集团对子公司考核指标

集团对子公司考核指标（精选7篇）

集团对子公司考核指标 篇1

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策

国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。

一、企业现有考核指标存在的弊端

（一）考核指标过于单一

目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（二）与集团战略的紧密度不高

对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。

（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

（一）设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

（三）结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。

参考文献：

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习，2016，02：43-44.[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学，2015.[3]赖明忠.长沙水业集团子公司平衡计分卡考核体系设计[D].湖南大学，2014.（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）

集团对子公司考核指标 篇2

一、集团公司对子公司考核的主要财务指标设计

(一)衡量子公司收益能力的指标

1. 实现利润指标。

利润是企业经营最终成果的集中体现,建立这一指标,目的是考核评价企业经营方面的业绩(这是企业业绩考核评价的最主要方面)。考核时应通过对以下两个指标的修正来做进一步调整。

(1)存货跌价准备。存货是流动资产的一个主要组成部分,是指企业在生产经营过程中,为销售或者耗用储存的各种资产、包括商品、产成品(包括发出商品)、半成品、在产品以及各类材料、燃料、包装物、低值易耗品等。为杜绝盲目采购和盲目生产的现象发生,避免因存货积压而造成损失,在对实现利润指标考核时,应从账面利润中按期末新增存货价值总量的一定比例,扣除“存货跌价准备”。其比例一般按本企业前三年的实际情况测算确定。

(2)应收账款或坏账准备。应收账款也是流动资产的一个主要组成部分,是指企业因销售活动形成的债权。为杜绝人为调节存货数额,加大销售收入和应收账款数额,以达到既压低存货量,又不减少当年利润的目的,避免因此而顾此失彼造成大量应收账款坏账。

2. 上交利润。

目的是考核评价企业对集团公司投资的回报情况。考核时应以上交现款额来考核评价。

3. 企业净资产额。

目的是考核评价企业自有资金情况和获利能力,通过对其保值、增值情况的评价,促使企业向资本运营方向发展,利用各种途径为企业发展积累后劲。

4. 资本金利润率。

目的是对投资者(集团公司)投入下属企业资本的盈利能力进行考核评价。这一指标既反映资本获利能力,又是衡量企业借入资本成本高低的指标。一般来说,企业资本利润率越高越好。如果高于同期银行利率,则适度负债对所有者来说是有利的。反之,如果资本利润率低于同期银行利息率,则过高的负债就意味着对所有者利益的损害

5. 成本费用利润率。

成本费用利润率=经营利润÷成本费用总额,成本费用利润率是企业一定时期的经营利润同企业成本费用总额的比率,该指标旨在对企业所得与所费的比率进行考核评价,这一指标反映了企业的投入产出水平。一般来说,成本费用水平低,则企业盈利水平高,反之,成本费用水平高,企业盈利水平低。从耗费角度评价企业收益状况,以利于促进企业加强内部管理,节约费用支出,提高经营效益。

(二)衡量子公司资产营运能力的指标

1. 总资产周转率。

总资产周转率=销售收入÷平均资产总额。资产周转快,证明子公司的运营效率高,对集团公司的贡献大。

2. 固定资产净值额。

目的是考核评价企业现有房产设备的新旧程度和有效工作能力。通过对其保值、增值情况的考核评价,促使企业注意固定资产的更新改造,提高生产能力。

3. 固定资产净值增长率。

目的是对固定资产增加和更新情况进行考核评价。由于固定资产投入使用后,需按期提取折旧,如果不及时补充增加或进行更新改造,就必然使其原有的生产能力不断下降,满足不了生产需要,因此,通过对这一指标的考核评价,可以避免企业产生硬拼设备的短期行为,使企业生产能力不至于下降而长期保持良好的工作状态。

4. 净资产增长率。

目的是对企业综合能力进行考核评价。通过对这一指标的考核评价,可以看出企业的后劲是增强了还是减弱了,从而促使企业采取各种措施保持和不断增加企业发展发劲。

(三)衡量子公司偿债能力的指标

在母公司对子公司的内部考核中,应适度淡化资产负债率、流动比率等传统指标,而逐步渗透和应用能披露现金流量的活性指标。母公司对子公司偿债能力的考察,可建立下列指标:

1. 现金到期债务比指标。

现金到期债务=经营现金流量净额÷本期到期的债务,本期到期的债务是指本期到期的长期债务和本期应付票据,通常这两种债务是不能展期的,必须如数偿还。

2. 现金流动负债比指标。

现金流动负债比=经营现金流量净额÷流动负债。一般来说现金流动负债比越高,表明企业主要通过自身活动回笼和聚集现金的能力越强,短期偿债能力也越强;反之,经营现金比率越低,表明企业通过自身经营活动回笼和聚集现金的能力越弱,短期偿债能力也就越弱。

3. 现金债务总额比指标。

现金债务总额比=经营现金流量净额÷债务总额。这个比率越高,企业承担债务的能力越强

二、集团公司对子公司非财务信息考核指标设计

财务指标基本可以反映了企业经营整体情况,由于许多非财务信息对企业的影响和未来也是生死攸关的,所以集团公司对子公司的考核除了关注这些财务指标以外,也应该关注非财务指标。通过对非财务指标的评估和判断,适当修正和完善考核指标,无疑将有助于构建科学的综合业绩评价体系。

(一)非财务信息指标的功能

1. 具有补充性。

财务报表所能提供的仅仅是一些有限的、历史的、货币性的信息,有许多对用户来说极为有用的信息却没有得到反映,若不辅以某些统计资料或定性信息,仅仅依赖财务信息并不能充分反映企业面临的机会与风险,也不能将企业价值充分体现出来,如在知识经济时代,企业价值更多地与品牌价值、人力资源、企业文化、新产品的开发能力、与顾客关系等方面有关,而这些资产往往难以用货币计量。因此,仅仅依赖财务信息并不能充分反映企业真实价值与全貌,必须在财务信息之外补充披露非财务信息,来弥补财务信息的不足,才能完整地反映企业生产经营的全貌,缩小财务报告与企业真实情况之间的差距。

2. 具有建设性。

非财务信息的披露能使资源提供者更好地了解企业管理当局受托责任的履行情况,融洽企业管理当局与资源提供者的关系,从而消除误解,共同加快企业发展的步伐;对于社会责任信息的提供如就业、员工培训、社区服务、环境治理等方面信息,是管理当局借以向社会公众直接宣传自己的最好机会,大大有利于企业树立良好形象,促进企业的健康发展;通过市场占有率、投入产出等信息,管理当局可以了解本企业在同行中的地位,发现自己的优势与不足,从而采取措施改进企业经营管理,提高生产效率和产品质量,扩大产品的市场占有率。

(二)非财务指标的内容

一般而言,考察非财务指标必须关注以下四个方面:

1. 企业领导素质与员工团队意识。

企业领导班子的智力素质、品德素质和能力素质,具体包括知识结构、道德品质、敬业精神等。企业员工队伍的文化水平、技术技能等。

2. 市场占有与新产品开发能力。

主要是企业主导产品由技术含量、功能性质、品牌优势、营销网络等因素决定的市场占有能力,市场占有率可以借助企业销售收入净额的比值加以判断;新产品的研究和开发能力意味着企业在今后一定时期内的产品品牌、推广和市场营销能力。

3. 技术装备更新与信息处理能力。

主要是企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况;企业生产经营过程中形成的各类信息的采集、处理、利用等,以及企业生产管理销售各个系统的数据运作能力。

4. 企业战略目标与持续发展能力。

激烈的竞争告诫我们,企业今后的生存发展,比眼前利益更为重要。关注企业的后劲,主要应分析企业中长期经营发展战略、持续发展能力预测、企业资本积累状况、利润增长状况、资金周转状况、财务安全程度、环境保护意识等多方面的理念和力度,打造全新的母公司对子公司效绩考核评价体系,必将促进企业集团的健康运行和持续发展。

三、各项财务指标执行情况的评价体系设计

子公司获得总公司和投资者投入的资金进行经营后,不但要保证投资者投入资金的安全完整,还必须做到保值增值。另外,还须建立一套比较全面的财务指标评价体系。主要包括企业变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率等财务指标,也可根据企业的实际情况,增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。

绩效评价体系是激励与约束机制的基础,运用管理学、财务管理学和数学统计方法,对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性和定量的考核分析,并做出客观、公正的综合评价体系。1.经营规模指标,包括:资产总额、销售收入;2.经济效益指标,包括人均利税率;成本费用利润率、总资产报酬率、资本金利税率、资本保值增值率。3.财务状况指标,包括:流动资产周转率、流动比率、资产负债率、不良资产比率;4.社会贡献率指标;5.财务管理指标,包括职能制度建设、资金管理、成本管理和国有资产经营管理。年初,根据上述指标体系,制定子公司的经营责任目标,对子公司的经营者实行风险抵押金制度。年终时,根据子公司执行指标完成情况进行严格考核,对完成经营责任目标的经营者加薪不封顶;对不完成经营责任目标的经营者风险抵押金不退回。此外,集团公司还特别设计“调节指标”,以有效控制奖惩实施。

集团对子公司考核指标 篇3

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

物业公司各项管理指标的考核标准 篇4

1、房屋完好率

承诺指标： 98%

测定依据： 完好、基本完好房建筑面积/建筑物总面积×100%≥98%(参照国家《房屋完损等评定标准》)

承诺标准： 1.房屋外观无破损、整洁;2.无改变使用功能，通道无随意占用。

保证措施： 1.按时编制房屋大修、中修、更新、改造等项目计划和资金计划，并严格依据计划组织实施;2.房屋主体承重结构、内外墙面、屋面、楼梯间每日巡查一次，做好记录;3.日常维护与定期维修相结合，确保使用功能正常可靠;4.严格装饰装修管理，杜绝损坏房屋结构行为。

2、维修工程质量合格率

承诺指标： 99%

测定依据： 一次维修合格工程次数/维修工程次数×100%≥99%

承诺标准： 维修工程符合质量标准，二次返修率不高于1%。

保证措施： 1.加强对维修工的专业培训，所有技术人员持证上岗,严格按照操作规程进行作业。2.较为复杂的维修工程，事先应制订详细的工作方案，同时要求维修主管到现场进行指导、监督和验收;3.维修工程

实行业主/业主/住户质量验收制度;4.严格把关，分项检查、逐项确认;建立回访制度，以确保维修工程合格，满足客户需要。

3、房屋零修急修及时率

承诺指标： 100%

测定依据： 及时维修次数/报维修次数×100%

承诺标准： 接到报修，急修在30分钟内到达维修现场;零修及时完成，急修不过夜，做到人走场地清

保证措施： 1.建立严格的房屋修缮制度;2.配备急修专用工具和材料，以备用;3.建立维修填单制，每月对及时率进行统计，定时回访。

4、绿化完好率

承诺指标： 98%

测定依据： 完好绿地/总绿化面积×100%≥98%

承诺标准： 保证本物业现有绿化完好，花草树木按季节习性长势良好，修理及时，及时更换枯黄植物

保证措施： 1.编制合理的绿化养护计划，并严格执行;2.每周对绿化养护情况进行检查，其结果作为绿化工的考核依据之一;物业社区微信：3.实行巡查制度，建档记录，确保公共绿化绿地无破坏、无践踏;4.定期开展环保宣传，绿化地设有宣传牌，增强业主爱护绿化的自觉性。

5、保洁率

承诺指标： 98%

测定依据： 保洁达标面积/保洁总面积×100%≥98%

承诺标准：垃圾日产日清，环境整洁，地面基本无垃圾杂物，无异味。

保证措施：1.坚持保洁责任制，严格执行清洁工作标准，提倡全员保洁意识;2.加强巡视，发现问题及时处理，建档记录;3.配备完善垃圾收集、处理设施，方便业主使用，加强宣传教育，提高业主保洁意识;4.垃圾日产日清，封闭转运，杜绝二次污染，实施垃圾分类处理。5.建立消杀工作管理制度，有效控制鼠、蟑、蝇、蚊等害虫孽生。

6、道路、车场完好率

承诺指标：95%

测定依据：道路、车场完好面积/道路、车场总面积×100%≥95%

承诺标准：1.道路畅通无障碍，排水畅通，无随意占道或改变使用功能;2.车场地面保持整洁、无积水、车辆停放有序、通畅。

保证措施：1.加强日常交通管理，对路面及时检查和修复，完善有关标识系统;2.制定详细的养护计划，并定期组织巡视和保养;3.停车场及自行车棚每周检查一遍，发现问题及时维修;4.市政工程进入辖区时，管理处派人跟踪协助并登记备案。

7、化粪池、雨水井、污水井完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好化粪池雨水井污水井数量/化粪池雨水井污水井总数量×100%≥98%

承诺标准：井盖完好，无丢失无损坏，无移位，盖合良好，井内无垃圾杂物。化粪池不堵塞，井内无积物、井盖上标示清晰

保证措施：1.制订详细的日常、定期维修养护计划，并严格执行;2.公共雨、污水管道每年疏通1次，雨、污水井每月检查1次，并视检查情况及时清掏;物业社区微信：3.化粪池每半年清掏1次，每月检查1次。发现异常及时清掏;4.清理后及时清洁现场，清理时地面坚警示牌，必要时加护栏。清理后达到目视井底无明显沉淀物，水面无明显漂浮物，水流畅通，井盖上无污渍、污物。

8、排水管、明暗沟完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好排水管、明暗沟长度/排水管明暗沟总长度×100%≥98%

承诺标准：排水管道及明暗沟无滴、冒、跑、漏，明管表面干净整洁。

保证措施：1.制订详细的排水管、明暗沟维修养护计划，并严格执行;2.排水管、明暗沟的巡查、保养落实到人;3.日常维护检查与定期维修相结合，确保良好状态。

9、路灯、楼道灯完好率

承诺指标：98%

测定依据：路灯、楼道灯完好数量/路灯、楼道灯完好总数量×100%≥98%

承诺标准：路灯完好无损，夜间照明正常，表面整洁干净。

保证措施：1.制订详细的养护计划，并定期组织巡视和保养。2.发现有损坏的路灯，及时维修，保证小区正常路灯照明情况。

10、公共文体设施、休息设施完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好的如上设施数量/总设施数量×100%≥98%

承诺标准：无损坏，整洁干净。

保证措施：1.制订详细的维修养护计划，并严格执行;2.保洁员每日保洁;3.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

11、治安案件发生率

承诺指标：1‰以下，处置率100%

测定依据：以辖区派出所记录为依据(业主内部原因造成除外)

承诺标准：基本无偷、盗、抢案件发生(业主内部原因造成除外)

保证措施：1.实行24小时公共秩序维护服务，明确责任区域，全方位的小区监控服务，采用巡逻方式作为有效补充，建立完善的安全保障体系;2.实行半军事化管理，定期进行军事素质和业务技能培训，不断提高处理可疑或突发事件的能力;3.树立“全员防范”的安全防范意识。

12、消防设备设施完好率

承诺指标：100%

测定依据：消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用

承诺标准：消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用

保证措施：1.消防设备设施按法规实行专业化维保，每月定检二次;2.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

13、火灾年发生率

承诺指标：0.5‰(年)以下

测定依据：火灾发生次数/总使用户数×1000‰<0.5‰

承诺标准：基本无因管理原因造成的火灾事故。做好应急预案，确保本物业防火安全

保证措施：1.定期开展各种形式的安全用电、用气和防火宣传，提高业主的消防意识;物业社区微信：2.实行全员义务消防员制，制定严格的消防管理制度和详细的消防应急作战方案，每年组织不少于二次的消防实战演习;3.定期对消防设施、设备进行巡查、检查，发现问题及时解决;4.分区分责任定期检查消防安全，提示注意防火;5.定期为业主提供安全用电检查的检测服务，及时消除隐患。

14、管理人员(专业技术人员)专业培训合格率

承诺指标：100%

测定依据：持证上岗管理人员(专业技术人员)数/上岗管理人员(专业技术人员)数×100%

承诺标准：管理人员(专业技术人员)持证上岗100%

保证措施：1.建立严格和详细的培训计划;2.管理人员按规定培训取证、并执有效上岗证书;3.建立理论与实操相结合的考核制度，不断提高员工整体素质。

15、业主年投诉率和处理率

(一)年有效投诉率

承诺指标：2%以下

测定依据：年内有效投诉次数/入住总人数×100%≤2%

承诺标准：使业主满意

保证措施：1.不断培养和树立员工的服务意识，为业主提供优质服务;2.建立投诉处理制度和流程;3.设立投诉电话和投诉邮箱，及时、持续改进物业服务工作中存在的问题和缺点，提高物业服务品质。

(二)有效投诉处理率

承诺指标：100%

测定依据：处理投诉次数/投诉总次数×100%

承诺标准：使业主满意

保证措施：1.服务中心设立24小时服务电话，负责受理业主的各类投诉，值班员实行首问责任制，做好投诉记录，并根据投诉内容传递至相关责任组并跟踪最终处理结果;2.各责任组接到投诉后应立即采取措施，并在预定时间内向业主回复。暂时无法解决的问题应制订解决的计划并向业主进行解释;3.投诉处理率作为部门及员工每月工作考核的重要指标。

16、业主/住户维修回访率

承诺指标：60%以上

测定依据：回访数/总维修次数×100%≥60%

承诺标准：定时回访，责任到人，并做好记录。

保证措施：1.建立回访制度，做好回访记录;2.由管理人员采用电话、上门、EMAIL等方式进行回访，保证反馈渠道畅通;3.管理处项目经理每周定时抽查维修记录和回访情况，加强对客户服务工作的督导，并将之与其每月的工资、奖金挂钩;4.每月对上月报修单进行统计、分析;5.把维修回访作为建立良好客户关系的重要手段，使之成为沟通客户情感的重要渠道。

17、物业服务满意率

承诺指标：85%以上

测定依据：回收有效调查表满意份数/回收有效调查表回收总数≥85%

承诺标准：绝大部分业主、住户满意

保证措施：1.向业主公示物业管理服务内容、服务质量标准，使物业管理工作始终处于客户监督之中;2.设立总经理信箱，接受投诉、意见建议。每年作一次业主满意率征询，由管理处项目经理主持对调查结果及业主反馈意见进行分析，对不合格项提出纠正和预防措施，及时调整和改进管理服务方案。

18、档案建立与完好率

承诺指标：98%

承诺标准：档案齐全，管理完善，简便易查。

测定依据：完好档案数量/应建档案总量×100%≥98%

2011年集团公司绩效考核方案 篇5

2011年集团公司绩效考核方案

一、目的

为更好地调动集团人员的工作积极性，提高集团整体运营效果，确保集团部门工作完成，特制定本方案。

二、适用范围

本方案为团绩效考核体系中的一个子方案。适用于集团公司各部门全体人员。

三、考核时间

2011年1月1日至2011年12月31日 会计

四、考核机构 薪酬绩效委员会

主 任：

副主任： 成 员：。

1、薪酬绩效委员会是绩效管理的最高决策机构。

1.1负责考核政策的制定；

1.2关键绩效指标、权重及目标值审核； 1.3每个绩效周期考核结果的审批； 1.4最终审批权：对绩效考核小组考核结果集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

1.5处理绩效考核申诉；

2、薪酬绩效委员会下设绩效考核小组，绩效考核小组是日常绩效考核工作的执行机构，负责对各部门实施考核，考核小组由人力资源部、审计部、财务部、总裁办组成，组长由集团人力资源副总监担任。

3、人力资源部负责绩效考核的组织实施包括考核体系（草拟绩效考核制度、KPI考核指标、年终绩效的发放办法等）的建立、维护与完善；检查、监督、指导各部门运营管理情况；

4、财务部负责审查各部门财务费用合理使用情况。

5、审计部负责审查考核提供数据的准确性；

6、总裁办负责各部门工作的信息收集以及各项工作落实的督导、督办事项。

五、考核周期

1、集团中、高层管理人员实行季度考核、年终考评，每季度进行一次考核，年终考评与第四季度考核合并进行；

2、集团各部门人员实行月度考核。

六、考核内容及权重

1、集团及子公司的考核内容分为五部分： 1)管理费用控制占10分； 2)工作计划管理占40分； 3)职责管理占30分；

4)业务系统垂直管理占15分； 5)部门互评占5分； 总计100分，工作内容中不涉及以上个别项的部门略有调整。详见各岗位KPI指标集。

2、考核过程分为自评、小组考核和审批三个阶段。自评：由被考核人根据自己在考核期间的表现对自己进行打分；

主管领导打分：由各部门分管副总裁考核评分；

小组考核：由人力资源部组织绩效考核小组进行考核，根据绩效考核表中内容分别对被考核人进行考评，汇总后报送绩效考核委员会；

审批：绩效考核委员会根据绩效考核小组汇总的考核结果进行审批，集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

七、考核成绩

1、绩效考核成绩采用百分制。

2、各类指标每项最低分值为0分，每项最高可加10分。

八、薪酬标准及发放

2011年集团及各子公司高管年薪标准与发放按照集团人

字[2009]2号《高层管理人员年薪管理制度》与《集团人员定薪审批表》审批文件执行。

九、绩效工资的计算

绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分

十、凡有以下情况管理人员，年终绩效工资部分或全部不予发放

1、绩效得分低于60分的部门全体人员；

2、个人绩效得分低于60分的人员；

3、试用期人员；

4、未工作到年底，由于个人原因中途离职的高层管理人员；

5、凡全年无故缺勤（不包括法定节假日）超七天的人员。

十一、凡各部门绩效得分低于60分，由绩效考核小组进行绩效反馈，该部门负责人对本期经营管理工作进行分析，提出可行的办法和整改措施，并报送绩效考核委员会讨论。

十二、本方案为集团绩效考核体系中的一个子方案司（事业部）制定中层管理人员绩效考核办法及发放明细，报送集团人力资源部备案。

十三、绩效考核日程表

1、每月3日前各部门对本部门人员进行考核，月考核审计报告通过后，五个工作日内完成季度考核，十五日内完成年终考评。

十四、本方案已经集团公司职工代表大会讨论通过。由集团人力资源部负责解释。

报业集团子公司绩效考核浅议 篇6

如何更好的分配收益，进一步调动员工的积极性，成为集团建立情形下薪酬管理的一项重要课题。

现行报业集团通常采用采编管理人员工资总额控制，经营人员按照经营业绩提取一定比例的方法确定工资总额，然后由各子公司（单位）自行确定具体的分配方法和考核方法。经营人员按照经营业绩提取工资，考核分配具有较强的操作性和可靠性；而采编管理人员工资总额控制，虽然可在总额内采取多种考核办法，但由于受总额控制的制约，上有“封顶”，仍然不能充分调动员工的积极性。同时，由于现行的考核办法记者多以发稿数量、稿件打分，编辑以版面数量、版面等级来最终确定分值和绩效，在一定程度上忽视了稿件质量。因此，如何和经营业绩挂钩，在完成预算指标的同时，适度增加员工的浮动工资，成为调整利益分配的一个行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任务并在核定的工资总额范围以内作好薪酬绩效考核设计，进一步调动员工积极性，我们以为应尝试做好以下几个方面：

一、作好岗位分析

岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。

员工的工资是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。

二、作好薪酬市场调查

薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。

三、确定公平性的原则

合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。

所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到基本满意或满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平，就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平，则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

四、处理好短期激励和长期激励的关系

薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，应该处理好以下几个问题：

1、必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。

2、在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。

3、在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，而不应在企业内部人为地制造森严的等级。

4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才，也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异，造成新员工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的设计要注意克服激励手段单

一、激励效果较差的问题。设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

集团对子公司考核指标 篇7

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .