昌邑市供电公司：创新激发活力（共2篇）
昌邑市供电公司：创新激发活力 篇1
昌邑市供电公司：创新激发活力
山东省昌邑市位于山东半岛西侧，渤海莱州湾南岸，面积1669.79平方公里，人口57.97万人，素有中国“纺织之乡”美誉。境内拥有220千伏变电站3座，110千伏变电站11座，35千伏变电站27座，配变电总容量达292.76万千伏安，10千伏及以上输配电线路2416.7公里，形成了以220千伏为枢纽，110千伏为骨干，35千伏为辐射，10千伏相配套，网架坚实、布局合理、装备先进、管理科学、通信完善、自动化程度较高的供电网络。2009年完成供电量23.48亿千瓦时，完成售电量22.78亿千瓦时，均创历史最好水平。
昌邑市供电公司现有农电工379名，担负着全市农村电网维护、营业管理和18.1万户的供电服务等工作。农电工作为农村电力建设的主力军，在“新农村、新电力、新服务”发展战略中的地位和作用不言而喻，同时也关系到企业和社会的和谐稳定发展。近几年来，昌邑市供电公司不断创新和改进农电工用工管理模式，新的定编定员和薪酬绩效改革如一缕春风，吹活了农电工管理的一池春水。新的农电工管理办法自今年初实施以来，大大提高了农电工的综合素质和工作效率，走活了全局一盘棋。
一、定编定员改革抓住一个“稳”字
农电工队伍是随着电力体制改革被收编的一支“杂牌
军”，人员素质参差不齐。由于体制和历史的原因，农电工在待遇、福利分配上与供电企业的正式工有较大差距，导致部分农电工缺乏归属感，工作上出现人浮于事、扯皮推诿，责任心不强等现象。为彻底解决这一问题，该公司在认真进行调研、摸底，充分听取一线员工的意见和建议的基础上，按照国家电网公司、山东电力集团公司关于严格工程施工管理的规定和定岗、定编、定员管理的要求，制定了详细可行的供电所人员剥离方案，实行定员定编管理。在人员调整中，公司坚持“公正、公平、公开”、择优录用的原则，既做到留住需要的人，又对分流人员实行人性化剥离，确保改革在稳定中推进。首先对农电工进行理论考试，分出一二三类，其次组织各供电所对农电工进行民主评议，根据考试成绩和民主评议结果，公司对农电工进行了以“竞争上岗、双向选择”为主题的优化配臵，能者上，庸者下。对不适应岗位工作的个别农电工，按国家相关规定给予经济补偿，动员他们自动辞职另谋职业。对具备一定工作能力，但考试成绩和评议结果达不到定员要求的部分农电工，引导他们自愿到新成立的五处工程队工作，参与10千伏以下工程施工。经过层层筛选，农电工人数由536人降到了379人，较好地解决了困扰多年的农电工混岗、供电所人员超员等问题。
由于公司对农电工的取舍完全采取了科学合理“阳光”操作，使人员定编这一敏感问题得到了有效化解，既按要求
达到了定员管理的要求，又以科学的机制赢得了农电工的理解和支持，使被分流的农电工实现了平稳过度。
二、薪酬绩效改革立足一个“实”字
薪酬改革前，该公司农电工的收入由固定工资和效益工资两部分组成。由于管理体制滞后，干多干少、干好干差的农电工之间的收入差距不到20%，影响工作积极性。农电工处在这样的工作环境中，心理逐渐失衡，对所里的临时性工作和施工、抢修等急重任务不愿主动参加，即使参加也是出工不出力，大大影响了供电所的工作效率。为此，公司制订了新的《农电工绩效考核管理办法》，把农电工60%以上的收入纳入具体的考核管理中，以绩效考核充分体现多劳多得的分配原则，激发农电工的工作积极性。
新办法按照“按劳分配、兼顾公平”的原则，将农电工从事岗位和技能水平直接作为个人收入的要素，大胆进行了农电工薪酬改革，让有技术、勤钻研、肯出力的人多得实惠。调整后的农电工工资由岗位薪点工资、辅助工资和绩效奖励工资三部分组成。其中岗位薪点工资分3个等级，分别为320元、360元、400元，根据农电工的工作时间和技能水平进行确定。新办法规定每年进行一次综合考评，根据考评结果20%的人员升薪一个档次，60%的人员不动，20%的人员降薪一个档次，连续两年降薪者下岗培训三个月，期间只发基本费，合格后再上岗。重新返岗后如果再次出现考评降薪，公
司将与其终止合同。
辅助工资相对固定，主要是交通补贴、通讯补贴、高空、高温作业补贴、加班费等。绩效奖励工资由绩效工资和各种奖金构成，浮动较大。浮动奖金细化为承包用电客户总数、降损成效、抄表准确率、处理报修的速度和质量、电费回收率等。新办法实施后，农电工的收入高低完全取决于自己的日常工作绩效，拉大了相互间的收入差距。
提到薪酬改革，该公司柳疃供电所所长徐京茂说：“这种新办法，打破了原来干多干少工资基本一样的弊端，农电工的责任心空前增强，积极性显著提高。”柳疃供电所管理着700个工业户、1.76万户居民户，2009年完成供电量3.66亿千瓦时。该所原有农电工62人，定岗、定编后仅剩农电工36名，承担着抄表计量、轮校表、报修、收费、设备管理、日常管理、清障等工作。人员减少后，尽管每个农电工身上的担子重了，但他们的积极性明显提高。现在供电所里的每一名农电工都暗暗较劲，比谁干的活多，比谁的业务素质更加过硬，比谁当月的工资收入更高。
三、“温暖行动”营造和谐
2月5日，因患脑瘤而陷入生活困境的昌邑市围子供电所农电工王学峰，从公司党委书记葛天伟手中接过3400元困难补助款时，激动地热泪盈眶。这是该公司实行“温暖”行动对农电工救助的一个缩影。
“对于农电工的管理，最重要的就是要使他们产生归属感和责任感，把公司当成自己的家，和企业共奋进、共成长。”该公司分管农电的副经理张培波如是说。
为了使农电工真正把供电所当成自己的家，展现公司对他们的关心和爱护，该公司坚持定期召开农电工家属座谈会，通报对农电工安全管理的措施，表扬农电工的奉献精神，引导家属理解、支持他们的工作。同时，每逢中秋节、春节等传统节日，到农电工家里进行走访，了解他们在工作和生活中存在的困难，为他们发放食用油、大米、慰问金等物品。遇到夏季巡线保电的重要时期，公司领导亲自来到工地给农电工送去矿泉水、西瓜、茶叶等消暑品。对于家庭困难的农电工，公司利用“爱心救助基金”和员工捐款，帮助他们解决实际困难。通过一系列“温暖行动”的实施，广大农电工切实感受到企业的关心和爱护，感受到自己就是供电企业这个大家庭的成员。
创新激发了活力，也大大提高了公司的效益。截至3月底，昌邑市供电公司完成供电量5.82亿千瓦时，售电量5.64亿千瓦时，同比分别增长14.45%和13.99%。完成低压线损率7.04%，同比降低1.82个百分点。（李恒温 姜建华）
联系电话：0536——7202667
昌邑市供电公司：创新激发活力 篇2
一、定位:共建企业与技能人才之间的“心理契约”
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。即企业能清楚员工的发展期望,并满足之;员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预期。供电企业与技能人才之间有着相辅相成的关系,决定了两者需要形成互动界面,建立起“心理契约”。
一方面,技能人员是企业工作的直接动手操作者,而技能人才是技能人员中的优秀人才,根据国家电网公司对技能人才的定义:具有高级工职业资格及以上的,从事生产岗位的职工。他们是熟练掌握其职业工种和岗位要求的生产技术的人员,是供电企业生产系统稳定运行的中间力量。供电企业的特点决定了保证电网安全、稳定运行是首要任务,这不仅是企业发展的需要,更是社会稳定的必须,供电企业所有的运作均是围绕这一目标而展开的。因此,这一特性决定了技能人员尤其是技能人才是企业有序生产的骨干力量,保持技能人才队伍的稳定,发挥好他们的作用,对于供电企业的持续发展具有关键作用。
另一方面,技能人才的人力资本特性决定了企业与技能人员的相辅相成关系。技能人才在工作中既要动脑又要动手,既要具有一定的知识层次和创新能力,又要掌握熟练操作技能,并且其知识、技能很难与所有者分离,一旦技能人才离开企业,或者消极怠工,其知识技能也会随之带走或失去作用。对于高技能人力资本更是如此,他们的知识和技能不具有通用性,与他们对技能的把握和应用密不可分,同时,高技能人才通过学习、交流和示范,可以影响其他人力资本价值的发挥,增加企业内部人力资本总量的变化。
在现今高收入高保障的情况下,简单的增加薪酬绝对值已经较难达到激励的目的,供电企业要与技能人才建立起这样的“心理契约”需要更为有效地利用分配对人力资源配置的引导作用,形成技能优先、人才优先的政策导向,实现企业发展和员工成才共同发展的双赢局面。
二、调研:找出技能人员需求与薪酬结构调整的结合点
(一)技能人员队伍现状。
经过多年的培训和锻造,苏州公司已经初步形成了一支具备各职业技能等级的技能人才梯队,他们承担着公司大部分生产一线的技能工作。目前苏州公司本部生产人员中,高级工及以上人员为577人,占生产人员总数的83%,其中高级技师44人,技师192人,高级工341人。可以看出,公司高级工及以上的技能人才还显不足。
(二)了解生产一线人员需求。
人的需求是多层次的,只有未满足的需要才能够影响行为。公司分专业、分部门、分层次组织多次座谈会,对不同部门不同岗位的生产一线人员进行了针对性调研,发现:生产一线员工自我实现的需要和岗位相对稳定性需要之间的矛盾越来越突出。当个人的职业生涯在经过了早期阶段后,获得晋升等自我实现的需要日趋强烈,但是企业的每一个岗位,不但需要充实新鲜血液,更需要人员的相对稳定和熟练工高效的工作效率,来满足企业经济效益最大化。而在一些“重管理、轻技能”思想的影响下,当前生产一线人员队伍的稳定性正在下降,精业和敬业型技术技能人才日益缺乏。
(三)寻找生产人员活力缺失的原因。
由于国有企业长期形成缺乏灵活性的机制,造成企业活力休克现象,存在部分“休克鱼”类型员工。但他们不是不具备进一步干好工作的素质和能力,而是因为环境、条件、机制等原因,潜能没有激活,应有的作用没有完全发挥。
1.狭义的成才观制约人才的发展。
部分员工认为只有高学历才是人才,获得高职位才是成才。认为人才应该从事管理工作而不是在生产班组。近几年广泛招收大学生提高员工队伍整体层次的同时,也暴露出部分大学生不安心一线工作,只把班组当跳板,专业基础不扎实。同时也使另一部分原本学历层次较低的员工感觉目标难以达到而失去动力,从而失去工作的积极性和主动性。
2.职业发展通道的单一导致“独木桥”现象。
随着员工学历素质的提高,队伍结构发生了根本性的改变;电力企业的发展使得原来管理、技术、技能泾渭分明的人员结构发生了深刻的变化,公司需要的是大量能扎根一线懂管理、有技术、更有实际技能的复合型人才。而在员工的观念中,还广泛存在只有上管理岗位,担任一定的职务才能体现自身价值的现象。
3.分配激励导向不够明确。
电力企业的薪酬已经处于相对较高的水平,但是高报酬与员工工作热情并没有同比例增加。因为报酬和热情之间还有一个重要的因素,即个人价值的认可,高收入产生的正激励作用被分配的平均化产生的负激励作用所抵消。我们不缺管理人员,我们缺的是技能人才,我们希望技能人才能安心一线工作,那我们就需要有相应的激励措施,引导员工立足班组,岗位成才。
三、探索:调整分配结构,形成技能和业绩优先激励机制
(一)尝试设立A、B岗,发挥薪酬差别激励的作用。
根据不同类型岗位性质划分,细化岗位分析,明确岗位所需的技能水平,将生产一线人员上岗条件进行适当区分,对内部现行奖金分配办法进行调整、修订,合理确定各层、各类岗位的分配系数。一是提高一线班组长待遇。班组是企业的细胞,班组长则决定着这个细胞是否具有活力。班组长既需要熟悉所管辖范围的设备系统和班组内主要工种的业务技术及工艺要求,同时又需要具有一定的管理水平,团结调动好整个班组。因此班组长的任职条件较高,相应的待遇也应该较高。在这一思路的指引下,苏州公司按照省公司相关要求,修订了苏州公司的班组长管理办法,明确一线班组长的任职条件,在普遍提高班组长待遇的同时,进一步加强班组建设与管理。二是提高一线生产班组成员岗位薪点工资标准。在按本人技能等级享受岗位薪点工资进线和特殊岗位津贴待遇的基础上,根据各专业工种的技能要求、劳动强度、劳动条件等因素,应提高岗位薪点工资点值标准。真正发挥班组生产骨干的作用,体现薪酬的差别激励作用,苏州公司对生产一线班组的岗位设置了A、B岗,技能水平高、工作业绩好的班组成员,且经年度考评合格后方可上A岗,并享受提高的薪点工资点值标准。提高点值标准的岗位薪点工资部分为浮动形式,与正常的月度综合奖合并使用,按照员工个人的工作绩效考核结果进行分配,且离开一线生产岗位后不再保留和享受。B岗人员则不享受提高点值的待遇。对于运行、检修等生产专职人员,也根据岗位职责、工作业绩设置A、B岗,经考评合格为A岗人员方可提高相应点值工资。
(二)形成管理和考核机制,确保薪酬内部结构调整的顺利实施。
为确保A、B岗考核的公开、公平、公正,充分发挥A、B岗设置对员工工作绩效的激励作用,公司成立了“生产一线班组及管理、生产专职AB岗考核小组”,由总经理亲自任组长,相关职能部门负责人为考核小组成员,严格按照考核办法,全面指导和监督A、B岗设置,审核确定每年度A岗人员,以及检查督促生产一线人员待遇落实情况。为规范管理,拟订了《苏州供电公司生产一线班组AB岗设置管理办法(试行)》和《苏州供电公司管理、生产专职AB岗设置管理办法(试行)》二个管理办法,明确设置条件和考核要求。
四、效果:生产人员积极性增强,骨干人员作用发挥明显
苏州公司内部分配结构调整政策实施以来,理顺了一线生产班组与非一线生产班组人员之间的分配关系,使一线生产班组骨干人员的收入水平有明显提高。一线生产班组以及班组内部之间也根据专业技能要求、岗位责任、劳动强度、个人工作绩效等因素,有效拉开了主要业务骨干与辅助人员,有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的收入差距。经过调整,一类、二类、三类班组长的薪酬分别达到中层副职人员的95%、90%、85%;班组成员与班组长平均最大差距由原来的17.51%拉大到23.32%,增加了5.81%;班组成员间差距增加了3%,体现了能干肯干的多得的分配水平。同时,员工观念也发生了变化,由想办法“出”班组到积极表示“进”班组,提高生产技能不仅是企业的需要,更与职工自身利益紧密挂钩,成为职工个人发展的迫切需求。原来把参加培训看成额外的负担,现在则主动要求培训,员工中渐渐形成学专业、学技术的良好风气,主动要求参加职业技能等级鉴定的员工增加,公司技能人才队伍不断壮大。
五、思考:落实培训,考核、使用、待遇有效挂钩是关键
生产一线人员是形成公司技能人才队伍的主要对象,是公司稳定有序运行的中坚力量,稳定好、保护好、激发好生产一线人员队伍是电力企业人力资源管理的特定课题。经过八个月的实施,我们感到通过调整薪酬内部分配结构能对生产一线人员起到激励作用,这其中落实培训、考核、使用、待遇有效挂钩是关键。
(一)加强对工作业绩的考核,才能保证实现薪酬差别激励的作用。
员工上A岗还是B岗除了需符合岗位设置条件外,还必须建立在考评的基础上,特别是A岗人员提高点值工资部分是与工作业绩挂钩的。因此,必须改变“一刀切”、“一碗水”的大锅饭思想,真正建立起以职业能力为导向,以工作业绩为重点,注重职业道德和职业知识水平的技能人才的人力资本评价体系,只有合理拉开差距才能让肯干能干的多得,才能真正发挥分配的导向作用,实现省公司分配向生产一线倾斜的目的,并促进员工在本职岗位主动、勤奋工作,努力提高工作绩效。
(二)重视对职业技能的培训,为提高员工的岗位适应性铺路筑桥。