潜能, 这样把员工的能力从20%~30%的发挥可以提高到80%~90%。这样也大大提高了单位的工作效率, 消极怠工的情况出现就少了。

2. 增强单位的凝聚力和向心力。

良好的激励机制会对员工产生正向的刺激和诱导作用。让员工朝着有利于单位的发展的方向自觉地调整自己的行为, 使一些不好的行为被员工自觉地消除, 这样增强单位的凝聚力和向心力。

3. 创造良好的工作环境, 吸引和留住人才。

在现代社会中一个单位要留住人才, 不仅看工资待遇, 员工获得的培训机会, 福利待遇, 还要看人才的发展空间和晋升途径。当这些都理顺了之后, 一个单位形成了良好的工作环境, 就不会出现因人而异的培训和晋升途径, 对人才就具有了吸引力。

三、在对员工进行激励时要注意以下几点

1. 实效性。

即要注意激励产生的实际效果, 既要考虑员工的需求性, 更要考虑员工对激励的认同。要使该激励在单位内产生积极的作用, 员工都愿意通过业绩考核的指标来约束要求自己, 从而达到获取激励的条件。

2. 实时性。

即激励要考虑时机性, 就像好钢要用在刀刃上一样的道理, 如果错过了时间, 再好的激励措施都不会起到效果, 反而让员工觉得只是领导哄骗大家做事的借口, 会产生“上当受骗就一回”的想法, 再也不利于以后调动员工的积极性。即使事后兑现了之前的激励措施, 也会让员工产生这本来早就该我得的想法, 这么迟才发, 反而会产生抱怨情绪, 出现适得其反的效果。

3. 正激励和负激励相结合的原则。

要对好的加以肯定, 可以通过三八节、教师节、建党节等节日作为契机对这些人员进行表彰和鼓励, 可以是物质精神鼓励相结合。对于不好的行为要有约束机制, 不能是听之任之, 更不应该出现“平均主义”、“大锅饭”这样的局面。不能对后进者产生约束的话, 那激励也成了“一纸空谈”。

4. 物质激励和精神激励相结合。

对干得好的员工的表彰, 不但要考虑荣誉证书的授予, 还要考虑一定的资金的激励。更要在考虑员工培训、进修等机会时应该向这些人倾斜, 而对干不好的, 对于进修和培训时就不应予以考虑。

5. 以岗位调整、晋升和发展为条件的激励。

在鼓励员工进行学历提升时, 适当比例地给员工报销提升学历所产生的学费, 或者提升劳动技能所产生的培训费用。在学院进行内部岗位调整时应该优先考虑表现好的员工, 把他们调整到相对比较好的岗位上来。而不是把有些大家都认为好的岗位就让那几个和领导关系好的人轮流坐庄, 其实这些人的能力与岗位的要求又不匹配, 不但干不好工作, 对单位提高工作效率不但没有促进作用, 反而会挫伤大家的积极性。对于干得好的员工, 在单位有一定的管理岗位出现空缺时, 在能力不相上下的情况下, 应该优先考虑给这部分人晋升机会, 让他们在单位有很好的发展空间。

参考文献

[1]胡学勤.劳动经济学[M].北京:高等教育出版社, 2011.

[2]王玉坤, 钟海燕.浅析现代企业人力资源激励创新机制[J].集团积极研究, 2007, (17) :6-7.

[3]夏丽萍.浅谈人力资源的激励策略[J].科技情报开发与研究, 2008, (10) :21-22.

国外政府绩效考核制度的特点 篇8

英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下，荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始，日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革，分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”，以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有：

坚持以公民为中心，以公民满意为政府绩效的终极标准，评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里，其中第二项即为“顾客优先的原则”，这一原则由具体四个步骤来体现：倾听顾客的声音，让顾客来选择；使公共组织之间相互竞争；创造市场动力；利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告：《顾客至上：服务美国民众的标准》；《顾客至上：95年服务美国民众的标准》；英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

建立新的责任机制。引导行政部门和官员从传统的对上负责，实际是对预算负现，对规则负责，转变为对绩效结果负责，对服务对象负责。从具体控制做什么。转为总体控制做的结果怎么样。各国政府在推进政府绩效评估中，都强化了新的责任机制。例如，在英国的历次行政改革方案中，1968年富尔顿报告强调责任管理就是要“使个人和单位对已得到尽可能客观评价的绩效负责”；1991年的“财务管理新方案”中强调“权力和责任被尽可能授予中下级管理者，并使他们知道其应达到的包括成本在内的一系列绩效目标，并对实现这些目标负责。”

在政府绩效评估中积极引入绩效预算。西方各国基本上已经建立了较为完善的政府支出绩效考评制度和体系，其手段是建立政府部门的绩效考评制度，其核心是优化公共资源的支出结构，提高使用效率和效益。例如，在经合组织成员国中，将绩效信息引入到预算文件中变得越来越普遍：72％的国家在他们的预算文件中包含了非财政绩效的数据在44％的国家中，这个数据可用于超过3个季度的程序中；在71％的国家中，尽管程序的涵盖有了广泛的改变，绩效数据还是包括了绩效目标；在65％的国家中，这些结果包括在主要的预算文件中和／或年度财务报告文件中。

注重绩效评估制度保障的法制化与制度化。国外政府进行绩效评估时都首先进行相关的立法和制度建设，第一步，制定基本的法律，包括《预算法》、《行政法》、《公共服务部门法》、《公务员法》等。第二步，制定基本的绩效评估制度，包括确定战略规划、年度绩效计划、绩效报告制度、绩效评估制度、检查监督制度、评估结果使用、公开共享制度等。第三步，明确绩效评估管理责任，涉及部门包括预算财政部门、资金管理部门(国库)、资金使用者、评估主体、评估参与机构或个人。第四步，确定评估工作程序，这涉及绩效评估工作的准备、绩效评估设计、信息获取、评估分析、提交评估报告、评估信息反馈等阶段。第五步，确定评估指标和方法，即根据不同性质的政府管理工作分别确定不同的绩效评估方法和指标。第六步，明确其它保障条件，如经费、信息渠道等。目前许多国家先后都制定了有关法律法规，如美国的《政府绩效和结果法》，荷兰的《市政管理法》等，以法律的形式要求政府部门进行绩效评估，使政府绩效评估成为公共管理的一项基本制度。

世界范围的政府管理改革实践表明，他们的经验是具有一定普遍性的，不仅适用于发达国家、新兴的工业国家，而且也可以适用于发展中国家。

某公司绩效考核制度 篇9

——某通信器材公司绩效考核案例

一、项目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B公司与北森首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析管理诊断

北森顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为考核和月度考核，考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2），而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

B公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向

考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。

三、解决方案

根据B公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施

1、根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效（图2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标（图2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高；

2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B公司的实际情况，并最终确定；

3、为了保证考核体系顺利实施，应B公司的要求，我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司，全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B顺利运行，并且B公司人力资源部能力独立运作，北森撤出管理总监。

四、结果反馈

劳务派遣公司绩效考核制度 篇10

一、考核目的

为提高劳务派遣公司职工素质、工作效监督、激励机制，全面考评职工的“德、能、勤、绩、”作为职工升（降）职、岗位工资调整、效益工资分配的依据，特制定本考核细则。

二、考核的基本原则

1、客观性原则：以事实为依据，客观反映工作绩效和工作能力的真实情况；

2、程序性原则：按照规定的内容、程序与方法分层次并按要求进行考核；

3、公平性原则：考核管理力求公平、公正、公开，以 保证其可操作性及合理有效性。

三、考核范围

1、劳务派遣公司管理者、职工、以及聘用人员均需考 核，并适用本办法。

2、试用期职工不参加全年考核。

3、因私、因病而连续缺勤三十日以上者。

四、考核的种类

考核分试用考核、平时考核、专业考核、年终考核四类。

1、试用考核

劳务派遣公司新招收职工实行试用期，试用期满后应参加转正考核，由经理负责。如经理认为有必要延长试用时间或改派其他部门试用，试用人员撰写试用期转正考核工作总结。应填写《转正考核表》，提出考核意见，呈送劳务派遣公司经理审核批准。

2、平时考核

(1)经理对其职工就劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、工作效率、专业技能、品德作风、敬业精 神、工作纪律等项目进行全面考核。如有特殊功过者，应及 时报请劳务派遣公司经理给予职工奖励：

(2)劳务派遣公司指定专人对职工考勤、工作业绩进行全面考核，作为全年工作绩效考核的依据。

3、专业考核

职工申请升、降、调等职，进行必要的劳务派遣公司生产操作技能、专业知识考核，以作为职工晋职、调薪依据。

4、年终考核

(1)考核时间：每年元月4日至当年春节放假前：

(2)考核内容：以岗位职责和经济目标为重点，本着全面综合”原则，对各部门全年劳务派遣公司生产任务、经济目标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况，以标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况，以利劳务派遣公司考核职工全年绩效奖惩兑现。

五、考核方式

1、采用自我总结、同事评议、上级考核相结合的方式 进行。

2、年度考勤记录、奖惩记录等，作为劳务派遣公司年 终奖发放及晋职、调薪的依据。

3、由劳务派遣公司每次考核测评结果汇总，报劳务派 遣公司总经理审核。考核材料将分别存入职工个人工作档案。

六、考核要素

考核要素力求简化、准确、以点带面，特别是注重对职工“德、勤、能、绩”全面考核。重点是考核职工完成全年劳务派遣公司生产任务和经济指标。

1、职工考核要素

考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、劳务派遣公司生产效率、专业知识、品德作风、敬业精神、考勤纪律等，每行以100分为评定标准。

2、部门负责人考核要素

考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作业绩、专业知 识、领导才能、协调能力、分析判断能力、经营决策能力、模范表率性、品德作风、组织纪律等每项以100分评定标准，根据各部门劳务派遣公司生产管理特殊性，重点考核各部门绩效和利润完成情况。

七、考核的具体本考核细则分为部门考核、职工考核两部分。各部门实行定期或年终绩效考核。

（一）实施部门考核

劳务派遣公司各部门负责人对本季度、半年、全年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情况进行考核。对部门劳务派遣公司生产任务完成好的，给予奖励。对部门劳务派遣公司生产任务没完成的给予经济处罚，或扣发全年资金。

（二）实施职工考核

1.由各部门负责人对职工进行全年绩效考核，填写《部门职工考核测评表》。

2.重点考核职工全年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情况，对全年超额完成劳务派遣公司生产任务和经济利润指标的给予奖励，对没完成的给予经济处罚。

八、考核标准评定

1.考核标准分为优秀、称职和不称职。2.符合下列情形之一者，其考核评定为优秀； 民主考核测评为95分以上者；超额完成全年劳务派遣公司生产任务的。

3.下列情形之一者，其考核评定为称职；

民主考核测评为75-94分者；基本完成全年劳务派遣公司生产任务的。

4.符合下列情形之一者，其考核评定为不称职；（1）民主考核没评低于75分的；（2）全年请假合计数超过有关规定的；（3）全年迟到和早退累计超过10次的；（4）全年累计旷工超过2天以上的（5）本年度爱警告以上处分的；

（6）经考核未能完成全年劳务派遣公司生产任务的。5.对全年度连续考核评定为优秀者进行升迁或嘉奖，对全年度连续考核等级二次不合格者进行辞退或换岗。

九、考核结果运用

为了把考核的结果应用于开发利用职工的能力，应用于人事管理管理。

（1）教育培训。在教育培训时应把考核结果作为参考，以利教育培训提高职工实际工作能力。

（2）岗位调配。应把考核结果作为职工岗位调整依据，把握职工工作和环境适应能力。

（3）高薪、奖励。年终考核应作为职工晋级高薪依据，同时对有开拓创新、作同较大贡献者给予年终奖。