某酒店营销部绩效考核方案

某酒店营销部绩效考核方案（通用11篇）

某酒店营销部绩效考核方案 篇1

有朋生茶庄营销部绩效考核试行方案

一．目的：为充分调动茶庄营销人员的积极性，实行多劳多

得的分配原则，提高茶庄经营收入，特制定此绩效考核方案。

二．目标客户：

1、稳定维系老客户。

2、重点拓展全新客源：

（1）新客户

（2）曾经消费过但3个月及以上已未再来。

三．月薪及提成方案:

1.营销部经理每月基本任务为10000元。

2.营销经理基本月薪为2000元。

3.每月完成10000元的任务，实额领取2000元的基本工资。

4.营销经理当月未完成任务时，分以下情况：

（1）8000元--10000元时，领取基本工资的80%。

（2）6000元--8000元时，领取基本工资的70%。

（3）5000元以下时，领取基本工资的60%。

5.营销经理团购提成细分：

（1）按店内商品原价售出时，5000元以下提成为4%，5000元--15000元之间为6%，15000元以上为8%。

（2）按店内商品价格9折出售时，5000元以下提成为3%，5000元--15000元之间为5%，15000元以上为7%。

6.营销经理日订单提成标准：

（1）电话预定。

（2）到店内点名某营销经理客户。

（3）月累计销售总额提成为4%。（为超出10000元基本任务的总数）。

7.营销经理权利：

（1）电话能预定或到店内消费时，营销经理可赠送成本价为3元的点心一份。

（2）团购最低为商品原价的9折优惠。

（3）营销经理可为客户担保签单总额为本人工资的80%（1600元）。

8.会员卡及签单客户：

（1）签单客户回款周期为3个月，签单客户销售总数只记当月销售业绩。

3个月内回款的提成不变，在6个月内回款提成减半。

（2）会员卡销售提成为如下：

①2000元提成4%.②3000元提成5%.③5000元提成6%.④5000元以上提成为8%.9.营销经理月基本任务：

（1）11月基本任务为15000元。12月基本任务为20000元，1月基本任务为25000元。

（2）每周走访5家老客户，每周开发新客户不少于2家，书面汇报。

10.效绩考核：

（1）连续二个月完不成基本任务的予以调岗或辞退。

（2）连续二个月完成基本任务的，并为市场部第一名的，予以奖励300元

四．营销部架构：

暂设营销总监4名

五．注意事项：

1、营销经理及时向财务部及相关营业部门提供客户名录（签订商务协议及会员客户），方便各营业点对消费进行统计。

2.无协议客户的消费必须有销售员的预订才能计入业绩，否则只能计入相关营业部门的散客收入。（有协议的消费计入营销人员业绩）

3、营销经理负责的消费必需在财务规定的时间30日内到帐，在销售收入未到帐之前只计算业绩，不计算提成。

4.营销经理跟进销售活动，不再计发任何加班工资，节假日上班则做好记录，调整换休。

5、奖金提成或扣罚方案，每月10日前由营销部编制，交财务部审核后报执行总经理、总经理审批。

6、严禁营销人员弄虚作假，一经发现给予3倍处罚并纪律处分。

7、未尽事宜另行补充，本制度子

发出：2011年11月执行。有朋总经理办公室2011年10月24日审批：

某酒店营销部绩效考核方案 篇2

青岛某电子塑胶有限公司成立于2001年, 主要从事各种电子塑胶部件的注塑、喷油、丝印, 塑钢门窗用型材的挤出、型材的切割、焊接及玻璃门组装等, 生产经营状况相对稳定。

根据2011年绩效考核方案, 在公司内部根据不同情况分别采取了易岗易薪的岗位工资、计件工资、内部模拟考核等多种形式的分配方法, 从一定程度上调动了员工的积极性。但对于每个员工个体如何评价、个体的绩效在团队内部如何同收入挂钩、如何同其企业生产指标与收益相联系成了一个比较突出的问题。

二、问题初探

目前, 本项目组在未能够对企业员工做实地调研的情况下, 不能系统的对企业绩效考核体系中所存在的问题逐一进行摸排, 但根据企业2011年绩效考核体系和通过对人力资源部负责人调研获知, 生产部曾建立绩效考核体系, 虽然每月各部门有月度工作计划、月度考核指标。但经分析及初步诊断, 原有的绩效考核体系可能存在以下几个方面的问题:

1.“量化”标准不科学。考核指标主次不清, 设计不够合理。原有的绩效考核体系从完成组织使命、组织发展角度出发, 来制定和考核各部门。而且包罗万象、考核指标繁多。结果导致一些非量化的指标人为的进行“量化”、这些莫能两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

2.衡量尺度不科学。不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。考核指标之间相互抵触、缺乏协调性。在该企业2011年考核指标体系中, 我们可以明显的看出各部门考核指标在设计上、指标之间相互抵触, 一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础, 必然遭致其他部门的抵制和不配合, 结果是谁也不乏达成绩效。

3.考核程序和标准不科学。绩效管理系统设计过于复杂, 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显, 绩效付薪不明确、不直接。

三、绩效考核设计原则及基本思路

(一) 绩效考核设计原则

1.可操作性原则:这个原则要求我们在设计每个定量指标时, 必须考虑指标的可计划性、可统计性和可考核性。

2.有效性原则:操作简便而有效是考核制度追求的目标。在考核关系的设计上, 使指标的考核关系与工作职责的监督关系一致, 即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则, 以尽量让考核工作所占用的资源量少, 提高考核的有效性。

3.逐级考核原则:即职能部门负责人由分管领导考核, 一般管理人员由所在部门负责人考核, 生产工人由部门管理者考核。

(二) 绩效考核设计思路

首先, 实地走访企业, 深入调查企业员工的绩效考核现状, 了解企业员工绩效改革的意愿和忠诚度是当前第一要务。科学的制定调查问卷, 问卷回收、数据统计和分析, 分析现有企业绩效考核方案中存在的问题, 用数字说话, 做出明确诊断。

1.考核内容。绩效考核主要是对工作业绩的考核。由于职能管理部门与生产部门工作性质不同, 生产部门关键是考核生产任务的完成情况, 因此根据实际情况对二者的考核采取了不同的方法。

⑴职能管理部门的考核指标由关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标组成。关键绩效指标为部门员工在月度工作必须完成的任务和指标。其中部门和员工的关键绩效指标以集团公司下达的各项指标计划为向导, 结合员工精神文明建设、同业行业指标和其他考核指标制定。

适宜绩效指标是本部门为了能更顺利、更优秀的完成“关键绩效指标”和“日常绩效指标”而开展的工作, 适宜绩效指标是处于部门管理标准和工作范围边缘的项目, 该指标的完成有助于关键绩效指标的达到。

以上三项中, 关键绩效指标在绩效考核中需占较大的权重, 管理岗位人员关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标占权重分别为70%、20%、10%。按照各职能部门的工作内容还需制定各岗位的绩效考核评级表。

⑵生产部考核。根据生产部实际情况, 由于现有的绩效考核管理制度及组织机构体系的配置均无法满足工作需要, 生产部按期完成企业的目标考核任务是非常困难的。有些部门按照正常的工作时间、标准工作定额是无法完成上级下达的生产计划, 因此生产部不得不依靠加班加点、人员穿插调配等措施来完成工作。这种状况给绩效考核造成了困难, 无法单纯用企业管理层下达的计划任务来考核实际生产部门绩效。鉴于此, 我们采取了如下步骤确定考核办法:

(1) 根据企业月度目标任务, 核定出生产部每项职能工作的定额标准。

(2) 根据各部门现有人员及设备配置, 计算出每个生产车间 (部门) 的月标准工作量和月极限工作量。

2.考核评价及结果应用。按照绩效计划确定的工作任务于目标、评价标准, 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。考核人填写相应绩效考核表, 管理部门计算出得分。生产部门统计当月实际工作数量, 做比对后得出绩效系数。

根据员工的考核结果, 将其划分为A、B、C、D四个等级。列A、B、C、D档的考核结果分别按本人月奖的相关系数发放。注意:这个“本人月奖”是指 (每月月奖基数*本人岗位系数) 所得。这样奖金中活的部分的多少就与任职人员的岗位等级相匹配, 按照岗高, 与绩效等级的位等级的高低, 随着岗位等级的提高, 与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反, 随着岗位等级的降低, 与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

总之, 在绩效考核方案的设计中, 我们较好的结合了本单位生产经营和管理工作的特点, 能最大程度上实现绩效考核的激励作用。

摘要：本文结合实际所在公司的管理问题, 通过绩效访谈、问卷调查等方法, 了解企业绩效考核的现状, 分析绩效考核存在的问题并提出改进措施;通过多渠道的宣传形式, 让员工充分认识到绩效管理的目的与作用, 掌握绩效管理具体实施的步骤, 从而有效促进企业整体绩效水平的提升。

关键词：电子塑胶有限公司,战略性,绩效考核

参考文献

[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版

[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版

[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年

[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.

[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年

酒店绩效考核方案 篇3

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇

享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月——xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员

销售经理、部门副经理

四、考核内容

1、业绩考核

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1、5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%

（2）团队精神10%

（3）工作纪律5%

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

酒店总经理绩效考核方案 篇4

一、考核范围

(一)工作计划完成情况;

(二)临时性工作;

(三)培训的执行情况;

(四)服务质量评价。

二、考核组织

公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：

组长：

成员：

考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。

三、考核办法

对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：

(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：

月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。

(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)

由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

(三)培训考核(权重：15%)：

各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：

(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分

(四)对服务质量的考核(权重：35%)：

对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;

1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分

2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：

(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分

3、服务质量检查情况(权重：10%)：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分

(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;

(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。

当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。

四、考核面谈

考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。

五、相关记录

(一)《酒店经理考核汇总表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

(二)《顾客投诉处置记录表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

酒店经理考核汇总表

B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

酒店名称

月计划完成情况

临时工作完成情况

培训情况

服务质量 顾客满意度

顾客投诉处理率

服务质量检查情况

汇总得分

汇总人 汇总时间

审核人意见 审核人： 年 月 日

批准人修正分

批准人意见 批准人： 年 月 日

顾客投诉处置记录表

编号： B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

投诉人 投诉时间

责任部门 处置时间

投诉事项描述

处置方法及结果 部门负责人： 年 月 日

某公司薪酬方案与绩效考核体系 篇5

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

某酒店营销部绩效考核方案 篇6

1、月奖金基数:

100说明

1、月奖金基数: 财务中心

说明

1、月奖金基数:

说明

1、月奖金基数:

说明

1、月奖金基数: 项目部

项目部 指标 考核标准 权重 10 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 生产经营业(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分 绩

1、月度项目申报成功数=1，±1项±10分

2、月度启动项目数=1，±1项±5分 项目申报

3、项目材料规定时间报送，延迟1次-10 分，内容、形式等不符合规范的1次-5分 政策收集信息数=5个，少1个-2分，分析得 当被领导认可1个+2分，未被采纳-1分 15 项目部 总经理 政策收集 15 项目部 总经办 总经理 总经办 任务计划及完 见绩效管理办法 成质量 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现 一次-2分； 内部管理 60 未能有效提供内部相关部门的项目咨询、建

单项 考核 议，受投诉1次-3分 所属人员违规受公司处罚，每例-3分；受表 彰每例+3分 相关部门 行政人事部 100 说明

1、月奖金基数：

外联部 指标 考核标准 权重 10 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 生产经营业(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分 绩 新闻媒体工作 新闻素材采集=6，±1次±3分，新闻报道出 错个数=0，出错1次-2分 外联部 15 行政人事部 企划方案 企划方案拟定（设计）数=3，少1个-5分，被实际采纳应用的1个+2分，未被采纳的-1 分

1、所负责的外宾来访接待工作因计划不 周，造成中断或来宾、领导不满，每次-5 分；

2、专项工作未及时外报、未跟踪落实每次10分；

3、涉外工作方式方法得当，因处置不当造 成公司形象受损每次-10分 外联部 总经理 外事工作 15 外联部 总经理 任务计划及完 见绩效管理办法 成质量 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现 一次-2分； 内部管理 60 总经办 总经办 未能有效提供内部相关部门的公关咨询、建 单项 考核 议，受投诉1次-3分 所属人员违规受公司处罚，每例-3分；受表 彰每例+3分 相关部门 行政人事部 100 说明

1、月奖金基数：

总经办 指标 头均毛利 考核标准(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分

1、按照计划，储干顺利顶替相应岗位工 作，±1个±3分 权重 15 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 流动培训

2、按照部署，成功做好各阶层员工的流动 培训，±1个±3分

创建主题酒店绩效考核制度 篇7

一、考核目的：

1、为了确保XX酒店顺利完成创建XX文化主题酒店工作，通过创建主题工作重塑XX酒店新形象、提升服务质量和经营管理水平，决定对本次创建工作实施绩效考核。

2、以业绩为导向，促使员工行动与创建XX文化主题酒店的整体发展战略目标相一致，保证酒店经营利润总体目标的实现和创建XX文化主题酒店。

3、公正地评价员工的工作业绩，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力。

4、通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。

5、促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。

二、绩效考核方法：

（一）管理级人员的考核方法：

1、说明：领班以上岗位（含领班）管理级人员的考核主要针对其在创建XX文化主题工作中的业绩、工作态度和管理领导能力进行综合考核。

2、自评：以总结的形式对创建XX文化主题的工作表现作自我评估，要求语言精炼，突出重点，实事求是。

3、考核领导小组评议：考核领导小组由运营总监、总经办主任、文化主题管理专员、被考核人部门主要负责人组成。使考核过程相互监督，并能对被考评人进行较为全面的评估。

（二）员工考核方法

1、说明：员工考核采取更加切入实际工作的日常关键事件考核方式。考核项目更加贴近员工的实际创建工作表现。

2、员工考核由领班或主管进行每日考核，最后评分由部门负责人与主管和领班共同评议。

三、创建XX文化主题酒店绩效考核管理制度

（一）主题创建绩效工资：

职

级

绩效工资

考核等级

绩效考核工资

经理级

500元

A

500元

B

450元

C

400元

D

350元

主管级

300元

A

300元

B

280元

C

260元

D

240元

领班级

200元

A

200元

B

180元

C

150元

D

120元

员工级

100元

A

100元

B

80元

C

60元

D

50元

（二）考核周期：

绩效考核为月度考核。

（三）考核时间：

由直接上级领导每日进行登记，每月最后一天进行汇总，每月1日将上月考核成绩报总经办。

（四）绩效考核其他项目

为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项”作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。

“一票否决项”

有以下情况，不仅取消考评资格，扣除全部绩效工资，严重的依酒店相关规定处理：

1、当月旷工1天以上（含1天）、迟到或早退3次以上（含3次）。

2、对于上级安排的创建工作推诿、顶撞、消极怠工、拒不执行或拖延，未按时、按质、按

量完成布置的创建工作，经督促整改仍不能完成布置的创建工作（整改任务书小项3条或以上）；部门未能完成的处罚部门负责人、员工未能完成的处罚责任员工。

3、未督促所属员工或员工本人未按照主题服务工作程序或标准提供服务。

“减分项”

减分项根据《员工手册》、《质检条例》相关内容，当月罚款1—10元者扣1分，罚款11—20元者扣3分，罚款21元——30元者扣5分，罚款31—50元者扣8分，罚款51元以上者取消考评资格。部门受到客人投诉、部门当月内受到运营总监3次会议点名批评、在消防安全检查中出现问题，未能及时整改等严重事故按纪律处分办法扣分。

“加分项”

根据《员工手册》、《奖罚细则》奖励办法，针对创建XX文化主题的管理与服务，提出合理化建议、提高工作效率、降低成本费用、增加营业收入等；或对XX文化主题建设起到积极作用等，一次加1-5分，由部门提出申请，运营总监批准后执行。

（五）评定等级、评定标准

1、考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表评定考核等级。

评定等级

A级

B级

C级

D级

考核得分

A≥80

80＞B≥60

60＞C≥50

50＞D

评定标准

优秀

良好

合格

需培训

（六）考核管理：

1、月度考核按照考核等级发放绩效考核工资；季度考核参照月度考核，如果连续三个月都被评定为D级者，酒店给予降职、降薪、辞退处理。

2、试用期间没有绩效考核工资，转正后按照出勤天数的比例确定绩效工资的基数。

3、设立创建先进集体奖1个、先进个人奖5名。

某地产公司绩效考核制度 篇8

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

营销部员工绩效考核 篇9

根据目前酒店经营状况，营销部提出两种工作方案，请领导指正，为更好地做好营销工作，使本酒店的效益蒸蒸日上！方案一：酒店营销部员工绩效考核方案

为了提高酒店整体业绩，增大酒店的营销团队，更好地调动新进的营销人员工作积极性，我们提出“以物质奖励为主，说教为辅。多劳多得，少劳少得”为主导思想制定营销部绩效考核方案，方案如下：

一、营销员月度基本销售额指标及薪金构成根据酒店目前的住房率，营销人员的月度基本销售额指标定为

3.2万元（只是房费，不含餐费，不包括返佣金额），营销人员完成月度基本销售额指标3.2万元后才有资格进行提成工资考核。

月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资；超过3.2万元的按2.8%提成。

1、工资结构

营销员工资结构=基本工资×完成百分比+通讯补贴工资+满勤奖+提成考核工资[即（销售总额-3.2万元）×2.8%]

建议：基本工资1700元，通讯补贴200元，满勤奖50元。

2、营销员试用期工资标准

试用期按1500元的基本工资发放。试用期为三个月，试用期期间不进行业绩考核，但要进行质量考核，表现优异者可提前结束试用期，表现不称职的应立即辞退。

承担。

4、挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。

5、每月3日营销人员把自己的预订单整理统计好交给营销部经理，营销部经理核实后，于8日交到财务部，期间销售员对上月收入统计有疑意的，可以提出复核，经财务部核实以后再计算上月工资总额。

此方案的优点是促进员工工作积极性，从而提高酒店入住率，奖罚分明；缺点是一旦两个月达不到目标，就会挫伤员工的积极性，很容易出现员工辞职情况，这样就对协议单位留下很不好的印象，每个协议单位都希望一直和一个熟悉的业务员联系，一旦换了业务员，就有可能引起一些单位的流失。

方案二：不再增加营销人员，客房部主管协助会议室，前厅部主管协助来客接待工作。

经过七个多月的不间断拜访，地方和网络上的双重宣传，协议单位的不断扩大，散客量也有所上涨，并且已在国内几家大型网络订房网站上线，且是其主推的酒店，目前酒店的入住率每月都稳中有升，现在日均房量基本已达到90间以上，协议单位也已达到190多家，有效协议单位已超过70%。我们营销部目前两个人都把酒店当自己的家一样看待，总想让每个人的工作都最大量化，让酒店的住房率最大量化，以节约酒店不必要的开支。我们接下来的工作是维护好现有的协议单位的同时，再循序渐进的发展一些新的客源（目前到我们酒店可

3能性比较大的单位，基本都已拜访过，若新来的员工再增加一些新的单位并且定量的话，确实有不小的困难）。

所以我们还有一个建议，就是营销人员不再增加，仍由我们两个人全力以赴，考虑与其把时间花在考核和培养不太稳定的人员身上，还不如把时间直接花在客源工作上。

我们每天所做的工作如下：回访老单位、拜访新单位、要账催账、统计客源价格表、客源来源地分析表、各个网络的审核、点评回复、酒店的微博、酒店的微信公众平台服务号、各论坛发贴宣传等事项，如接到会议接待，从谈会议细节问题，到前台登记、会场服务、用餐、最后的结账都一一跟踪服务到位。此外，我们经常学习营销知识，思考怎样把酒店营销工作做得更好。

目前会议接待人员问题上，领导已经解决，就是由客房部主管协助。还有在营销部人员都有事外出拜访单位时，又遇客户来谈业务或看房间时，虽然这种状况很少，但是考虑到要让每一位进来的客户都有一个良好的印象，得到最好的服务，所以建议前台主管此时能协助招待客户，那我们营销部面临的问题就基本解决了。

这种营销方案，优点是既节约了人力开支，又让协议单位得到了最好的维护和跟踪服务，缺点是营销部人员少，工作比较辛苦。

酒店全员营销方案

为了提高酒店员工全员营销的积极性，增加酒店的收入，现将酒

4店全员营销方案列举如下：

参与全员营销的对象：酒店内除营销部和前厅部之外的员工。全员营销的范围：对步入酒店门内外询问的客户，以及打电话进来询问的客户，还有在本酒店有过消费的客户，不属于全员营销范围。

提成比例：统一的提成比例为2.8%。

1、全员营销拉进来的协议单位

操作流程：

1）酒店员工与新单位联系好后，在销售部领取《协议书》，销售部告诉其签订方法。

2）签回的协议书，由销售部输入操作系统，并注明其所联系的的员工部门和姓名，以便后期考核。

3）此类协议单位产生的订单由前厅部入住登记时注明协议单位名称，每月初由营销部统计，财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。

4）若是签单单位，该员工负责此单位的要账结账工作。5）挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。

2、全员营销的散客和会务等

全员营销的散客和会务应以散客价为主，如遇团队订房，需要协议价的，为了保护协议单位的利益，必须和营销部联系，由营销部经理决定是否给协议价。

1）酒店员工在外联系进来的散客，该员工应带领客人到前台办 5

理手续，或电话联系前台，告诉前台客人姓名，以及自己的部门和姓名，让前台做好预订。

2）前台人员根据客人进店时的情况和客人是否为老顾客来判断此客户是否为该员工所拉进来的客户。

如果事实上属于该员工所拉进来的客户，在登记入住时要登记所预订员工的部门和姓名，计入该员工业绩。

如果确定不属于该员工所拉进来的客户，则及时跟该员工所属部门经理联系，告诉其不属于的理由。不计入该员工业绩。

3）营销部根据前台登记入住来统计各位员工的房间数，每月初交财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。

某酒店营销部绩效考核方案 篇10

为了全面推进企业转型，发挥绩效杠杆作用，充分调动员工积极性，按照市分公司绩效考核原则，结合公司实际，特制定本办法，请遵照执行。

一、考核思路

按照确定的考核权重实施得分制，将员工绩效工资全部纳入绩效进行考核兑现，由公司直接考核到员工。

二、成立考评领导小组：

组长：

副组长：

成员： 考评领导小组办公室设在综合部，由综合部负责通知各部门，每月5日统计上报各项工作和指标完成情况，6日召开绩效考评会议，并将考评会议上考核情况制表，通知财务部门10日前发放员工手中，否则，追究相关部门负责人责任。

三、考核基数及考核范围：

(一)考核范围：全体在职人员和C类员工

(二)考核基数：市分司核定的全体员工的绩效工资总额；C类员工考核基数为400元，另加浮动200元(作欠费挂钩考核)。

四、考核对象：

实施一级考核，即公司直接考核到员工个人。

1.综合办公室：人员为综合干事、会计、出纳及后勤岗位人员。

2.维护工作站：全体综合维护人员

3.营销中心：人员为经营干事、政企客户经理、公话经理，家庭和个人客户经理。

4.农村统包点：农村统包管理及各农村统包人员(在职员工)。

5.营业厅：全体营业人员

五、考核权重：

考核指标设置及权重(以下考核指标及权重的设置为标准)：

1.综合办公室：

(1)业务收入：权重为50%

(2)缴 款 率：权重为10%

(3)部门间协调满意率：权重为10%

(4)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)

2.维护工作站：

(1)业务收入：权重为30%

(2)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)

(3)网络维护指标：权重为30%

(4)保障支撑(派单完成率)：权重为10%

3.营销中心：(政企客户经理、社区和公话客户经理)

(1)业务收入：权重为40%

(2)存量用户保有：权重为10%

(3)营销派单完成率：权重为20%

(4)转型业务：权重为30%(政企客户经理销售收入任务每月人均1200.00元/月；社区和公话客户经理销售收入任务每月人均1000.00元/月

4.农村统包区：

(1)业务收入：权重为40%

(2)存量用户保有：权重为10%

(3)营销派单完成率：权重为20%

(4)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均800.00元/月)

5.营业厅：

(1)业务收入：权重为30%

(3)欠 费 率：权重为20%(营业厅当月欠费收回率达到85%，每超一个点奖励30元，低于85%，人均考核200元)

(3)服务满意率(包含九七工单合格率)：权重为20%

(4)转型业务：权重为30%(挂全局转型业务完成率)

6.业务管理人员挂钩：

(1)业务收入：权重为40%(##挂全局收入，##挂社区，##挂农村统包点和代办点)

(2)欠费：权重为10%(##挂全局欠费，##挂社区，###挂农村统包点和代办点)

(3)营销派单：权重为10%

(4)存量用户保有：权重为10%

(5)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)

(三)指标考核及计算方法：

(1)业务收入：按当月实际完成时序预算进度进行考核，即业务收入实际得分=收入权重×本单位当月业务收入实际完成比例(按100%计算)。业务收入考核有奖有罚。

(2)转型业务：考核基数分别为：前端人员销售任务800.00—1200.00元，管控、维护人员销售任务400.00元。

(3)缴 款 率：缴款率以市分公司财务部通报的数据为准(本公司财务部门提供营业厅、社区、农村统包点缴款率相关数据)：计算方式为：缴款率实际得分=缴款率考核权重×本部门当月实际缴款率。

(4)存量用户流失率：主要考核客户拆机数，宽带入户率、渗透率进行考核，考核比例扣完为止。

(6)网络维护指标：以市分公司考核通报的考核指标为依据，每少完成1项扣10%，扣完为止，具体考核指标：

网络维护指标为：网络接通率(96％)地至县去话接通率(58％)大客户故障处理及时率(98％)端到端电路开通及时率(98％)无线市话基站可用率(97％)小区渗透率(70％)PHS来话

接通率(48％)，障碍查修及时率(98%)障碍申告率(小于2%)百门障碍历时(350分钟)

(7)客户障碍处理及时率：

客户障碍处理时限6小时，每超1小时扣10元。

(8)装拆移机完成及时率：

装拆移机时限3天，每超1天扣20元。

(9)业务工单合格率：

工单合格率计算公式为：业务工单合格率=当月营业受理工单实际合格数/当月营业实际受理工单总数×100%

业务工单合格率实际得分=考核权重×业务工单合格率

业务工单统计数据由公司成立的综合检查小组进行提供，每月对营业厅工单进行检查或抽查。

(10)营销派单

营销派单成功率达到80%以上，核发30%绩效工资，低于50%，停发30%绩效工资(按零计算)

六、业务发展奖的考核：

(一)考核原则：

按照公司下达给职工重点业务任务，前端在职人员每月人均8个点(C类人员8个点)，管控、后端人员每月人均4个点(后勤、障碍查修人员不下达任务)，任务内不奖不罚，超出任务每部按30元奖励(办理乡情网村村通每部按40元奖励)。

六、业务发展奖的考核：

(一)考核原则：

按照公司下达给职工重点业务任务，前端在职人员每月人均8个点(C类人员8个点)，管控、后端人员每月人均4个点(后勤、障碍查修人员不下达任务)，任务内不奖不罚，超出任务每部按30元奖励(办理乡情网村村通每部按40元奖励)。

七、综合管理承包奖：

1.考核基数：人均400元/月

2.考核对象：全体在职员工

3.考核标准

(一)按照公司下达给职工重点业务任务，前端人员每月人均完成8个点，管控、后端人员每月人均完成4个点，完成个人任务的100%，综合管理奖按照100%进行发放，前端人员每月少完成1个点，扣综合管理奖50元；管控、维护端少完成1个点，扣综合管理奖100元。

(二)不分前后端(在职员工)，完成月下达预算任务内的重点业务不在另行核发重点业务奖励，超过预算任务的每个点按30元进行奖励。

(三)业务点数折合办法；

发展1部宽带折合2个点，发展1部固定电话、村村通、小灵通、我的e家折合1个点，每5个增值业务折合1个点，发展1部商务领航折合4个点，村村通和小灵通捆绑增值业务不计点，新装宽带、小灵通发展的e8.e6业务折合任务点数但不单独核算业务奖励。

七、综合考核：

1.日常考核

(1)迟到或早退一次扣10元，每月迟到或早退累计10次，扣个人绩效工资50%；少参加一次公司和部门会议扣20元。

(2)员工请假，事假每天扣个人[(岗位工资+绩效工资)÷22]元；病假每天扣个人[(岗位工资+绩效工资)÷22 ×70%]元；

(3)工作失误，造成用户有理由投诉(未造成越级投诉)，扣责任人200元。

(4)因个人工作失职，影响了公司整体工作进程，扣部门负责人100元，扣责任人200元。

(5)没有制定和按时上报本部门月工作计划，扣部门负责人50元。各专业口上报市分公司的相关报表，必须经主管领导审阅同意后上报，否则，考核相关部门负责人100元。

(6)市分公司安排的工作没有按时完成，影响了工作，造成不良影响的，扣相关责任人100元。

(7)综合、经营、维护三个职能部门，每月信息报道至少一篇，少报一篇扣部门50元，(8)每个障碍超时扣30元，每超1个小时加扣10元。

(9)新办理的业务，每超时限1天，扣责任人20元。

(10)工作中出现差错一次，扣责任人50元。

(11)工作执行不力，影响公司的各项工作顺利开展，扣部门负责人100元。

(12)每月计费收入出帐后，维护工作站每天按时进行电话催缴，每少催缴1次，扣维护工作站100元。

(13)每周星期五，由综合办公室组织各部门进行一次综合大检查，作为每月绩效考评的依据，每少检查一次，扣相关责任人50元。

(14)每月10日召公司经营活动分析和绩效考评会议，各专业部门相关资料准备不充分，数据不够准确，扣相关责任人50元。

(15)其它未尽事宜，由公司会议研究决定。

九、下列人员不执行绩效工资

1.没有正式转正定级的人员；

2.病假满一个月者；

3.累计旷工3天以上者；

4.事假满20天以上者；

5.待岗满一个月以上者；

6.脱产学习人员。

十、绩效考核实行动态管理，员工岗位发生变化时，其系数随岗位变动及时进行调整。

某酒店营销部绩效考核方案 篇11

一、目的：为加强对集团副高层干部工作业绩的评价与管理，保证公司业绩的完成，提高干部素质与能力，保持集团高级人才的活力和竞争力，特制定**集团副高层干部绩效考核规定。

二、适用范围：本规定适用于三个公司和营销中心副高层干部；

三、名词解释：

3.1绩效考核---绩效考核是指从集团的视角，对干部在一定时期内经营业绩、工作业绩和工作态度等方面进行的全面、客观的评价。分月度考核、季度考核和年度考核。

3.2月度考核---月度考核主要是对干部的工作表现、遵守制度、经办会决议、领导交办的任务等日常行为和工作方面的考核，考核系数用M表示，与本人基本年薪挂钩；

3.3季度考核---季度考核主要是对经营指标、管理指标、否决指标方面的考核，重点考核经营指标的完成情况和管理指标的达成情况，考核系数用Q表示，与本人绩效年薪挂钩；

3.4年度考核---年度考核主要是对各公司总体经营指标、个人负责业务的经营指标的考核，考核系数用Y表示，与本人的奖励年薪挂钩。

3.5系统考核---对副高层干部所属系统，如生产系统、技术系统、营销系统等的相应指标进行考核，考核结果与本人月基本工资挂钩。

3.6考核分组

四、绩效考核工作主要环节

五、各环节的具体要求

5.1年度考核

每财年结束后一月内，总管理牵头人力资源部、财务部、监察审计部、市场部等部门对公司年度经营结果和每位干部的考核指标进行核对和计算，经***签批后交人力资源部进行奖励年薪的计算和分配。

5.2季度计划的制定

各公司总管理部牵头在每季度上一个月15日对被考核人员发放下一季度《季度经营指标》（详见附件二），被考核人根据《季度经营指标》结合本部门的工作情况制定本人下一

季度《季度工作计划/考核表》（详见附件三），在20日前经直接上级签字确认后交总管理部备案；

5.3季度考核

每季度结束后的第一月15日前，总管理牵头人力资源部、财务部、监察审计部、市场部等部门，对每位干部的考核数据进行结果计算，经***签批后交人力资源部进行绩效年薪的核算与分配；

5.4 月度工作计划的制定

每月25日前被考核人根据集团经办会精神结合部门工作情况制定下月《月工作计划/考核表》（详见附件四）经直接上级签字确认后交人力资源部备案。

5.5 月度考核

每月5日前被考核人根据上月工作完成情况，填写上月《月度考核表》进行自我评价和打分，交直接上级进行评价和打分，直接上级确定后将考核结果与被考核人沟通并于每月10日前将考核结果交人力资源部，人力资源部进行记录和备案，作为月度考核的数据。

六、绩效面谈和述职

绩效考核的目的不仅用于结果应用，更重要的是过程指导和总结，在每一个考核周期结束后，直接上级都要和员工对考核结果进行反馈，以便进行充分沟通，不断改进工作绩效和工作能力。

月沟通：每月考核结果确定后，直接上既要和被考核人沟通考核结果，说明打分的原因和理由；

季度面谈：每季度的考核结果确定后，直接上级要针对被考核人上季度的考核结果，抽出不少于1小时的面谈，指出被考核人的成绩与不足，对于不足要帮助被考核人分析原因，明确改进目标。被考核人要在季度结束的第一月25日前制定改进计划交人力资源部备案。

年度述职：年度考核结束后，被考核人针对上一年工作完成情况，撰写年度述职报告，总结自己在过去的一年的优势与不足，经验与教训，优势、经验和教训要具有可推广性，由总管理部编写成文集，作为公司的案例进行宣传和推广；不足要量化并有改进措施和时间。作为干部评价和任免的依据。

七、考核结果的使用：

7.1相关的考核系数

公司景气指标系数，用G表示，月、季度、年景气指数分别用G月、G季、G年来表示。所属系统考核系数，用S表示

7.2考核系数的确定

公司景气指数=∑各指标完成率*权重

所属系统考核系数与个人考核系数

考核都采取百分制，各项指标按标准完成为100分，考核系数为1，根据不同的考核得分结果，将考核结果分为优秀、良好、合格、待改进四挡。四挡对应的考核分数和考核系数见下表：

7.3考核结果在工资中的应用

 月绩效考核结果同基本年薪挂钩

月基本年薪=岗位基本年薪*月考核系数M（0.5

 季度考核同绩效年薪挂钩

将绩效年薪平均分解到四个季度，每个季度的绩效年薪同季度考核结果、季度公司景气指数挂钩，每季度核算，年底发放。

假设李四的绩效年薪为Sa

则年底实发绩效年薪= Sa/4 *(Q1*G1+Q2*G2+Q3*G3+Q4*G4)

 年度考核与奖励年薪挂钩

奖励年薪=岗位奖励年薪*年度考核系数Y*公司年度景气指数G年

以李四为例：

年薪总额为132000元，其中：基本年薪为 9000元/月，绩效年薪为12000/年，奖励年薪为12000/年。

当月考核系数M=0.9；每个季度个人的考核系数分别为Q1=0.8、Q2=

1、Q3=1.1、Q4=2，每个季度公司的景气指数分别为：G1=1.1、G2=

1、G3=0.9，G4=1；年度个人考核系数Y=2，年度公司景气指数G年=

1则李四当月收入为9000*0.9=8100元

绩效年薪=12000/4 *(0.8*1.1+1*1+1.1*0.9+2*1)=14100元

奖励年薪=12000*2*1=24000元

7.4考核结果与职务调整挂钩

人力资源部为每位干部和员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据；

考核结果在良好以上的优先作为干部提拔的对象，考核结果为待改进的，一年内不能提拔，连续两年被评为待改进，降职处理。

八、解释权限：本规定由人力资源部负责解释；