矿业集团公司

矿业集团公司（精选12篇）

矿业集团公司 篇1

JK河南矿业建设 (集团) 有限责任公司郑州经济技术开发区航海东路1097号4500160371-66781757 (传真) www.hnkyjsjt.com河南矿业建设 (集团) 有限责任公司始建于1956年, 系国有独资企业, 现隶属于河南省国有资产控股运营集团有限公司, 具有国家房屋建筑工程施工总承包壹级、国家钢结构工程承包壹级、房地产开发二级、市政公用工程总承包二级和建筑行业 (建筑工程) 设计乙级资质, 同时具有机电设备安装工程、公路路基工程、送变电工程、建筑装修装食·2011年5月13日, 郭庚茂 (右二) 、张大卫、赵建才 (左一) 等省领导陪同富士康总裁郭台铭 (右四) 视察该公司富康公寓项目46号楼工地。饰工程专业承包等增项资质。公司注册资本1亿元, 现有各类专业技术人员300多人, 一、二级建造师近百人, 下属10个分公司、若干直属项目部、5个子公司, 集建筑施工、房地产开发、机电设备安装、钢结构、设备租赁和物业管理等为一体, 主营业务年生产能力10亿元以上, 信誉等级AAA级, 省级“重合同守信用”企业, 是质量管理、环境管理、职业健康安全管理标准体系认证达标企业。五十多年来, 公司转战于河南、湖南、湖北、安徽、江苏、北京等省市, 以雄厚实力和良好信誉参与激烈市场竞争, 坚守精工良建, 专注过程管控, 勇于攻坚克难, 先后出色地完成了煤炭、城建、电力、道路等大批工业与民用建筑项目, 承建的工程多次荣获国家、省 (部) 级工程质量、安全奖项。特别是近年来, 公司坚持改革创新、转型发展、改善民生的理念, 大力弘扬发展文化、担当文化、批评文化和感恩文化, 顺势而为, 逆势而上, 产值利税、职工收入等经济指标大幅攀升, 职工和家属的生活水平得到了明显改善, 集团公司上下呈现出了心齐风正、干事创业、科学发展的可喜局面, 受到了上级领导和社会各界的广泛赞誉。公司荣膺全国“安康杯”竞赛优胜单位、河南省“五一劳动奖状”、河南省劳动关系和谐模范企业等殊荣, 多次荣获河南省建筑业先进企业、河南省建筑安全先进企业、河南省建设工程质量管理先进企业、河南省优秀施工企业及河南省“安康杯”竞赛优胜单位等荣誉称号。公司坚持以“信守合同承诺、保持过程受控、追求质量卓越、交付满意工程”为宗旨, 恪守诚信服务的诺言, 积极向国家特级企业迈进, 期望与社会各界真诚合作, 共创美好未来!全国“安康杯”竞赛优胜单位河南省“五一劳动奖状”2012-2013年度全国煤炭行业优秀施工企业全国煤炭行业AAA信用等级证书2013年度河南省建筑业先逬企业2013年度河南省优秀施工企业址编话址地邮电网

河南矿处建设 (集团) 有限责任公司公司施工的部分工程项目 (1) 焦作师专大学生活动中心 (中州杯奖) 1.4万m (2) 郑州中州大道西侧御鑫_目8.5万m (3) 新乡开祥天下城群体建筑20万m (4) 郑煤机集团生产研发中心3.55万m (5) 永煤集团永馨园住宅楼工程5.8万m (6) 永煤集团文体活动中心曲面网架结构 (?) 招商局物流郑州分发中心工程钢结构4.5万rrr (8) 永煤集团陈四楼矿洗选系统9焦作山阳国际商城单体面积8万m10永煤集团新桥煤矿变电站110©渑池黄河铝电热电厂烟囱彳80 n义煤集团跃进电厂冷却塔工程3 500 m2/90 rr ISSN 1003-0506 CN 41-1087/TD国内定价15.00元

矿业集团公司 篇2

尊敬的各位领导、各位同事，大家好！

今天，我演讲的题目是：立足岗位凝力自强谋发展，实现杉矿战略转变新跨越。

告别了激情飞扬的学生时代，我步入了杉矿集团大家庭，在领导、同事们的关心、帮助下，我已经从一个懵懂无知的少年，成长为一名满怀理想、热爱工作的普通员工。在杉矿我看到一批批集团矿业工作者“为国服务”、“为人民服务”的坚定信念和不懈追求。能够在杉矿集团龙马矿业公司就职，时刻聆听集团、公司领导的讲话精神，接受杉矿精神的洗礼，是我学习和经历中重要的转折，更是一次难忘的人生历练。

回首几年来的工作历程，有太多的感动不能铭说，忘不了大雪纷飞的寒冬腊月，公司领导深入生产前线，检查四防、鼓舞士气；忘不了炎炎烈日的酷暑之下，公司领导集体下井，排洪抗热、防范风险。他们对发展矿业的执着追求，他们对矿业公司真诚无私的挚爱和忠贞不渝的情怀，让我明白无私奉献的真正含义。

在人生开始启航的时候，脚下的路既坎坷又艰难，心中的理想遥远又迷茫，但是杉矿职代会上张婧书记的那一句“把握机遇、乘势而上”，犹如黑夜海上的一盏明灯为集团

公司发展指明了方向，更为刚加入煤矿事业队伍的我们指明了自我提升、成就未来的良方之策——那就是看清形势找准出路，秉持理念争创成绩，不拘当下谋求发展，制定规划任务明晰，落实责任勇于担当，注重整体突出贡献。

一、挑战与机遇并存，政策推进理想接近现实。2011年，吉煤集团在逆境中发展，连续三年实现安全生产无重伤以上事故，矿井实现综合机械化产煤等一系列新突破，可以说正是六讲中的“讲形势、讲成绩、讲发展”三讲指引，让困顿中的集团公司认清国际、国内的发展趋势，正视与同行业发展的差距，增强加速发展的紧迫感，才得以化理想为现实。集团公司整体如此，作为整体中的个体，亦是如此，发展离不开创新、改革，只有学会调整，不断更新，才能让促使自我不断进步，从而适应矿业公司的发展步伐。

二、创新与发展并重，责任外化于行突出贡献

2012年是实施“十二五”规划承上启下的重要一年，亦是我们矿业集团发展的重要一年，面对这样严峻的形势和挑战，如何完成双百工程目标，实现集团公司大跨越、大发展显得尤为重要。

思想有多远，行动就有多远。在完全竞争性行业，必须调整战略适应“快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼”的生存法则。就此，龙马矿业公司提出“观念思维创新是先导，体制与机制创新是保障，管理创新是基础，技术创新是主线，人才创

矿业集团公司 篇3

关键词：企业文化;陕北矿业;落地

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

为了积极培育优秀的企业文化，陕北矿业公司在陕煤化集团企业文化建设总框架下，提出要着力打造“九种文化”，并明确了近期目标、中期目标和长期目标。为使企业文化建设工作扎实推进，“九种文化”真正落地生根，实现近期、中期、长期目标。本文认为在抓好企业文化落地工作时，必须要紧紧围绕加强与改进物质文化、行为文化、制度文化及精神文化四个层面，着重选好载体、选准路径。

一、系统推进精细管理提升工程，打造管理文化

要继续深化“追求卓越，争创一流”、“依法治企，靠制度管人管事”、“集分结合，抓大放小”的理念，推动管理升级晋档，形成层级清晰、决策科学、管理高效、执行有力、运转协调的工作秩序。

持续深化“3F”精细化管理。要进一步丰富“3F”精细管理内涵，继续以岗位标准、工作标准、流程标准和岗位价值核算“三标一价”为切入点，以基层岗位精细化管理为突破口，以生产一线为重点，实现简化流程、简化层级，推动公司各项工作朝着“基础管理规范化、专业管理流程化、工作管理标准化、业绩考核数据化、管理资料信息化”的方向发展。

持续深化目标管理。通过实施目标管理，发挥目标管理的激励导向作用，引导广大职工转变作风，在公司上下形成“思想上同心同德、目标上同心同向、行动上同心同行”让“追求卓越，争创一流”实现从理念到实践的跨越，为公司实现发展战略目标注入源源不断的动力。

持续深化岗位价值精细化核算运行体系。以现有的管理体系为基础，以内部市场化运作为平台，以管理创新为目的，逐步在全公司各区队开展岗位价值精细化管理工作，在梳理、总结、归纳、提升的基础上，结合同行业标杆企业的成果和经验，形成具有特色的岗位价值精细化管理运行模式。

注重加强制度文化的建设工作。加强组织领导，抽调各专业强兵干将组成制度文化建设工作机构，全面规划、审定制度体系，保证制度建设专一性。对各项制度进行格式上的统一规范，确保制度建设格式和工作的统一、规范。及时修订各项制度，确保各项制度适应公司各项业务开展的最新要求。狠抓制度执行，将制度规定的执行情况与奖惩严格挂钩，确保各项制度规定的严格执行，杜绝不遵守制度规定的特例出现。

二、系统推进凝心聚力工程，打造团队文化

一是制定科学合理的团队奋斗目标。在企业发展中明确前进的方向和要达到的目标，让每个人都要感受到团队受到的压力，并且明确每个人从总目标分解而来的子目标。只有每个人都完成了自己该做的事情，总体目标才会实现。二是充分搭建沟通交流的平台。各单位要结合自身工作实际，在日常工作开展中，渗透沟通和协作的理念，加强对职工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。三是建立科学的物质激励体系。以物质为杠杆，引导大家关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果，将团队目标逐步内化为职工的共同目标。四是加大作风建设力度，特别是各级中层管理人员要率先垂范，主动改进作风，为提升团队精神发挥引领带动作用，提升团队执行力。

三、系统推进人才强企工程，打造智慧文化

树立“人才是第一资源”的理念，以培养提高为主线，大力加强以企业党政人才、经营管理人才和专业技术人才为主体的人才队伍建设，为公司的健康持续发展，提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。围绕人才准入、选拔、培养、激励，进一步完善ASCI人才工作机制，优化人才结构和配置，激发内在活力，为打造集团内部优秀企业提供人才保障。进一步完善管理干部考核激励制度，落实末位淘汰和竞聘上岗，提高干部队伍素质。从严控制用工总量增加，严格执行定编定员方案，扎紧人员进口。抓好学历教育、职称评聘、职业生涯设计、创新职工教育培训方法和途径，积极搭建人才成长平台。进一步完善相应的配套保障体系，抓好《员工准入预控管理办法》、《以师带徒管理办法》、《优秀人才培养管理办法》等制度的落实，畅通人才成长通道，为人才脱颖而出搭建舞台，真正做到想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位。

四、系统推进情感管理导向工程，打造关爱文化

矿业集团公司 篇4

现阶段我国很多矿业集团公司在“做大做强、走出去发展”口号的带动下, 企业规模不断增加, 企业覆盖区域也不断扩大, 企业涉及的产业也越来越多, 应该说矿业企业集团在“大”字上面取得了令人瞩目的成绩, 但是在“强”字上做的还不够, 尤其是企业管理水平还不够高, 而企业管理中的组织结构建设存在的问题还很多, 并且成为影响企业集团发展的一个主要问题。主要体现在以下几个方面:

1、二级单位职能定位不明确, 涉及产业多而杂, 矿业集团总公司缺乏对二级单位进行必要的指导和管理。

2、矿业集团公司的管理层级多, 集团母公司难以有效对下属企业进行管理。

3、二级单位经理人权力过大, 投资决策权没有得到有效控制, 投资涉及项目和产业不够合理, 拖累二级单位主业的发展, 使集团负债负担增加。

4、集团总公司各职能部门没有对下属单位各相关职能部门进行垂直管理, 造成不能有效监督下属单位对集团的各项规章制度履行情况, 以及完成集团战略预算情况。

主要表现在:第一, 我国部分矿业集团公司的高层经营人员还存在着重生产轻管理的思想认识, 而且缺少资本运营方面的相关知识和经验, 同时集团母公司没有建立专门的战略管理委员会, 使高层经营人员缺少专家的参谋和建议, 造成矿业集团母公司没有对集团企业投资方面进行有效地指导和限制, 造成投资行为的随意和浪费, 战略计划执行情况缺乏有效的监督和沟通, 造成战略计划不能随外界经济环境变化而变化, 当战略计划执行过程中碰到问题时不能得到实时解决。第二, 很多矿业集团公司下属单位层级多, 数量多, 各级下属单位设立公司比较随意, 缺乏有效控制和制约。例如某个矿业集团有二级单位几十家, 而二级单位下面又设立下属单位, 使得矿业集团公司的单位层级多达四级甚至更多, 单位数量高达上百个, 同时下属单位经济性质复杂、管理混乱。这种结果的存在造成了集团公司母公司和下属单位产权关系不清, 尤其是二级单位和下属单位更是混乱, 而且由于层级增加, 使的集团母公司的相关指令和信息传递速度减慢, 不能得到有效执行。同时单位数量的增加, 也增加了相应的管理成本支出, 造成企业集团运行成本的增加。第三, 二级单位没有按照相关产业进行划分和重组, 有的二级单位经营涉及产业太多, 同时又缺乏相关的管理经验, 造成新增产业项目经营效益不高, 拖累了集团主业的发展, 有的是多个二级单位同时经营相同的产业和项目, 造成了内部的恶性竞争。第四, 由于下属单位的职能部门人财物的管理权限全部在下属单位, 造成下属单位职能部门在履行集团总公司各项规章制度时, 受到下属单位高级管理人员的影响, 所以集团的各项规章制度不能有效贯彻执行。

进行集团组织结构再造, 其实是对集团资源的重新分配和组合, 把相对杂乱无章的集团资源有机的组合起来, 使集团资源能够发挥最大效能, 实现企业价值最大化。通过集团组织结构的重新组合, 使集团组织结构更加适应集团战略发展的方向和目标, 使组织内部单位更加明确自己的目标和任务, 从而保证集团战略发展目标的实现。合理的集团组织结构可以使集团总公司更加有效的管理集团内部职能部门和公司, 使集团的资产管理更加规范和严格, 防止各种经营风险的发生。

针对以上情况, 笔者认为矿业集团公司在组织结构方面应进行如下改革:

集团公司应该成立以集团母公司、事业部、职能部门组成的扁平组织结构, 集团总公司由董事会、监事会、战略管理委员会、总经理、职能部门、党委会和群团组织组成, 其中董事会负责对集团各项重大战略事项进行讨论和表决, 以及高级管理人员任命和解聘等事项;监事会负责对董事会和高级管理人员进行监督;战略管理委员会由集团聘任相关专家组成, 作为董事会的参谋部门, 辅助董事会根据集团现有情况, 以及外界经济环境情况研究和制定集团未来发展战略, 并且负责评价相关事业部战略计划执行情况;总经理负责董事会的各种决定和企业战略计划具体执行, 向董事会提出关于职能部门和事业部的高级领导聘用和解聘建议;职能部门主要由财务中心、人力资源中心、销售中心、产品开发中心、信息中心等部门组成, 主要负责研究制定本专业相关管理办法, 以及对事业部和下属单位相关职能部门管理, 并对董事会、监事会、战略管理委员会、总经理提供各种决策依据;党委会和群团组织主要根据党中央和各级党组织的要求, 在集团内开展党的工作, 以及如何解决集团内职工遇到的各种困难和问题, 帮助集团公司解决单位和职工的矛盾和纠纷。

事业部为集团二级单位, 可以以集团子公司的形式设立, 事业部要根据相同和相近产业而设立, 例如可以设立煤炭事业部、机械事业部、化工事业部、电力事业部等, 事业部可以是单独成立一个, 也可以以集团内部某个产业中比较大的单位成立, 也可以把分散的相关产业单位新设合并成立, 事业部的职责应该是一个投资中心, 所谓投资中心是指某些分散经营的单位和部门, 其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权, 而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。事业部可以对三级单位进行控股和参股, 在负责经营本单位业务的同时, 还要对三级单位进行统一管理, 协调相关产业的采购、生产、销售等问题, 同时他还可以制定本产业的投资和发展规划, 但是必须经过集团母公司研究同意后才能实施, 同时事业部经理可以向集团母公司总经理提出对三级单位领导的聘用和解聘。

三级单位是事业部下的子公司或分公司, 三级单位是集团公司的利润中心, 所谓利润中心就是一个责任中心同时控制生产和销售, 即要对成本负责又要对收入负责, 但没有权力决定该中心资产投资的水平, 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩。三级单位任务就是维持和经营好本企业, 完成集团总公司和事业部制定的预算任务和目标。

通过以上的改革使矿业集团公司内各产业界限划分清晰, 各产业以事业部形式作为集团二级法人独立经营, 矿业集团公司实现了由矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的扁平化组织结构, 在这种扁平架构里面进行专业职能分工, 事业部使用资源, 资源包括资金、品牌、技术、销售渠道、供货渠道、网络配送系统等, 各个事业部可以最大限度地使用资源;职能部门则是控制资源, 品牌、技术和配送系统的管理层, 或者说资源, 品牌、技术、配送系统等全部由职能部门控制。它是把生产经营的各种要素当作资源, 职能部门是控制资源的, 事业部是使用资源的。各事业部可以建立子公司、分公司, 但是原则上不允许建立二级分公司、三级分公司, 它的分公司、子公司都是直接对事业部的。因此, 集团母公司管理层主要是对事业部和职能部门这两个层面, 而且这种事业部只能使用资源, 没有分割资源、划转资源的权力。

通过建立矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的新型扁平化组织结构, 使集团的资源得到有效配置, 减少了管理层级, 同时减少了集团的运行成本, 减少内部的无序发展和恶性竞争, 同时调动了各产业发展的积极性, 各产业公司经营更加专业, 充分发挥集中效应, 抗风险能力更强。

纵观当今世界各大知名公司的成功经验, 我们都会发现他们都会根据公司战略发展的需要, 合理的对公司内部组织结构调整和改革, 使组织结构随时适应公司战略发展的要求, 矿业集团公司要敢于打破陈规, 敢于学习和借鉴世界知名企业的成功经验, 不断推进矿业集团公司的现代公司制体制改革, 使矿业集团不断做强做大。

摘要：现阶段我国很多矿业集团公司在“做大做强、走出去发展”口号的带动下, 企业规模不断增加, 企业覆盖区域也不断扩大, 企业涉及的产业也越来越多, 应该说矿业企业集团在“大”字上面取得了令人瞩目的成绩, 但是在“强”字上做的还不够, 尤其是企业管理水平还不够高, 而企业管理中的组织结构建设存在的问题还很多, 并且成为影响企业集团发展的一个主要问题。通过建立矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的新型扁平化组织结构, 使集团的资源得到有效配置, 减少了管理层级, 同时减少了集团的运行成本, 减少内部的无序发展和恶性竞争, 同时调动了各产业发展的积极性, 各产业公司经营更加专业, 充分发挥集中效应, 抗风险能力更强。

矿业公司整合简介 篇5

矿山整合情况简介

保康尧治河矿业有限公司现有两个独立采矿权，即保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿和保康尧治河矿业有限公司观音岩磷矿，分别位于保康县马桥镇的峰山矿区和保康县城关镇的观音岩矿区。根据《湖北省保康县磷矿资源整合实施方案》（保整规办发[2007]3号）文件精神，由原来的保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿、保康县金斗磷矿有限责任公司、保康县保神磷化有限责任公司青岭沟磷矿和保康尧治河矿业有限公司观音岩磷矿、保康尧治河矿业有限公司温家寨磷矿5家独立采矿权整合而来。

一、保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿

保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿由原来的保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿、保康县金斗磷矿有限责任公司、保康县保神磷化有限责任公司青岭沟磷矿三个相邻独立采矿权整合而来。

九里川磷矿位于峰山矿区九里川矿段东段TC7—TC12之间，全长985 米，矿山成立于1983年，原为国营矿山，2003 年改制后为民营股份制企业，生产规模 5 万吨/年。该矿早年采用露天开采矿石，随着采剥的增大，生产成本逐年增高。1995年开始转入地下开采，分别在+1139m、+1116m、+1107m、+1072m、+1015m及+965m开展采掘作业，目前+1072m 以上

全部采完，+1015m 正在回采，+965m中段于2009年11月完成生产建设。

金斗磷矿西接九里川磷矿，东邻青岭沟磷矿（TC12—TC24），全长 500 米，矿山成立于 1983 年，在地面露天开采完毕后，1995年后逐步转入井下开采。矿山生产规模为5万吨/年，目前矿体在+1075 米以上均已采完，矿山正在由东向西掘进+1062 巷道，它将与西端的+1075m平巷贯通。以形成新的开采回风工作面。+1026m平巷目前已掘160 米，它将以4.6/100 的上坡沿矿体储量推测线与西部+1050 米地表贯通，以形成回采运输系统。

青岭沟磷矿位于九里川矿段的最东端，矿体两端由 F1 与 F4控制，实际矿体长度仅 88 米。矿山始建于 1988 年，井下开采设计能力为3万吨/年。2003年前矿山在地表进行露天开采，随后转入井下。矿山在井下施工的平硐有+1025m、+1005m 和+965m，其中+1005m 以上已全部采空。+965m平巷正在施工。

这三家矿山根据《湖北省保康县磷矿资源整合实施方案》（保整规办发[2007]3号）文件要求，以保康尧治河矿业有限公司九里川磷矿为采矿权主体完成资源整合后，于2009年6月4日获取省厅颁发的《采矿许可证》，证号：C***0021020，矿区面积1.3645平方公里，设计生产规模18万吨/年。

二、保康尧治河矿业有限公司观音岩磷矿

保康尧治河矿业有限公司观音岩磷矿由原来的和保康尧治河矿业有限公司观音岩磷矿、保康尧治河矿业有限公司温家寨磷矿两个独立采矿权合二为一。

观音岩磷矿于 1973 年建矿，1984 年投产，是保康磷矿最早开发的矿山。矿山企业以开采销售原矿为主，矿山首期为露天开采，主要顺坡向开采Ⅰ、Ⅱ号矿体及Ⅲ矿体地表风化、半风化矿石。目前矿山采用平硐开采，人工手选矿石，生产规模5万吨/年。由于磷矿层结构类型限制，采矿工作实际在矿渣中择矿。原露天采场已开始复垦复植工作。

温家寨矿于 1996 年建设投产，矿山设计生产能力 4 万吨/年，实际生产能力 2—4 万吨。以开采磷矿石就地配矿和销售原矿为主要经营形式，目前矿山采用平硐开采，原露天采场已开始复垦复植工作。

矿业集团公司 篇6

[关键词] 矿业公司；企业文化；落地生根

【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）06-031-1

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

西部矿业公司自2000年改制以来，在原有的“信念、忍耐、奋进、成功”的企业文化理念的基础上形成了新的企业核心价值观，那就是“矿业报国，振兴民族经济”。2010年，公司针对员工中日益滋生蔓延的骄傲自满和不思进取情绪，又提出了“批判包容、务实创新”的企业精神。可以看到，公司的核心价值观和企业精神理念，为西部矿业公司打造“国内一流、国际知名”的矿业公司，实现“有尊严的工作，有笑容的生活”的企业愿望起到了方向指引和凝聚力量的作用，但是，也应该认识到，公司的企业文化理念在深入人心方面，在内化为员工思想观念和行为准则方面还存在着一定的差距。

一、针对社会竞争环境，针对企业性质及行业特点和历史发展阶段为企业做好文化定位

企业文化与企业一定要相适宜，脱离企业实际的企业文化是得不到员工认同的，同时在企业发展过程中也不能起到积极有效的作用，最终只能成为一纸空文。

在企业文化建设中，首先要根据企业需要，根据企业性质和行业特点，根据企业发展的不同阶段为企业文化把脉定位。

西部矿业公司2000年成立前的原锡铁山的精神是“信念、忍耐、奋进、成功”。正是因为有一个发展壮大的信念，锡铁山人才能够在高海拔矿区艰苦的生活生产环境中做到忍耐，并在忍耐中不断地奋进，以达到最终的成功为结果。

2000年西部矿业公司成立后，确定了“矿业报国，振兴民族经济”的核心价值观，这对公司明确国企身份，担当国家富强之大任进行了定位。

2011年，公司提出了“批判包容、务实创新”的企业精神。这里的“批判”不是相互的指责和抱怨，而是一种思维方式，公司倡导，通过批判，反思不足。

公司为落实“批判包容、务实创新”的精神理念，提出了“精细化”管理，查找工作中的不足，在完善和改进中提高工作效率。在“精细化”管理过程中，公司从大的科技革新项目的实施，到管理制度的优化和工艺流程的创新，方方面面取得了很大的成效。

这说明，公司在不同的发展时期提出的企业文化理念都是适宜公司需求的，是为公司的发展壮大起到了促进作用的。

二、通过采取多种方式使企业文化理念深入人心

首先，公司的企业文化理念应该是积极正向的。这是人终极向善的心理需求所决定的。

其次，这种企业理念又是切合实际的，使企业的员工觉得可信，使他们工作有目标，前进有方向，从而凝聚广大员工的精神力量。

再次，这种企业理念应蕴含着对美好未来的可期许的前景。如果不是因为有一个美好前景的招唤，员工怎么会有信心和力量去克服前进路上的艰难险阻而团结一致，勇往直前、所向披靡呢？

最后，要依靠传播的力量使公司的企业文化理念直达人心。否则，员工不知道企业的文化理念是什么，又何谈理解和认同呢？把高度概括出的企业文化理念通过多种宣传方式贯彻到公司的方方而面，最终使员工耳熟能详，理解并认同。

当这种正向的，切合实际的，对未来前景具有美好期许的企业文化理念通过多种方式使员工入耳入心的时候，企业文化理念就会得到员工的理解和认同。

三、企业文化通过员工的行为实践，成为企业发展的动力

要把理念转化成行动，要奠定一个思想基础，那就是对企业文化理念的认同。当企业文化理念得到员工的认同后，会使员工的思想观念发生变化，什么是企业倡导的，什么是企业摒弃的，这在员工的心里会成为一个准绳，这种思想基础形成的工作态度和工作作风是一种强大的无形力量，可以称之为文化力。

公司强大的文化力可以促使员工自觉遵守公司制度，自觉追求工作的规范化和卓越性，使工作中的精益求精成为一种自发自愿的行为，使企业管理达到事半功倍的成效。

四、企业文化要适应于企业的发展而不断地继承和创新

西部矿业公司在不同的发展阶段提炼总结出了适宜于公司需要的企业精神，在未来依然要根据企业面临的市场变化而进行文化变革。目前，公司“批判包容、务实创新”的企业精神正是将创新作为落脚点，以求新求变，图进步，图发展。

综上所述，企业文化的落地生根，首先要进行文化的选择定位，然后提炼出文化理念，通过宣传使企业所倡导的文化理念深入人心，内化成行为习惯，以文化实践助推公司发展，并随着公司发展而进行文化的改革和创新。从某种意义上来说，这是一个吹尽黄沙始得金的过程，去芜存菁，巩固成果，并不断优化，与时俱进，让企业文化真正成为适宜于公司发展壮大的强大精神力量。

参考文献：

[1]孙万美.围绕发展强化素质——中铁第四勘察设计院集团公司推进企业文化建设的调研报告[J].学习月刊，2009，（20）.

[2]洪鸿.铸企业发展之魂——中太建设集团股份有限公司企业文化建设纪实[J].建筑，2010，（11）.

[3]邓荣霞.合电文化：红水河畔熠熠生辉[J].广西电业，2011，（01）.

矿业集团公司 篇7

■山西焦煤汾西矿业 (集团) 有限责任公司(以下简称汾西矿业)是山西焦煤建设亿吨级现代型国际化能源大集团的7大示范基地之一———主焦煤生产加工示范基地，其前身汾西矿务局成立于1956年1月，曾获中国煤炭工业最高奖“金石奖”等百余项殊荣，属国家大型I类企业，是国家重点煤炭生产企业和山西省优势企业。2000年8月，经山西省人民政府批准，汾西矿业由矿厂制改制为国有独资的公司制企业———汾西矿业 (集团) 有限责任公司。2001年10月，加入山西焦煤集团公司。2005年12月，由山西焦煤集团有限责任公司(简称山西焦煤)、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司、中国建设银行股份有限公司共同出资组建了多元持股的山西焦煤汾西矿业集团有限责任公司。

■汾西矿业主要品种有焦煤、肥煤、瘦煤、贫煤等，主要产品为10级炼焦精煤，具有热值高、低灰、低硫、易于洗选加工、结焦性好等特点。开发注册的“晋柳王”系列煤炭产品畅销国内15个省市大型钢铁、焦化企业，并出口日本、印度、韩国、巴西等国家和地区;现有新产业系统8大板块、非煤产品13大系列200多个品种，主要满足国内市场使用，部分产品行销国外市场。

■建企50余年来，汾西矿业由小到大、由弱到强，企业的跨越式发展气势如虹。2010年，汾西矿业在山西焦煤夺取“双亿”跨越、实现“零百千亿”目标指引下，以瓦斯攻坚、管理提升、跨越发展为主线，突出“安全生产、资源整合、经营调控”3项重点工作，实现了原煤产量3 000万t、入洗能力3 000万t的“双三千万吨”辉煌跨越。按照“十二五”规划，“十二五”期末，汾西矿业将实现“双六千万吨”(即年产原煤产量6 000万t、入洗能力6 000万t)的宏伟目标，显示了国有大型煤炭企业的雄厚实力和良好的发展愿望，企业发展规模、速度和运行质量有望在国家“十二五”期间取得新的突破，跨上新的巅峰。

中国铝业公司迈向综合型矿业公司 篇8

经历了金融危机洗礼的中国铝业公司, 在整个铝行业较为低迷的市场背景下, 在2011年稳步前行, 盈利能力不断提升。伴随着企业整体经营状况的转好, 中铝的全新发展战略也逐渐成形。“建设最具成长性的世界一流矿业公司”——在这一新战略的内涵中, 由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型成为重要的题中之意。

危机让体制机制等问题集中爆发

2009年, 临危受命的中铝公司总经理熊维平面临的情况是, 除去2008年亏损的近70亿元外, 2009年1月份又亏损了18亿元。

铝业是非垄断行业, 竞争本来就很激烈。国际金融危机带来的铝价下跌, 铝行业自身的产能过剩、结构失衡固然都是原因, 但当时国内仍然存在着亏损较少, 甚至没有亏损的铝厂, 其中不乏民营企业。熊维平和中铝公司领导班子一起, 放下身段, 到民营企业“对标”。一看才知道, 在管理层级上中铝有的企业多达5级, 而民企只有2到3级。同样产能的铝厂, 民企只用1 000人, 中铝却用11 000人, 仅科级以上干部就1 000人。熊维平意识到, “中铝遇到的严重困难, 从根本上讲不是金融危机带来的, 也不是产业和竞争对手带来的, 而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发”。

接下来的一年半时间里, 中铝公司推行了“压缩管理岗位、压缩管理机构”的双压缩工作, 管理层级压缩了1到2级, 科处级干部从13 000多人减少到7 800人, 4 500名干部退出了管理岗位。在山西的中铝分公司只留下了2 000人, 是原有工作人员的1/8, 以维持原有产能, 剩下的14 000人通过劳务输出、辅业改制等方式安置, 既提高了生产效率, 又兼顾了社会稳定。

改革虽然伴随着巨大的阵痛, 但也孕育着新的生机, 到2009年8月, 中铝公司实现了当月扭亏为盈。到2010年年底, 中铝实际降低成本近百亿元。熊维平坦言:“如果不是金融危机, 一系列的改革、调整, 恐怕没那么容易实现。当面临生死存亡关头的时候, 只要是为了生存, 大家都会支持。”

节能减排成扭亏为盈的重要支撑

铝业为人所诟病最多的, 是其在生产加工过程中的高能耗。特别是在应对国际金融危机期间, 提高能源、资源的利用效率以实现扭亏为盈就显得更为重要。为此, 山西分公司停掉了40万吨能耗相对较高的烧结法生产线, 余下的180万吨生产线采用了创新混联法, 每吨电解铝的成本下降了近百元。

2009年至2010年, 中铝公司在资金严重紧张的情况下, 仍投资约300亿元, 开展节能减排为主的技术研发和推广应用, 在行业内率先加大淘汰落后技术产能力度, 关闭了29万吨电解铝小型预焙槽, 淘汰了23万吨能耗较高的氧化铝生产线和11.68万吨铜冶炼生产线。

“为了节能, 我们的员工甚至把工厂走廊里的三个灯, 关掉了两个, 只开一个。”中铝公司负责人说。对中铝来说, 所谓的节能减排, 不是一个个生硬的数字, 而是一点一滴的细节。

节能减排, 提高资源利用效率不仅让中铝公司提前超额完成“十一五”减排目标, 为中铝公司扭亏为盈提供了重要支撑, 更让中铝公司在后金融危机时代赢得了新一轮竞争的主动权。

铝产业链优化

作为世界第二大氧化铝公司和第三大电解铝公司, 铝仍是中铝的立身之本。但铝板块的产业链在面对行业动荡时显露出设置不完备的短板。熊维平认为, 要想打造铝板块的竞争优势, 就必须向资源、能源富集区转移产能, 加大结构调整和优化升级力度, 大幅提升资产质量和盈利能力, 建设具有全球竞争力的铝业。

首先是上游铝土矿资源的掌控。相较于国外的三水软铝石型矿, 国内的一水硬铝石型矿品位较低, 且制取氧化铝的能耗高。同时, 在控制了全球铝土矿54%资源量的世界五大生产商中, 没有一家中国企业。在这种情况下, 我国却用只占2.3%的铝土矿资源, 支撑着全球40%以上的铝产品生产。熊维平认为, 未来一旦出现市场逆转, 中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙, 而这也是中铝谋求全球配置高品位铝土矿资源的初衷。2011年4月, 中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60%的股权。业内人士分析, 这笔收购让中铝一下增加了4亿吨的优质铝土矿储量。

其次是电解铝产业链的调整与完善, 解决降成本这一现今铝加工行业的重要课题。中铝电解铝加大了向能源丰富地区转移布局力度, 通过开展煤电铝或水电铝一体化项目, 补齐能源缺乏带来的生产成本过高的短板, 提升电解铝竞争力, 自2010年以来, 中铝陆续与路鑫集团、中煤地质工程总公司、唐山嘉华集团等公司展开合作, 从无到有地构建了煤炭平台, 两大煤炭基地和一批诸如包铝的煤电铝一体化示范基地也正在建设;通过开展自备电厂建设或争取直购电试点政策支持等, 降低存量电解铝企业用电成本;加快科技成果的转化应用, 提高电解铝企业工艺技术装备水平。

另外, 中铝还不断加强材料研究和产品开发能力, 提升铝加工业务对国防军工和国家重大科技项目的保障能力, 满足国防军工和科技发展需要;进行产品结构优化调整, 增加高附加值铝加工产品开发和生产, 对普通铝加工产品原则上不再扩大规模。

多元化发展另辟蹊径

面对同样竞争激烈的非铝业务领域, 中铝是另辟蹊径寻找发展之路。稀有稀土板块在其中尤为典型, 从总体实力而言, 中铝的稀有稀土板块仍处于打基础的阶段, 但它的发展路径仍值得关注。

中铝的稀土整合之路“走的是一条从下游到中游, 再到上游的发展之路。这与其他企业先开采、后科研的道路明显不同。”熊维平坦言, 中铝稀土的起步最早是在科研领域。

早在2005年, 中铝不仅和北京有色金属研究总院建立了战略合作关系, 并成为有研稀土新材料股份有限公司的并列第一大股东, 重点发展稀土新材料及应用产业, 在永磁材料、发光材料、催化材料等方面储备了一批下游应用技术。在自主研发的同时, 积极与拥有先进稀土生产技术的国外公司进行谈判, 已与3家国际知名的稀土功能材料公司达成合作意向, 引进其先进的稀土生产技术, 合资建设稀土高端功能材料项目。

2011年, 中铝动作频频地通过兼并重组, 形成适度规模、技术先进的稀土生产能力。与广西有色金属集团有限公司和有研稀土合作, 共同出资设立中铝广西有色稀土开发有限公司, 整合了广西境内的稀土矿业权证和稀土分离企业;与江苏省4家获得指令性生产计划指标的稀土分离企业共同成立中铝稀土 (江苏) 有限公司;与广东清远市矿业开发有限公司共同出资设立中铝清远稀土有限公司, 整体勘查开发清远市稀土矿产资源;积极主动地和目标企业加强沟通, 采取多元化的资本运作方式, 进行全方位的合作。

目前, 中铝公司控股4家稀土产业子公司, 已形成以中国稀有稀土有限公司为平台, 集环保型资源开采、精细型冶炼分离、高端型下游产品、新技术研发储备为一体的全稀土产业链, 具备了参与全球稀土产业竞争能力的稀土产业大型企业集团的基础。

整合式发展开拓非铝业务, 摆脱依赖单一产业发展的弊端, 这条产业结构调整之路中铝刚刚起步。

2010年资产规模达到600亿元的中国铜业公司进入实体运作期, 中铝同时加快了海外铜资源基地建设工作, 积极进行秘鲁铜矿项目施工准备, 力求跻身全球铜矿资源企业前5位;积极参与全球矿产资源配置, 中铝成功签署与力拓联合开发几内亚西芒杜铁矿石项目合资协议;中铝与地质勘探单位合作, 加强矿产资源勘探, 还与力拓成立了合资公司, 利用其深部找矿技术, 力求在国内的矿产获得突破, 从而使得公司上游重要矿产资源业务比例达到50%, 实现再造“资源中铝”的战略构想。

改革要成为企业发展的常态

2001年中铝公司成立之初, 总资产只有358亿元, 10年后总资产达到3 972亿元;营业收入也从成立之初的182亿元, 增长到2010年末的1 954亿元。中铝人总是自豪地说:“这相当于10年再造了10个中铝。”

这10年期间中铝一直没有停下改革的脚步, 在国内外市场形势瞬息万变的情况下, 改革已经成为中铝的一种常态。2001年“中国铝业”在纽约、香港上市, 实现的是由传统管理体制向现代企业制度的改革。中铝公司10年的“国际化”道路, 实现的是“共和国长子”向“国际化的企业公民”的改革。在2009年金融危机中, 主营的铝业遭受价格滑铁卢之际, 中铝公司实施了全方位深度结构调整, 实现了单一铝业公司向综合性矿业集团的改革。面对比其他公司多出近十倍、甚至十几倍的人力成本的问题, 中铝公司果断地开始了管理改革创新, 实现了从冗官冗员向精简结构的改革。

正是这一路坚持不懈的改革, 让中铝化危为机, 不断适应新的竞争环境, 也让中铝走出了国际金融危机的谷底, 更为自信地奔向“建设最具成长性世界一流矿业公司”的新目标。

湖北柳树沟矿业集团简介 篇9

湖北柳树沟矿业集团位于湖北省宜昌市夷陵区樟村坪镇, 创建于1987年, 二十多年来, 凭借党的各项政策方针的指引, 依靠上级政府、主管部门的正确指导, 社会各界的大力支持, 经过运作, 已发展成为以磷化工为主业, 集采、选、加、肥-盐化一体化的规模重点磷化工企业。集团以湖北柳树沟矿业股份有限公司为核心, 下辖3个子公司、3个控股公司、1个参股公司。资产总额达到8亿元, 现有员工1200余名, 其中管理人员120人, 专业技术人员230人, 生产工人900余人。拥有先进的采、选、加设备1000余台套, 生产、安全、技术装备完善配套, 集团综合实力不断增强。

在企业发展进程中, 集团始终坚持资源有限、创新无限、科技强企、追求卓越的企业宗旨, 奉行以人为本、安全发展、依法办矿、科学利用的管理理念, 打造珍惜资源、保护环境、勇于创新、诚实守信的企业精神, 曾多次受到国家、省、市、区等各级政府和主管部门的高度赞扬。先后荣获了“首届全国矿产资源合理开发利用先进矿山企业”、全国“金属非金属矿山安全标准化一级企业”“第一批全国矿产资源开发整合先进矿山”“国家级绿色矿山试点单位”“湖北省安全生产红旗单位”“全省国税百佳纳税人”等殊荣。

展望未来, 柳树沟矿业集团将立足优势, 转变方式, 创新机制, 以磷精细化工产品研发为发展方向, 积极开发非磷产业, 走多元化和循环经济发展之路, 增强核心竞争力。竭力打造经济社会效益好的现代化企业集团, 全面实现又好又快的发展。

新汶矿业集团:持续创新企业文化 篇10

持续创新, 动态发展, 企业文化梯次上升

在多年的理论研究和探索实践中, 新汶矿业集团深切地体会到, 动态创新性应当是先进企业文化固有的精神品质, 只有与时俱进、持续创新, 企业文化才能保持先进性, 发挥引领和推动企业发展的作用。

1、应时而变坚持一主多元。

近年来, 乘着全国全省经济快速发展的东风, 新矿集团从以煤为主发展到煤电化为主导的多种产业共同发展, 从囿于泰莱老区发展到走出齐鲁、跨出国门, 产业布局、发展地域、企业规模都发生了很大变化;各权属单位特别是新建企业的产业领域、历史背景、规模特点、区域环境、地位作用等都不尽相同, 既要保持集团文化的统一性, 又不能一刀切、一个方, 因此必须从具体实际出发。基于此, 新矿提出了“一主多元、和谐发展”的企业文化建设思路, “一主”为体, 即保持集团母文化的统一性;“多元”为用, 即尊重权属单位子文化的差异性。“一主多元”强调“和而不同”, 实现了统一框架下的百花齐放。

新矿董事长、党委书记郎庆田为先进模范颁奖

在具体实施过程中, 新矿坚持以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持统一性。同时做到两个延伸:一是从省内本部向省外新区延伸, 通过输出老区文化, 推进新区的企业文化建设;二是从煤炭文化向非煤延伸, 扩大企业文化的辐射面, 打造非煤文化品牌。各权属企业在统一性指导下, 立足各自实际, 展示个性空间, 培育和创造出了特色文化。

2、机制保障实现持续提升。

新矿坚持把建立良好的企业文化运行机制作为最基础、最关键的工作, 以实施企业文化评价为载体, 着力打造自我完善、持续提升、梯次上升的企业文化持续发展机制。

企业文化的特征和属性决定了对它不可能全部定量判断, 但是, 这并不是说无法对企业文化做出准确的评判。新矿坚持定性与定量相结合的原则, 实施了企业文化评价。一是评价的内容, 涵盖物质文化、制度文化、精神文化等层面, 主要评价三个方面:先进性评价, 分析考量企业文化是否符合科学发展观的要求, 是否能为员工认同和凝聚人心、激发力量, 并最终体现在企业发展上、落脚在安全生产经营指标上;适应性评价, 不仅对现有的文化内容进行评价, 而且对企业文化与时代特点、地域环境等的适应融合进行评价, 特别是对一些新建企业文化的环境、条件等进行分析, 提出对策;成长性评价, 不仅对企业文化的现实进行评价, 而且分析其是否具有随着企业发展和形势变化不断成长、提升的能力和空间。二是评价的方式, 自我评价与专家评价相结合。自我评价由各权属单位按照评价的具体内容, 自我进行评价;专家评价由专家组深入各单位调研, 综合企业经营发展、人力资源、技术创新、环境改造、职工素质等数据材料和企业文化建设的实践活动, 综合评定得出评价结果, 反馈各单位。三是结合企业文化评价, 运用举办企业文化成果展览、组织现场观摩、媒体集中宣传等形式, 将评价中发现的成功经验、做法等进行成果展示, 达到借鉴交流、互学互促、共同提高的目的。

紧扣发展, 突出重点, 丰富企业文化内涵

在企业文化建设中, 新矿始终坚持紧扣发展中心, 在管理、安全、学习三项重点文化上重点攻关、取得突破, 打造了企业竞争新优势。

1、以市场为导向创新企业管理。

新矿将市场价值引入企业管理, 培育形成了自己的管理文化。可以由市场机制解决的问题, 通过推行内部市场化管理充分放权给权属单位, 激发他们的积极性、主动性以及竞争性, 从而取得更高的效率与效益;核心资源则由集团公司“统”一管理, 发挥规模效应与协同效应, 实行了资产经营“一个责任制”, 党委系统“一个巡视”, 安全、经济“两个评价”, 资金、煤销、供应“三集中”管理, 成本预算、人力资源、项目建设“三统一”管理。在培育企业经济实力、技术创新力、品牌影响力等竞合能力的基础上, 运用资本运营、输出管理技术、核心技术产业化、文化品牌整合等手段进行竞合, 有效占有外部资源, 实现了企业的和谐发展。

2、以生命管理文化推动安全发展。

新矿在科学总结企业安全生产经验教训、辩证分析构成安全生产力要素的基础上, 提出了“安全生产本质上是生命管理”的新理念。从劳动者角度, “人”是安全生产的主体, 安全生产的最终目标在于保障劳动者的生命和健康;从劳动资料角度, 提高装备现代化水平对于提升安全系数至关重要, 珍惜设备生命就是保护自己的生命;从劳动对象角度, 只有坚持“以安全为前提、视资源为生命”, 才能尽可能延长矿井服务年限。在“生命管理”理念指引下, 新矿建立了安全文化生命年轮模型, 其内涵是以“生命”为核心, “安全与发展”为次层级, “生命三论”, 安全八观, 五大安全管理规律, 十大安全管理法为支撑, 以“生命管理”打造本质安全的生产环境, 把人、设备、资源的生命有机联系起来, 形成了以“安全开采、科学开采、经济开采”为原则, 以安全评价体系为基础, 以市场化安全管理为手段, 以“科技兴安”战略为保障的“生命管理”运行体系。

新矿集团民族音乐会

3、以学习文化引领观念转变、素质提升。

长期以来, 新矿一直把学习作为企业文化建设的基础性工程来抓。学习不仅可以提升员工的业务素质, 更重要的是可以促进观念的转变, 新思想、新理念很重要的是在学习中来。坚持开展创建学习型党组织、学习型单位 (矿井) 、学习型机关、学习型社区、学习型区队和争当学习型个人“五创一争”活动, 利用参与式群众自我教育法、搭建“培训平台”等, 让员工人人进课堂、个个当学生, 年度内每名员工都能得到学习培训的机会。集团公司被命名为“山东省创建学习型企业示范基地”。特别是结合开展深入学习实践科学发展观活动, 组织员工认真学习科学发展观相关材料和《别让观念毁了你》等书籍, 把是否牢固树立了科学发展的理念、是否拥有了科学发展的能力, 作为是否真正解放思想的评判标准, 促进了干部员工思想的不断解放, 推进了企业的科学发展。

能量释放, 魅力彰显, 文化力激活生产力

新矿使企业文化建设贯穿、落脚改革发展全过程, 使文化力有效地转化为生产力, 实现了“形象与效益同步增长, 文化与经济并肩齐飞”。

1、先进文化带来高速度, 经济实力快速增长。

集团按照“做强做大煤炭主业、优化提升非煤企业”的战略思路, 加快了企业发展步伐。在产业上形成了以煤炭、电力、化工为主导, 建材、机械制造、冶金、物流贸易、轻工、房地产等多个产业共同发展的格局;在地域上依托老区、链接新区, 发展省内、辐射省外。目前, 全集团在国内9个省区拥有各类煤矿68个, 设计产能1.12亿吨/年, 地质储量280.81亿吨。从2010年开始, 新矿集团煤炭产能将以每年千万吨规模递增, 未来将形成山东、新疆、内蒙三大煤炭基地, 2015年煤炭产量可达1亿吨, 销售收入可达1000亿元, 努力建成主业突出、竞争力强、国际化的能化大企业集团。

2、先进文化造就大品牌, 资源整合步伐坚实。

按照“商者无域、经营无边”的理念, 新矿集团把文化品牌输出作为整合外部资源的“推进剂”、“加速器”, 不断拓展延伸企业文化的影响力和渗透力, 采取收购、兼并、参股等多种形式, 在省内外整合占有了一批煤炭资源。截至目前, 新矿在省内外占有煤炭资源储量达到313亿吨, 形成了千里矿业大开发格局。走出去整合资源, 增强了企业的市场话语权, 新矿品牌的影响力、辐射力空前强大, 企业后发优势日益显现。

3、先进文化培育新理念, 实现科学和谐发展。

矿业集团公司 篇11

关键词：矿业上市公司；资本结构；盈利能力；相关性

我国经济体制的逐步改革和资本市场的不断发展，上市公司已经成为我国国民经济的重要组成部分。与此同时，我国的资本市场也在一次一次改革中不断发展，上市公司融资方式逐步趋于多样化，内部融资和债券融资不再是公司选择的唯一渠道，股票融资逐渐兴起。因此，如何更好地选择公司的融资结构使资本结构更合理成为各上市公司关注的问题。资本结构和盈利能力的关系又如何？

盈利能力是一个企业生存和发展的基础，而影响盈利能力的因素有很多，资本结构就是其中之一。矿业这一行业作为我国国民经济的重要组成部分，行业所属企业资本结构具有高负债率、内源融资少等特点，并且因矿产品的投资金额大、回收周期长等特点，矿业企业的盈利能力也和一般行业有所不同。矿业作为我国国民经济的基础产业，对我国经济发展有着重要的影响。目前我国矿业上市公司也存在着资本结构不合理，盈利能力低的问题。因此，如何有效的优化矿业上市公司的资本结构，提高盈利能力，在现实中有着重要的意义。

一、资本结构和盈利能力的概念界定。

资本结构指企业各种各样的资本比例和组成情况。资本结构在广义上来说，指企业的各种资本渠道，即包括短期资本渠道和长期资本渠道的比例和组成情况；资本结构在狭义上来说，则特指企业的各种长期性质的资本渠道的比例和组成情况。一般情况下认为，长期性的债务资本和权益性资本组成了企业的资本，资本结构指的就是长期性债务资本和权益资本占总资本的比例各有多少。本文所研究的资本结构就是狭义概念上的资本结构，即通过度量企业的各种各样长期性资本占据资产的大小来评价资本结构的优劣，即将资产负债率这个指标作为评价资本结构优劣的标准。

盈利能力又可进一步理解为企业资本或者资金的增值能力。盈利能力和企业的三大报表之一的利润表有着密不可分的联系。利润表反映的是企业一定时期的经营状况，其报表中的销售收入、销售成本、利润总及净利润等指标都可以在一定程度上反映企业盈利能力的好坏。总资产报酬率和净资产收益率评价盈利能力更具有代表性。

二、资本结构及盈利能力的评价指标。

评价资本结构首先要清楚一个企业的资本来源，其次弄清各种资本的占有比例。资产负债表的左侧表示企业各种资产的构成比例，而右侧则由负债和所有者权益构成，而负债按照偿还期限的长短又分为流动负债和长期负债。从资金角度，资产负债表的左右两侧分别反映资金的去向与来源，即左侧主要指资金如何运用，企业拥有哪些库存现金、银行存款等流动资产、固定资产、无形资产以及其他资产，也可按有无实物形态分类为有形资产和无形资产；而右侧反映了债权人和股东的对企业投资。因此资本结构的评价指标可以分为以下六类：（1）资产负债率；（2）流动负债率；（3）长期负债率；（4）长期资本负债率；（5）固定资产与权益比率；（6）有形净值债务率。

盈利能力的评价指标将目标层上市公司盈利能力分为三个准则层，即基于权责发生的获利能力、基于收付实现的获利能力和盈利的持续稳定性，对应的指标层分别为销售净利率、净资产收益率、资产净利率；销售现金比率、盈利现金比率、全部新资产现金回收率；主营业务收入增长率。

三、矿业上市公司资本结构与盈利能力。

由于我国目前对矿业尚没有具体的行业分类，根据证监会修订的上市公司行业分类指引，即如果上市公司的矿业类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入该业务相对应的行业。我国矿业上市公司不仅在数量增长上呈现繁荣的景象，而且在全国范围内都普遍发展，我国矿业上市公司注册地涉及31个省、自治区及直辖市，表明内地各一级行政区域都至少有一家矿业上市公司，其中北京市数量为15家；山东排名第二，达到了11家；河南和山西都有10家；内蒙古和辽宁也分别有7家和8家矿业上市公司，6个省矿业上市公司比例合计达到38.36%，表明北方地区矿业上市公司数量较多，这与我国矿产资源的分布吻合。而沿海地区，如江苏、上海、福建、浙江等区域，矿业上市公司数量维持在5家左右，这与沿海经济地区经济发达有着密切关系。西南地区，如广西、贵州、重庆等，上市公司数量仅为1家左右，表明这些区域的矿业经济还有很大的发展空间。新疆、西藏、青海、甘肃等区域的矿业上市公司数量维持在3家左右，这表明西部地区虽然矿产丰富，但其矿业经济的发展受到了矿产资源开采难度、地域经济发展程度等因素的限制。

我国矿业上市公司营业收入总计在2009～2011年增长迅速，同比增长了80%，而2011～2013年只增长了约10%；但2009～2011年净利润的增长为48%，而2011～2013年三年间，2012年同比降低了19.23%，2013年较2012年同比增长了6%。这表明我国矿业上市公司2011～2013年营业收入增长缓慢，而净利润则降低或微弱增加，表明我国矿业上市公司在2011～2013年成本费用的增长率较高，还需要有效加强营业成本和三项期间费用的管理。

资产负债率一般被用来衡量上市公司的资本结构。我国矿业上市公司在2009～2013年资产负债率最大值达到了 5808.22%、2969.76%、376.83%、1008.22%、94.54%，均值也分别达到了99.93%、73.94%、54.91%、58.27%、50.75%。这些数据表明我国矿业上市公司受宏观经济和矿业资本市场的影响，我国矿业上市公司资产负债率整体偏高，甚至许多公司已经出现了资不抵债的情况，表明我国矿业上市公司对负债资本依赖程度较大，资本融资结构不合理，同时也出现经营业绩较差等问题。资产负债率过高，会带来企业财务风险较大和额外的财务成本，影响企业利润的增加。但到2013年，连续4年资产负债率最高的矿业上市公司——建新矿业，进行了资产重组和全面转型，成功降低了资产负债率。而矿业上市公司在2009～2013年最小值仅维持在 5%以下，表明这些矿业上市公司可以考虑进一步有效利用财务杠杆，以获取更多利润。而从矿业上市公司2009～2013年矿业上市公司流动负债率得出，我国矿业上市公司流动负债率最大值达到了100%，相应地其长期借款与总资产比的最小值都为0，表明有些矿业上市公司整体负债以流动负债为主，流动负债占总体负债比重过大，负债结构不合理，会导致企业资金成本较低，但会存在偿债风险较大的问题。

就有形净值债务率而言，一般保持在150%左右比较合理，而我国矿业上市公司在2009～2013年有形净值债务率平均值较高，一般200%左右，表明我国矿业上市公司股权资本对债务人的保全程度一般。最大值在2013年达到了3924.48%，表明企业经营状况较差，财务风险也较大。股东权益对固定资产比，是固定资产与股东权益比的倒数，一般维持在3∶2左右较合理。而我国矿业上市公司在2009年的最小值为0.2，表明公司购建固定资产的大部分资金来源于负债，资本结构不稳定，而在2010～2013年间最小值都为负，则表明存在矿业上市公司严重亏损的问题。

就每股收益而言，经常被当作评价上市公司的盈利能力的额外指标，是业绩评价的重要指标之一。每股收益作为相对值指标，在不同规模的上市公司有较大的可比性。我国矿业上市公司盈利能力最大值一般维持在3左右，最小值为-2左右，平均值为0.3左右，表明其盈利能力差距较大。

综述所述，我国矿业上市公司资本结构存在以下问题。（1）内源融资比例过低，过分依赖外源融资；（2）整体资本结构不合理，负债比例普遍过高；（3）矿业上市公司资本结构行业差距大，影响了矿业上市公司行业的均衡发展。

另外，我国矿业上市公司盈利能力主要存在以下问题。（1）产品销售价格易受国内市场供需和国际钢铁市场的影响，并且竞争能力远不如国际矿业上市公司，应提高其产业抗波动能力；（2）原材料供应链存在问题，易受原材料成本的影响，导致最后产品实际成本上升，而市场销售价格过低的情况，应该加强原材料供应的管理；（3）成本费用的控制不合理。我国矿业上市公司盈利相关指标显示，其收入能力良好，但成本费用居高不下，这和公司管理效率低下有关，造成额外的成本，降低了公司的利润率。

从以上分析结果可以得出，我国矿业上市公司资本结构和盈利能力可能呈反方向变动，同时盈利能力的高低还受到其他因素的影响。一是我国矿业上市公司存在着内源融资不足、资产负债率差别较大、过分依赖外部融资尤其是银行借款的问题，并且其投资具有投资数额大、周期长、高风险及高回报等特点。二是我国矿业上市公司盈利能力主要存在产品销售价格易受国内市场供需，并且竞争能力远不如国际矿业上市公司；原材料供应链存在问题，易受原材料成本的影响，导致最后产品实际成本上升；成本费用的控制不合理。三是我国矿业上市公司资产负债率与总资产报酬率有显性负相关关系，且是线性的，非二次曲线；而资产负债率与净资产收益率无明显相关关系，无论线性还是二次曲线。营业收入增长率也对总资产报酬率有一定正相关的影响，而资产规模对数对总资产报酬率的影响不明显。

四、关于矿业上市公司自身优化资本结构的建议。

首先是改变企业经营机制，降低资产负债率。目前我国矿业上市公司一方面存在负债金额过高，导致资产负债率过高的问题，甚至有的企业长期负债经营；另一方面存在内源融资不足，即企业自有资金较少的问题，导致企业融资主要以债券和股票为主。因此，我国矿业上市公司应该通过以下措施以降低资产负债率。一是改变目前企业的经营机制，完善企业财务政策，规范化企业的信贷政策；二是企业应该增加自由资金，主要应该加强内部积累，适当提高盈余公积的比例，利用企业留存收益进行企业的项目建设。三是企业可以适度提高长期负债的比例，增强债务抵税作用，同时降低流动负债率，降低企业的经营风险和财务成本，最终以提高盈利能力。

其次是扩大企业资产的数量，提高资产的质量。 提高企业资产的质量，如增加有形资产，也有助于稳定企业的资本结构，因此，矿业上市公司一方面应该提高自身的资产的数量，扩大企业规模，以带来规模效应；另一方面应该注重自身资产的质量，并且可以大量购置矿业专用设备等固定资产，减少无形资产等的购置，这样可以减少无形资产在变现时的损失，以提高有形资产占总资产的比例，更好地提升其资本结构。

首钢矿业公司建设和谐企业纪实 篇12

一一、坚持深化改革促进发展

多年来, 首钢矿业公司以建设“一流的矿业, 开放的矿山”为目标, 不断深化企业改革, 推进管理创新和科技进步, 实现了经营规模和效益的持续增长。与此同时, 作为中国特色社会主义制度下的国有企业, 在坚持以经济效益为中心不断发展壮大的同时, 还把维护职工的切身利益作为重要任务来抓, 打破传统国企分配上的“大锅饭”局面, 持续推进内部分配制度改革, 促进企业效益与职工收入同步快速增长。

“工效挂钩”促进多创多收。“工效挂钩”体现市场化原则, 建立单位经营成果指标与单位工资总额的量化关系, 促使单位经营效益与工资总额同步增长。“包保核考核”是在工效挂钩体系基础上, 依据各单位在整体经营生产活动中的协作关系, 制定具体包干任务或确保任务条款, 按照任务完成情况量化奖惩。如对生产主流程厂矿以产品产量、成本效益作为挂钩指标;对机电制造、建安等辅助单位实行利润挂钩;对分离子公司按经营目标责任书, 考核其利润和资产保值增值等。首钢矿业公司坚持“包保核挂不动摇”, 在挂钩考核上, 坚持市场化原则不讲客观, 严格按考核分配办法兑现奖惩, 对调动各方面积极因素、激励各单位经营生产不断创出新业绩发挥了主导作用。如2010年水厂铁矿在供矿条件极其困难的情况下, 千方百计挖掘潜力, 全年精矿粉产量超计划80万吨, 为公司完成年度经营生产任务做出突出贡献。按挂钩办法, 该矿全年人均增加工资近20000元, 在所有厂矿单位中名列前茅, 极大地激发了该矿干部职工不断超越自我的热情。

“小指标升级”激励全员创效。2009年以来, 为积极应对国际金融危机带来的影响, 首钢矿业公司创造性地建立了“小指标升级”体系, 在工效挂钩分配和包保核考核不变的基础上, 运用因素分解的方法, 将指标体系进一步延伸、细化。小指标分为三种类型:第一类是与成本效益密切关联的关键指标, 第二类是体现各单位核心任务的重点指标, 第三类是工作细化量化后的再造指标。对每一项小指标都分别确定达标标准和提升目标, 达标标准参照历史最好水平, 按不低于前期实际水平确定;提升目标对比同行业先进水平分别确定。经过系统分析、精心设计、层层分解, 共确定公司控制的小指标271项, 各厂矿、车间、班组、岗位逐级控制的小指标3083项, 形成了覆盖全员的小指标升级体系。同时, 将小指标升级与工资收入紧密挂钩, 形成了新的正激励考核分配办法, 促进指标创优、管理创新、企业增效、职工增收的协调统一, 增强了激励作用。截至2011年底, 矿业公司干部职工围绕提升小指标水平, 完成攻关课题1300多项。公司级控制的技术经济指标, 2011年有135个达到或超过上年水平, 其中90个达到或超过历史最好水平, 小指标升级也成为职工增加工资收入的重要组成部分。

“科学分配”彰显公正公平。首钢矿业公司坚持以市场为导向, 建立科学的薪酬分配办法和合理的分配关系, 用工资分配指导线调节各层次人员收入差距, 及时调整操作工人、技术管理人员、工人班组长、中层领导干部的收入水平比例, 让每个层面的平均收入贴近指导线, 贡献大的职工收入不封顶, 收入分配向生产一线技术骨干倾斜, 有效地发挥了分配的激励作用。一是建立以市场为导向的工资指导线。通过对同行业和市场工资价位进行调研, 结合实际提出了操作工人、专业技术人员、班组长和科级领导以上的收入比例关系, 并制定了相应的管理办法。工资分配指导线规范的是各类各层次人员间的平均收入水平比例关系, 鼓励不同人员通过经营成果拉开差距, 并随着形势和情况的不断变化不断完善。二是工资基数的调整既反映当年经营成果, 又体现累计贡献。每年所属厂矿工资基数的调整, 其中一半与当年经营成果挂钩, 另一半与矿业公司总体增长水平挂钩。三是执行省市规章条例, 设置最低保障线。每年都要按最低工资标准对岗位工资进行调整。四是领导干部收入与单位职工收入水平挂钩, 维护职工利益。

通过坚持“企业增效、员工增收”的理念, “十五”以来, 首钢矿业公司在大幅提高经济效益的同时, 职工年均工资增长幅度达10%左右, “十一五”末期在岗职工人均年收入比“十五”末期翻了一番, 企业凝聚力进一步增强。

二二、坚持创建学习型企业

首钢矿业公司围绕实施“科技兴企、人才强企”战略, 积极探索创建学习型企业之路, 营造“人人是创新主体, 处处有创新课题”的浓厚氛围, 调动职工的积极性和创造性, 促进了企业创新发展和职工队伍整体素质的持续提升。

“十小促十变”激发创新潜能。在深化学习型企业建设的过程中, 矿业公司尊重职工群众的首创精神, 把基层职工创新创效的实践经验, 总结提炼为“十小促十变”的特色做法。通过按季度组织检查、评比、表彰, 运用多种形式交流工作经验, 推广典型成果, 促进了群众性创新活动蓬勃开展, 职工小建议、小窍门、小发明不断涌现。如质检中心干部职工在“十小促十变”活动中, 针对传统的取样方式在工艺、效率、安全、环境等方面存在的弊端, 创新思维, 从司空见惯的问题中发现课题, 围绕提高烧结白灰取样水平集思广益, 现场勘查、自行设计、自行制作、自行试验, 成功研制了白灰自动取样机, 实现了在高压管道输送过程中的连续取样, 大幅度提高了劳动效率和工作质量。目前, 他们自主设计、制作的自动取样机已经遍布矿区各道生产工序, 不仅降低了职工的劳动强度, 也提高了样本的代表性。

到目前, 矿业公司共有各类“小教员”1000多名, 每年组织各层次培训和技术比赛1000多场次;每年职工提出的合理化建议都在2000项左右, 实施后效益在千万元以上。

“百队千员”凝聚创新力量。随着创建学习型企业的深入, 矿业公司出现了“赵新民团队学习室”等自我出题解题、自我学习提升、自我管理、自我超越的团队式组织。矿业公司党委因势利导, 精心培育典型, 积极探索团队创建的规律, 总结出团队建设的“三出”目标和“六有”模式, 在全公司开展“百队千员”工程, 提出建立百支以上群众性学习创新团队, 团队成员总数达到千人以上。在实践中, 矿业公司注重发挥领导干部、专业技术人员、生产一线职工在创建学习型企业中的推进主体、攻关主体、实践主体作用, 建立团队课题攻关、互动交流、“十佳十优”团队评选表彰等推进机制, 形成了主体突出、相互融合、优势互补、协同创新的“三级共建”格局。2010年以来, 围绕打造“百年矿业”的新战略, 矿业公司又明确了以提升企业品牌为导向, 把培养一批能起到示范、引领和带动作用的品牌团队, 作为新阶段推进“百队千员”工程的着力点, 促进工作室、项目部、课题组、专业协会等多种形式团队齐头并进, 瞄准行业最先进、最前沿的技术研究攻关, 着力打造具有首矿特色的产品品牌、技术品牌和服务品牌, 为企业发展注入了新的活力。到目前, 矿业公司共有各类学习创新团队227个, 团队成员总数2600多人, 三年多来共完成各类课题近3000项, 对企业管理和科技创新起到积极的推动作用。

三三、坚持人文关怀凝心聚力

首钢矿业公司紧紧依靠职工办企业不动摇, 坚持人文关怀, 注重提高职工物质文化生活水平和“幸福指数”, 努力实现好维护好发展好职工群众的根本利益。

构建和谐稳定劳动关系。一方面, 不断加强劳动合同管理, 规范企业用工行为, 健全企业劳动关系协调机制和劳动争议调解机制。及时组织职工学习《劳动合同法》, 定期开展劳动合同管理大检查, 确保依法依规办事。尤其对加班加点执行严格审批程序, 做到规范化、标准化;按时足额支付职工的劳动报酬和缴纳各项社会保险费用。另一方面, 加大民主管理的力度, 利用局域网开辟厂务公开、劳动案例和职工论坛等专栏, 让职工看到他们想看的, 知道他们想知道的, 维护职工的知情权、参与权、监督权。近年来, 他们还在大幅度减少冗员、优化队伍结构的同时, 采取多种形式千方百计克服各种困难, 安置终止合同人员4000多人;通过用工制度改革, 扩大无固定期限劳动合同签订范围, 增强了职工工作的主动性和积极性, 也充分体现了国有企业的责任和担当意识。

关注安全, 关爱生命。矿业公司把做好安全生产工作视为贯彻落实科学发展观、创建和谐企业的重要基础和前提, 坚持以人为本、安全发展, 党政工团齐抓共管, 不断加强安全文化建设。大力宣传安全理念和安全生产知识, 举办安全知识竞赛和主题征文活动, 加强逐级安全教育, 营造安全生产人人有责的浓厚氛围。开展“亲情呼唤安全”特色活动, 企业和家庭密切配合, 增强职工安全意识, 提高“我要安全”的自觉性。开展安全生产综合考评, 以“现场无隐患、操作无违规、安全无事故”为目标, 每年考评项目达370多项次, 对排头、排尾的单位分别落实直观奖罚。坚持落实严格的考核和责任追究, 促进逐级安全生产职责的落实。通过加强安全管理, 干部职工安全生产意识不断增强, 千人负伤率保持在0.5以下, 维护了安全生产稳顺局面。

大力创建健康企业。实施《全员健康推进计划》, 把提高职工的健康水平纳入公司行政及党群组织的日常管理工作中, 各基层单位细化出具体目标、责任、任务、步骤和措施。注重不断改善劳动条件, 坚持每年投入大量资金治理现场环境, 提升设备装备水平和自动化控制水平。严格落实《职业病防治法》, 对存在职业病危害因素的岗位进行标示、辨识, 划定具体的岗位范围, 建立了职业健康监护档案, 实现动态管理, 有针对性地组织健康教育。按照计划开展全员健身活动, 吸引职工群众参与体育锻炼。每年组织职工体检, 有针对性地开展跟踪服务和监测, 组织专家咨询和义诊, 指导职工根据体检报告调整饮食和生活习惯。通过一些列措施, 促进了企业综合管理水平和职工健康水平的提升。

矿山文化节活动蓬勃开展。从提高职工文化素质, 提升职工的文化品质, 培育职工先进文化追求出发, 以一年一度的“首钢矿山文化节”为主要载体, 引导广大职工及家属开展健康向上、品味高雅、丰富多彩的文体活动。到2011年, 矿山文化节已连续举办了十六届, 每年从四五月份开始, 到十月底结束, 集中组织开展文艺汇演、棋牌比赛、球类联赛、书画摄影作品展、演讲比赛、辩论赛、主题征文等活动, 不仅给职工及家属提供了一个展示才华的舞台, 还培养出一大批文艺、体育方面的人才, 使广大职工以强健的体魄、饱满的精神状态投入到经营生产建设中, 为促进企业和谐发挥了积极作用。

“送温暖”工程凝聚人心。针对矿区地理位置特殊、职工及家属结构复杂等实际情况, 要求各单位党政一把手为“送温暖”工程第一负责人, 千方百计为困难职工群众做好事、办实事、解难事。一是完善帮困救助工作责任体系。将扶贫帮困任务层层分解落实到各级党组织和工会组织, 定期组织分析困难职工情况, 制定具体的帮困救助措施。二是制定“三查一访”制度。即:“查职工家庭户籍人口、查家庭总收入、查家庭致困原因, 对困难职工定期入户走访慰问”, 使帮困救助工作做到有的放矢。三是建立困难职工档案。全面掌握困难职工生活状况和困难程度, 包括家庭人口、子女就学、学费金额等各方面情况, 做到对困难职工和困难家庭底数清、原因清、需求清。四是建立健全帮扶困难职工长效机制, 各厂矿单位除实行领导干部与困难职工“一对一”帮困结对子外, 对每一名困难职工本人及家庭情况进行详细的分析排摸, 针对其困难情况和自身状况, 分别制定出有针对性的帮扶救助措施。多年来, 先后对5600多个次困难职工群众实施帮扶, 解决职工群众具体的生产生活问题500多个。组织募捐助学活动, 向帮困助学基金募集捐款100余万元, 为280多名困难职工子女提供资助30多万元。