集团公司绩效

集团公司绩效（精选12篇）

集团公司绩效 篇1

一、引言

对于社会责任理论和实践的探索是多方面的, 但有一个基本问题从最开始到现在一直困扰着人们, 即从追求可持续发展或利润的角度, 社会责任学说对自由企业精神真的具有颠覆性吗?抑或仅仅是研究视角的不同而结果却一致?回答这个问题显然异常困难, 它需要来自法学、组织社会学、经济伦理学等多种学科的知识。为了缓解以利益相关者理论为基础的公司社会责任理论与传统企业理论之间的对立, 早期的学者们选择了一个最容易切入的经验研究领域, 试图厘清公司社会绩效与财务绩效之间的关系。自20世纪70年代以来, 西方学术界对公司社会绩效与财务绩效的关系作了大量的经验研究。总体而言, 尽管Orlitzky etc.al. (2003) 、Allouche and Laroche (2005) 和van Beurden and Go¨ssling (2008) 等越来越多针对已有研究文献的荟萃分析表明二者之间的正相关关系占主导, 但这样一种关系在理论和实践中远未明确。正如希特等 (2008) 所指出的, 直至目前, 由于技术和研究数据源的精确性还有待提高, 这一领域中的大部分结论都具有某种程度的尝试性。

二、研究变量的改进思路

(一) 核心变量的测量

公司社会绩效和财务绩效是该领域研究的两个核心变量。尽管早在20世纪20年代就有文献论及社会责任, 但迄今为止人们对于公司社会责任的内涵和外延并未达成一致结论。经济发展、国家或地区安全以及社会期望等因素都会影响公司社会绩效的范畴。同时, 由于各类利益相关者群体既存在一致利益, 也存在利益冲突, 因而社会绩效是一个多维度的概念 (Stanwick and Stanwick, 2001) , 每个子维度对财务绩效的影响也可能存在差别。现有研究大多将公司社会绩效概括为一维指标, 部分已有研究清晰地表明该种方法的不足之处。Bird etc.al. (2007) 报告了社会责任活动的综合评分与公司绩效之间的正相关关系, 但是也发现这一结论并不能延伸到个别社会责任活动指标与公司绩效的关系上。

(1) 公司社会绩效的测度。在已有研究的基础上, Maignan and Ferrell (2000) 对先前的研究做了系统的归纳和分类, 指出具体可行的社会绩效测量方法包括声誉指数法、单一或多元指标法、内容分析法、个人层面的量表测量法以及组织层面的量表测量法等五种。然而, 就应用范围最广的声誉指数法而言, 无论是KLD指数还是《财富》评级都缺乏严谨的理论基础 (Maignan and Ferrell, 2000) 。同时, 每种声誉评级指数开发都处于特定的政治、经济和文化环境, 单一或多元指标的选择同样存在一个跨文化的适用性问题。西方早期研究广为采用的内容分析法在一定程度上能够提供较为客观的评价指标, 但由于公司社会责任信息披露过程中的印象管理行为普遍存在, 应用该方法所获取的测量指标可信度存疑, 近年来已经很少有研究采用。最后, 量表测量法的局限性也较为明显。基于个体的量表测量法简易可行, 但却仅集中于测量公司管理层的个人价值观, 而管理层个人价值观与公司社会责任履行水平并不存在必然的相关性。组织层面的量表测量法主要着眼于测度各类主要利益相关者对公司社会绩效的评价, 较为公正、客观, 但实施成本较高、实施过程过于复杂, 现有研究还很少开发出具有一定普及意义的量表, 值得在今后的研究中进一步探索。

(2) 公司财务绩效的测量。与公司社会绩效相比, 公司财务绩效的测量虽然更加成熟, 但在具体研究中也存在指标选择和技术处理上的差异。综合现有研究, 可以将公司财务绩效的测量方法概括为以市场为依据和以会计为依据两大类。Mc Guire etc.al. (1988) 认为, 基于会计指标的财务绩效测量存在缺陷, 因为会计数字仅反映出企业历史性的行为, 而且在处理过程及不同的会计程序上容易产生偏差。Davidson and Worrell (1990) 认为, 以市场为基础的绩效指标与股东财富的关系更为密切。Wu (2006) 也认为, 使用以市场为依据的测量会报告公司社会绩效与公司财务绩效之间更弱的联系, 并认为以会计为基础的方法能提供测量财务绩效更好的指标。基于上述观点, 会计方法和市场方法都存在一定的不足, 在具体经验研究中, 有必要针对样本数据特征选择特定的会计或市场指标来测量财务绩效测量, 同时应采用与之不同的方法来进行稳健型检验, 并针对检验结果进行具体讨论和分析, 以增强研究结果的可比性和可靠性。

(二) 控制变量的选择

在现有研究中, 部分影响社会绩效与财务绩效关系的背景和环境变量没有被充分识别并进行控制是一个主要的问题 (Waddock and Graves, 1997;Mc Williams and Siegel, 2000) 。Vogel (2005) 归纳发现, 已有的研究使用过的不同控制变量多达50个左右。尽管如此, 出于数据可获得性或简化模型的考虑, 大部分研究所设定的回归模型在未进行必要的说明和技术处理的情况下, 仅仅控制了公司规模、财务杠杆和行业属性等几个主要变量, 而公司内、外部正式和非制度安排等治理因素以及其他公司人力资本特征极少有研究考虑。此外, 还存在很多的其他混淆变量可能对公司社会绩效与财务绩效之间的关系产生影响, 需要在研究设计中进行明确的理论分析和技术处理。Van Beurden (2008) 也对已有研究考察过的控制变量进行了比较。在考察了1991年之后的35篇经验研究文献的基础上, 该研究发现有11篇被考察文献发现了用不同的方式测量的规模是混淆变量。行业因素影响了6篇文献的研究结果, R&D和风险因素影响了3篇文献的结果。其他仅被某一篇文献所提及的混淆变量包括:适应能力、客户满意度、全球性基金、环境支出、上一年销售额、管理质量、污染排放、投资强度、股权集中度和产品差异化等等。这些因素是影响公司社会绩效与公司财务绩效关系本身还是通过公司社会绩效或通过公司财务绩效来影响目前并不清楚。Van Beurden (2008) 的研究还表明, 最重要的混淆变量的确是规模。然而, 规模对二者关系的影响机制仍然不清楚。

三、研究方法的改进思路

(一) 因果关系与内生性检验

内生性问题是非常普遍的, 但无论是在理论分析上, 还是在模型设定与计量分析上, 大多数现有研究并没有对内生性问题进行适当考虑。然而, 正如“权衡假说”所提出的, 很容易观察到一个常识就是, 如果公司试图满足所有利益相关者, 就必须牺牲公司财务绩效———至少短期内几乎是不容置疑的。尽管这一事实如此明显, 那么之前的经验研究为什么在发现社会绩效对财务绩效的负效应方面整体“失语”呢?何况, 之前存在的经验研究大多仅测量了公司短期财务绩效而不是长期财务绩效, 即使在模型中设定了滞后效应的研究也大多只检验了两年以内的时滞。可能的解释就是, 一个更为基本的问题可能导致了研究结果的正相关性, 那就是内生性问题。

Mc Williams and Siegel (2000) 最先指出了这一研究缺陷。该项研究首先对Waddock and Graves (1997) 的回归模型提出了质疑, 在Waddock and Graves的研究中, 公司社会绩效的一个子维度是公司与客户的关系。然而, 事实上, 公司与客户的关系很可能与R&D、新产品引进以及创新活动等有关。因此在添加了研发支出和广告支出比率等两个控制变量之后, 之前Waddock and Graves已发现显著正相关关系的社会绩效系数变成了不显著的负相关关系。上述检验过程同样可以应用到其他变量, 如果这些变量同时和公司社会绩效和财务绩效存在正相关关系的话。不难发现, 内生性问题存在的根本原因在于公司管理层在进行战略决策时并非完全随机或未加计划的, 而通常是基于对他们对战略选择决策如何影响未来绩效所作的预期, 而决策的随机性恰恰是许多横截面回归分析的标准假设 (Hamilton and Nickerson, 2003) 。管理层预期产生于他们很可能熟知但却很难为外部研究者观测到的公司内部因素 (Garcia-Castro etc.al., 2010) , 如企业文化、企业决策风格、CEO个人价值观、高管团队特征、组织知识、经验和能力结构等等。除非将这些难以观测的内部因素作为控制变量纳入回归模型, 那么这一内生性问题将可能导致统计分析结果带有倾向性, 因为这一模型可能遗漏了既与社会责任决策有关, 同时又与公司财务绩效有关的内部因素。例如, 已有研究发现了难以观察的CEO价值观及组织能力和社会责任导向的公司决策和战略之间存在关联的经验证据。Robin and Reidenbach (1987) 提出, 旨在公司内部成功培育和实施社会责任计划的关键因素在于管理层将伦理文化整合进入组织文化的能力。而Agle etc.al. (1999) 发现, CEO个人价值观能够对影响员工、客户的社会责任决策产生影响;同时, CEO价值观在一定程度上能够影响公司财务绩效, 因而内生性问题将使通过回归模型得到的估计结果发生偏离。近期也有学者报告了其他一些与社会责任决策相关的变量。Garcia-Castro etc.al. (2010) 通过美国658个公司从1991到2005年的面板数据分析证实, 公司社会责任决策的内生性的确存在, 而且使得先前的研究结果严重有偏。基于这一发现, 该研究指出, 以KLD作为代理变量的公司社会绩效并没有直接影响公司绩效, 而之前Berman etc.al. (1999) 、Graves and Waddock (2000) 、Hillman and Keim (2001) 等所报告的正相关性主要是由于这些采纳了高KLD标准的公司的自我选择效应。该研究还指出, 拥有良好管理水平、特定价值观以及特定文化特征的公司更有可能采用KLD指数所鼓励的做法, 这些难以观测的公司特征同时也驱动了公司财务绩效。

综上, 要准确揭示公司社会绩效与财务绩效的关系, 首先要控制公司社会责任决策的内生性。为此, 研究人员有必要从多个角度分析公司进行社会战略决策的动因, 并尽量将能够观测和量化的因素纳入回归模型。由于公司内部特征难以观测这一事实, 不可能将所有影响公司社会责任决策的相关变量全部纳入公司财务绩效决定模型。同时, 由于用统计方法来设定因果关系非常困难和复杂, 而且需要较长期间的样本数据支持, 因而这一领域的部分研究虽然认识到了上述内生性问题, 但在研究设计中给予充分考虑的并不多。但如果两方向的因果关系确实存在的话, 现有使用普通最小二乘法 (OLS) 所获回归结果的可靠性值得怀疑。在技术上, 计量经济学的发展为我们提供了一定程度上解决内生性问题的工具。首先, 可以通过霍斯曼检验 (Hausman test) 首先验证公司社会绩效与财务绩效的OLS估计是否有偏, 在确实有偏的情况下, 如果不控制社会责任决策的内生性, 很可能会得出社会绩效水平和财务绩效关系的错误结论。其次, 可以综合采用面板数据联立方程、代理变量法、工具变量法和两阶段最小二乘部分地控制内生性问题。此外, 由于滞后变量一般不会存在内生性问题, 在经验模型中将因变量滞后一期或采用移动平均值也可以部分解决内生性问题。

(二) 计量分析方法的改进

早期大部分的研究仅限于通过一年数据的横截面分析, 因而研究结论的普遍性受到局限。21世纪以来, 为了克服上述局限, Dowell etc.al. (2000) 、King and Lenox (2002) 、Nelling and Webb (2006) 、Earnhart and Lizal (2006) 、Mahoney and Roberts (2007) 等采用了静态或动态面板数据回归分析方法, 但仍限于少数研究。一个有代表性的例子来自Nelling and Webb (2009) 。他们用KLD指数来衡量公司社会绩效, 当采用传统的OLS回归分析方法时, 其经验结果与之前的大多数研究一致, 公司社会绩效与作为财务绩效变量的资产回报率和股票收益率互为因果, 且各自对对方的变化都具有显著的解释能力。然而, 作者观察到, OLS分析中出现的显著关系在通过固定效果模型进行分析时变为更弱的关系, 在此基础上的格兰杰因果关系检验也进一步证实了这一弱化。可以预见, 考虑到公司社会绩效和财务绩效会随着时间而改变的特征, 利用面板数据的随机效果模型、固定效果模型和混合数据普通最小二乘法, 结合分年度的横截面回归分析, 有利于比较不同分析方法所得到的研究结果, 从而有助于得到更为普遍性的一般性结论, 增强经验研究结论的说服力。

(三) 样本选择的改进

样本选择问题涉及到样本大小、期间选择、行业属性等几个方面。首先, 现有的经验研究多倾向于测量同一年度的社会绩效和财务绩效, 那么影响利益相关者的特定决策的长期后果就没有得到考察。Ogden and Watson (1999) 进行了一项研究以检验短期和长期影响关系。在针对10家英国供水公司长达10个年度的纵向研究中, 该研究发现, 尽管高水平的社会绩效对公司当期利润水平有负面影响, 这些行为长期来说却对股东回报有非常显著的促进作用。Garcia-Castro etc.al. (2010) 也得到了与Ogden and Watson (1999) 同样的研究结论。他们使用了更广泛的样本以及长达7年的期间。可见, 较大的样本规模、较长的研究期间并结合时滞效应的分析能够部分解决现有经验研究结论不一致的问题。其次, 样本行业属性也是影响公司社会绩效与财务绩效的一个重要方面。现有的大量研究都选择了跨行业的样本, 忽视了不同行业之间的利益相关者的巨大差异。Griffin and Mahon (1997) 指出, 跨行业研究的问题在于不同产业的公司社会绩效不能比较。通常都需要消除特定行业的影响或者将研究限定于某个特定行业内, 这样的方法有益于增加研究的效度和精度。

参考文献

[1]Ruf, B.M., K.Muralidhar and K.Paul, The Development of a Systematic, Aggregate Measure of Corporate Social Performance.Journal of Management, 1998.

[2]Bird, Ron, A.D.Hall, F.Momente, and F.Reggiani, What corporate social responsibility activities are valued by the market, Journal of Business Ethics, 2007.

[3]Garcia-Castro, R., M.A.Arin?o and M.A.Canela, Does Social Performance Really Lead to Financial Performance?Accounting for Endogeneity, Journal of Business Ethics, 2010.

[4]Hamilton, B.H.and J.A.Nickerson, Correcting for Endogeneity in Strategic Management Research, Strategic Organization, 2003.

[5]Maignan, I.and D.A.Ralston, Corporate social responsibility in Europe and the U.S.:Insights from businesses’self-presentations, Journal of International Business Studies, 2002.

[6]Makni, R., C.Francoeur and F.Bellavance, Causality Between Corporate Social Performance and Financial Performance:Evidence from Canadian Firms, Journal of Business Ethics, 2009.

[7]Mc Williams, A.and D.Siegel, Corporate social responsibility and financial performance:correlation or misspecification, Strategic Management Journal, 2000.

[8]Margolis, J.D.and J.P.Walsh, Misery Loves Companies:Rethinking Social Initiatives by Business, Administrative Science Quarterly, 2003.

[9]Nelling, E.and E.Webb, Corporate social responsibility and financial performance:the‘‘virtuous circle’’revisited.Review of Quantitative Finance and Accounting, 2009.

[10]van Beurden, P.and T.Go¨ssling, The Worth of Values:A Literature Review on the Relation Between Corporate Social and Financial Performance.Journal of Business Ethics, 2008.

[11]Wu, M.L., Corporate Social Performance, Corporate Financial Performance, and Firm Size:A Meta-Analysis, Journal of American Academy of Business, Cambridge, 2006.

集团公司绩效 篇2

2011年集团公司绩效考核方案

一、目的

为更好地调动集团人员的工作积极性，提高集团整体运营效果，确保集团部门工作完成，特制定本方案。

二、适用范围

本方案为团绩效考核体系中的一个子方案。适用于集团公司各部门全体人员。

三、考核时间

2011年1月1日至2011年12月31日 会计

四、考核机构 薪酬绩效委员会

主 任：

副主任： 成 员：。

1、薪酬绩效委员会是绩效管理的最高决策机构。

1.1负责考核政策的制定；

1.2关键绩效指标、权重及目标值审核； 1.3每个绩效周期考核结果的审批； 1.4最终审批权：对绩效考核小组考核结果集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

1.5处理绩效考核申诉；

2、薪酬绩效委员会下设绩效考核小组，绩效考核小组是日常绩效考核工作的执行机构，负责对各部门实施考核，考核小组由人力资源部、审计部、财务部、总裁办组成，组长由集团人力资源副总监担任。

3、人力资源部负责绩效考核的组织实施包括考核体系（草拟绩效考核制度、KPI考核指标、年终绩效的发放办法等）的建立、维护与完善；检查、监督、指导各部门运营管理情况；

4、财务部负责审查各部门财务费用合理使用情况。

5、审计部负责审查考核提供数据的准确性；

6、总裁办负责各部门工作的信息收集以及各项工作落实的督导、督办事项。

五、考核周期

1、集团中、高层管理人员实行季度考核、年终考评，每季度进行一次考核，年终考评与第四季度考核合并进行；

2、集团各部门人员实行月度考核。

六、考核内容及权重

1、集团及子公司的考核内容分为五部分： 1)管理费用控制占10分； 2)工作计划管理占40分； 3)职责管理占30分；

4)业务系统垂直管理占15分； 5)部门互评占5分； 总计100分，工作内容中不涉及以上个别项的部门略有调整。详见各岗位KPI指标集。

2、考核过程分为自评、小组考核和审批三个阶段。自评：由被考核人根据自己在考核期间的表现对自己进行打分；

主管领导打分：由各部门分管副总裁考核评分；

小组考核：由人力资源部组织绩效考核小组进行考核，根据绩效考核表中内容分别对被考核人进行考评，汇总后报送绩效考核委员会；

审批：绩效考核委员会根据绩效考核小组汇总的考核结果进行审批，集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

七、考核成绩

1、绩效考核成绩采用百分制。

2、各类指标每项最低分值为0分，每项最高可加10分。

八、薪酬标准及发放

2011年集团及各子公司高管年薪标准与发放按照集团人

字[2009]2号《高层管理人员年薪管理制度》与《集团人员定薪审批表》审批文件执行。

九、绩效工资的计算

绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分

十、凡有以下情况管理人员，年终绩效工资部分或全部不予发放

1、绩效得分低于60分的部门全体人员；

2、个人绩效得分低于60分的人员；

3、试用期人员；

4、未工作到年底，由于个人原因中途离职的高层管理人员；

5、凡全年无故缺勤（不包括法定节假日）超七天的人员。

十一、凡各部门绩效得分低于60分，由绩效考核小组进行绩效反馈，该部门负责人对本期经营管理工作进行分析，提出可行的办法和整改措施，并报送绩效考核委员会讨论。

十二、本方案为集团绩效考核体系中的一个子方案司（事业部）制定中层管理人员绩效考核办法及发放明细，报送集团人力资源部备案。

十三、绩效考核日程表

1、每月3日前各部门对本部门人员进行考核，月考核审计报告通过后，五个工作日内完成季度考核，十五日内完成年终考评。

十四、本方案已经集团公司职工代表大会讨论通过。由集团人力资源部负责解释。

公司员工绩效管理探究 篇3

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

公司并购与公司绩效综述 篇4

关键词：公司并购,公司绩效,并购绩效

一、引言

目前世界范围内共经历过五次规模较大的企业并购浪潮:发生在1890~1910年间的第一次并购浪潮,此次并购以横向型并购为主,同时还构建了现代企业制度最基本的模式,实现了企业所有权与经营权的分离;发生在20世纪20年代以纵向并购为主要特征的第二次并购浪潮;发生在20世纪60年代以混合并购为主要特征的第三次并购浪潮;第四次并购浪潮发生在20世纪80年代,金融杠杆并购作为此次并购浪潮的主要特征,同时此次并购多数为敌意收购,有众多“大鱼吃小鱼”的并购案例;发生在20世纪90年代以跨国并购为主要特征的第五次并购浪潮。

西方的并购历史表明并购可以实现资源的有效配置。随着市场经济的发展和并购制度的不断完善,并购交易的数量和金额不断扩大,人们开始从多层次、多角度来研究并购绩效。

而从严格意义上来讲我国直到1984年才开始出现企业并购。当年保定机械厂并购保定针织器械厂成为轰动全国的第一并购案。随后南京、上海等大城市发生了企业并购。此外,我国企业并购绩效如何,并购重组是否真的改善了公司绩效,还鲜有针对性的实证研究。目前我国学术界对于并购绩效的评估研究,仍处于起步阶段,存在周期短、样本量小等问题;同时,企业并购重组活动的绩效评价在操作上还未形成相对稳定的标准。我国的兼并收购事件在操作上还没有形成一定的标准性。

二、相关理论基础

(一)国外研究现状

1、并购行为使公司业绩下降。Magenheim&Mueller(1955)通过配对检验,发现公司重组后业绩有所下降。Ravenseraft和Seherer研究了1950~1977年间的471家收购公司,该研究使用了联邦交易委员会特别维护的一个行业数据库,这使得该研究在对照组的选取上自由度更大,他们研究结果是收购公司的盈利水平要低于参照企业1~2个百分点,且这些差异在统计上是显著的。

Janrell&Poulsen(1989)概括了从1960年到1985年12月间的663起成功的要约收购的研究结果。他们发现不同年代目标企业股东获得的非正常收益率不同:其中60年代为正的40%,70年代跌至20%,80年代为-1%;Bradiey等进行了类似的研究也得出了相似的结论。

Agrqwal、Jaffe&Mandelker(1992)在研究1955~1957年1,164个并购事件后指出,被收购公司并购后一年内的累计超额收益为-1.53%,两年内为-4.94%,三年内为-7.38%,即并购活动在总体上是不利于被收购公司股东的。

Anup&Jeffrey(2000)回顾了22篇研究文献,这些文献分别计算了发盘收购、其他收购、购买资产等重组方式发生后公司长期的非正常收益,综合的结果是兼并后长期绩效为负,发盘收购的绩效为非负。

2、并购行为使公司业绩提高。Doad和Rubaek(1977)分析了1973~1976年发生的172次要约收购事件,发现在收购事件前的12个月里,收购方公司的股东能够获得8.44%~11.66%显著为正的超额收益,然而被收购方的公司股东获得的超额收益更是高达18.96%~20.58%。

Jensen&Ruback(1983)通过对13篇文献的综合研究,得出对1983年以前的企业并购的基本结论是:(1)企业并购使目标企业股东的平均收益率为30%,敌意收购的平均收益率超过30%;(2)收购企业股东的平均收益为零,而敌意收购的平均收益则可达到4%;(3)企业并购并没有降低资源和利用率,从两家企业的合并价值计算的收益为增长了8.4%,可见并购提高了收益率;(4)目标管理层反对收购的行动损害了股东的利益。

Parrino&Harris(l985)的研究认为,当存在兼并后的成本优势或使竞争对手的扩大产出无利可图时,寡头垄断市场结构中的兼并将有利可图。

Healy、palepu&Rubaek(1992)研究了1979~1984间美国50家最大的兼并收购案例,发现行业调整后公司的资产报酬率有明显提高。因为报酬率的提高不是来自于解雇职工产生的人工成本节约,而是源于公司管理效率的提高。

Bruner(2002)对1971~2001年间130篇经典研究文献做了全面汇总分析,发现成熟市场上并购重组过程中目标公司股东收益要远远高于收购公司股东收益。

3、并购行为对公司业绩影响不确定。Asqulth(1953)对1962~1977年211家成功被收购的公司和91家未成功被收购的公司进行分析,发现被收购的公告发布时,成功和未成功被收购公司的超额收益率分别为6.2%和7%,不过他发现在被收购前480个交易日里所有这些公司都只能实现负的超额收益,这与Dodd和Rubaek(1977)的结论并不一致。

Bruner(2002)对1973~2001年的130多篇经典文献进行汇总分析,得出以下结论:在成熟市场上的并购活动中,目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益,超额收益达到10%~30%;收购公司的收益并不明确,且有下降为负的趋势;目标公司与收购公司的综合收益也不确定,即并购活动对社会福利的净影响并不明朗。

由此可见,西方学术界在对公司并购绩效评价研究中,由于其所用的研究方法、研究样本选择上的差异,至今没有一致的结论。

(二)国内研究现状

1、并购行为使公司业绩下降。万潮领等(2001)从公司重组引致业绩变化的可能因素出发,选取了主营业务收入增长率、总利润增长率、净利润增长率、净资产增长变化率四个指标,考察1997~1999年间不同类型资产重组经营业绩的变化,得到重组公司经营业绩在当年和次年出现正向变化,随后呈下降趋势的经验结论。张宗新、季雷(2003)通过计算1999~2000年的并购事件后得出的结论是,并购公司在实施并购后,其股东权益有减少的倾向。田高良、韩洁、李留闯(2013)以我国2000~2011年沪深两市A股上市公司发生的并购事件为样本,从并购双方连锁董事的视角探索并购损益问题,系统考察了并购双方的连锁董事关系对并购绩效的影响,发现并购双方的连锁关系会减损并购公司、目标公司以及二者作为一个整体的并购后实体的价值,为中国上市公司并购发生后投资者财富减损提供了一种新的解释。

2、并购行为使公司业绩提高。孙铮和王跃堂(l999)把重组公司业绩变化与非重组公司的业绩变化进行比较,发现重组业绩有显著提高,但重组前后的业绩变化与重组参与方是否存在关联关系无关。余光和杨荣(2000)研究深、沪两地1993~1995年的一些购并事件后得出,目标公司股东可以在购并事件中获得正的累积异常收益率,而公司股东则难以在购并中获利。冯根福等(2001)利用会计指标、样本公司实际数据、因子分析方法,构造一个公司绩效的综合评价函数,通过全部样本综合得分的均值检验及比率检验,发现并购当年公司业绩无显著变化,并购的第一年提高,并购后第三年下降。所以公司并购后的整合没有成功,我国上市公司并购属于投机性并购。混合并购在长期看来十分有限,横向并购的绩效则在较长时期内较为稳定且呈上升趋势。朱宝宪和王怡凯(2002)选用净资产收益率和主营业务收益率对各类并购控制权转让前后的业绩进行了比较,结论是业绩较差的公司较愿意出让控制权,多数的并购是战略性的,获得上市地位是主要的并购动力,并购之后主营业务经营能力得到明显加强,市场化的战略性并购效果较好,有偿并购的效果也较好。顾露露和Robert Reed(2011)、邵新建和巫和懋(2012)运用事件研究法评估中国企业跨国并购的短期和中长期股东财富效应。结果发现,跨国并购一定程度上改善了企业经营绩效。余鹏翼和王满四(2014)以2005~2010年实行跨国并购的上市公司为样本,考察并购绩效的影响因素,结果发现现金支付方式与收购公司的并购绩效显著正相关。

3、并购行为对公司业绩影响不确定。陈信元、原红旗和吴星宇(l998)以1997年所有重组的公司为样本,比较了公司重组前后四个会计指标,发现重组当年公司的每股盈余,净资产收益率和投资净收益占总利润的比例比重组前一年有所上升,而公司的资产负债率有所下降,会计指标变动的幅度与公司重组的方式及重组参与方是否存在关联关系有关。何先应、吕勇斌(2010)通过不同的研究方法验证中国企业跨国并购经营绩效,结果均表明中国企业跨国并购的长期绩效整体来看并没有得到明显改变。李善民(2010)选用总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、净资产收益率、每股经营性现金流量,使用评估体系对各类重组公司各年绩效进行评分,发现重组后一年以及重组后二年内绩效都没有明显改善或下滑,而收缩类公司在重组二年后绩效发生显著性改善。陈仕华、姜广省、卢昌崇(2013)研究发现并购双方的董事联结关系,对并购方获得的短期并购绩效并无显著的直接影响。

(三)小结。通过以上对国内外研究现状的分析可以看出,目前国外理论界对于并购中公司的股东收益的看法还没有统一。国内学者对于并购绩效的实证研究得出了许多有益的结论,但也存在一些可以进一步完善的地方,主要有以下几点:(1)由于我国在2002年以前发生的并购事件较少,很多研究是以几年内发生并购事件的公司作为样本,因每一年的外部环境不同,使得数据可比性不强;(2)由于我国资本市场发育不成熟,影响股票价格的因素很多,股价往往与公司业绩脱钩,不适合用来做公司价值和业绩的评价指标;(3)很多研究都只对所有发生并购公司的总体进行分析,没有对并购进行详细的分类,使得出的结论过于笼统。

三、研究意义

从现实意义分析,首先,公司并购是企业资产重组的重要渠道之一,因此判断公司并购对目标企业绩效的影响有利于企业改革的成功,也可以检验我国现行政策的可行性,从而制定适当的公司并购政策。对于并购参与者来说,可以为其如何提高公司竞争实力,实现资产增值提供借鉴;其次,对于民营上市公司来说,本文的研究可以帮助企业管理层清晰认识和把握公司并购的影响,从而制定合理的战略实现与国有企业的成功整合,提高并购绩效;最后,对于公司并购参与者如何选择并购模式,具有一定的参考价值和指导意义。有助于企业寻找和选择符合自身发展情况、有利于提升企业业绩的并购模式。

参考文献

[1]葛结根.并购支付方式与并购绩效的实证研究——以沪深上市公司为收购目标的经验证据[J].会计研究,2015.9.

[2]周瑜胜,宋光辉.资本流动性、并购模式选择与并购绩效——择时视角的上市公司并购决策机制与效应研究[J].商业经济与管理,2015.9.

[3]余鹏翼,王满四.国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究[J].会计研究,2014.3.

公司绩效奖金制度 篇5

第一条 目的。

本制度制定的目的是使员工的考绩评核能够达到公正、公开、客观的要求，从而保障绩效奖金的效用。

第二条 适用范围。

凡经本公司正式任用的员工，均依本制度办理考绩评核。实际执行勤务满六个月以上者(含试用及合同制人员)，亦在本制度评核范围之内。

第三条 计算期间。

绩效奖金的计算期间根据会计来定，从公历年1月1日起至12月31日止，并于农历春节前一个工资支付日与当月工资一同发放。

第四条 适用考绩办法。

本制度所制定的考绩办法除作为绩效奖金，还可以作为人员晋升、调动、调薪、训练、辅助、辞退资遣等的评核参考。

第五条 评核项目。绩效评核包括下列四项：

1、勤务考绩。

依计算期间内个人在工作上绩效及贡献程度等，来评核考绩。

2、出勤记录。

依据从业人员出勤记录(包括迟到、早退、私自外出、事假、病假、旷工日数等考勤分数)，作为评核出勤比率的标准。

3、奖惩记录。根据从业人员工作上的表现而给予的奖惩记录来加减考绩分数。

4、考核范围、内容及考核项目、基准等，按“考绩评核表”及“员工考绩评分表”的规定办理。

第六条 评核权限。

各部门从业人员考绩的评核应按评核资格权限的规定，由各部门具有评核资格的人员进行评定。当核定或审核人员对于从业人员的考绩有所异议时，应于呈报或核定前与所属主管及评定主管作充分沟通。

第七条 考绩评定。

从业人员考绩经由第七条所列具有评核资格人员评定后所得的成绩，按考绩等级的规定予以划分等级，并依下列规定进行评核：

1、当考绩被列为丁等或连续两年考绩等级被列为丙等时，人事部除应予以列册管理外，其所属主管人员应负起辅导追踪责任，必要时建议人事部予以调职或惩戒处分。

2、经人事部直属部门主管人员辅导及追踪时，仍未改善者，并有下列任何一项情形发生时，公司则予以解雇：

(1)连续三次考绩等级被列为丙等者。(2)连续两次考绩等级列为丁等者。第八条 出勤限制。

除第七条所评核的考绩等级外，凡计算期间内缺勤次数超过出勤记录的规定时，则不得列入原评定等级范围内，并给予降一职级处分。

第九条 奖惩记录。

奖金计算期间内曾有奖惩记录者，除依第八条规定外，还须依下列方 式增减其考绩分数：

1、奖励部分：

(1)记大功一次加15分。(2)记小功一次加5分。(3)记嘉奖一次加1分。

2、惩罚部分：

(1)记大过一次扣18分。(2)记小过一次扣6分。(3)记警告一次扣2分。

3、计算期间内的奖惩可互抵，不足或增加部分，则从考绩中增减其分数。

第十条 施行细则。

1、人事部应于每年6月15日前(上半年考绩评核)及12月15日前(下半年考绩评核)，将考绩评核送各部门负责评核人员评定，并于15日内依据“评核资格权限表”的规定转呈各审核主管人员评定后，在1月1日及7月1日前，送回人事部。

2、各级主管人员在考核员工的工作绩效时，必须以客观事实为依据，力求在公平、公正、公开的原则下办理。

3、计算期间内若有变动发生时，新单位主管应负责评定，但变动未满三个月以上者，则应征询原主管人员意见后再行评定。

集团公司绩效 篇6

关键词 财务绩效；环境绩效；相关性；排污费

中图分类号 F205 文献标识码 A 文章编号 1002-2104(2012)06-0023-10 doi:10.3969/j.issn.1002-2104.2012.06.005

公司法监管与公司绩效提升 篇7

现有关于法律监管与公司绩效的关系研究,认为投资者保护力度越大的国家或者地区的法律,公司绩效越高国内学者关于中国投资者保护的法律实证研究也支持了这一论点。但是,现有的理论分析和实证研究存在如下不足:第一,现有研究在强调公司法对于投资者保护的同时,忽视了由于公司法监管对于公司管理层努力程度的可能存在的负面效应(即公司法监管对公司绩效具有的双重影响)。第二,国内学者对于国内公司法的实证研究(公司法实施机制与发达市场国家的差异以及由此对法律指数的建构)忽视了公司法在中国实施的现实,如“一股一票”在中国异化为大股东掏空的“保护伞”;公司法中的累积投票权规则属于任意性规则。投资者法律指数的增加,仅是法律文本的变化,并不意味着法律的实现。因此,需要从中国的公司法实施的实际出发,探究公司法与公司绩效之间的关系。

在现阶段,我国公司法实施的基本事实是公司法的实施主要依赖于证监会的行政执法,具体表现为:第一,新中国公司法的诞生源于由政府主导的对外开放、市场化转型和国有企业改革,我国公司法的变迁也因此表现出政府主导的强制性变迁的特点。公司法强制性变迁的路径依赖形成了政府在公司法的实施过程中的主导地位,表现出与西方发达国家公司法实施机制上的明显差异而具有中国特色,针对管理层的私人诉讼并不多见,公司法的实施很大程度上依靠的是证监会的执法以及检察院对相关经济犯罪行为提起公诉。第二,西方发达国家市场经济通过公司法激活接管市场的途径在中国不突出。从我国资本市场来看,控制权市场、经理人市场并不发达、通过公司章程条款来对抗恶意接管的事件并不多见。第三,证监会对本应属于公司内部治理构架解决或者司法解决的公司内部事务(比如对外担保、关联交易等)的实施监管等等。所以,本文试图超越LLSV和国内学者现有分析的思路,从公司法的“公共实施”的角度来探究公司法监管的严厉程度对公司绩效作用规律,并对我国公司法制度的完善提出政策性建议。

一、 实证命题

现有文献从理论和实证两个层面展开对公司法监管对公司绩效的影响:在理论分析方面,La Porta etl.(2002)、Shleifer和Wolfenzon(2002)以贝克尔(1968)和Jensen and Mickling(1976)理论为基础,建构投资者保护与公司价值、资本流动的理论模型,从数理的角度阐明了投资者保护法律对于公司价值影响机制。他们进行理论分析的假定前提是公司管理层具有剥夺、侵吞股东的财产的激励,得到的基本结论是投资者保护力度越大,公司价值越高;他们建议金融的发展必须加强对投资者的保护,加强对公司管理层的监管。在实证研究方面,La Porta等人(LLSV,1997,1998,2000)开投资者保护跨国研究的先河,他们对于来自不同法律传统的国家和地区的上市公司的实证研究表明,那些投资者法律保护好的地区或者国家的上市公司的绩效要好于那些对于投资者保护较差的地区和国家的上市公司的绩效。

国内学者对公司法与公司绩效的研究基本遵循了国外学者的研究思路,并得到基本一致的研究结论,即投资者法律保护对于公司绩效有显著影响,投资者保护与公司绩效之间呈正相关关系(如沈艺峰等(2004)、王鹏(2007)等)。但是,现有理论和实证研究的结论和建议仅仅考虑了投资者保护程度对于公司绩效的积极影响(“正面效应”),而没有关顾到公司管理层在创造公司价值过程中的关键作用以及由于对公司管理层过度监管而对于公司绩效可能产生的消极影响(“负面效应”)。所以,有必要提供对于公司绩效与公司法监管(尤其是法律过度监督)理论和经验证据,进而对于公司法监管对公司绩效的“双面效应”进行定性描述。

(一)公司法监督对公司绩效的负面效应

1.理论证据。

Cramer(1995)指出委托人选择的监督工具越精确,代理人通过工作表现自己能力的激励就会越低,工作业绩越差。Aghion et al (1994)指出,由于过度的控制,代理人将不愿意与委托人进行沟通、分享信息,并损害了代理人工作的积极性,从而影响工作业绩。Burkart, et al (1997)指出,过度的监督将使得公司管理层不愿意寻找更加具有投资价值的新项目,从而损害了公司的利益。

2.经验证据。

在英美等国的公司法中大都采用“商业判断规则(Business Judgment Rule)”对管理层的错误但属于正常的商业判断的行为实现责任豁免,以保证公司管理层追求经济效率的积极性。经验研究显示,美国施行严厉的萨班斯法案(Sarbanes-Oxley法案)以后,公司价值下降,到美国跨国上市的公司也因此减少(Ribstein(2005),Vaaler(2006));美国公司法专家Hurt的调查研究发现,美国本土的企业家也对该萨班斯法案过于严厉而提出了批评(Hurt,2007)。

(二)公司法监督对公司绩效的“双面效应”

Becker(1968)认为刑罚的威慑力取决于对于惩罚的概率与惩罚的严厉程度,可以从相关的两个方面考察公司法监管对公司绩效影响,一是公司法中关于公司管理层法律义务和法律责任的配置,它代表的是“惩罚的严厉程度”(法定责任和义务的承担);二是公司法实施力度,它代表证监会发现违规行为的能力(包括证监会投入的人力物力)以及基于“行政自由裁量权”的处罚立场(多罚还是少罚?)。因此,公司法的监管程度可以表述为公司管理层法律义务和法律责任与公司法实施力度的乘积,即公司法监管程度等于公司管理层法律义务和法律责任与公司法实施力度之积。

从代理成本的角度,公司法监管产生双面效应:(1)随着公司法监督程度的加大,公司管理层对于公司财富的掠夺(b)会减少;(2)随着公司法监管程度的加大,公司管理层会趋于保守,因此会失去更好的盈利机会(s)(“不求有功,但求无过”),由此导致的是公司利益损失的增加。两种效应的叠加构成了法律实施的代理成本效应(如图1所示)。进一步,若假定在代理成本为0的情况下,公司绩效为V*,当代理成本大于0的时候,公司绩效V=V*-c,可以发现公司法监管的严厉程度对于公司绩效的影响:公司法监管达到一定程度以后(临界值),随着公司法监管程度的增加,公司绩效逐步下降(“负面效应”)(如图2所示)。据此,本文提出的实证命题是:公司法监管对公司绩效具有双面效应,公司法对公司绩效产生倒U型影响。

二、研究设计

(一)公司法监管程度的指数化度量

为了进一步的计量分析,需要对公司法监管进行指数化度量。第一,以公司法中关于公司管理层的法律义务和法律责任相关的我国公司法律规范(包括全国人大颁布的法律、证监会颁布的部门规章(详细目录见附录))为基础,建构2001-2008的公司管理层法律义务和法律责任指数(见表1)。第二,利用2001-2008年证监会的行政处罚案件,人均罚金作为公司法监管程度的衡量(见表2)。从公司管理层的法律义务和法律责任指数和证监会的处罚结果(人均罚款)来看,公司管理层法律义务和法律责任呈现趋势,证监会的处罚力度也逐年上升。公司法监管程度呈逐年上升趋势(见表3)。

(二)实证模型与变量含义

基于前文关于公司法监管对公司绩效的“双面效应”的结论,以及现有关于公司绩效的实证文献(陈小悦等(2001)、白重恩等(2005)、王鹏(2007))的变量选择,建立以下实证模型,变量定义见表4。

Qit=c+β1lawenft+β2lawenft2+β3ownership+β4ownership*ownership+β5lnsizeit+β6growthit+β7leverageit+εit

(三)数据来源和描述性统计

本文以2001-2008年在深圳交易所和上海交易所的上市的制造业类上市公司为样本(从而控制了行业因素对于公司绩效的影响),剔除同时发行B股和H股上市公司以及ST类公司和数据不全的上市公司后,得到475家上市公司的平衡面板数据。计量分析所用的财务数据和公司治理数据,均来源于CCER色诺芬经济金融研究数据库,主要变量的描述性统计见表5。

三、实证分析结果与结论

本文运用EVIEW6.0软件,分别采用时序截面混合OLS方法和面板固定效应方法进行实证分析。Hausman固定效应检验结果显示P值为0,表明应该采用面板数据的固定效应,财务指标实证结果与现有文献一致;股权集中度二次项在5%的显著性水平上小于0,说明股权集中度与公司绩效呈倒U型关系,与宾国强和舒元(2003)和白重恩等(2005)的结论一致。计量模型回归结果显示:公司法监管程度的二次项系数在1%的显著水平上小于零,表明“物极必反”,公司法监管程度与公司绩效倒U型关系;证实了公司法监管程度对于公司绩效有“双面效应”的实证命题。计量模型回归结果显示:公司法监管程度的一次项系数在1%的显著性水平上大于零,表明公司法监管程度的提高对于公司绩效产生了积极的影响。事实上,从2001年开始,由于公司丑闻的爆发以及引起的股票市场衰退、国际经贸规则的约束、资本全球竞争以及媒体等公众监督工具的兴起,政府不断提高公司法实施力度,从而对公司绩效产生了积极、正面影响。

四、主要结论和政策建议

基于我国上市公司数据的实证分析,本文认为公司法监管程度对于公司绩效具有“双面效应”:公司法监管与公司绩效之间呈倒U型关系,公司法的过度监管度对于公司管理层的努力程度将会产生消极影响。这一结论的政策含义是,对于投资者保护不能以损害公司管理层的积极性为代价。钱德勒在《看得见的手》一书中指出了对于公司绩效产生积极贡献的是公司管理层而不是资本家。因此,不能因为一些表现出公司管理层贪婪的事件而否定了公司管理层的贡献。

实证结果同时显示我国公司法监管没有达到最优水平,我国公司法监管依然有完善的空间。但是,这并不意味着纯粹的加大执法力度就能解决问题。恰恰相反,现行公司法律体制对于公司管理层的“安全保障措施”方面的缺乏,导致的结果不是投资者得到更多的保护,而是导致公司管理层采取消极的抵制措施:隐藏信息、消极规避风险。一个积极的制度安排应该是在投资者保护与管理层保护之间保持平衡。因此,本文认为应该在如下方面完善相关的公司法律制度:第一,应当强化公司法中的有利于公司管理层进行辩护的司法机制,设立专门的公司证券法庭,并在司法过程中引入“商业判断规则”,对因基于正常的商业判断而做出错误决定的管理层的责任实现豁免;第二,在立法上进一步明确并制定有关管理层责任保险制度;第三,充分发挥证券交易所的法律私人实施的功能,在证券交易所内部设立仲裁委员会,通过“柔性”纠纷解决机制处理公司管理层与股东之间的纠纷。

论公司绩效计划 篇8

关键词：公司,绩效计划,原则,设计

一、绩效计划的内涵

绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中, 管理者与员工充分沟通和讨论, 并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上, 科学制定公司的内部规范方案。

绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则, 将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲, 则是经营业绩计划;对员工讲, 则是绩效计划。

二、绩效计划制定的原则

在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中, 遵守以下原则问题:

1. 价值追求原则。

公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位, 建立以价值追求为核心的公司文化。

2. 配合公司战略目标和年度经营目标原则。

从公司的战略目标和年度经营目标出发, 自上而下层层进行分解、设计和筛选, 选择合适的考核内容和指标值。

3. 流程规范化原则。

以公司业务流程为切入点, 建立与业务流程相配套的规范性工作。

4. 突出关键原则。

率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标, 做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中, 关键指标不宜超过6个, 工作目标不宜超过5个, 集中精力完成最关键的工作任务。

5. 员工参与原则。

积极主动让员工投入到绩效计划的设计中, 员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与, 使各方的利益关系得到充分思考, 科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。

6. 合理性原则。

首先, 遵循因人而异, 量力而行的工作方法, 制定与员工岗位、权利与义务相一致, 员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次, 设计具有一定挑战性的目标, 而实现目标有一定难度。目标过高, 一纸空谈;目标过低, 对公司和员工的发展不利。

7. 公平公正原则。

建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制, 在阳光下操作, 实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核, 公平兑现公司承诺和奖惩制度。

8. 充分激励原则。

从根源上打破平均主义, 做到奖励标兵, 惩罚懒惰, 优胜劣汰, 合理拉开差距, 营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。

9. 岗位个性原则。

薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中, 充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。

1 0. 综合均衡原则。

通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核, 建立对岗位体系全面科学衡量的制度。

三、经营业绩计划的设计

1. 经营业绩计划的要素。

公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面: (1) 绩效计划及评估内容:详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。 (2) 设计权重:通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例, 建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。 (3) 指标值的设定:对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值, 实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。 (4) 绩效考核期:公司经营业绩计划一般为一年考核一次。

2. 公司经营业绩计划的具体流程。

(1) 公司以公文形式, 正式公开绩效管理实施管理办法及细则。 (2) 确定公司绩效考核指标体系, 制定考核方法, 确定绩效计划, 完善相关管理工作。 (3) 收集、汇总、分析、修正数据, 计算绩效分值。 (4) 公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。

四、员工绩效计划的设计

1. 员工绩效计划要素。

员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下: (1) 评估者信息:以行政管理级别来确定评估者, 常常为上一级正职 (主持全面工作的副职) 岗位。 (2) 被评估者信息:详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息, 实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。 (3) 绩效计划及考评内容:以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托, 是员工绩效计划的主要组成部分。 (4) 关键职责:依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。 (5) 权重:科学设定不同岗位类型, 实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性, 按绩效计划及考评内容设定权重比例, 做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。 (6) 指标值的设定:关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定, 实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性, 对工作目标的完成效果进行判定。 (7) 绩效考核期:绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位, 如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等, 根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点, 考核期可定为月度或季度, 设计相应的考核标准。 (8) 培训发展计划:制定中长期培训发展计划, 以具体工作技能的方式, 每一个人对应其岗位的性质和要求, 培养专业能力和技能, 形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。

2. 员工绩效计划的设计流程。

员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。 (1) 岗位工作职责描述。岗位工作职责描述, 主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施, 是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段, 用简洁而准确的表达, 对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。 (2) 设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成, 各部门经理结合本部门 (本人) 的关键绩效指标, 根据部门的关键职责, 与部门员工充分沟通后, 设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标, 其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之, 在选择关键绩效指标上, 力争做到准确合理, 发挥绩效管理的指挥棒作用, 最大限度地提高员工绩效水平。 (3) 工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位, 存在纵向和横向的差异, 不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门, 工作内容大而泛, 定性比例较大, 定量比例较小。因此, 对于这些部门, 需要结合本部门的工作性质, 引入具体性、辅助性的关键工作事件作为工作目标考评体系, 是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面, 需要深入考虑以下问题:一是在关键绩效指标的决择上, 虽然遵循同样的方法, 但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面, 适当引入使用关键绩效指标;在无法量化的工作领域方面, 适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域, 但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作, 每一个工作目标只对应相关的工作。

4. 权重分配。

从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发, 确保考核的科学性和客观性, 确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度, 赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下: (1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中, 各部门权重设置各不同, 权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 权重分配不占比例。对于综合职能部门, 如财务部、人力资源部、物资部等, 采用工作目标完成效果进行考评。 (2) 关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面, 需要运用一些技巧, 如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等, 各部门的权重比例应尽量保持一致, 每项的权重比例建议设为5%～8%。 (3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同, 其各项工作目标加权数值之和应为100%, 一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值, 权重越高, 期望值越大, 对该项工作的直接影响越大;反之则越小。

5. 确定关键绩效指标和工作的指标值。

绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容, 涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。

在设定过程中, 关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关, 其设定直接关系到公司的经营目标, 所以公司管理者必须严格审查, 反反复复测算, 务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评, 直接使用于基层员工, 直接指导具体工作, 必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。

关键绩效指标的指标值有两个方面, 一方面是目标指标, 另一方面是挑战指标。 (1) 目标指标。目标指标是在正常外部环境中, 正常经营管理水平下, 公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。

(2) 挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上, 被评估者在完成指标效果上的最大期望值。

在确定过程中, 尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异, 做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位, 其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。

6. 指标检验。

在绩效计划设计结束前, 指标检验是关键把关环节, 分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度, 自上而下, 结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述, 逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接, 直至分解至基层;从横向维度, 逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致, 是否客观合理。

7. 制定培训发展计划。

在制定完成所有相关工作后, 管理者和员工分别从自己实际工作出发, 着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域, 从而制定适合自身的中长期培训发展计划。

综上所述, 绩效计划是一个崭新的工具, 是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺, 具有严肃性和科学性, 公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来, 集中精力决策公司价值最关键战略的实现上, 着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。

参考文献

[1].熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代, 2006 (7)

[2].赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社, 2004

集团公司绩效 篇9

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位。绩效考核机制是现代化的管理公司一个有效工具,大型集团公司具有管理层级多、经营规模大等特点,可以使得集团公司有效解决监控难题,可以实现企业资产有效地保值增值,有效反映出集团公司的真实业绩,对子公司和孙公司经营者提高经营管理水平进行有效激励,有效掌握和控制公司的财务风险等方面起着举足轻重的作用。在经济全球化和市场经济一体化背景下,越来越多的企业尤其是集团公司采用绩效考核体系,是整个企业监控公司经营运作、校正决策与规范管理的切实有效可行的手段,集团公司的绩效考核体系需要科学设置每一项评价指标,集团管理的目标和内容可以通过评价指标直接体现,成为考核目标达成的关键。

探究集团公司绩效考核评价体系的构建问题,可以促使企业实现经营业绩的达成以及战略目标的实现,从而促进我国国民经济持续、有效发展都具有重要的理论意义和现实意义。当前宏观经济形式下,集团公司绩效考核出现了一些新问题,针对当前出现的问题,亟须一定的理论先导,从而为其提供一定的实践指导。当前,集团公司绩效评价与考核存在着很多问题:绩效评价体系不科学,表现在财务指标和非财务指标没有统筹协考虑,全部设置经营业绩指标,很少设置或者没有设置公司管理、运营能力等方面的非财务指标;考核主体单一,集团公司相较中小企业来说企业员工和部门设置较多,人力资源部门对公司的员工和子公司的绩效考核只进行单一的考核方式,未进行多元化考核,这种考核结果必定片面;考核制度不完善,主要表现在企业的考核制度不健全、考核结果紊乱、绩效考核的时间周期过长,并缺乏有效的相关记录等;员工印象效应干扰,绩效考核者往往对员工的全部真实工作表现难以有效真实的进行把握,有些工作中相对活跃的员工有可能在对其进行绩效考核的管理者面前刻意表现,或者管理者在上班的时候就会加班,不在的时候截然相反等。基于此,本文对此研究方向进行深入探讨。本文将吸收和借鉴前人的研究成果基础上,运用文献分析与规范分析相结合的方法,结合相关理论对集团公司绩效考核评价体系的构建进行深入研究和探讨,以期为其提供有益的借鉴和参考。

本文具体结构如下:第一部分为集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性分析;第二部分是集团公司绩效考核评价体系构建;第三部分为集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径;第四部分为总结与讨论。

2 集团公司绩效考核评价体系构建

集团公司绩效考核评价指标体系的构建需要结合企业的实际情况建立科学有效的绩效评价模型,以实现对整个集团经营业绩进行整体评判,对子公司和母公司实现正确引导。建立科学有效的绩效考核评价指标体系关键在于对非财务因素的统筹考虑,实现对财务指标和非财务指标统筹协调考虑,全面地设置经营业绩指标,该体系由财务绩效评价、非财务绩效评价以及EVA评价三个方面组成,它们之间是相互作用、密切联系的。绩效考核评价指标体系进行科学有效分析,可以为经济管理者提供有效的理论和决策依据,从而可以有效实现由片面的评价经营业绩向绩效考核评价的链接与转变,建立有效的激励机制和约束机制是实现科学绩效评价的核心。

2.1 绩效考核的财务评价体系

财务评价指标在绩效考核评价体系中起着基础性的作用,我们可以借鉴国有资本金的评价规则,从集团财务效益、企业资产的运营情况、公司长短期偿债能力、集团综合发展能力方面进行科学设置财务绩效考核评价指标,如表1和下图所示。

2.2 绩效考核的非财务评价体系

非财务评价指标在绩效考核评价体系中起着关键性的作用,其优劣直接体现着整个集团经营状况和发展战略,从表面上来看其指标设计与整个企业的财务指标没有必然联系,但与整个集团公司有着千丝万缕的联系,其密切表现了企业的整体的经营管理水平。在对整个集团进行绩效考核评价的过程中,应当密切处理好财务指标和非财务指标的相互关系,高度重视财务状况对两者的影响。绩效考核的非财务评价指标体系主要从内部经营过程、顾客评价以及学习和成长方面来进行统筹考虑,如表2所示。

2.3 集团目标任务评价及EVA评价

对集团设定的目标任务进行评价就是各子公司和部门所做的贡献进行考核,从而建立有效的激励机制和约束机制。对于集团任务目标的设定及完成情况的考核是总体目标控制的重点部分,其指标的选择、标准的确定与集团公司的发展战略、经营计划密切相关。成员公司EVA评价是目标任务评价的补充,EVA=(净资产收益率-资本成本率)×投资成本,评价成员公司完成总部下达任务的情况以及是否符合总体战略,评价一般占到20%。

2.4 评价标准及评价指标权重

根据国际大型企业集团的成熟经验,集团公司在选择评价标准时,不仅可以参照行业通行做法,又能根据该企业往年的评价均值等方式进行确定。各项绩效考核指标的权重可以采用客观赋权法和主观赋权法进行确定,前者行业科学做法是采用统计方法;后者采用德尔斐法。赋权重应参照企业的生命周期并结合集团公司的自身企业行业特点,并在不同阶段比重相应变动。

3 集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径

集团公司因其具有自身企业的特殊性,不仅要对其进行科学构建绩效考核评价体系,更重要的是构建后的实施路径,集团公司可以从以下方面进行着手。

3.1 切实重视绩效考核体系的构建

绩效考核管理人员应切实重视考核体系的构建,加强认识,对绩效管理和绩效考核进行区别对待。应坚持以人为本的原则,实现客观评价企业员工的工作业绩和工作能力等方面,加强上下级员工的沟通交流,并形成优秀的沟通机制,从而为每一位员工的绩效考核提供有效支撑。

3.2 绩效考核中必须坚持“以人为本”的原则

根据国外经验来看,优秀的企业都已经形成了自己的绩效考核文化,集团公司这艘“大船”能否持续破浪前行,每一位员工是核心基石,坚持“以人为本”的原则对员工进行绩效考核可以促进企业不断提高核心竞争力。以人为本就要客观要求企业切实以每一位员工的根本利益为出发点,充分调动员工的积极性和创造性,最终实现集团经营管理水平的提高,实现企业和员工的双赢。

3.3 实施绩效考核就要求优化企业的薪酬制度

优化企业的薪酬制度是科学实施绩效考核的重要方面,其重要体现就是薪酬管理,它对每一位员工工作积极性的提高和激励作用不可估量,是提高经营管理的重要措施。集团公司绩效考核应采用全员考核的模式,员工的工资测算与绩效考核直接挂钩,每个部门和子公司的绩效考核系数也根据绩效考核结果确定。集团公司的员工薪酬测算应根据整个集团、所在部门以及个人的测评结构共同决定,实现企业和员工的双赢。

本文以上对我国集团公司绩效考核评价体系构建进行了探究和分析,首先从理论层面分析了集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性,分析了集团公司绩效考核评价体系构建,并基于以上的分析,提出了集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径,以期为集团公司绩效考核评价提供有益的借鉴和参考。对于集团公司绩效考核评价,还有很多问题值得学者进行深入探究,本文仅是对其做了初步分析,希望能够起到抛砖引玉的作用。

摘要：绩效考核机制是现代化的管理公司一个有效工具,大型集团公司具有管理层级多、经营规模大等特点,可以使得集团公司有效解决监控难题,可以实现企业资产有效地保值增值,有效反映出集团公司的真实业绩,对子公司和孙公司经营者提高经营管理水平进行有效激励,有效掌握和把控公司的财务风险等方面起着举足轻重的作用。通过绩效考核管理体系的构建与实施,能够最大限度地实现企业绩效的持续发展。基于此,文章对集团公司绩效考核评价体系构建进行了探究和分析,首先从理论层面分析了集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性,并分析了集团公司绩效考核评价体系构建,提出了集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径,以期为集团公司绩效考核评价提供有益的借鉴和参考。

关键词：集团公司,绩效考核,评价体系,构建与实施

参考文献

[1]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济,2013(34).

[2]邓庆红.论集团公司绩效评价体系的构建[J].重庆电子工程职业学院学报,2009(9).

[3]戚闽粤.集团公司绩效考核评价指标的设置技巧[J].广东审计,2007(4).

[4]熊艳,章璇,张同健.国有企业绩效管理十大误区评述[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2014(11).

[5]翟日强.集团绩效考核体系的构建与实施——以陕西医药控股集团有限责任公司为例[J].会计之友,2014(35).

[6]马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2011.

[7]魏萍,张自伟.集团公司分类绩效考核体系构建探讨[J].内蒙古科技与经济,2015(4).

集团公司绩效 篇10

关键词：钢铁集团公司,绩效管理体系,优化设计

市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中, 人才属于关键性因素, 这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系, 其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前, 钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系, 因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系, 所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现, 而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中, 不应仅仅看到结果, 还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价, 并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作, 其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足, 从而使其能够充分发挥其优势, 并对不足之处加以改正, 以为企业带来更大的价值。

对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种, 在绩效管理工作中, 绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外, 整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平, 上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展, 钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来, 其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题, 因此, 必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下:

1. 管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中, 要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成, 在这一基础上, 员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2. 具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中, 鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同, 因此考核标准以及管理标准均不能一概而论, 要坚持具体问题具体分析, 根据不同部门的不同特点, 制定出一套特殊的管理与考核体系, 这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。

3. 员工参与

绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成, 为使管理手段以及绩效考核结果能够服众, 必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容, 这样才能使其了解到自身存在的欠缺点, 在此基础上, 其工作积极性必定能够得到提高, 同时其努力方向也能够得到调整, 而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题, 钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。绩效管理优化设计图如下:

1. 绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成, 为使其能够得到优化, 首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标, 要将两个目标相结合, 去对绩效计划进行制定, 并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外, 为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高, 在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中, 要充分考虑员工的意见, 这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后, 绩效计划制定完成之后, 需要对计划进行总结, 并制定出计划书, 通过领导层与员工的签字, 使计划书获得钢铁集团企业整体的认可, 从而保证其能够充分发挥其效力。

2. 绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成, 实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现, 即要以周为单位, 去对员工的行为以及结果进行初步的总结, 并以月为单位, 综合每一星期的绩效评价结果, 去对员工进行整体性的总结, 这样的总结方式相对而言更加科学。

3. 绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高, 具体评估过程中, 不仅需要考虑员工的部门, 同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断, 这样才能使评估结果更加合理。除此之外, 绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行, 且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4. 绩效反馈的优化

在评估完成之后, 管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工, 在这一过程中, 要充分听取员工的意见, 如其对于评估结果存在异议, 需要充分考虑其所提出的问题, 这样才能使评价体系更加完善, 同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5. 绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题, 根据对绩效结果的分析, 如员工表现普遍较差, 则需要从企业的角度分析原因, 以从根本上解决问题。另外, 企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理, 以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中, 绩效管理属于非常重要的内容, 但就目前的情况看, 公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决, 以使绩效管理体系能够得到优化, 必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程, 这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学, 2012.

集团公司绩效 篇11

关键词:上市公司;治理机制;公司绩效

中图分类号:F272文献标识码:A 文章编号:1009-9107(2010)02-0072-05

公司治理与公司绩效的文献主要集中在公司治理与净资产收益率、资产收益率的关系上,对于公司治理与净资产收益率,一些学者在个别行业的研究上取得了一些成果,但在整体上没有取得多少普遍的、有显著统计学意义的结论,而关于公司治理与资产收益率的成果更为稀少,本文通过对中国上市公司治理机制与资产收益率的研究,探索公司治理与公司绩效之间的关系,以利于公司绩效的提高。

一、文献回顾及理论假设

(一)股权结构对公司绩效的影响

股权集中程度、股权制衡对公司价值的影响众说不一。Demsetz[1]认为控股股东的利益和外部中小股东的利益常常不一致,控股股东可能以其他股东的利益为代价来追求自身利益,股权分散型公司的绩效要优于股权集中型的公司。而Thomsen和Pedersen[2]研究了欧洲12国的435家公司后发现:股权集中度与资产收益率显著正相关。孙永祥、黄祖辉[3]研究发现有一定集中度、有相对控股股东并且有其他大股东存在的制衡型股权结构,总体上最有利于公司治理机制的发挥。黄渝祥[4]的实证研究结果表明,股权制衡确实能起到限制可能存在的掠夺行为,进而保护投资者利益的作用。但也有研究得出了相反的结论:赵景文和于增彪[5]的分析结果表明股权制衡公司的经营业绩差于同行业、总资产规模相近的一股独大公司。笔者认为,第一大股东可能损害其他股东的利益来谋求自身利益,其他大股东对第一大股东的相对制衡作用有利于公司成长及绩效的提高。所以提出假设:

H1a:股权集中度与公司绩效显著负相关;

H1b:股权制衡度与公司绩效显著正相关。

(二)高管激励机制对公司绩效的影响

Jensent和Meckling[6]认为管理者持股有助于使管理者和外部股东的利益相一致,减少管理者在职消费、剥夺其他股东财富和进行其他非价值最大化行为的动机,管理者持股的增加也减少了由所有权和控制权分离所引起的代理成本,进而提高公司绩效。Mock, Shleifer和Vishny[7]发现,管理层持股比重与公司赢利及市场表现之间存在倒U型的曲线关系。国内学者的研究结论存在明显的差异。魏刚[8]的研究表明高级管理人员持股比例越高,与上市公司的经营业绩的相关性越差。而于东智[9]则发现董事持股比例之和、董事人均持股比例与净资产收益率和主营业务利润率之间存在较强的线性相关性。高管薪酬包括一切以现金形式支付的年薪、奖金、期权收入、退休金等,与持股是两种不同形式的激励,同样能促进高管提高公司绩效。因此,笔者提出假设: H2a:董事会、监事会、高管持股与公司绩效显著正相关;H2b:高管薪酬激励与公司绩效显著正相关。

(三)董事会规模对公司绩效的影响

Lipton[10]认为随着董事数量的增加,董事会的监督能力提高,但是协调和组织过程的损失将超过董事数量增加所带来的收益,所以大董事会不如小董事会有效。Conyon[11]等用来自英国、法国、荷兰、丹麦和意大利的公司样本研究了董事会的规模效应,结果显示董事会规模和净资产收益率负相关。孙永祥等[12]的分析表明,公司董事会规模与净资产收益率呈现显著的反函数关系。因此提出假设:H3:董事会规模与公司价值显著负相关。

(四)外部董事对公司绩效的影响

Baysinger和Butler[13]的研究结果表明,独立董事在董事会中所占比例与企业经营业绩之间存在显著的正相关关系。王跃堂等[14]的研究结果表明更多的独立董事有助于促进公司绩效。但李常青和赖建清[15]研究表明独立董事比例与公司绩效负相关。中国的独立董事制度设计目的是防止控制股东及管理层的内部控制,损害公司整体利益。所以提出假设:H4:独立董事比例与公司绩效显著正相关。

(五)公司规模、资本结构对公司绩效的影响

李维安等[16]的研究表明,公司规模与资产收益率显著正相关,资产负债率与每股收益显著负相关。对于公司规模,存在规模经济效应,一方面,随着公司规模的扩大,单位产品成本呈下降趋势,规模大的公司相对于小公司而言,在管理、资本、知名度、融资等方面往往存在优势;另一方面,当公司规模超过一定范围时,又会引起单位成本及综合费用的上升。资产负债率反映企业的长期偿债能力及财务杠杆的大小,资产负债率越高,公司长期偿债能力越低,财务杠杆越大,财务风险也越大,当收益率超过公司的综合资金成本时,公司绩效增加。

本文提出假设:H5a:公司规模与公司绩效显著正相关;H5b:资产负债率与公司绩效显著负相关。

二、样本选取与研究方法

(一)样本的选取及数据来源

本文所采用的上市公司的财务及公司治理结构的数据来源于北京大学CCER与CSMAR数据库,选用的公司样本是2000-2006年的沪深A股上市公司共8 844组。鉴于金融类上市公司的特殊性,剔除了金融类上市公司61组,为保持研究对象的一致性,剔除了所有含有B股、H股的上市公司793组,考虑到ST、PT类上市公司的非正常经营,剔除了所有被ST、PT的上市公司689组,排除了董事会、监事会、高管薪酬总额、持股比例等数据缺失的上市公司1 183组,得到有效数据6 118组。

(二)研究变量设定

1.被解释变量。对于公司绩效,一般用净资产收益率(ROE)、资产收益率(ROA)表示,本文采用资产收益率(ROA)为被解释变量,代表公司绩效。

2.解释变量定义。本文以第一大股东持股比例(top1)衡量股权集中度,以第二至第五大股东持股比例之和(top2-5)来代表其他大股东对第一大股东的制衡,考虑可能存在的非线性关系,引入herfindahl指数,指公司前n位大股东持股比例的平方和,本文采用公司前五大股东持股比例的平方和(herfindahl5)指数;以董事会人数(Bt)代表董事会规模,考虑到可能存在的非线性关系,加入董事会规模的平方(Bt2)作为变量;以董事会持股比例(BR)、高管持股比例(HR)、监事会持股比例(SP)代表董事会、高管、监事会持股,以董事会、监事会、高管薪酬总额的自然对数(pay)作为高管薪酬激励;独立董事比例(ID)等于独立董事人数/董事总人数。3.控制变量定义。公司规模(size)用公司总资产的自然对数来表示,资产负债率(Zwl)等于总负债/总资产。其变量描述性统计见表1。

表1 样本公司各变量描述性统计(6 118组数据)

变量最小值最大值均值标准差

资产收益率-1.68260.31420.020730.0848

第一大股东持股比例0.019490.88580.422400.1717

二至五大股东持股比例和董事会持股比例0.001350.58980.158610.1273

前五大股东持股比例平方和0.000480.78470.225260.1456

董事会持股比例0.00000.748050.005860.04588

监事会持股比例0.00000.07030.000300.00286

高管持股比例0.00000.26250.001220.01291

董事会规模0239.682.262

董事会规模方052998.8448.76

高管薪酬激励10.15016.74313.71140.8610

独立董事比例0.00000.66670.263800.1352

公司规模17.12225.740621.16830.8596

资产负债率0.0081410.37520.481740.2623

(三)模型的构建

基于上述理解和思考,本文建立并运用下列模型,利用Spss16软件,采用普通最小二乘法(逐步回归法)进行分析。模型构建如下:

其中β1,β2,…,β12是参数,ε为随机干扰项。

三、实证分析结论与建议

(一)实证分析结论

按照回归方程将有关公司治理结构的各解释变量与公司绩效(ROA),采用普通最小二乘法(逐步回归法)进行回归拟和,得到回归结果。

表2 各解释变量、控制变量对资产收益率(ROA)指标的回归方差分析

模型平方和df均方FSig.

回归16.533101.653367.6670.000

残差27.4656 1080.004

总计43.9986 118

表3 各解释变量、控制变量对公司绩效(ROA)指标的回归系数

模型非标准化系数标准系数

B标准误差贝塔系数tSig.

常量资产负债率公司规模高管薪酬激励独立董事比例第一大股东持股比例二至五大股东持股比例之和董事会持股比例董事会规模平方前五大股东持股比例平方和

从表2可见,回归方程F检验值为367.667,其显著性0.000<0. 05,说明该回归方程具有统计学意义。表3为各解释变量对公司绩效(ROA)指标的回归系数,最终第一大股东持股比率(top1)、第二至第五大股东持股比例之和(top2-5)、前5位大股东持股比例的平方和(herfindahl5)、董事会规模的平方(Bt2)、董事会持股比例(BR)、高管薪酬激励(pay)、独立董事比例(ID)、公司规模(size)、资产负债率(Zwl)进入最后模型分析结果,具有显著统计学意义。考虑到解释变量间存在的共线性关系及替代关系,去掉董事会持股比例(BR)变量进行回归,高管持股比例(HR)、监事会持股比例(SP)进入最后模型分析结果,与公司绩效显著正相关,其余变量、符号与显著性不变。得到回归方程:

通过以上的综合分析,得出本研究结论如下:

1.第一大股东持股比率(top1)与公司绩效(ROA)显著正相关,与假设H1a相反,第二至第五大股东持股比例之和(top2-5)与公司绩效(ROA)显著正相关,与假设H1b相同,与孙永祥的研究结论相符,而前五大股东持股比例的平方和(herfindahl5)与公司绩效(ROA)显著负相关,说明股权集中度、股权制衡与公司绩效并非简单的线性关系,而是呈倒U型关系。在前五大股东持股很低的情况下,股权高度分散,股东搭便车现象比较严重,导致对管理者监督约束作用很弱,管理层在董事提名和公司经营管理方面居于主导地位,管理者就可能实际拥有公司的控制权,形成所谓的内部人控制,导致管理层对股东利益的侵害,降低公司绩效。随着前五大股东持股比例的上升,对管理层的监督作用越来越明显,可显著降低内部人控制带来的负面作用。但当大股东持股达到一定比例,进而形成控股后,大股东往往通过委派自己代理人的方式直接参与和干涉公司的经营,为自己牟取利益,从而侵害公司的利益。大股东对公司控制能力越强,越有能力通过“隧道行为”转移、侵占中小股东的利益,降低公司绩效。

2.董事会持股(BR)、高管持股(HR)、监事会持股(SP)与公司绩效(ROA)显著正相关,与假设H2a相同,高管薪酬激励与公司绩效(ROA)显著正相关,与假设H2b相同。董事会、经理层、监事会持股,使其拥有公司部分剩余索取权,与委托人有着共同的利益目标,在一定程度上可以降低代理成本,促使其以公司价值最大化为经营目标,从而提高公司绩效。提高高管薪酬可以提高高级管理层的满意度,期权收入等方式也使其利益与公司发展保持一致,使其更加积极主动地为公司发展而努力工作,进而提高公司绩效。

3.董事会规模的平方(Bt2)与公司绩效(ROA)显著负相关,由回归系数得知董事会规模与公司绩效呈显著二次负相关,与假设H3相近,印证了LIPTON的理论,随着董事数量的增加,协调和组织过程的成本会几何级增加,远超过董事数量增加所带来的监督能力提高的收益,降低公司绩效。

4.独立董事比例(ID)与公司绩效显著(ROA)负相关,与假设H4相反。说明中国的独立董事制度存在严重的缺陷,没有起到预期的效果。独立性是独立董事能够代表全体股东和公司的整体利益、保护中小股东利益不受侵害的根本保证,然而中国上市公司聘任独立董事一般都是由董事会或监事会提名,独立董事由董事会聘请,报酬由董事会支出,独立董事在任命上、经济上取决于董事会,因而缺乏独立性。出于自身即得利益考虑,独立董事不愿制止代表大股东或管理层的董事会损害中小股东、侵占公司利益的行为,反而降低了公司绩效。

5.公司规模(size)与公司绩效(ROA)显著正相关,资产负债率(Zwl)与公司价绩效(ROA)显著负相关,与假设H5a、H5b相同,与李维安的研究结论相符。说明上市公司规模经济效益明显,规模大的公司综合效益、协同效益良好。中国上市公司盈利能力普遍较低,负债成本是其沉重负担,债务成本可显著影响公司绩效。同时,上市公司资产负债率越高,财务风险就越大,经营者往往更多采用短期行为,不敢进行高风险项目的投资,尽管该项目可能有较高的报酬率。从而导致公司绩效的降低。

(二)政策建议

1.鉴于股权集中度与公司绩效呈倒U型关系,存在最佳的股权集中度,对于中国上市公司国有股一股独大的情况,应在进行股权改革时,应适当进行未流通股的市场化,以形成最佳的股权结构,提高公司绩效。

2.鉴于董事会持股、监事会持股、经理层持股与公司绩效显著正相关、高管薪酬激励对于上市公司绩效具有显著正向意义,中国上市公司应强化公司的股权激励制度,鼓励董事会、监事会及经理层持股,设计良好的公司激励机制,使公司高管利益与公司发展高度保持一致,充分调动公司各方积极性,各司其职以提高公司绩效。

3.董事会规模与公司绩效显著二次负相关。中国上市公司应大力精简董事会机构,避免董事会过多的协调与组织成本和董事会成员之间的内耗,提高董事会运作效率。

4.进行中国的独立董事制度的改革,在制度上保证独立董事行的独立性,以保护全体股东和公司的整体利益。

参考文献:

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Empirical Studies on the Relation of Governing Mechanism and Company 

Effectiveness of Listed Companies in China

ZHAO Xi1,TANG Zhi-qiang2

(1.School ofEconomicManagement,Tianjin University,Tianjin 300072;

2.Dezhou University,Dezhou ,Shandong 253023,China)

Abstract:Based on the empirical studies about governing mechanism and property returns ratio of listed companies in China,we can draw a conclusion that the stock share concentration degree has a reverse U type relation to company effectiveness,the share proportion of the first biggest stock holders,the shareholding ratio of the second to the fifth largest holders have notably positive relation to company effectiveness,and the sum of square of stock shares of the first five strong holders has a notably negative relevance to company effectiveness.The stock shares of director board,supervisor board,managers and the salary payment of high-level directors have notably positive relation to company effectiveness.The scale of director board and the proportion of independent directors have notably negative relevance to company effectiveness.The company size has notably positive relation to company effectiveness,but the ratio of liabilities to assets has notably negative relevance to company effectiveness.So the governing mechanism of the companies needs to be further perfected to improve company effectiveness.

浅析煤业集团绩效管理 篇12

绩效管理是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。简单地说包括“一二三”:一是行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人;二是过程包括两个方面:①管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。②增强员工达到目标的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程;三是结果包括①对最终目的实现程度的评价, 即做到了什么。②对实现目的过程行为的评价, 即怎么做的。③对绩效管理本身的改革与发展, 即绩效管理体系的完善三个方面。

绩效管理不仅注重单一效果评价, 更重要的是在达到目的的过程中, 员工能力和素质的进一步提升, 从而改进和提高公司的绩效水平, 所以绩效管理是特别重视达成目标的过程。

2煤业集团绩效管理中存在的问题

2.1 企业战略执行缓慢

煤炭企业都想紧抓住当前的战略发展期快速推进, 许多大型煤炭企业集团都紧锣密鼓地研究和制定了战略, 出台了分阶段分步骤的战略实施计划。但实际执行状况不佳, 战略资源开发推进缓慢、战略联盟组建不顺、投资预算超支较大。

2.2 专业人才流失, 职工工作积极性不高

作为大多数煤炭企业的核心主业, 以跨区域和跨国煤炭资源开发为依托, 规模实现线性增长, 对采掘、通风、安全和矿山管理等各方面人才需求趋紧。与之配套也出台了一定的激励政策, 但相关专业甚至是主管矿长级人才依然向电力、钢铁及民营煤炭企业流动。

企业高管与职工收入水平差距快速拉大, 部分大型煤炭企业主要负责人与普通职工年收入差距拉大, 打击了职工的工作积极性和创造性。对于跨部门的多个岗位协同完成的工作, 由于难以清晰界定具体的责任岗位, 就强行安置在某些员工身上, 使得被考核员工牢骚满腹, 从而影响工作的成效。

2.3 绩效管理中存在的其他表现

职工价值观不统一。共同的价值观念没有形成, 企业发展的合力不集中;官本位思想依然严重, 因人设岗、裙带关系风气不减, 干部能上能下机制没有落实, 通过官职升迁实现个人价值的人普遍存在;工作效率低下。人浮于事, 三个人干一个人的事, 干的多, 错的多, 扣的多, 不但没有提高积极性, 反而使员工推诿扯皮, 不想多干工作;团队合作氛围不足。绩效管理引发了公司的氛围变化, 员工为了维护自己的利益, 在工作中不再从企业的整体利益出发, 而是首先维护自己的利益, 对于工作中同事遇到的困难也不施手援助, 而是坐观其乱。

3绩效管理滞后的原因

3.1 战略目标与职工价值观念不统一

战略决策层对战略执行的程度不够。当战略制定后, 决策层尤其是董事长, 认为战略设计好了, 科学、可行, 那么决策层的任务就大功告成, 至于执行的问题是经理层或利润中心的工作, 不需要他们再费心去跟踪, 只要听听来自执行层的报告就可以了。其结果是战略设计后, 没有尽可能地与有关人员进行有效沟通。战略制定后, 只是公司的决策层、战略设计者和有关参与人员了解得比较清楚, 并没有形成简单易懂的目标价值曲线, 绩效考核的整体目标和分目标不清晰, 统一的价值趋向不集中。

3.2 没有充分重视煤炭企业职工需求的转变

长久以来, 煤炭企业职工一直以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态, 为共和国的发展和建设作出了卓越贡献。随着市场经济的深入, 煤炭工业知识、科技、人才的承载能力迅速提高, 煤炭企业的职工要求得到相应的社会尊重。受体制的影响和主要用煤单位市场开发程度的不均衡, 煤炭企业的利润被硬性转嫁, 煤炭企业员工的收入也一直在低端徘徊, 致使绩效管理存在内在的本应化解的阻力。

3.3 缺乏科学的绩效指标, 个人回报未能与绩效挂钩

缺乏科学的绩效指标的分解工具。没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性;不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。绩效管理技术匮乏, 指标模糊, 最终导致流于形式。

员工个人绩效奖金没有真正和个人绩效挂钩, 凭评估者印象发放, 采取平均主义, 没有真正发挥其对员工的激励作用, 也没有考虑行业内外的收入差距对比。大多数煤炭企业

依旧采用老的调薪办法, 人才的价值不能在绩效管理流程中得到体现。

4解决问题的对策

4.1 绩效管理要传达一种战略执行的观念

绩效管理是一种方法、工具, 更是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外, 更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧, 并养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 最大程度地开发员工潜能, 从而使企业的战略规划得到有效的落实。

让绩效考核思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 让员工真正理解绩效管理的真正内涵, 真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则的“大锅饭”“老好人”, 而是帮助企业的管理水平获得提升;考核不是为了制造员工间的差距, 也不是专门为了找员工的不足, 扣罚员工的钱, 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处, 以扬长避短, 从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样他们打消疑虑, 才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷, 与企业一起共同做好绩效管理。

4.2 绩效管理要突出前瞻性

过度追求量化, 容易使我们陷入为考核而考核的陷阱, 使绩效考核成为追究员工过失的工具, 以考核的结果来对员工过去的表现做出判断, 这起不到任何效果, 毕竟那是已经过去的现象。我们在绩效管理时, 应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作, 对可能出现的问题和障碍进行有效的预测, 帮助员工主动积极地完成工作, 获得更加优秀的业绩。

4.3 绩效管理应提高主管的科学管理水平

考核企业主管的表现, 通常并不注重他们的知识和技能以及他们所承担的重要责任。这一点从管理者的日常工作中可以看出来, 他们除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外, 很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划, 很少对员工进行有效的辅导与帮助。

总之, 绩效管理应更多地与员工一起“应付各种事务”, 珍重员工的能力开发与职业发展, 与员工一起追求卓越而不是制造平庸。只有这样才能提高煤炭企业的管理水平, 走可持续发展的道路。

参考文献

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