集团绩效考核的通知

集团绩效考核的通知（共11篇）

集团绩效考核的通知 篇1

激发人才活力共塑企业百年

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。

通过绩效考核的“指挥棒”作用，把员工聘用、职务升降、培训发展相结合，使企业的激励机制得到充分运用，有助于企业做出正确的人力资源管理决策，有利于企业的平稳发展；同时对于员工个人来说，也便于建立自我激励的心理模式。通过集团的考核制度，营造企业与员工共同成长的氛围，培养团队精神，大踏步实现百年清源的宏伟目标。

集团绩效考核的通知 篇2

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位。绩效考核机制是现代化的管理公司一个有效工具,大型集团公司具有管理层级多、经营规模大等特点,可以使得集团公司有效解决监控难题,可以实现企业资产有效地保值增值,有效反映出集团公司的真实业绩,对子公司和孙公司经营者提高经营管理水平进行有效激励,有效掌握和控制公司的财务风险等方面起着举足轻重的作用。在经济全球化和市场经济一体化背景下,越来越多的企业尤其是集团公司采用绩效考核体系,是整个企业监控公司经营运作、校正决策与规范管理的切实有效可行的手段,集团公司的绩效考核体系需要科学设置每一项评价指标,集团管理的目标和内容可以通过评价指标直接体现,成为考核目标达成的关键。

探究集团公司绩效考核评价体系的构建问题,可以促使企业实现经营业绩的达成以及战略目标的实现,从而促进我国国民经济持续、有效发展都具有重要的理论意义和现实意义。当前宏观经济形式下,集团公司绩效考核出现了一些新问题,针对当前出现的问题,亟须一定的理论先导,从而为其提供一定的实践指导。当前,集团公司绩效评价与考核存在着很多问题:绩效评价体系不科学,表现在财务指标和非财务指标没有统筹协考虑,全部设置经营业绩指标,很少设置或者没有设置公司管理、运营能力等方面的非财务指标;考核主体单一,集团公司相较中小企业来说企业员工和部门设置较多,人力资源部门对公司的员工和子公司的绩效考核只进行单一的考核方式,未进行多元化考核,这种考核结果必定片面;考核制度不完善,主要表现在企业的考核制度不健全、考核结果紊乱、绩效考核的时间周期过长,并缺乏有效的相关记录等;员工印象效应干扰,绩效考核者往往对员工的全部真实工作表现难以有效真实的进行把握,有些工作中相对活跃的员工有可能在对其进行绩效考核的管理者面前刻意表现,或者管理者在上班的时候就会加班,不在的时候截然相反等。基于此,本文对此研究方向进行深入探讨。本文将吸收和借鉴前人的研究成果基础上,运用文献分析与规范分析相结合的方法,结合相关理论对集团公司绩效考核评价体系的构建进行深入研究和探讨,以期为其提供有益的借鉴和参考。

本文具体结构如下:第一部分为集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性分析;第二部分是集团公司绩效考核评价体系构建;第三部分为集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径;第四部分为总结与讨论。

2 集团公司绩效考核评价体系构建

集团公司绩效考核评价指标体系的构建需要结合企业的实际情况建立科学有效的绩效评价模型,以实现对整个集团经营业绩进行整体评判,对子公司和母公司实现正确引导。建立科学有效的绩效考核评价指标体系关键在于对非财务因素的统筹考虑,实现对财务指标和非财务指标统筹协调考虑,全面地设置经营业绩指标,该体系由财务绩效评价、非财务绩效评价以及EVA评价三个方面组成,它们之间是相互作用、密切联系的。绩效考核评价指标体系进行科学有效分析,可以为经济管理者提供有效的理论和决策依据,从而可以有效实现由片面的评价经营业绩向绩效考核评价的链接与转变,建立有效的激励机制和约束机制是实现科学绩效评价的核心。

2.1 绩效考核的财务评价体系

财务评价指标在绩效考核评价体系中起着基础性的作用,我们可以借鉴国有资本金的评价规则,从集团财务效益、企业资产的运营情况、公司长短期偿债能力、集团综合发展能力方面进行科学设置财务绩效考核评价指标,如表1和下图所示。

2.2 绩效考核的非财务评价体系

非财务评价指标在绩效考核评价体系中起着关键性的作用,其优劣直接体现着整个集团经营状况和发展战略,从表面上来看其指标设计与整个企业的财务指标没有必然联系,但与整个集团公司有着千丝万缕的联系,其密切表现了企业的整体的经营管理水平。在对整个集团进行绩效考核评价的过程中,应当密切处理好财务指标和非财务指标的相互关系,高度重视财务状况对两者的影响。绩效考核的非财务评价指标体系主要从内部经营过程、顾客评价以及学习和成长方面来进行统筹考虑,如表2所示。

2.3 集团目标任务评价及EVA评价

对集团设定的目标任务进行评价就是各子公司和部门所做的贡献进行考核,从而建立有效的激励机制和约束机制。对于集团任务目标的设定及完成情况的考核是总体目标控制的重点部分,其指标的选择、标准的确定与集团公司的发展战略、经营计划密切相关。成员公司EVA评价是目标任务评价的补充,EVA=(净资产收益率-资本成本率)×投资成本,评价成员公司完成总部下达任务的情况以及是否符合总体战略,评价一般占到20%。

2.4 评价标准及评价指标权重

根据国际大型企业集团的成熟经验,集团公司在选择评价标准时,不仅可以参照行业通行做法,又能根据该企业往年的评价均值等方式进行确定。各项绩效考核指标的权重可以采用客观赋权法和主观赋权法进行确定,前者行业科学做法是采用统计方法;后者采用德尔斐法。赋权重应参照企业的生命周期并结合集团公司的自身企业行业特点,并在不同阶段比重相应变动。

3 集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径

集团公司因其具有自身企业的特殊性,不仅要对其进行科学构建绩效考核评价体系,更重要的是构建后的实施路径,集团公司可以从以下方面进行着手。

3.1 切实重视绩效考核体系的构建

绩效考核管理人员应切实重视考核体系的构建,加强认识,对绩效管理和绩效考核进行区别对待。应坚持以人为本的原则,实现客观评价企业员工的工作业绩和工作能力等方面,加强上下级员工的沟通交流,并形成优秀的沟通机制,从而为每一位员工的绩效考核提供有效支撑。

3.2 绩效考核中必须坚持“以人为本”的原则

根据国外经验来看,优秀的企业都已经形成了自己的绩效考核文化,集团公司这艘“大船”能否持续破浪前行,每一位员工是核心基石,坚持“以人为本”的原则对员工进行绩效考核可以促进企业不断提高核心竞争力。以人为本就要客观要求企业切实以每一位员工的根本利益为出发点,充分调动员工的积极性和创造性,最终实现集团经营管理水平的提高,实现企业和员工的双赢。

3.3 实施绩效考核就要求优化企业的薪酬制度

优化企业的薪酬制度是科学实施绩效考核的重要方面,其重要体现就是薪酬管理,它对每一位员工工作积极性的提高和激励作用不可估量,是提高经营管理的重要措施。集团公司绩效考核应采用全员考核的模式,员工的工资测算与绩效考核直接挂钩,每个部门和子公司的绩效考核系数也根据绩效考核结果确定。集团公司的员工薪酬测算应根据整个集团、所在部门以及个人的测评结构共同决定,实现企业和员工的双赢。

本文以上对我国集团公司绩效考核评价体系构建进行了探究和分析,首先从理论层面分析了集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性,分析了集团公司绩效考核评价体系构建,并基于以上的分析,提出了集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径,以期为集团公司绩效考核评价提供有益的借鉴和参考。对于集团公司绩效考核评价,还有很多问题值得学者进行深入探究,本文仅是对其做了初步分析,希望能够起到抛砖引玉的作用。

摘要：绩效考核机制是现代化的管理公司一个有效工具,大型集团公司具有管理层级多、经营规模大等特点,可以使得集团公司有效解决监控难题,可以实现企业资产有效地保值增值,有效反映出集团公司的真实业绩,对子公司和孙公司经营者提高经营管理水平进行有效激励,有效掌握和把控公司的财务风险等方面起着举足轻重的作用。通过绩效考核管理体系的构建与实施,能够最大限度地实现企业绩效的持续发展。基于此,文章对集团公司绩效考核评价体系构建进行了探究和分析,首先从理论层面分析了集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性,并分析了集团公司绩效考核评价体系构建,提出了集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径,以期为集团公司绩效考核评价提供有益的借鉴和参考。

关键词：集团公司,绩效考核,评价体系,构建与实施

参考文献

[1]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济,2013(34).

[2]邓庆红.论集团公司绩效评价体系的构建[J].重庆电子工程职业学院学报,2009(9).

[3]戚闽粤.集团公司绩效考核评价指标的设置技巧[J].广东审计,2007(4).

[4]熊艳,章璇,张同健.国有企业绩效管理十大误区评述[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2014(11).

[5]翟日强.集团绩效考核体系的构建与实施——以陕西医药控股集团有限责任公司为例[J].会计之友,2014(35).

[6]马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2011.

[7]魏萍,张自伟.集团公司分类绩效考核体系构建探讨[J].内蒙古科技与经济,2015(4).

集团公司的绩效考核及业绩评价 篇3

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）



参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

关于落实月度绩效考核的通知 篇4

公司各部门：

为建立和完善公司月度绩效考核体系，着力于员工绩效的持续改进，经公司总经理办公会研究决定，自2014年4月1日起开展全员月度绩效考核工作，现将有关事项通知如下：

一、考核对象：总监及以下岗位

二、考核时间及考核内容：

每月3日前对上月绩效指标完成情况、工作表现和工作能力等进行全面评估。

1、部门副经理以上岗位考核维度：管理维度、周边维度、态度维度和任务维度。

2、业务经理及以下岗位考核维度：态度维度和任务维度。

具体考核项目和考核指标定义及评分标准，参照附件内容执行。（任务维度中各项指标定义及评分标准由各部门根据岗位职责等自行掌握）

三、具体安排：

1、3月31日前，各部门根据部门工作计划、员工岗位职责、工作任务和考核标准等完成对所在部门各岗位任务指标的设定，由人力资源部汇总后，报总经理签批。经签批后的岗位绩效指标，总体权重保持不变，每月可根据工作重点，调整各个指标的权重。因岗位变更或工作内容变更，各部门需及时调整绩效考核指标，并报人力资源部备案。

2、每月的最后一个工作日，各部门对照月初设定的考核目标值就本月工作完成情况进行评价并在下月3日前将考评结果交至人力资源部，包括员工自评、直接上级和主管领导评价。

3、人力资源部在5日前将考核结果汇总并报总经理审批，签批后的考核结果，由人力资源部在8日前送达各部门。

4、员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达2日内向人力资源部提起申诉，逾期则视为默认考核结果。员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责对申诉内容进行跟踪调查，如若申诉内容属实，人力资源部将负责组织对其重新进行绩效考核。

5、若对考核结果无异议，人力资源部将根据绩效考核结果和考核系数等确定员工的月度绩效工资。

四、月度绩效考核结果的运用

1、员工月度绩效工资的发放

月度考核采用百分制考核办法，考核结果与本人月度绩效工资挂钩。① 月考核得分90分以上，享受全额月绩效工资。

② 月考核得分80分-89分，享受月绩效工资的85%。

③ 月考核得分70分-79分，享受月绩效工资的70%。

④ 月考核得分70分（不含）以下的，不享受月绩效工资。

2、月度绩效考核结果是公司年度绩效工资发放、职务晋升、教育培训、轮岗转岗等的重要依据；

附件：《月度绩效考核表》、《考核维度指标定义及评分标准》、《绩效考核结果申诉表》

本通知自2014年4月1日起执行，其他未尽事宜另行安排。本文最终解释权归公司人力资源部。

人力资源部

中太建设集团绩效考核制度 篇5

一，考核总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二，考核目的1、在中太造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为中太中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

4、考核的时间安排表 考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

四、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

五、考核标准

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考

核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

六、考核评价

1、考核结果的级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

七、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

八、考核申诉

直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

九、奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

集团绩效考核的通知 篇6

各部门：

根据（2010）411号文件精神，依据公司绩效考核管理制度及公司绩效考核实施细则（试行），拟对公司全体员工2010的绩效完成情况进行考核，现将有关要求通知如下：

一、考核工作安排

员工绩效考核工作分为个人总结、所在部门考核评价、人力资源部汇总评价三个阶段。

2010年12月31日前完成个人考核表（附表）。

2011年元月1日—10日各部门、子公司完成对本部门、子公司员工的年终考核评价，提出改进意见并予以反馈，提交考核结果，完成各部门、子公司考核评价。

2011年元月20日前，人力资源部完成汇总评价，形成绩效考核总结，报公司领导办公会批准。

二、绩效考核说明

⒈ 员工考核评价结果分为A优秀（15%）、B良好（20%）、C合格（60%）、D需改进（基本合格5%）和E不合格5个等级，人力资源部根据各部门岗位职数，按以上比例计算员工考核各等级指标，将指标数发给各部门、子公司负责人，各部门、子公司考核结果应符合指标数要求。

⒉ 为促进各部门、子公司绩效过程控制与持续改进，各部门、子公司请于2011年1月15日前完成本部门、子公司员工绩效管理总结报告，提交人力资源部。

三、绩效考核“不合格”的界定

内有下列情况之一者，绩效考核结果按照“不合格”处理：

⒈ 拒不接受任务或未完成任务情况严重的人员；

⒉ 重大质量问题、重大安全事故、重大泄密事件的相关责任人；

⒊ 病假累计半年及以上或事假累计3个月及以上的人员；

⒋ 考勤迟到、早退累计5次及以上或累计旷工3天及以上人员。

四、绩效考核结果沟通与反馈

考核结果为A、D、E的员工，由部门、子公司负责人进行面谈，对员工全年成功的业绩、优秀的工作行为和个人的考核结果进行反馈，以具体的事实表扬其优点和亮点；对员工未完成的工作目标、存在的问题和不足进行指导，通过征求意见和交流，提出具体的绩效改进计划。

绩效考核结果将作为员工薪酬、技术职务评聘、劳动合同续签、晋升、培训开发等多方面的依据。请各部门负责人高度重视，认真负责，在确保完成经营任务的同时，按时完成此项工作。

此通知。

集团绩效考核的通知 篇7

一、企业现有考核指标存在的弊端

(一) 考核指标过于单一

目前, 很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况, 过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况, 也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是, 部分子公司为了完成短期的经营业绩, 降低了企业的商业信用, 甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标, 忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置, 这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致, 也不能体现企业的长期竞争优势。

(二) 与集团战略的紧密度不高

对于企业来说, 集团的利益最大化是总目标, 当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合, 而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中, 各子公司所发挥的作用并不相同, 各自所处的经济周期也不相同, 有些是以成本为中心, 有些是以利润为中心, 有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象, 因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离, 没有相关性。

(三) 没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况, 比如市场背景和经济环境等因素, 而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标, 这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断, 为了得到良好的绩效评价, 不惜降低企业的信誉。比如, 母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标, 但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场, 并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上, 那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

(一) 设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时, 考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同, 并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上, 从而体现其自身的发展战略。广泛来说, 考核指标应该界定于企业长期和短期, 内部和外部, 因和果、定量和定性之间, 定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言, 企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中, 因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

(二) 以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标, 容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利, 因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向, 使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况, 区别子公司不同发展阶段的经营数据, 充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标, 而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标, 因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时, 要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控, 考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合, 是否对子公司有着一定的激励和约束作用, 进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段, 不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标, 这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况, 还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

(三) 结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况, 这是由于企业在设置考核指标时, 没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说, 企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标, 并要有一定的针对性, 要充分体现子公司的独有特色, 明确地定位子公司的发展方向, 充分引导其核心竞争力的提升。另一方面, 企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标, 同时, 其考核侧重点也应有所不同, 子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点, 着重提升一些特定的目标值, 从而实现与企业考核工作的配合, 并在一定程度上提升自身的不足, 提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足, 就需要从三个方面入手, 一是设置全面科学的绩效考核指标, 二是以企业战略为导向, 三是结合子公司实际运营情况, 最终制定一套完整的绩效考核体系, 推动企业的健康发展, 并实现企业的利益最大化。

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化, 推动企业的健康发展, 因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端, 并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业,子公司,绩效考核指标,现状,对策

参考文献

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习, 201602:43-44.

[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学, 2015.

集团绩效考核的通知 篇8

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

集团绩效考核的通知 篇9

各矿井单位：

今接到河南省安全生产监督管理局关于开展2013年终绩效考核暨执法监察工作的通知，省局将于11月中旬对集团公司进行考核，现对具体工作提出以下几点要求：

1、严格按照《关于开展2013安全生产绩效考核工作的通知》（大有安〔2013〕31号）文件中附件考核评分办法所涉及的考核内容进行自查、打分，并准备汇报材料。

2、同时将2013年年中考核打分及自查资料也准备好，供省局备查。

集团绩效考核的通知 篇10

关于下发《绩效考核办法补充规定》的通知

各部门、各单位：

基于2017年中国区绩效考核办法运行情况，结合2018年实际，对以下绩效指标作出如下调整：

一、机电部“电耗指标”

（一）煤矿电耗调整如下：

1、xx煤矿：日固定耗电97037度，吨煤耗电5.31度/吨；

2、xx煤矿：月固定耗电459万度；

3、xx煤矿：日固定耗电74598度，吨煤耗电4.12度/吨。

（二）洗煤厂电耗调整如下：

1、xx洗煤厂：日固定耗电5862度，吨精煤耗电7.99度/吨；

2、xx洗煤厂：日固定耗电8397度，吨精煤耗电10.41度/吨；

3、xx洗煤厂：日固定耗电5473度，吨精煤耗电8.62度/吨。

二、各部门（单位）“督办事项”指标

（一）督办事项考核分值调整为10分；考核办法调整如下：

1、领导、会议、文件安排的工作未完成，每项酌情扣0.5-5分。

2、督查各部门（单位）是否严格按照公司规定严格执行，是否公开、公平、公正。如发现有违反，发现一次扣0.5分，上不封顶；如因违反规定造成相关损失的，扣除当月全部绩效分值，并给予其他处分。

3、督查各部门（单位）是否严格执行“两学一严”。如发现有违反，发现一次扣0.5分，上不封顶；如因违反规定造成相关损失的，扣除当月全部绩效分值，并给予其他处分。

（二）目标责任体系

列入督办事项考核中，由行政部负责考核。

三、市场营销部

（一）“发出商品挂账及货款回收”指标

考核办法调整为：本月发出商品必须在次月95%挂账，小于95%扣0.5分，超出95%奖1分；应收年初85484万元*20%/4，每一季度降4275万元奖1分，超出部分500万元再奖0.5分；完不成扣1分，超年初每500万扣1分。

（二）“销售费用控制”指标

考核办法调整为：预算总费用5587万元，按原精煤销量比14%：86%，吨原煤考核费用2.56元/吨，吨精煤考核费用21.66元/吨；与每月实际原精煤发生费用对比，每超5个点扣1分（指标按累计平滑考核）。

四、供应部

（一）“储备资金”指标

考核办法调整为：

1、储备资金执行考核，以年底数为准。

2、未严格执行出库管理流程，每发现一次扣0.5分。

（二）“机修厂管理”指标

与供应部经理挂钩，不与供应部总绩效挂钩。

五、生产经营部

（一）“采掘管理”指标

目标值调整为：审核、调整矿井采掘生产计划，保证按计划施工不造成脱节；

考核办法调整为：计划安排脱节，-2分；

（二）“技术管理”指标

目标值调整为：无重大技术失误；矿厂报批技术材料审批及时； 考核办法调整为：中心认定的重大技术失误，负主要责任-3分，负连带责任-0.5；审批超期-0.1分/天

六、总工办

增加了对重点办、xx矿及xx矿计划完成情况的的考核职能，考核办法按照xx中心发字〔2017〕87号：关于下发《基建工程进度考核管理办法》执行。

七、人力资源部 “人均工效”指标

考核指标：7-12月调整为“人力资源工作标准化” 目标值调整为：每月标准达85分 考核办法调整为：75分以下扣1分；

76-80分，得3分； 80-85分，得4分； 85-90分，得5分； 90分以上奖1分。本补充规定从2018年1月1日起执行。

特此通知

XXX公司

集团绩效考核的通知 篇11

【关键词】员工绩效考核方法；组织绩效；影响

一、前言

绩效考核是企业绩效管理的重要环节，对企业全面提升市场竞争力发挥重要作用。员工绩效考核方法主要分为特质类方法、行为类方法和结果类方法三种，三种考核方法对组织绩效的影响程度不同，笔者通过对以上三种员工绩效考核方式分别做出分析，以期为企业提升组织的绩效水平提供借鉴。

二、绩效管理

1.绩效考核背景分析

企业组织的组织资源可以分为三类，即物质资本、组织资本和人力资源。随着世界范围的经济发展，人力资本的作用脱颖而出，成为企业资源中最为重要的资本。人力资本是指企业员工的综合竞争力，通过员工对构建企业组织架构和生产经营中发挥的贡献进行体现。所以，现代企业发展要求企业将人力资源作为重要的竞争工具，在组织运功进行管理活动中，运功不仅仅是生产经营活动实现的载体，更应该是企业竞争的核心优势。面对激烈化的市场竞争，如何提高企业人力资源管理能力成为企业重点研究的课题。因此，绩效考核作为人力资源管理的核心模块，收到广泛重视。

2.绩效考核概念分析

绩效考核是指企业在既定的战略发展规划指导下，制定特殊的标准和指标，对企业人力资源的职业行为和通过从事企业活动产生的业绩进行评估，根据评估的结果对企业员工未来一段时间内的工作行为和工作业绩做出正确的引导和规划。绩效考核是实现绩效管理的重要手段，是企业绩效管理的重要环节。

3.绩效考核作用分析

通过绩效考核，能够促进企业在规定时间内保质保量的完成企业目标，在目标达成的过程中即使有效的发现问题，同时根据问题制定出科学的决策，及时改进企业发展规划促进企业的成长。有效的绩效考核有利于实现公平合理的利益分配机制，形成科学的薪酬管理模式，从而激发员工的工作热情，提升企业组织绩效，使企业在纷繁的市场竞争中立于不败之地。

三、分析员工绩效考核方法对企业组织绩效影响的必要性

在从事生产经营活动的过程中以利益最大化为根本出发点，而企业获取利益的有效手段是提升企业组织的绩效，因此企业经营管理中的各项策略应该围绕如何提高组织绩效进行。纵观企业人力资管理研究成果，针对不同员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度未曾提及，迄今为止没有科学的研究结果能够证明何种员工绩效考核方法对提升组织绩效的正面影响更为持久、强大。所以分析员工绩效考核方法对组织绩效的影响具有现实意义，能够帮助企业选择更加切合实际的员工考核方法进行员工考核，提升企业绩效管理的时效性，增强企业人力资源管理的职能，提高企业综合竞争力。

四、员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度

1.特质类绩效考核方法

特质类考核方法是产生时间最早的员工绩效考核方法，侧重于对员工的个人特质，如创造力，沟通力、组织协调能力、管理能力的，具有考核指标容易构建的优势，对企业初创期的财务层面、顾客层面、业务流程构建等方面产生显著影响；对企业成长期的组织绩效产生明显效果；在企业成熟期，能够促使企业在管理不断创新；在企业的衰退期能够促进企业进行变革，提升组织绩效。

2.结果类绩效考核方法

结果类绩效考核方法是20世纪50年代之后，基于特質类考核方法产生的一种员工考核方法。结果类员工考核方法将员工的工作结果作为主要考核对象，将员工绩效考核定义为特定时间内，企业通过对员工的工作产生的结果是否符合企业既定标准进行考核。结果类考核方法使得绩效考核结果并不完全受个人控制，依赖于科学的既定指标，对企业结果目标设定的合理性提出了极高要求。因此，结果类考核虽然能在一定程度上激励员工进行工作，提升企业绩效，但是由于其片面的要求结果，忽略过程，容易导致员工对企业设定的结果目标提出质疑，影响员工的工作主动性和创新能力的发挥。

3.行为类绩效考核方法

行为类考核方法始于20世纪60年代，经历20余年的发展，成为20世纪80年代以后员工绩效考核的主流方法。迄今为止仍然受到广泛关注和人力资源管理部门的实践应用。行为类考核方法主要通过对员工的工作行为进行动态考核，使员工各项工作行为向着既定工作结果目标进行，通过实践表明，行为类考核方法对提升组织绩效具有显著的作用。

五、结语

综上所述，不同类型的运功绩效考核方法对提升组织绩效的影响程度是不同的，所以企业在选择员工绩效考核方法过程中，应该综合特质类、结果类、行为类考核方法的精髓，与时俱进、实事求是的确立绩效考核机制，使员工绩效考核机制为提升组织绩效服务。

参考文献：

[1]赵君，廖建桥等.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013，05（01）：144-151.

[2]陈果，王庆.知识员工绩效考核方法的探索[J].企业活力，2012，10（10）36-39.