供电公司绩效管理

2024-05-26

供电公司绩效管理（精选12篇）

供电公司绩效管理篇1

摘要：绩效管理是按劳分配的体现形式之一, 它在人员招聘、奖惩、培训及晋升等方面发挥着重要作用, 并在供电公司中实现了普遍运用。但由于长期受到多种因素影响, 使得供电公司绩效管理工作还存在一定问题, 这影响了供电企业的发展。因此, 针对这一现象, 为实现体制上的改革与发展, 就要发挥出人力资源管理工作的效果。

关键词：供电公司,绩效管理,绩效考核

一、目前供电公司绩效管理上存在的问题

1.员工方面的因素。现如今一些供电公司中, 员工对绩效考核存在错误认识, 甚至存在抵触心理, 且在这些工作人员的观念上认为绩效考核并不能客观反映出实际的工作情况, 所以即便是进行了考核也没有实际作用。因此, 在实际执行过程中往往比较抵触绩效考核, 这降低了绩效管理工作的效果。其次, 考核结果与奖惩挂钩力度不大, 影响员工对绩效考核的关注度。

2.将绩效管理与绩效考核结合在一起。对于绩效管理工作来说, 其包含了员工工作表现记录及客观运用考核结果等方面的内容。而对于绩效考核工作来说, 其是绩效管理中的一部分, 如果注重绩效考核而没有认识到绩效管理工作的作用, 就会导致所得到的反馈没有实际意义。

3.绩效管理工作形式化严重。在供电公司中进行绩效管理的主要目的就是采用这种方法来增强员工的满意度与成就感, 以为企业的发展奠定基础。但在实际运行过程中, 一些供电公司只注重储备干部的考核, 而对于普通员工来说, 却并没有那么重视, 这造成了一些中层管理者对业绩考核缺乏应有认知, 简单认为进行绩效管理只是人力资源部门的工作, 与其他部门之间没有直接关系, 抱着“应付”的心态, 导致专业考核流于形式。

二、提高绩效管理工作效果的措施

进行绩效管理可以提高员工的工作满意度与成就感, 促进企业实现长远发展。因此, 供电公司要认识到绩效管理工作的重要性, 保证绩效考核体系的完整性, 同时还要把控好全过程。

1.提高管理者的管理意识。想要提高绩效管理工作的效果, 就要先转变管理者的意识, 提高工作效果, 实现企业与员工之间的共同发展。因此, 在实际工作过程中要坚持将提高员工工作效果作为绩效管理工作的重点, 在此基础进行组织培训工作, 只有让管理者认识到绩效管理工作的效果, 才能及时转变其思想理念, 实现管理目标。同时还可以建立由人力资源部门负责的绩效管理制度, 研究适合企业自身发展的绩效管理方法, 促进考核目标的完成。

2.建立完善的绩效考核体系。供电公司要根据自身特点及业务的实际情况等建立完善的绩效考核体系, 且还要根据实际情况制订短期与长期目标, 以实现个性化管理。通过进行全面的协调与沟通, 制定出有针对性的指标, 并分解总体目标, 确定定量目标。此外, 还要保证所制定的目标适度、合理, 避免打击员工积极性, 同时, 还要避免指标设置的过低, 从而降低其激励作用。

3.持续修订完善业绩考核。按照“实际、实用、实效”的工作目标对业绩考核体系进行滚动修订完善, 整个修订过程需要各个执考部门通力协作, 不断补充、调整、完善, 共同做好业绩考核体系修编这项基础性工作。紧密围绕企业中心任务, 适时调整业绩考核体系, 经业绩考核委员会统筹考虑、平衡审议后, 并入《公司业绩考核方案》, 形成有奖有罚、科学合理的业绩考核办法。加强对关键业绩指标和年度重点工作的全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步强化对公司发展目标的支撑作用。

4.强化业绩考核。根据山东省电力公司“三会”精神, 进一步深化落实公司全员绩效管理办法, 坚持“统一规范、量化考核”的原则, 实行全员签订绩效合约, 统一考核制度和模式, 严格按照公司《业绩考核办法》规定将考核结果与员工薪酬挂钩, 并应用到人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面, 增强考核的科学性、规范性和操作性, 全面提升公司全员绩效管理水平, 促进企业和员工共同发展。严格执行国家电网公司新修订的《员工奖惩规定》, 下发到各单位组织学习、宣传和考试。加强考勤督导检查, 会同纪委、党群等部门联合开展考勤管理专项检查。

5.保证过程与反馈机制有效。紧密围绕公司中心任务, 加强对关键业绩指标进行全过程管控, 确保全面完成各项业绩指标, 进一步增强对企业发展目标的支撑作用, 采取多种形式、多管齐下, 使考核能真正反映工作实际情况, 以提高工作效率, 增强工作能力。增强考核的实效性和可操作性, 结合同业对标, 重点考核短板指标, 激发专业管理水平提升潜力, 坚持以事实为依据、用指标数据来说话, 充分发挥业绩考核在企业管理中激发员工潜能的导向作用。

三、结语

供电公司实现绩效管理工作不仅可以帮助员工更好的进行本职工作, 还可以激发员工的工作热情, 提高企业的经济效益。因此, 要做好管理体制与人力资源上的融合工作, 实现共同发展, 实现企业的发展战略目标。

供电公司绩效管理篇2

（修订稿）第一章总则

第一条为适应国家电网公司“三集五大”体制改革的要求，深化人力资源集约化管理，建立科学、规范的全员绩效管理体系，促进供电所提高工作绩效和管理水平，引导、规范员工个人行为，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，根据《国网高台县供电公司全员绩效管理考核办法》，结合本所实际制定本细则。

第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和重点工作的层层分解，按照规范的程序、方法对各班组员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

第三条全员绩效管理坚持以下原则：

（一）分级分类，量化考核；

（二）统一规范，科学评价；

（三）以人为本，强化激励。

第四条全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指各班组和员工的绩效考核。其中：公司领导考核是指公司绩效经理人对供电所负责人的绩效考核；一线员工（班组成员）的绩效考核由所长考核。第五条本细则适用于宣化供电所全体在岗员工。

第二章职责分工

第六条设立绩效考核小组，负责分解落实国网高台县供电公司下达的业绩考核任务；制定供电所全员绩效管理办法，并组织实施。

第七条供电所设立绩效考核小组定期组织开展绩效考核；汇总考核指标和考核意见等绩效管理的日常工作。

第八条供电所设置兼职绩效考核员，主要职责：

（一）按照职责分工开展考核工作。负责提出本所专业考核指标，适时修订考核评价标准，提出考核目标建议值，分析监控指标的完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。

（二）负责汇总上报供电所员工的绩效考核结果和奖金分配上报工作。

第九条各级管理部门和一线员工实行绩效经理人制度。绩效经理人一般由所长直接担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

第十条供电所负责人是一线员工的绩效经理人。

第三章管理部门绩效考核

第十一条供电所负责人副职由供电所负责人正职直接考核。第十二条供电所实行关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核相结合的考核方式，按考核周期分为月度考核和考核。

第十三条供电所月度绩效考核内容主要包括关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核四部分组成（见附件13、14、15）；其中：协同办公系统应用、同业对标、党群工作等专项工作执行国网高台县供电公司下发的考核办法。

（一）目标任务指标包括关键绩效指标和重点（专项）工作任务指标。关键绩效指标是对企业发展战略目标用科学的方法量化分解为经济技术指标（KPI）。供电所将关键绩效指标按县公司下达指标进行岗位职责分工下达，用于衡量工作人员工作绩效表现，参照《供电所关键绩效指标库》（见附件13）内容选取。重点（专项）工作任务由供电所确定的重点（专项）工作任务和阶段性安排和确定事项分解形成，同时包括上级单位或部门负责人根据工作需要而交办的重要临时任务等内容。

（二）综合评价考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、工作作风、政治素质，重点对员工管控能力、破解难题等工作表现给予评价。

（三）专业管理考核内容包括日常工作中安全管理、生产管理、营销管理、党风廉政建设、优质服务、日常管理工作质量等。考核依据见表《专业管理考核细则》，考核分从个人考核得分后加分、扣分。

（四）个人考核系数：所长档为1.3，副所长档为1.2，安全质量监察、班组长档为1.1，其他员工为1.0。

第十四条每月3日前，供电所员工向绩效经理人提交工作绩效工作完成情况表和考核建议。5日前，绩效经理人根据被考核人上月度实际完成工作的效率、质量和数量，结合其劳动纪律、工作态度以及考核建议，进行月度绩效考核评价，兼职绩效考核员负责汇总员工考核评级情况，将《供电所员工月度绩效考核汇总表》（附件3）上报绩效办公室。第十五条员工带薪休假、工伤假、外出培训学习不超过半年的，月度奖金按所在单位平均奖金计发。

第十六条绩效考核内容绩效考核结果根据当年各月度绩效考核平均分值（60％）、绩效合约考核得分（30％）和绩效经理人评价（10％）综合计算。

第十七条绩效考核程序每年2月25日前，绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件5、6），确保全员覆盖。次年1月10日前，绩效经理人根据上员工各月绩效考核情况，结合绩效合约履行情况，进行综合评价，并向绩效办公室上报员工绩效考核结果。

第四章一线员工绩效考核

第十八条一线员工绩效考核是指对公司属从事一线工作的供电所员工的考核。

第十九条供电所员工实行定量考核和定性评价相结合的“工作积分制”考核方式（附件16、17）。一线员工绩效考核按考核周期分为月度考核和考核。

第二十条一线员工月度绩效考核内容包括工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）两部分。

（一）工作任务考核由员工考核期内完成分项工作积分汇总后加权计算得出。一线员工分项工作积分依据工作标准分值、员工在任务中担任的角色及工作完成质量情况计算得出（具体方法见附件7）。工作标准分值依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，可将班组全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值10分、8分、6分、4分、2分。积分标准分值应由班组全体成员讨论提出，并经所在单位综合平衡后确定（班组“积分制”工作标准分值可参考附件16）。角色系数按照班组成员在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，可将员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，分别设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。工作质量评定根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。工作质量评定标准按照附件13执行。一线员工工作任务考核得分为考核标准分（80分）乘以工作积分权重，其中工作积分权重由员工分项工作积分汇总后，根据员工个人工作积分在班组所有员工工作积分的分布情况差值计算得出。

（二）相同工作或临时工作的积分，按照一个工作日完成的工作量积分，具体一个工作日完成的工作量大小由绩效经理人确定（各单位根据工作量，可以累积加分或从总分中加减考核）。

（三）劳动纪律考核依据员工在考核期内考勤和工作态度进行量化积分。

第二十一条一线员工月度绩效考核程序次月3日前，一线员工根据本月工作完成情况填写并提交《一线员工月度绩效考核表》（见附件8）。绩效经理人在5日前，根据被考核人上月工作完成的及时性、准确性和规范性，对其工作进行考核，并结合当月劳动纪律和工作态度，进行月度绩效考核评价，提交绩效办公室备案。20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交月度绩效考核汇总表。

第二十二条一线员工绩效考核内容供电所员工绩效考核结果为当年各月度绩效考核平均分。

第二十三条一线员工绩效考核程序每年2月25日前，各级绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件6）,确保全员覆盖。次年1月15日前，绩效经理人向绩效办公室上报员工绩效考核结果。1月20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交绩效考核汇总表，并兑现绩效薪金。

第五章绩效管理流程

第二十四条全员绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等环节组成，每个环节都必须贯穿有效的绩效沟通。

（一）制定绩效计划。每年10月20日前，供电所根据单位要求启动下一绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点（专项）工作任务建议，11月10日以前提交下一关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。

（二）分解考核目标。每年年初，根据与国网高台县供电公司签订的绩效合约以及国网高台县供电公司年初工作会议确定的重点（专项）工作任务，逐级分解并确定所属部门考核目标任务。供电所根据考核目标任务，将考核指标、工作任务分解到员工。

（三）签订绩效合约。每年2月25日前，供电所组织全员签订绩效合约，并确保全员覆盖。

（四）绩效跟踪辅导。供电所绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（五）绩效考核评价。供电所绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。

（六）绩效持续改进。供电所绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于供电所员工至少每季度进行一次绩效面谈。（附件11）。

（七）绩效结果申诉。被考核人如对绩效考核结果有异议，可由本人在考核结果反馈之日起2日内，向绩效经理人提出书面申诉（附件12），供电所绩效考核小组在接到《绩效考核结果申诉表》后应进行调查核实，并在5个工作日内给予答复。

第二十五条供电所建立全员绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，并按月绩效考核结果进行排序，在供电所范围内公布。

第六章考核结果应用

第二十六条员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训的重要依据。

第二十七条绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存各类绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。

第二十八条供电所（绩效经理人）所长业绩考核结果，由公司领导、部门根据高台县供电公司要求进行综合评价确定。

第二十九条供电所所长及员工年、月度考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，实行强制分布，原则上，A级占比30%、B级40％～45％、C级25%、D级5%以内。

（一）员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年、月绩效等级直接评定为D级：

1.当年、月绩效考核总得分低于70分； 2.当年累计旷工3天及以上；

3.根据《甘肃省电力公司员工违规违纪行为处分办法（试行）》（甘电司人资〔2007〕723号）规定，被处以警告及以上处分。

（二）供电所被评为A级，其所在班组当年A级员工比例可上调至35%；供电所被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至25％。

第三十条建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。第三十一条一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩，绩效薪金采取月度、季度、考核兑现的方式。

（一）员工月度、季度和绩效薪金标准结合工资总额管控情况进行均衡发放或由公司领导班子会议研究确定。

（二）一线员工月度绩效奖金，根据绩效考核得分计算发放，季度和绩效奖金根据所在绩效等级对应的绩效奖金分配系数进行发放；绩效奖金分配系数分为“A、B、C、D”四个等级设定为：1.1、1.05、1、0.5。

（三）员工绩效薪金不低于薪酬收入总额的40%，同一层级员工之间，一般情况下月度绩效薪金差距控制在200元左右。

（四）管理部门负责人、班组长的绩效考核结果与其个人绩效薪金及所在管理部门、班组的绩效薪金总额直接挂钩。

第三十二条员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔；近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级职称评定；员工绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。

第三十三条员工绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。

第三十四条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第三十五条连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经公司绩效办公室审批，可由公司根据本单位实际情况，给予一定的奖励。

第七章附则

第三十六条供电所每年评选的A、D员工名单，报公司绩效管理办公室备案。

第三十七条在月度绩效考核中连续两个月考评为C类的供电所，由公司分管领导约谈单位负责人。

第三十八条在月度绩效考核中连续三个月考评为C类的供电所，由公司经理和党总支部书记约谈单位负责人。

第三十九条在月度考核中因各类通报被强制纳入C类的单位，从月度重点（专项）工作中扣5分。

浅谈供电企业薪酬绩效管理篇3

【关键词】供电企业；薪酬；绩效；管理

一、前言

最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。

二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题

1.薪酬激励机制缺失

现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。

2.缺少公平性

目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。

3.绩效管理制度不健全

现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。

三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.科学、合理的评估岗位价值

现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：

选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。

2.建立健全薪酬管理制度

目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：

首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。

3.改进和完善绩效管理体制

首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。

4.强化薪酬管理人员的专业水平

伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。

四、结论

综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。

参考文献：

[1]陈汉辉.中国电力行业结构与绩效研究[J].首都经济贸易大学，2010，18（03）：259-261.

[2]孟详林.分层滚动绩效考核存在问题与对策分析[J].浙江树人大学学报，2012，20（05）：12-14.

供电公司绩效管理篇4

一、定位:共建企业与技能人才之间的“心理契约”

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。即企业能清楚员工的发展期望,并满足之;员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预期。供电企业与技能人才之间有着相辅相成的关系,决定了两者需要形成互动界面,建立起“心理契约”。

一方面,技能人员是企业工作的直接动手操作者,而技能人才是技能人员中的优秀人才,根据国家电网公司对技能人才的定义:具有高级工职业资格及以上的,从事生产岗位的职工。他们是熟练掌握其职业工种和岗位要求的生产技术的人员,是供电企业生产系统稳定运行的中间力量。供电企业的特点决定了保证电网安全、稳定运行是首要任务,这不仅是企业发展的需要,更是社会稳定的必须,供电企业所有的运作均是围绕这一目标而展开的。因此,这一特性决定了技能人员尤其是技能人才是企业有序生产的骨干力量,保持技能人才队伍的稳定,发挥好他们的作用,对于供电企业的持续发展具有关键作用。

另一方面,技能人才的人力资本特性决定了企业与技能人员的相辅相成关系。技能人才在工作中既要动脑又要动手,既要具有一定的知识层次和创新能力,又要掌握熟练操作技能,并且其知识、技能很难与所有者分离,一旦技能人才离开企业,或者消极怠工,其知识技能也会随之带走或失去作用。对于高技能人力资本更是如此,他们的知识和技能不具有通用性,与他们对技能的把握和应用密不可分,同时,高技能人才通过学习、交流和示范,可以影响其他人力资本价值的发挥,增加企业内部人力资本总量的变化。

在现今高收入高保障的情况下,简单的增加薪酬绝对值已经较难达到激励的目的,供电企业要与技能人才建立起这样的“心理契约”需要更为有效地利用分配对人力资源配置的引导作用,形成技能优先、人才优先的政策导向,实现企业发展和员工成才共同发展的双赢局面。

二、调研:找出技能人员需求与薪酬结构调整的结合点

(一)技能人员队伍现状。

经过多年的培训和锻造,苏州公司已经初步形成了一支具备各职业技能等级的技能人才梯队,他们承担着公司大部分生产一线的技能工作。目前苏州公司本部生产人员中,高级工及以上人员为577人,占生产人员总数的83%,其中高级技师44人,技师192人,高级工341人。可以看出,公司高级工及以上的技能人才还显不足。

(二)了解生产一线人员需求。

人的需求是多层次的,只有未满足的需要才能够影响行为。公司分专业、分部门、分层次组织多次座谈会,对不同部门不同岗位的生产一线人员进行了针对性调研,发现:生产一线员工自我实现的需要和岗位相对稳定性需要之间的矛盾越来越突出。当个人的职业生涯在经过了早期阶段后,获得晋升等自我实现的需要日趋强烈,但是企业的每一个岗位,不但需要充实新鲜血液,更需要人员的相对稳定和熟练工高效的工作效率,来满足企业经济效益最大化。而在一些“重管理、轻技能”思想的影响下,当前生产一线人员队伍的稳定性正在下降,精业和敬业型技术技能人才日益缺乏。

(三)寻找生产人员活力缺失的原因。

由于国有企业长期形成缺乏灵活性的机制,造成企业活力休克现象,存在部分“休克鱼”类型员工。但他们不是不具备进一步干好工作的素质和能力,而是因为环境、条件、机制等原因,潜能没有激活,应有的作用没有完全发挥。

1.狭义的成才观制约人才的发展。

部分员工认为只有高学历才是人才,获得高职位才是成才。认为人才应该从事管理工作而不是在生产班组。近几年广泛招收大学生提高员工队伍整体层次的同时,也暴露出部分大学生不安心一线工作,只把班组当跳板,专业基础不扎实。同时也使另一部分原本学历层次较低的员工感觉目标难以达到而失去动力,从而失去工作的积极性和主动性。

2.职业发展通道的单一导致“独木桥”现象。

随着员工学历素质的提高,队伍结构发生了根本性的改变;电力企业的发展使得原来管理、技术、技能泾渭分明的人员结构发生了深刻的变化,公司需要的是大量能扎根一线懂管理、有技术、更有实际技能的复合型人才。而在员工的观念中,还广泛存在只有上管理岗位,担任一定的职务才能体现自身价值的现象。

3.分配激励导向不够明确。

电力企业的薪酬已经处于相对较高的水平,但是高报酬与员工工作热情并没有同比例增加。因为报酬和热情之间还有一个重要的因素,即个人价值的认可,高收入产生的正激励作用被分配的平均化产生的负激励作用所抵消。我们不缺管理人员,我们缺的是技能人才,我们希望技能人才能安心一线工作,那我们就需要有相应的激励措施,引导员工立足班组,岗位成才。

三、探索:调整分配结构,形成技能和业绩优先激励机制

(一)尝试设立A、B岗,发挥薪酬差别激励的作用。

根据不同类型岗位性质划分,细化岗位分析,明确岗位所需的技能水平,将生产一线人员上岗条件进行适当区分,对内部现行奖金分配办法进行调整、修订,合理确定各层、各类岗位的分配系数。一是提高一线班组长待遇。班组是企业的细胞,班组长则决定着这个细胞是否具有活力。班组长既需要熟悉所管辖范围的设备系统和班组内主要工种的业务技术及工艺要求,同时又需要具有一定的管理水平,团结调动好整个班组。因此班组长的任职条件较高,相应的待遇也应该较高。在这一思路的指引下,苏州公司按照省公司相关要求,修订了苏州公司的班组长管理办法,明确一线班组长的任职条件,在普遍提高班组长待遇的同时,进一步加强班组建设与管理。二是提高一线生产班组成员岗位薪点工资标准。在按本人技能等级享受岗位薪点工资进线和特殊岗位津贴待遇的基础上,根据各专业工种的技能要求、劳动强度、劳动条件等因素,应提高岗位薪点工资点值标准。真正发挥班组生产骨干的作用,体现薪酬的差别激励作用,苏州公司对生产一线班组的岗位设置了A、B岗,技能水平高、工作业绩好的班组成员,且经年度考评合格后方可上A岗,并享受提高的薪点工资点值标准。提高点值标准的岗位薪点工资部分为浮动形式,与正常的月度综合奖合并使用,按照员工个人的工作绩效考核结果进行分配,且离开一线生产岗位后不再保留和享受。B岗人员则不享受提高点值的待遇。对于运行、检修等生产专职人员,也根据岗位职责、工作业绩设置A、B岗,经考评合格为A岗人员方可提高相应点值工资。

(二)形成管理和考核机制,确保薪酬内部结构调整的顺利实施。

为确保A、B岗考核的公开、公平、公正,充分发挥A、B岗设置对员工工作绩效的激励作用,公司成立了“生产一线班组及管理、生产专职AB岗考核小组”,由总经理亲自任组长,相关职能部门负责人为考核小组成员,严格按照考核办法,全面指导和监督A、B岗设置,审核确定每年度A岗人员,以及检查督促生产一线人员待遇落实情况。为规范管理,拟订了《苏州供电公司生产一线班组AB岗设置管理办法(试行)》和《苏州供电公司管理、生产专职AB岗设置管理办法(试行)》二个管理办法,明确设置条件和考核要求。

四、效果:生产人员积极性增强,骨干人员作用发挥明显

苏州公司内部分配结构调整政策实施以来,理顺了一线生产班组与非一线生产班组人员之间的分配关系,使一线生产班组骨干人员的收入水平有明显提高。一线生产班组以及班组内部之间也根据专业技能要求、岗位责任、劳动强度、个人工作绩效等因素,有效拉开了主要业务骨干与辅助人员,有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的收入差距。经过调整,一类、二类、三类班组长的薪酬分别达到中层副职人员的95%、90%、85%;班组成员与班组长平均最大差距由原来的17.51%拉大到23.32%,增加了5.81%;班组成员间差距增加了3%,体现了能干肯干的多得的分配水平。同时,员工观念也发生了变化,由想办法“出”班组到积极表示“进”班组,提高生产技能不仅是企业的需要,更与职工自身利益紧密挂钩,成为职工个人发展的迫切需求。原来把参加培训看成额外的负担,现在则主动要求培训,员工中渐渐形成学专业、学技术的良好风气,主动要求参加职业技能等级鉴定的员工增加,公司技能人才队伍不断壮大。

五、思考:落实培训,考核、使用、待遇有效挂钩是关键

生产一线人员是形成公司技能人才队伍的主要对象,是公司稳定有序运行的中坚力量,稳定好、保护好、激发好生产一线人员队伍是电力企业人力资源管理的特定课题。经过八个月的实施,我们感到通过调整薪酬内部分配结构能对生产一线人员起到激励作用,这其中落实培训、考核、使用、待遇有效挂钩是关键。

(一)加强对工作业绩的考核,才能保证实现薪酬差别激励的作用。

员工上A岗还是B岗除了需符合岗位设置条件外,还必须建立在考评的基础上,特别是A岗人员提高点值工资部分是与工作业绩挂钩的。因此,必须改变“一刀切”、“一碗水”的大锅饭思想,真正建立起以职业能力为导向,以工作业绩为重点,注重职业道德和职业知识水平的技能人才的人力资本评价体系,只有合理拉开差距才能让肯干能干的多得,才能真正发挥分配的导向作用,实现省公司分配向生产一线倾斜的目的,并促进员工在本职岗位主动、勤奋工作,努力提高工作绩效。

(二)重视对职业技能的培训,为提高员工的岗位适应性铺路筑桥。

供电公司绩效管理篇5

【摘要】本文客观的分析总结了电力企业绩效管理中存在的几个重要问题，并针对问题提出加强绩效考核的建议。为供电企业以后能够建立科学合理的绩效管理体系提供了借鉴和参考。

【关键词】绩效管理；供电企业；问题与建议

一、供电企业绩效管理中存在的问题

1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高

大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核――打分――兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力机会。

2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵

实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。

3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机

绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作积极性，更助长了大锅饭思想的蔓延，长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。

4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟

经过几十年的发展，供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重，考核具有更多的随意性，最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果不能反映真实业绩，绩效考核最终流于形式。其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶痛绝的，希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中，绩效考核往往无法做到，绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收人如果不与绩效建立起明确的关联性，是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。

二、加强绩效考核的几点建议

1.做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用，开展绩效考核对企业发展将起到什么作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化；其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行；最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。

2.科学设置考核指标及评价标准

从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

3.破除人情壁垒

在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。在具体的操作过程中，事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等，然后以《绩效合约》的形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时，量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核，隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权，通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况，客观判断考核结果，高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核失实与偏差。加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。

参考文献

[1]周鹏程.国有企业绩效管理的阿基米德支点[z].[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口.2008（5）.作者简介

供电公司绩效管理篇6

【关键词】供电企业；绩效管理；服务职能；问题分析

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0441-02

引言：

近年来，国家对于国有控股能源企业的组织形式进行全面改革，通过对能源产业的企业化转变，对能源产业所具有的行政职能与社会服务职能加以区分，电力企业在电能的调配、输电运行的过程中，需要按照企业绩效成本经营的模式进行，从对国家基础能源的管理到能源的社会服务化的开展。绩效管理是企业日常管理工作中的重要环节，通过绩效管理制度的确立，企业在转变社会服务职能，提高员工的生产积极性方面都有显著的提高。但由于企业绩效管理制度在当前阶段并不完善，绩效考核与绩效评估与企业的中心生产环节还有明显的脱节现象，因此，电力企业对于绩效管理方面的建设有待进一步提高，对绩效管理方法与绩效管理制度的建设还有待完善。

一、绩效管理定义概述

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。企业通过绩效管理可以更加完善其发展方式，对建设集约型企业具有充分的指导意义。首先，绩效作为企业管理制度的考核标准，无论从企业生产经营方面或是人力资源管理方面，都有利于优化企业内部结构，减少企业“内耗”问题的出现；其次，绩效管理对企业的发展和经营具有刺激作用，有利于企业冲击市场目标，提高企业的竞争实力；第三，通过绩效管理，可以优化企业资源配置，转变企业社会服务职能，引导企业服务方向和发展方向的优化转变。

二、当前供电企业在绩效管理方面存在的问题

（一）绩效考核与岗位职能方面存在脱节

在供电企业的企业制度建设中，对于绩效考核早已纳入到企业基本生产规范之中，但在绩效考核具体实施的过程中，常会出现绩效考核指标不能与所有岗位职能的履行相契合，造成这种情况的原因有以下分析：首先是企业人力资源管理部门与企业其他生产部门之间没有充分沟通，对员工绩效考核的岗位职责方面了解不充分，绩效制度的制定只是一个总括的过程，在具体员工岗位方面无法得到充分准确的落实；其次是绩效考核的任务范围与员工职责任务范围没有密切的重合，使绩效考核缺乏实效性；第三，绩效考核在工作的各个环节中，需要从岗位职能管理的各个层面进行考虑，每个岗位所具备的绩效职能有着明显的不同，如果仅仅把绩效考核看做是岗位评定的统一标准，就会失去绩效考核的公平性。

（二）员工观念的固化

一些员工对于供电企业进行绩效考核表示不理解，对绩效考核的内容和含义都缺乏了解，这就使得绩效考核在供电企业中很难实现，另一方面，企业人力资源管理部门不能对企业运行的方方面面做到充分了解，无法制定相应的绩效考核指标范围，员工对于绩效考核任务指标不去遵守，或者对完成绩效评定的过程知之甚少，企业又没有对员工进行专业的绩效规范辅导，使绩效考核在开展过程中出现较大的混乱，尤其是一些老员工，对国有企业抱有“金饭碗”的固化观念，始终抵制绩效考核的落实，使绩效考核无法顺利开展。

（三）绩效考核缺乏公正的考核标准

绩效考核应当在公平、公正的基础上进行开展，对员工的绩效评定保持客观公正的态度，但绩效考核在实际操作过程中，无法做到真实的公平，如绩效考核制度建设方面还存在着很大的缺陷，绩效考核的评定指标是什么，又需要建立怎样的绩效评定形式，这些问题始终没法具体解决，使得绩效评定加入了人情化、世故化，使绩效评定无法做到真正的客观公正。在传统事业单位的思想影响下，供电企业在绩效考核中大多流于形式，企业的“先进”评定“轮流坐庄”，使员工生产积极性消退。

（四）缺乏绩效考核反馈机制

绩效考核通过绩效评定之后，还需要对绩效目标进行有效反馈，但目前供电企业的绩效考核中都缺乏考核指标反馈机制，进行绩效评定的部门没有就绩效问题与员工做好沟通。大部分供电企业对于绩效考核的结果反馈主要是进行奖惩制度的实行方面，把绩效考核的结果通过公司的奖惩、工资发放方面表现出来，将绩效考核的目标设计在利益的分配上，忽略了员工对于绩效管理的支持。

三、供电企业加强绩效管理的主要方法

绩效管理是电力企业人力资源管理工作的重要环节，通过加强企业绩效管理方面的建设能够充分提高企业人力资源管理的水平，加强企业的竞争力。就当前我国供电企业在绩效管理过程中所出现的问题，提出以下建议：

（一）明确企业绩效管理的意义

企业实行绩效管理，必须得到员工的支持，因此在落实绩效管理工作的同时，需要加强企业绩效管理方面的学习，通过召开员工大会以及组织培训的方式。将企业绩效管理的概念与意义落实于员工的日常工作之中，使员工对绩效管理这一概念有充分的了解。只有让企业员工去明白、了解绩效管理对于企业和个人发展的意义，才能获得员工对绩效管理工作的支持，使绩效管理正常发挥。

（二）建立和健全绩效管理制度

在供电企业进行绩效管理方面的探索时，需要企业从绩效管理制度的创新方面来加强绩效管理的理论性基础，绩效管理是供电企业人力资源管理工作的核心环节，以健全科学的管理制度落实于实际生产工作的每一个环节之中，在绩效管理的过程中，既要借鉴以往的优秀经验，并在此基础上对绩效管理制度不断创新，同时也要对绩效管理工作中出现的问题进行及时处理，做到制度建设的动态发展。

（三）建立绩效考核反馈机制

绩效反馈是企业绩效管理的重要组成部分，绩效反馈机制的建立要从两方面进行：其一是对于企业管理层方面进行周期绩效反馈，为企业发展决策提供可靠依据，使企业管理过程中随时看见企业各方面的绩效完成情况；其二是及时对绩效考核的指标与绩效考核成绩向员工公布，使员工明确自己为企业创造的价值，并就工作中出现的问题通过绩效情况变化直观反映出来，使员工及时了解到自身的不足。

（四）完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是一整套评估体系。在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，故对每一环节都应给予足够的重视。对于现有的绩效考核体系应进一步加以完善。如明确考核目标、明晰考核标准、优化考核方式等，在考核中坚持公平、公正的原则，秉着对广大员工负责的态度，确保考核结果的真实性。

四、结束语

绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作，供电企业能否能由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的有效实施是关键，然而，电力企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具重要理论价值和实践指导意义

参考文献：

[1].宋炳银.县级供电企业绩效管理研究[J].现代商贸工业，2013，25（1）：122-122.

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[3].吴光伟.供电企业加强绩效管理的主要途径分析[J].北京电力高等专科学校学报：自然科学版，2012，29（12X）：330-330.

[4].郭丽华.推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设[J].管理观察，2012（32）：23-24.

[5].宁晓伟.对供电企业中推广绩效管理的一些思考[J].科学之友：下，2012（7）：98-99.

供电企业绩效管理探讨篇7

关键词：供电企业,绩效管理,存在问题,原因分析,举措

电力工业作为我国的基础性行业, 为我国国民经济的发展做出了显著的贡献。随着电力体制改革的不断深入, 供电企业必须不断提高其经营绩效水平来适应新时代、新环境的要求。开展绩效管理是促进电力企业不断提高经营绩效、优化激励与约束机制的重要手段。通过绩效评估和控制, 可以有效监测供电企业的运行状况, 进一步挖掘企业的潜力, 提高企业的竞争力。目前, 绝大多数供电企业正在或已经实施绩效管理体系。但是由于企业自身因素或者市场的影响, 效果都不太理想。为解决这个问题, 本文对目前供电企业绩效考核管理存在的主要问题进行分析和探讨, 并提出加强供电企业绩效管理的方法和途径。

1. 存在的主要问题

当前供电企业实施绩效管理时间各不相同, 发达省份的公司一般进行较早, 中西部地区供电企业中实行较晚的企业, 有的还在试点摸索阶段, 但不管进行到什么程度, 真正通过绩效管理达到预期目的的较少, 即使执行得较早, 在实施过程主要存在以下问题。

1.1 绩效管理目的不明确

很多企业把绩效考核的结果与员工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。绩效管理最终主要目的是帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。由于员工对绩效管理工作的不理解, 致使绩效管理工作不尽人意。员工认为绩效管理就是进行考核打分, 存在较多的抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要给他们上紧箍咒, 套枷锁。

1.2 考核主观性太强

因为供电企业管理层面宽, 专业管理及资产经营较广泛, 故指标的确定存在不合理, 指标的量化程度不够。目前多数企业是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。有些企业把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级, 才能让员工心服口服, 大部分企业还没有制定出准确标准, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响导致考核结果不很准确。

1.3 考核机制不够合理

目前, 多数企业采用的方式是由考核小组来实施考核, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 供电企业生产管理的特殊性, 往往各小组成员工作差别性很大, 他们可能在某种程度上并不能对某些绩效指标进行很好评价, 而且时间和精力上也较难保证。同时对考核结果不重视, 考核结束后, 没有进行有效的反馈。考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的人力物力, 结果不了了之。

2.存在问题的原因分析

导致供电企业绩效管理存在问题的原因是多方面的, 既有主观的, 也有客观的, 现分析如下:

2.1 对绩效管理的作用理解欠缺

部分主管甚至高层领导不重视绩效管理, 不把绩效管理作为一项重要的工作来完成, 只是简单应付了事。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效考核, 全面地提高员工素质, 使企业生生不息。

2.2 现行的考核方法不科学

考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低, 绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。如采用主观裁决法, 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异 (比如年龄、性别、从事的工作专业等个人方面的差异) , 也会影响到考核者对他们的评价, 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效, 缺乏客观、公正。我国大部分供电企业由于受长期的封闭式的管理或原来计划经济时代政企合一制度的影响, 缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么, 更不晓得如何改进工作。

2.3 在绩效管理上投入的力量不足

目前, 国网公司的工作节奏及工作力度正逐步加大, 同业对标就投入了大量的精力, 推行绩效管理比同业对标需投入更多人力, 在各项业务繁忙的情况下, 从管理层到一线员工对这项工作都没有投入应有的精力, 仅仅应付了事。

2.4 平均主义, 人情主义作怪

供电企业做为老字号国有企业, 多年来因体制、企业文化等原因, 加上企业内部关系复杂, 考核的执行过程中往往走平均主义路线, 送人情, 不得罪人等等, 这些也容易使得绩效管理在执行时流于形式, 难以起到有效作用。

3. 改进供电企业绩效管理的措施

为了解决上述问题, 提升部门效率与员工效率, 对员工的工作完成情况有个定量的认识, 促进员工的能力提升与事业的发展, 有必要对绩效管理工作进行改进。

3.1 提高对绩效管理的认识, 做到全员参入

人力资源管理专业人员多做说服工作, 要求基层领导者对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部门的一项常规工作, 而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。同时各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识, 绩效管理是帮助部门和员工提高绩效水平的管理工具, 不是用来惩治员工的工具。

3.2 掌握绩效管理原则

制定绩效管理的原则应服务于企业的发展战略, 绩效管理工作是用来推动公司战略目标的完成。在绩效管理的实施过程, 应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标服务。积极培训一批绩效管理人员, 包括基层领导、中层骨干及部分员工。培训的内容包括绩效管理的理念与技能, 包括如何制订绩效计划;如何与下面面谈;如何给予下属反馈;如何辅导下属;如何考核兑现等, 只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理工作才能顺利地完成。

3.3 开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考核的可操作性

员工的绩效目标设定来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门在拟订绩效目标时, 应根据企业的年度目标, 着眼本部门的业务重点、策略。员工与部门主管汇集商讨后定出具体的工作目标与计划, 与经理协商后, 签订部门与员工的绩效合约。指标应尽量量化, 不能量化的要尽量细化, 以提高考核工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点:一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主, 并且能科学确定各考评指标之间的权重;二是在确定考评的指标内容时, 要考虑企业的实际特点, 建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

3.4 创新绩效激励体系, 及时应用绩效考核结果

做好绩效面谈工作与反馈工作。与员工面谈时, 需营造良好的平等沟通氛围, 根据考核结果, 鼓励员工发扬优点, 同时提出员工不足之处, 进一步提出员工的发展计划与改进措施, 从而有利于下阶段员工的业绩提高。对绩效结果的应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、根据绩效结果逐步建立个人能力发展计划等。激励兑现是绩效管理工作的重要组成部分, 员工参与绩效管理的最大期望就是通过努力工作获得自己的权益, 包括加薪、职务晋升、员工培训等。

3.5 逐步建立起有效的信息管理系统

绩效管理工作涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。适当的利用计算机程序管理, 有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作, 既可以提高工作效率, 也可以确保数据计算的准确性和可追踪性, 并减轻绩管理人员的繁杂工作。

总之, 供电企业在实施绩效管理时, 出现不同问题在所难免, 有历史的原因, 有体制的原因, 有发展的原因, 但任何事情不能一蹴而就, 只有清楚地分析问题的根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效管理做实做好, 从而充分发挥绩效管理提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业不断发展。

参考文献

[1]史为建.绩效考核, 到底错在何处[J].人力资源, 2008 (13) :60-61.

[2]郑友良.公正性是绩效考核的生命[J].中国电力企业管理, 2002 (12) :56-57.

[3]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息, 2005 (18) :151.

供电企业物资调配绩效管理篇8

供电企业物资管理现状

1.对物资管理变革的需求

(1) 近年来, 我国供电企业在改革与发展方面取得了卓著的成效, 这给物资管理带来了机遇, 也带来了挑战, 物资管理必须创新管理手段与机制, 才能确保企业改革发展的顺利进行。

(2) 就供电行业而言, 钢材、电缆、项目设备等供电材料在成本中占的比重相对较大, 这就决定了物资费用下降对降低成本的重要性。因此, 如何通过现代管理的技术和手段, 提高行业整体效益, 努力降低资源耗费, 释放行业成本压力, 是物资管理部门需要考虑的问题。

(3) 对物资管理而言, 一方面, 管理地域加大, 给日常管理增加了难度;另一方面, 从管理学来说, 在管理人员一定的前提下, 管理层次的减少, 必然导致管理跨度的加大。

2.现代管理技术在物资管理中的应用

(1) 供应链管理与价值链管理的结合, 实现行业低成本战略。供应链管理是企业的有效性管理, 表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

(2) 信息化建设与流程再造、模块化管理相结合, 提升物资管理系统的效率与应急能力。对于供电企业物资管理来说, 网络技术与远程控制不仅能够很好地解决管理地域扩大的问题, 而且对压缩库存, 提高存货周转率也具有极其重要的意义。

(3) 对供电企业来说, 建立一套完善的绩效管理指标体系是保证企业高效快捷运转的重要手段, 而各种绩效管理办法, 如KPI、BSC、CSF等都被应用于供电企业, 为供电企业的物资管理做出贡献。

3.企业发展方式转变对物资管理提出的要求

为促进供电企业发展方式转变, 提高整体运行效率和效益, 构建和优化与坚强智能电网发展趋势相适应的组织架构、业务流程, 对供电企业物资管理提出了以下要求:

(1) 构建集中统一、精益高效的集团采购平台, 建立物资管理标准化、规范化机制, 巩固“两级物资管理部门, 三级物资供应公司”组织架构, 全国电网公司物资一级集中采购率达95%以上。

(2) 加快构建科学的配送体系和仓储体系, 保障电网发展的物资供应, 立足于为生产经营全过程服务, 提高物资服务质量和响应速度, 进一步深化物资供应体系建设, 加强物资资源统筹协调能力、提高物资供应保障水平。

某电力公司物资调配绩效管理指标体系设计

本文以某电力公司的物资调配指标体系为例, 对其绩效管理指标体系的建立进行研究 (该绩效管理指标体系依托国家电网总部调度框架和该电力公司现有的指标设计) 。

某电力公司的指标体系建设起步较早, 并已经取得了一定成绩, 但是, 公司物资调配绩效考核工作开展较为零散, 尚未形成一整套完整的指标体系, 对供应商、代理机构等外部主体的考核缺失, 降低了公司物资调配效率及全程监控管理能力。因此, 根据国家电网公司深化物资集约化及该公司内部管理的要求, 完善公司绩效管理指标体系建设的工作迫在眉睫。其具体做法如下:

1.确定目标

针对该电力公司物资调配中存在的问题, 明确了建设目标, 即响应国家电网公司深化物资集约化管理的号召, 加强企业物资部信息系统应用, 优化管理方式与业务流程, 突出物资管理的服务性职能, 提高业务执行效率和服务水平, 完善物资调配绩效管理指标体系, 全面提升物资集约化、专业化、精益化管理能力。

2.指标体系设计的原则与思路

(1) 设计原则:一致性, 绩效管理指标体系与公司现有的指标体系应保持一致;导向性, 绩效管理指标体系应做到导向明确;实效性, 指标设置应客观地反映各单位物资管理工作成效;可操作性, 绩效管理指标体系应做到操作性强, 以客观量化指标进行评价。

(2) 设计思路:绩效指标在管理层和执行层均有体现, 涵盖物资调度全流程, 实现对业务的完整考核及评价;设计绩效指标时参照BO指标设计, 主要取数以既定时间段内日常业务产生的数据为主;详细设定各绩效指标的计算公式和评价方法, 保证绩效指标的全面覆盖和实施;根据业务不同, 区分绩效指标的优先级和重要性。

3.指标体系设计方法

绩效管理通常采用的方法有:关键业绩指标法 (简称KPI) ;平衡计分卡法 (简称BSC) 和关键成功因素法 (简称CSF) 。绩效管理方法的选择, 不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性, 还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。根据上面列举的绩效管理办法, 此次指标体系设计需用数据展示, 故采用KPI方式来进行物资调配绩效管理指标体系设计。

物资调配模块从“需求提报”到“废旧物资管理”共涉及十二个阶段的流程。现以“需求提报”为例, 展示该阶段的绩效管理指标设计步骤:

(1) 确定指标覆盖范围。确定某电力公司的物资调配“需求提报”阶段, 覆盖计划管理、仓储管理等业务范围, 涉及项目单位、供应公司、外部对象共十二个责任主体, 以及ERP系统平台。

(2) 工作分析及岗位说明书编写。通过对“需求提报”阶段工作的分析与研究, 规定各职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务, 确定岗位工作规范, 并针对其职责和任务规定相应的绩效标准, 并明确上岗人员履行职务应具备的知识、技术和能力。在此基础上抓好岗位说明书的编制工作, 形成完整的岗位说明书。

(3) 指标确定方法。一是客户访谈:与相关领导、各部门关键用户及相互配合协作的部门进行访谈沟通, 了解企业当前信息系统及指标体系概况;二是报表分析:分析报表的来源为ERP物资采购各模块报表、移动作业平台, 明确了各业务线和各报表字段覆盖的信息范围;三是同业对照:参考协作方研究行业绩效库、其他相关指标资源, 对“需求提报”阶段指标进行分析、修正、补充、整理;四是流程梳理:在相关部门的协助下, 结合物资调配实际业务流, 完成“需求提报”阶段的流程梳理, 明确该阶段业务关键节点。

按照以上步骤, 设计“需求提报”阶段一级指标为需求计划管理, 二级指标为需求提报管理, 三级指标为物资需求提报及时率, 考核对象是项目单位, 支持系统为ERP。

4.成果展示及结果说明

上例中, 以完善某电力公司物资调配绩效指标体系为目标, 遵循相关设计原则, 设计出物资调配绩效管理指标体系, 下表展示的为指标体系中的部分指标:

如上表所示, 某电力公司物资调配绩效指标在管理层和执行层均有体现, 涵盖物资采购全流程, 实现了对业务流程的完整考核评价。同时, 根据实际情况详细设定各指标的计算公式和评价方法, 实现指标的可执行性, 根据各类业务的不同, 区分了指标的优先级和重要性, 结合短中长期建设目标, 优先制定对业务有重要指导意义的指标。

结论

通过对某电力公司物资调配绩效管理指标体系设计的研究可以看出, 绩效管理是个分步实施, 逐渐完善的过程。物资调配指标体系的设计人员, 要求勤于思考、善于创新、思路清晰, 特别是对绩效管理及物资调配要有较深的研究。供电企业的物资调配绩效管理指标体系, 要广泛听取各方的意见, 及时进行修订和完善, 并对绩效管理的实践进行全面的总结分析, 使绩效管理目标与企业发展战略一致, 实现企业绩效管理的实效性和科学性。

参考文献

[1]张保国.浅析绩效管理在基层供电企业的应用[J].中国电力教育, 2008 (20) .

[2]郑敏芝, 宋延军.战略性绩效管理:组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究, 2009 (3) .

[3]许仁妹.创新企业战略性绩效管理[J].上海企业, 2009 (8) .

供电企业绩效管理体系设计篇9

一、绩效管理在企业管理中的意义

绩效管理目的是高效、准确地实现企业的发展战略目标, 通过对目标的分解, 对企业运转的各个环节进行全面考察和诊断, 以确保企业的每个部门能够按照企业的发展地战略准确高效地出力, 激励职工持续改进工作绩效, 最终实现企业与员工的共同发展。

绩效管理实质上给管理者提供了一种有效的管理工具, 通过实施全员绩效管理, 可以正确引导和规范企业的生产经营行为, 可以有效推动各项专业工作的开展, 使公司发展战略和经营管理目标层层得到落实, 并将员工的行为与公司战略目标相联系, 从而有效引导员工行为, 持续提高各专业、各工种职工的工作能力和绩效, 最终提升企业管理水平。

二、绩效管理体系设计

1.设计思路

以“全员、全面、全过程、全方位”为考核方针, 在保留原有岗位技能工资制的基础上, 以提升部门及个人工作业绩为目标, 针对公司全体用工, 覆盖所有工作内容, 设计三级考核评价体系, 拉开收入差距, 体现奖优罚劣的薪酬分配导向, 促进部门间和上下级之间的沟通。三级考核分别是指公司级绩效考核、部门级绩效考核和员工绩效考核。

2.考核指标

(1) 建立以KPI指标、常规性工作指标及部门个性化指标为主的部门考核体系, 以月度为考核周期, 进行自评与主管领导终评。

KPI指标:依据上级文件中的相关规定提取与确定, 划分牵头部门和配合部门, 确定合理指标提升完成空间, 分为一票否决类指标和其他关键绩效指标, 层层分解至各部门。

常规性工作指标:指部门日常职责范围内必须履行的、但又难以量化考核的阶段性工作任务, 按“部门上报、主管领导或归口管理部门审批确认”的方式制定, 实行主管领导监督与评价考核的管理机制。

部门个性化指标:指根据部门职能提炼、可以量化考核、且为该部门独有的绩效指标。

(2) 引入360°测评结果, 结合部门当月业绩, 确定部门负责人月度考核成绩。

每年1月、7月各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律五个维度进行测评打分、排序。按照前10%、前20%、中40%、后20%和末10%的顺序分配下半年分别为1.2、1.05、1.0、0.95和0.8的薪酬修正系数, 将测评结果应用于部门负责人的月度绩效奖酬兑现。

(3) 以日常工作、计划外工作及员工行为三方面内容进行一般管理人员考核, 以月度为周期, 评价员工的能力、态度及业绩。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核。

计划外工作考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务。

行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核。

(4) 以公司党政联席会、职代会确定的公司级重点工作任务为业绩导向, 确定牵头部门, 划分任务进度, 促进公司重点工作的落实与完成。

(5) 以建立完成“工分法”评价体系为目标, 在工区开展工分评价, 提升一线员工的工作积极性。

部门对班组 (个人) 的考核包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 次月初对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

行为考核指标是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标。

三、绩效管理体系实施

1.公司级绩效考核

(1) 一票否决类指标考核。

该类指标不设基本分值, 出现一票否决类事项时, 所有部门及责任员工当月考核成绩为零, 牵头部门、否决事件责任部门和责任员工下月考核成绩仍为零。

(2) 公司级其他关键绩效指标考核。

根据其指标属性进行管理, 能进行月度分解的指标年初由指标管理部门确定月度进度目标值;不能分解的指标年底一次性考核。每项指标基准分为100分, 按上级公司相关办法分解提炼考核指标、细化考核标准, 并根据部门在各项指标中承担的角色赋予不同的责任系数。

(3) 公司级重点工作计划考核。

每月初经理办公室根据公司相关重要会议精神明确公司级重点工作, 并按牵头部门、承担部门和配合部门的层次分解落实, 形成《月度公司级重点工作计划书》。

公司级重点工作计划按重要程度分成1、2、3三个等级, 每月一般不应超过10项。重点工作计划采用计划主管领导与牵头部门对承担配合部门的工作质量进行初评, 绩效管理委员会终评的考核方式。

2.部门级绩效考核

部门绩效考核指标基准分均为100分, 包括部门承担的公司级关键绩效指标 (A) 、部门个性化绩效指标 (B) 和部门常规工作计划 (C) , 不同部门三类指标的权重综合部门特征和调查结果确定。部门A、B、C指标得分依据其指标的权重和考核标准确定。

(1) 部门承担的公司级关键绩效指标考核。

依据《公司级关键绩效指标库及评价标准》, 根据各项公司级绩效指标考核结果, 对指标考核加减分值按牵头、承担和配合部门分别乘以1.2、1.0和0.5的系数核算部门奖罚得分, 部门此部分的得分A实得分=A分 (基准分) +奖罚得分, A分扣完为止。

(2) 部门个性化绩效指标考核。

制订指标的合格分值标准, 根据指标完成情况在部门B分基准分中直接扣减, 部门此部分的得分B实得分=B分 (基准分) +奖罚得分, B分扣完为止。

(3) 部门常规工作计划考核。

部门月初形成计划, 月末对完成计划情况进行总结自评, 最后由主管领导和归口管理部门综合评价、按百分制确定考核得分。职能部门由主管领导评分, 生产工区采用主管领导、归口管理部门按60%与40%的权重加权确定考核得分。部门此部分考核得分C实得分=C (基准分) ×考核得分/100。

(4) 部门承担的公司级重点工作计划。

每月末, 计划牵头部门对重点工作计划进行自评, 同时评价承担配合部门对此项工作的支持部分, 再由主管领导对计划的实际成果及效果进行评估, 提出考核意见;公司主要领导最终认定得分。

(5) 部门月度考核成绩和绩效系数:

部门月度考核成绩= A实得分+B实得分+C实得分+公司级重点工作计划考核加分

部门月度绩效系数=部门月度考核成绩/所有部门月度考核成绩的平均值

(6) 部门年度考核成绩和绩效系数:

部门年度考核成绩=部门月度考核成绩平均分-不能分解到月度的公司级年度绩效考核指标扣分

部门年度绩效系数=部门年度考核成绩/所有部门年度考核成绩的平均值

3.员工绩效考核

(1) 部门负责人考核。

负责人考核以业绩考核为主, 辅以半年度360度综合测评。

①业绩考核。以部门考核成绩作为部门负责人的考核成绩。②360度综合测评。每年1月、7月, 各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 绩效管理办公室负责组织召开述职评议大会, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律等五个维度进行测评打分;绩效管理办公室根据各部门负责人的测评得分进行排名 (职能部门和生产工区负责人分别单独排序) 。测评结果应用于部门负责人的下半年月度绩效奖酬兑现, 见《部门负责人月度奖酬修正系数表》 (见表) 。

③部门负责人考核成绩和绩效系数

部门负责人月度考核成绩=所在部门月度考核成绩

部门负责人月度绩效系数=所在部门月度绩效系数

部门负责人年度考核成绩=部门负责人月度考核成绩平均分×70%+两次半年度360度综合测评得分×30%

部门负责人年度绩效系数=部门负责人年度考核成绩/所有部门负责人年度考核成绩的平均值

(2) 普通员工考核。普通员工考核方式可区分为职能管理人员与生产人员。

职能管理人员可按照常规工作考核、计划任务考核、行为考核, 以及能力态度四方面进行考核。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核;计划任务考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务;行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核;能力态度考核是指对员工工作态度、业务能力、服务意识和协作意识等能力态度的综合评价。

生产人员的考核主要包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 按照一定周期对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

四、绩效考核结果应用

员工年度绩效考核结果按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上, A级占比25%, B级40%, C级30%, D级5%以内。员工对年度内发生的某项公司级一票否决事项承担直接责任, 当年绩效等级直接评价为D级。对部门年度考核结果为A级的, 可适当提高其所属员工A级占比 (5%以内) 。

1.员工年度绩效等级积分制度

(1) 员工按照年度绩效等级进行累计积分, A级计2分, B级计1.5分, C级计1分, D级计0.5分。

(2) 员工发生一票否决直接责任事项, 根据有关规定进行专项考核, 当年绩效等级积分计零分。

2.员工绩效考核结果作为人才选拔、升迁竞聘、评优评先、教育培训的重要依据

(1) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先推荐参加各级各类人才选拔和升迁竞聘。

(2) 上年度绩效等级为A级且近3年累计绩效积分达到5分, 方可参加省部级、国家电网公司级及以上劳动模范评选;年度绩效等级低于B级, 不得参与当年年度先进的评选。

(3) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先安排参加各级各类奖励性培训;上年度绩效等级为D级, 重点安排参加业务能力提升培训;上年度绩效等级为D级或近3年累计绩效积分未达到2.5分, 不得参加职称评定和技能鉴定。

(4) 连续2年绩效等级为D级, 安排阶段性待岗培训, 待考核合格后再次竞争上岗, 考核仍不合格者转岗。

摘要：供电企业绩效管理体系是基于国家电网全员绩效管理工作要求, 针对电力行业特点设计实施的一套贯穿企业生产运营全方位的综合考评体系。该体系结合企业发展战略, 以目标为导向, 抓过程、抓管理, 以三级考核为主体, 科学运用评价结果, 全面提升企业管理水平。

供电企业的绩效管理系统研究篇10

1 绩效管理简介

绩效是“执行、履行、表现和成绩”, 绩效管理对于国有供电企业的发展至关重要。由于在国有经济体中的重要地位, 入市以后国有供电企业并未受到太大冲击, 这就导致企业的管理体系改革滞后于其他行业。由于供电企业地位的特殊性, 提高企业员工的工作效率刻不容缓。

绩效管理一般分为四个环节:a.绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一步, 科学合理的绩效计划是绩效管理有效实施的基础和保证。b.绩效实施与考核。绩效实施是指, 员工根据绩效计划对所在岗位和职责的描述, 完成绩效计划所涉及的内容, 管理者根据绩效计划对员工进行监督, 并根据计划设定的目标对员工进行考核。c.绩效反馈。此环节在整个绩效管理实施过程中尤为重要。通过管理者和员工之间的有效沟通, 可以得到员工在考核过程中取得的成绩, 并及时发现问题加以改进。绩效反馈是管理者与员工之间的信息交流, 对有效改进绩效管理作用巨大。d.绩效改进。绩效改进是绩效管理的最终目的。

2 供电企业绩效管理现状

我国供电企业是“政府强行划拨资源”而形成的垄断企业, 并非通过市场竞争形成的, 这种“强制性”的“大规模”下并没有真正的高效率、高效益可言。而且, 我国国有供电企业绩效管理系统性研究起步较晚, 理论与实践水平较国外先进水平有很大差距。具体特点如下:

2.1 国有供电企业兼具“国有”与“企业”双重属性。

我国电力行业属于是从计划经济体质中延续下来的, 其地位的特殊性导致国有供电企业不但具有企业所共有的经济属性, 还包括了一般企业所不具备的政治属性。国有供电企业与其他国有企业一样, 是国民经济安全、平稳发展的重要控制力量和强劲的生力军, 国有供电企业的绩效管理既要满足企业的发展需要, 同时也要与国家的发展战略相呼应, 为国民经济的安全、稳定发展贡献力量。由于地位的双重性和市场经济体质的根深蒂固, 导致国有供电企业的管理权责不明确、政企不分, 因此, 国有供电企业的绩效考核标准通常是多重的、多变的。“多重标准”、“朝令夕改”等现象屡见不鲜。

2.2 企业管理者对绩效管理的认识存在误区

2.2.1 认为绩效管理是人力资源部门的事情

绩效管理是一个系统, 需要所有管理者, 甚至所有员工参与其中。人力资源管理部门仅仅是其中的重要组成部分, 是绩效管理系统中的纽带, 最终的执行者是企业的管理人员和全体员工。由于片面理解, 导致管理者和员工间不能有效沟通, 企业的绩效管理流于形式。

2.2.2 认为绩效管理就是“找员工的毛病”

绩效管理的目的是提高员工的积极性, 从而提升员工和企业的绩效水平。一些管理者错误的将绩效管理理解为“找员工的毛病”, 同时也能体现自身的地位。在工作中对员工指指点点, 考核标准“朝令夕改”, 重惩罚轻奖励, 将考核结果作为奖金发放和晋升的手段, 导致员工惧怕、逃避绩效考核, 并且增加管理者与员工的工作矛盾, 影响工作氛围。

2.2.3 对绩效考核标准理解不系统、不准确

绩效管理是一个系统, 管理者应对考核标准有系统、准确的理解和认识。一些管理者只是片面的, 或针对考核指标中的某几项对员工进行评价。其结果就是, 考核结果严重偏离实际情况。部分管理者过于强调绩效考核的量化, 否认非量化因素在绩效考核中的积极作用。非量化因素是指考核过程中无法进行量化的因素, 需要通过领导日常观察, 与员工的沟通等方式取得结果。非量化因素是绩效考核计划的重要组成部分, 是定量考核指标的重要补充。

2.2.4 为了“考核”而考核

一些管理者仅对考核过程室分看重, 对于考核计划的制定及考核后的信息反馈并未引起足够的重视。绩效管理过程中, 管理者和员工是不可分割的整体, 强调二者间的有效互通、形成真正意义上的利益共同体。优秀的绩效考核计划和准确的考核标准能够将管理者与员工的利益向企业的公共利益靠近。考核后的信息反馈是管理者与员工间有效沟通的必要手段, 有效地沟通能够提升员工的积极性和归属感, 也有助于员工加深对工作、管理者意图及企业发展方向的理解;有效的沟通是管理者了解员工想法最直接的途径, 是制定和调整绩效考核计划的重要依据。准确的绩效考核计划和有效的沟通, 能够将企业、管理者和员工的利益紧密联系在一起, 充分实现三者利益的统一。

2.3 人力资源部自身问题

国有供电企业人力资源部是由原人事科改组而成。人事科与人力资源部相比, 有着严重的职能缺失。在企业引入人力资源管理观念后, 原有的管理体制与观念并没有彻底转变, 人力资源部门的工作内容与原有人事科并未有实质性的改变。许多人力资源部门工作人员并未经过系统培训, 对绩效管理缺乏系统准确的认识, 对要考核的岗位和职业一知半解, 对绩效考核的基本概念、技能和方法更是知之甚少。所以, 很大一部分企业人力资源部的处境十分尴尬, “上不重视、下不支持”, 企业的绩效管理工作于企业发展严重脱节。

3 解决方法

面对供电企业在绩效管理中所存在的问题, 结合国外先进绩效管理模式和国内其他行业的成功经验, 供电企业的绩效管理应该关注以下几个方面:

3.1 态度决定一切

对于管理者而言, 首先应该转变自身对于绩效管理的认识, 加强绩效管理体系的学习, 只有将绩效管理真正应用于员工的日常行为中, 才能最大程度的调动员工的潜能, 并且能让员工认识到自身存在的不足, 形成良性循环, 从而有效的提升企业的生命力和创造力。

具体可以通过下列途径:

3.1.1 转变传统观念:

绩效考核的目的是, 通过考核改造和影响员工的态度和行为。企业可以通过考核来认定员工哪些行为是符合企业利益的, 管理者应该从根本上改变对绩效管理的观念合理使用绩效考核。

3.1.2 走出去:

在绩效管理系统的引入与制定过程中, 管理者应当经过系统的培训, 学习发达国家和地区的方法与经验, 通过对绩效管理先进行业管理模式的深入了解和学习, 总结出适合本行业绩效管理操作的相关流程。

3.1.3 请进来:

通过聘请高校或相关研究机构的外部专家, 对本企业相关人员进行系统的培训, 使其能将绩效管理深入到员工的日常工作中, 提高绩效管理的水平。

3.1.4 加大宣传力度:

从领导到基层员工要对绩效管理有清醒的认识。在基层员工中产生危机感, 通过普及绩效管理的优点和重要性, 使员工自觉在日常工作中按照绩效管理体系操作, 提高自身素质, 使绩效管理深入人心, 落到实处。

3.1.5 定期组织员工培训:

为了使员工真正理解绩效管理的原理和操作流程, 供电企业应将绩效管理提高到战略高度, 避免浮于表面。HR应针对其他行业的先进管理经验和本企业的特点, 对本企业职工进行深入辅导。

3.1.6 奖惩分明:

为了让绩效管理真正落到实处, 企业部门之间应该形成良性的竞争机制。对完成绩效管理较好的部门要有奖励, 同时对于进展较慢的部门给予相应惩罚。从而最大程度的发挥绩效管理的作用。

3.2

每个行业都有自己的行业特色, 对于供电企业而言, 建立适用于本行业的绩效管理体系, 而不是照搬其他行业的管理方法, 所制定的管理体系必须要能适应供电企业的发展总体目标。在每个发展阶段都要有不同的管理方法, 由于供电公司是典型的国有大型企业, 难免存在人为的因素, 因此, 在制定绩效管理体系是要立体化、多元化, 实现领导层、部门间和岗位间的联动, 将人为因素降到最低。绩效目标的确定:在制定绩效目标时, 既要考虑到企业的整体管理目标也要顾及部门或岗位之间的职责不同, 选择相适应的管理指标, 即实现个性化管理。并且, 所制定的管理目标不仅应该满足企业的短期目标, 更应与企业设置定的远景规划相符。绩效管理的信息化:信息化的推广已经深入到企业发展的方方面面, 所以在推行绩效管理时, 信息化环节必不可少。首先, 信息化的绩效管理可以最大的实现公开, 公平, 公正, 把人为因素降到最低。其次, 信息化操作性更强, 更加直观的体现每个员工的绩效。第三, 能够提高办公效率, 实现人力资源利用率的优化。将绩效管理真正融入企业:每一个成功的现代企业都有自己的企业文化, 供电企业“你用电, 我用心”的企业文化已经深入人心, 将绩效管理体系融入到企业领导和员工的日常工作中, 成为人人遵守的行为准则, 推动企业的健康稳步发展。

4 结论与展望

国有供电企业对国民经济发展的作用十分重要, 优良运作的绩效考核系统能够帮助国有供电企业更好的为国民经济发展保驾护航。随着社会的发展和经济环境的不断变化, 特别是21世纪以来, 市场经济体制不断发展与完善, 国有供电企业绩效管理暴露出的矛盾和问题越发明显, 提高国有供电企业的绩效管理水平刻不容缓。

参考文献

[1]国务院发展研究中心企业研究所.中国大企业集团年度发展报告[M].北京:中国发展出版社, 2010:41.

[2]谢鼎昆.谁说人是最重要的[J].中外管理, 2010, 8:31-33.

[3]王丽娟, 何妍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2009 (2) , 1-20.

供电公司绩效管理篇11

【关键词】供电所；扁平化管理；绩效管理；探索；实践

一、引言

供电公司引入绩效管理理念，多年来，根据自身供电所特点，不断的在实践中发展和优化管理理念，以提高企业的经营效益，提高员工工作的积极性。佛山三水局供电所，在取得供电所扁平化改革阶段性成果的基础上，对大班组管理的业绩评价模式进行进一步探索。打破以往绩效考核的单向评价模式，对“专业部门、供电所”两个层面对技能班组的“指标、任务”两个维度进行业绩考评，以提高班组的执行力和竞争意识。并将班组业绩考评结果，与班组评奖评先、班组绩效、班组长岗位岗级延伸等进行挂钩，逐步实现班组由“被动接受”向“主动思考”的转变，形成同专业间的“比、赶、超”的良性竞争氛围。

二、出现的问题

1.管理模式

由于供电所管理层级人员多，班组实际工作人少，导致管理创新动力不足，管理效率有待提升，部分工作存在“踢皮球”的现象。而对供电所进行扁平化管理改革后，形成大班组管理模式。大班组模式虽然减少了管理层级，提高了管理和工作执行的效率，却增加了班组长的工作压力。如改革后的运维班组长需要管理镇上全部线路和设备的运维、停送电和故障抢修，工作量急剧增加。而以往的管理模式无法适应如今的管理形式，需要提高班组长履职能力，提高班组成员综合水平。

2.班组长专业能力

由于改革管理方式，扁平化管理模式使得班组长的责任更加重要，需提高班组长的专业水平和综合能力，以符合 “创先国际先进企业”的要求。

3.绩效考评方式

绩效手段过于单一。部分一线员工安于现状，存在“无过便是功”的思想，思想观念没有完全转变，停留在以往的管理模式，没有形成各班组之间“赶、超、比、拼”的工作氛围。缺乏一套统一的班组业绩评价标准，由供电所领导在对班组进行单一评价，对员工的激励作用没有发挥出来。

三、供电所扁平化管理模式的绩效管理实践情况

1.供电所扁平管理模式下绩效管理思路

选择班长时，需要考虑候选人的工作能力强、业务技术精，事业心、责任心。在工作中，需要高班组长业务素质水平，使班组长成为技术先锋、班组基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展。做好扁平化管理模式下的业绩考核，采取新的激励机制，提高员工工作积极性。

2.绩效管理实践措施

（1）选聘

三水局实施班组长竞争上岗和自愿退出机制，为进一步加强班组长管理，强化班组长责任，激活班组单元细胞，按照公平、公正、公开的原则，开展班组长选聘及定岗定级工作。选聘的评分标准为，选聘总分=岗位胜任能力3个维度的平均分30%+笔试成绩30%+面试成绩的40%计入应聘者能力测评成绩。

（2）培训

依据管理能力和业务水平“双提高”的思路，一方面组织全体班组长参加佛山局班组长管理能力提升轮训培训班；一方面组织开展6期班组长业务培训，涵盖各专业线班组主要业务内容和流程。同时紧密结合岗位大练兵工作，安排班组长作为所层面、班组内部的练兵项目内训师，做到“寓学于教”，提升班组长对重点业务的认识和熟练水平。

（3）绩效管理机制

三水局打破以往班组由供电所单向评价模式，在“部门+供电所”两个层面对技能班组“指标+任务落实”两个维度进行业绩考评。

班组年度业绩评价由管理业绩评价、专业业绩评价和加扣分项组成：班组年度业绩评价结果=年度管理业绩评价结果×40% +年度专业业绩评价结果×60% +加扣分结果。

——管理业绩评价由所在供电所按季度组织评价。

——专业业绩评价按季度组织。营销班组专业业绩评价由营业部组织，配电班组专业业绩评价由配电部组织。

（4）应用

对于班组的应用：对于所在班组年度业绩评价得分处于全局专业排名的前30%和年度业绩评价总得分高于80分的，授予“三水供电局年度优秀班组”称号。

对于班组长的应用：年度优秀班组的班组长岗位岗级可延伸一岗，即班长延伸至19岗，副班长、技术员延伸至18岗。班组长岗位延伸采用“一年一评”，次年继续达到延伸条件的，则次年保持延伸的岗位岗级，并按规定取得相应薪点；次年未能继续达到延伸条件的，则次年下调至延伸前岗位岗级。

对于班员的应用：16岗高级作业员采用“一年一评”，即每年各技能班组（配电部试验班16岗高级作业员参照本条执行）内部对符合16岗高级作业员条件的人员进行排名，排名前列的岗级延伸至16岗。每班16岗高级作业员人数不超过本班组班员总数的50%。排名按以下先后次序：上一年绩效等级（连续两年及以上A级的员工优先）；本人技能资格；本人技术资格；本人工龄；本人学历。

四、总结

随着信息技术的不断发展，使得传统的工作和管理方式有了很大的转变。改革后，面对供电所扁平化管理方式，传统的单项绩效考评已无法使用，需要根据各供电所情况，修改绩效考评模式，需多方面考评，以激励员工工作积极性，引导班员做好本职工作，提升岗位技能技术水平。

参考文献：

[1]王德胜. 县级供电企业适应“虚拟扁平化”管理的思考[J]. 安徽电气工程职业技术学院学报，2011，02：81-86.

浅谈供电所绩效管理的方法篇12

1 绩效管理的范围和目标

按照供电所、专业组、农电员工三级绩效管理体系, 制定针对不同层面的工作业绩考核指标。

1.1 指标体系

针对供电所和员工情况, 提出关键业绩指标, 指明工作改进的方向。如:对上个月存在的问题, 本月改进完成的目标;对班组业绩有重要影响的安全生产、经营指标、优质服务等。

履行岗位职责考评, 主要是根据月度工作计划, 安排当月应该完成的工作项目。

1.2 关键绩效指标分类

关键绩效指标分为两大类。一是影响企业健康稳定发展的关键性要素, 如安全生产指标、经营业绩指标等, 该类指标是必须实现的指标。二是超越性指标。不断给予一个更高的奋斗目标, 激发和挖掘员工的潜能。

1.3 关键绩效指标的构成

一是安全生产奋斗目标, 按班组控制异常和未遂的原则分解指标。二是下达的主要生产技术指标, 按照月度、季度、年度的工作进度逐项分解指标。三是下达的经营指标, 按照月度、季度、年度的售电情况逐项分解指标。四是下达的优质服务、供电所规范管理的任务目标。五是下达的阶段性重点工作, 根据岗位职责承担相关责任。六是班组所需要改进、提高和不断创新的工作指标, 主要是向着更高目标迈进。

2 绩效管理的主要做法

2.1 月度绩效考核

分局设专人负责农电绩效管理工作, 每月末下达次月工作计划任务书;供电所每月末向分局农电科上报当月工作完成情况, 由分局绩效管理考评小组按照《供电所绩效考评细则》进行量化打分, 考核结果下发供电所, 按考评得分率兑现绩效考核工资。

供电所根据分局下达的任务书并结合不同专业组的工作内容、岗位职责分解下达专业组每月工作任务。月末对专业组月度任务完成情况进行考评打分。

各专业组根据员工的工作内容、岗位性质分解下达员工每月工作任务, 专业组组长与员工签订绩效合约, 月末进行考评统计, 兑现绩效考核工资。

2.2 季度绩效考核

季度末由分局、供电所分别按照《供电所绩效考评细则》、《专业组绩效考核细则》及《供电所员工考核细则》对农电工进行季度考评考核, 兑现电费回收和降损节能季度单项奖。

2.3 年度绩效考核

绩效考核领导小组进行排名及综合评价, 分别指出供电所和员工取得的成绩及存在的问题。分局负责研究决定对员工的岗位、岗级调整, 应用绩效考评结果进行奖惩、晋升工资、评选年度先进。

2.4 绩效沟通

分局确定年度关键性指标, 与供电所签订《业绩考核责任书》时应与供电所所长进行充分的沟通;供电所根据分局确定的关键性指标与专业组和员工签订年度责任书时也应进行前期充分沟通。

2.5 考核申诉及处理

在绩效管理过程中, 员工对考评结果若有不同意见, 通过与供电所所长、专业组组长沟通不能达成共识的, 有权向上级进行申诉。被考核人对考核结果不清楚或有异议, 应以书面形式向分局绩效考核领导小组办公室递交申诉表。办公室负责协调、调查, 提出建议, 并在接到申诉表的3个工作日内根据申诉的内容和依据答复申诉人是否受理申诉。符合申诉条件的15个工作日内答复申诉人处理结果。

2.6 绩效管理的组织机构

分局成立绩效管理领导小组, 分局主管农电副局长为组长, 农电科长为考评小组负责人, 农电专责、供电所所长、专业组组长为成员。其职责分工如下:

绩效考核领导小组职责。全面领导全员绩效管理工作, 确定员工的工作标准, 明确业绩考核量度, 定期召开会议对员工的工作业绩进行量化考核, 审核考评结果, 公布考核得分, 有效开展员工间的绩效沟通, 实施人员的动态管理。

农电科职责。负责下达月度工作任务;负责组织实施月度绩效检查和考评;负责统计绩效考核结果, 收集相关的绩效信息, 提出绩效考核意见。

供电所所长职责。负责下达各专业组或员工月度工作任务;负责组织实施供电所全员绩效考核工作, 收集相关的绩效信息, 提出考核意见;有效开展员工绩效沟通。

专业组组长职责。负责下达本专业组员工月度工作任务, 签订员工绩效合约;负责组织实施本组员工绩效考核工作, 提出考核意见。

2.7 绩效管理的考核与控制

2.7.1 绩效考核

绩效目标的设定。绩效目标是通过依次分解企业整体发展目标、努力方向、重点工作而得出的, 具有明确的方向性和指导性, 是绩效管理体系能否发挥作用的前提。

绩效辅导与沟通。绩效辅导与沟通是管理人员与员工就绩效计划达成共识, 帮助指导员工实现绩效计划, 收集、记录绩效信息的整个过程, 是绩效管理体系成功实施的保障。

绩效考核管理。绩效考核是对员工的工作业绩如实的、客观的、公正的评价, 必须要让广大员工对指标考核体系、考核结果以及结果运用理解并接受。

2.7.2 绩效管理控制