对子公司授权管理制度

对子公司授权管理制度（共11篇）

对子公司授权管理制度 篇1

对子公司的财务控制制度范文

第一条 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。

1．各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。

2．各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关；收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失。

3．定期与银行对账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查。

第二条 加强对子公司筹资行为的管理。

1．各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度。应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2．公司对各子公司筹资实行总量控制。子公司年末编制下筹资预算并上报公司。公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第三条 严格各子公司的资产报损管理。

1．各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2．确认应收账款坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

第四条 规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。

1．各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2．各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

第五条 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制。

1．各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2．各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3．各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4．各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。

第六条 实行重大事项报审制度。各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理。各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

第七条 控制担保风险。

1．各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2．在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识。在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

第八条 强化预算监督控制管理。

1．各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报；每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2．为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。

3．各预算单位在每年10月份预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

第九条 加强财务总监的管理力度。各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作；财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

对子公司授权管理制度 篇2

1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计

在集团公司中, 除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外, 还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看, 后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为, 集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言, 集团母公司与子公司是两个独立的法人实体, 母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中, 母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权, 同时, 又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时, 只有抓住财务运行过程中的关键点, 才能既节约控制费用, 又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司的日常财务管理活动, 同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托代理的角度出发, 财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应, 绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本, 解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题, 反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题; 没有控制的规范和压力, 单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 +激励”的控制方式, 引导成员企业及员工的行为, 才能减少其机会主义行为或预期。

2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析

一位就职于麦肯锡的高层管理人员说: “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 对集团公司而言, 加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为, 集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

3 ZGHT 集团公司对子公司财务管理的案例分析

ZGHT集团作为大型的国有企业集团, 采用集团价值最大化的财务管理目标, 结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业, 国际化经营, 建造国际一流的宇航公司”的发展目标, 财务管理从四个环节, 即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本, 不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益, 资本效率低, 筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的, 因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院 ( 子公司) 营运资金余缺水平不平衡, 为提高整个集团营运资金的使用效率, 试行全集团营运资金的统一管理, 在保证安全和生产需要的前提下, 积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院 ( 子公司) 及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此, 在利益的分配上, 首先, 要保证集团完成国家赋予的职责———经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要, 及实现争创国际一流的发展战略的需要; 其次, 要满足院 ( 子公司) 通过自我积累实现持续发展的需要; 最后, 要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此, 应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施

一直以来, 集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题, 由于大型公司的层级和规模都比较大, 在运行过程中, 很容易出现“大企业病”, 内部沟通效率和资源利用效率不高, 不能突破规模墙的限制, 持续获得高速成长, 集团总部对子公司又爱又恨, 既希望子公司发挥积极能动性, 又怕子公司失去控制, 于是, 不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为, 集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强:

4. 1 制定纲领性财务管理制度

首先, 应结合集团的实际情况, 制定纲领性的财务管理制度, 此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范, 适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用 ( 包括融资、对外投资) 、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则, 报集团公司财务部门备案。

4. 2 实施股本结构控制

一般而言, 母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度, 决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司, 可考虑全资控制; 而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。

4. 3 加强信息化条件下的财务控制

在信息化条件下, 借助信息化手段, 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化, 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源 ( 如资金、资产等) 或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 掌握整个集团的财务状况。

4. 4 及时关注企业现金流

集团对子公司的财务控制的重点, 一是资金, 二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制, 集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外, 应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表, 银行存款余额表, 以便集团及时掌握各子公司资金动态, 通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况, 及时纠正资金使用的违规现象, 确保资产安全完整和资金的良性循环。

参考文献

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对子公司授权管理制度 篇3

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

公司授权管理制度1 篇4

一、目的：为完善公司的治理结构，强化公司对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足公司管理及经营的需要，依据《中华人民共和国公司法》、公司章程及相关决议等的规定，制定本办法。

二、本办法所称的授权，是指由公司董事长代表公司向各部门授权，部门负责人代表其部门接受授权，各部门必须在公司授权范围内依法进行经营管理活动。

三、各部门行使授权权限时，必须接受公司的统一领导，遵守公司的各项规章办法。

四、授权的范围、类别和形式 ：

公司授权分为基本授权及特别授权两个类别：

1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。基本授权的期限为1年。

2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。

公司董事长根据经营需要向各部门进行基本授权，除非对该部门的授权管理规定有特殊规定，接受公司基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。公司董事长根据经营需要可向各部门进行特别授权，接受特别授权的部门不得再向其所辖机构或其他个人转授权。

五、授权的基本形式为：

（一）基本授权：由公司董事长代表公司向各部门签发《任命通知书》进行授权，被授权人为各部门负责人。

（二）部门特别授权：由公司董事长代表董事会向该部门签发《公司对部门特别授权书》，被授权人为各部门负责人。

（三）专项事务授权：其规定详见本办法的规定。

六、基本授权的制订、管理和变更程序 ：

（一）公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。

1、人事授权的具体内容包括：

（1）、人事任免；

（2）、人员考评、奖惩；

（3）、组织架构及定岗定编；

（4）、员工薪酬、福利的确定；

（5）、人事管理办法的制订；

（6）、支出费用审核。

2、财务授权的具体内容包括：

（1）、预算编制及调整；

（2）、预算外支出的审批；

（3）、投融资业务；

（4）、合同付款计划的制订及审批；

（5）、财务管理办法的制订。

3、业务授权的具体内容包括：

（1）、主要经营业务相关经营决策的制订；

（2）、对外合同的签订。

基本授权须经公司董事长批准通过,公司对各部门的基本授权应与公司各部门的定岗定编相一致。

（二）当被授权部门发生下列情况时，公司可变更对该部门的基本授权：

1、部门与授权有关的工作岗位设置发生变更；

2、被授权人发生重大越权行为；

3、因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；

4、其他需要变更的情况。

（三）基本授权的变更程序是：

由公司有关部门根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案报公司董事会批准，一般变更方案报公司董事长批准。变更方案批准后由公司行政人事中心据此制作出通知书，经公司董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书复印本下发被授权部门。原件作为原授权管理规定的附属文件，与原授权管理规定具有同等效力，随原授权管理规定的终止而终止。

七、特别授权的制订、管理和变更程序

当公司出现以下情况时，公司总裁可以向各部门签发特别授权：

（一）在公司员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时，经公司员工所在部门负责人申请，公司董事长可向办理该事务的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人。

（二）在公司发生诉讼或非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，经公司法务部申请，公司董事长可向处理该纠纷的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人或公司聘请的处理纠纷的律师。

(三)其他需要特别授权的事项由公司董事长在授权范围内决定。

（四）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公司制定的《公司印章管理办法》履行会签程序。

公司董事长有权根据情况变化变更已签发的特别授权。公司办公室应将将授权变更通知书下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。

在特别授权相关事项处理结束后，被授权部门负责人应立即向公司董事长汇报授权的使用情况，该特别授权即行终止。

八、授权的终止

授权因发生下列情况终止：

（一）授权书中规定期限届满，如果公司董事会没有发出授权展期的通知，则授权终止；

（二）授权被撤销；

（三）被授权机构被撤销；

（四）在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书的，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止；

（五）其他需要终止的情况。

九、授权办法的检查与监督

公司应当定期或不定期对被授权部门行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权部门管理部经理有责任定期向公司汇报该部门管理人员行使授权权限的实际情况。

公司在审查中发现被授权部门有一般越权行为的，应督促该部门限期改正；有重大越权行为的，应上报公司董事长决定对其作出处分决定，该重大越权行为给公司造成严重损失的，公司有权追究其相应的经济责任。

前条所称“一般越权行为”是指被授权人超越授权书中的授权权限但未造成严重后果的行为；“重大越权行为”指被授权人实施了授权书中授权人声明禁止转授权的权限，或超越授权权限造成严重后果的行为。

十、本办法由公司董事会负责解释。

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2.1 本规定适用于公司质量部门检验员的授权、检验、计量印章的管理。也适用于有关分厂、采供部门检验员的授权、检验印章的管理。职责

3.1 质量管理部门负责公司有关分厂、采供部门检验人员的业务管理工作，组织必要的培训及实施考查考核。

3.2 质量部门主要领导者负责内部检验人员、计量人员的设置、调整和授权。

3.3 质量部门统计员负责检验、计量印章的刻制、发放和建档。

3.4 有关分厂、采供部门质量员、质量部门各检验组负责人负责执行印章使用的监督。

3.5 检验、计量人员对领用印章的合理使用负责。管理规程

4.1 检验员授权程序

4.1.1 检验员的授权由上岗合同、调令和岗位变动审批表作为依据，被聘任为指定检验岗位上的人员自动获得授权，可对其所负责范围内的外协外购件、零(部)件、产品(三对偶件,喷油器总成,喷油泵总成)、工装等是否合格作出判断，提供合格证明。

4.1.2 质量部门对内部的检验员实施培训、考查考核和综合考评，并根据实际情况聘任检验员。

4.1.3 质量部门对采供部门和有关分厂的检验员培训提出需求，考查考核，由各部门和分厂实施聘任和日常管理。

4.2 检验、计量人员印章管理规定

4.2.1 由质量部门统计员负责检验、计量印章的制作和发放，保证其唯一性，并建立记录。

4.2.2 有关部门和分厂由指定人员(质量员)开具清单，对号对人，到质量部门统一领用检验人员印章，作好领用和发放记录。

4.2.3 质量部门检验、计量人员由各组组长开具清单，对号对人到部门里统一领用检验、计量印章，作好领用和发放记录。

4.2.4 检验、计量人员应严格保管好个人使用的印章，对印章证实的数据负责。

4.2.5 使用印章时必须在检验、检测后方可盖章，不得预先将印章盖在合格票上和检测票上。如发现违者，一次扣款50元，情节严重者，调离岗位。

4.2.6 检验、计量人员退休或调离工作岗位，由本人将印章交回部门指定人员(质量员)或各小组组长，再交至质量部统一处理。

4.2.7 印章如遗失，需办理报失手续,经领导批准后，重新领用。私刻检验、计量印章，仿冒使用者，一经查明，严肃处理。文件和记录

5.1 上岗合同由劳资部门及本人各执一份，调令由劳资部门及所在部门保管。

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（征求意见稿）第一章 总 则

第一条 为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保公司集团合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规和《公司内部控制规范--基本规范》，制定本规范。

第二条 本规范所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司（或主体）。

子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。

第三条 母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：

（一）对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）等方式行使出资人权力；

（二）对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制；

（三）合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。

第二章 对子公司的组织及人员控制

第四条 母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。

第五条 母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的（或者由公司章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。

委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。

第六条 母公司可以根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。

子公司经理未能履行其职责并对公司集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。

第七条 母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。如有必要，委派的总会计师可以实行定期轮岗。

第八条 母公司可以根据需要设置专门部门（或岗位），具体负责对子公司的股权管理工作，行使母公司出资人的各项权利，其主要职责包括但不限于：参与子公司高级管理人员的聘用及管理工作；参与制定子公司资产置换和重组等资本运作方案；制定子公司的改制方案并参与实施等。

第九条 母公司财会部门应当根据公司章程规定或董事会授权，对子公司财务报告相关的活动实施管理控制，主要职责包括但不限于：

（一）统一母子公司会计政策和会计期间；

（二）负责编制母公司合并财务报表；

（三）参与子公司财务预算的编制与审查；

（四）参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作；

（五）参与子公司的资金控制与资产管理工作；

（六）参与内部转移价格的制定与管理。

第十条 母公司应当建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度，充分发挥其积极性，维护整个公司集团的利益。

第三章 对子公司业务层面的控制

第十一条 母公司应当建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交母公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

对于子公司发生的可能对公司集团利益产生重大影响的重大交易或事项，母公司应当在子公司章程中严格限制其业务开展范围和权限体系，并可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范子公司采用分拆项目的方式绕过授权。

重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算，重大投资，重大合同，重大资产收购、出售及处置，重大筹资活动，对外担保和互保，对外捐赠，关联交易等。

第十二条 母公司应当指导子公司制定重大交易或事项的内部报告和对外披露制度。母公司可以在子公司章程中约定，重大交易或事项经子公司董事会审议通过后，须提交母公司董事会或股东（大）会审核。对符合条件的重大交易或事项应予以对外披露。

重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制应符合《公司内部控制具体规范第xx号--信息披露》的有关规定。

第十三条 母公司应当参照子公司历年盈利水平，结合子公司的实际经营状况以及在一定期间所能达到的业绩水平，合理确定子公司的投资回报率，核定子公司的利润指标，督促子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。

第十四条 母公司应当根据公司集团整体的战略规划，协调子公司经营策略，督促子公司据以制定相关的业务经营计划和预算方案，以确保公司集团整体目标和子公司责任目标的实现。

第十五条 母公司应当对子公司发生的金额较大或风险较高的重大投资项目实施审核监督。母公司可以在子公司章程中约定，重大投资项目应当由子公司进行可行性研究，并提交投资申请报告，经子公司董事会讨论同意并形成决议后，提交母公司董事会或股东（大）会审核。

母公司应当对重大投资项目的进展情况实施监督检查，并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等事项。

第十六条 母公司可以参照上款对子公司重大投资项目的控制政策和程序，对子公司重大合同以及重大资产收购、出售及处置事项进行控制。

第十七条 母公司应当按照以下程序对子公司的筹资活动实施控制：

（一）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施；

（二）子公司短期负债筹资活动可以由子公司自行决定；子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

第十八条 母公司可以采用以下方式对子公司的负债筹资活动进行控制：

（一）单笔负债额度控制；

（二）负债总额控制；

（三）资产负债比率控制；

（四）资产负债比率与公司绩效挂钩控制。

第十九条 母公司应当按照公司章程的约定，审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案。母公司审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案，应当充分考虑以下因素：

（一）母公司利益分配要求和子公司未来发展需要；

（二）盈余和现金是否充足；

（三）出资人的出资比例；

（四）有关法律法规和国家统一会计制度规定的法定程序。

第二十条 未经母公司董事会或经理批准，子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款公司、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。

第二十一条 子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会或经理批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。

第二十二条 母公司应当制定公司内部各单位之间关联交易等方面的政策和程序，并加以有效控制。

母子公司关联交易及其控制应当符合国家法律法规、监管规则和《公司内部控制具体规范第xx号--关联交易》有关规定。

第二十三条 母公司应当根据子公司业务特征及所在地有关法律法规的特殊要求，协调子公司有关风险管理和内部控制策略，督促子公司建立健全本单位的内部控制制度。

第二十四条 母公司应当建立对子公司的内部审计制度，明确内部审计的目标、范围、母子公司内部审计部门的职责分工等，并要求子公司及时将内部审计报告提交母公司审阅。

第四章 母子公司合并财务报表及其控制

第二十五条 为了真实全面反映母公司及其子公司形成的公司集团整体财务状况、经营成果和现金流量，母公司应当根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。

第二十六条 母公司应当制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。

母公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，确定纳入合并财务报表的合并范围，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

第二十七条 母公司原则上应当统一纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用的会计政策和会计期间与母公司保持一致。如遇海外上市子公司等确实无法保持一致之情形，应当经由母公司董事会及其审计委员会（或类似机构）审议批准。第二十八条 母公司应当负责制定重大事项的会计核算方法。母公司财会部门对于需要专业判断的重大会计事项，应当统一制定合理合法的会计核算办法，经财会部门负责人审核，总会计师审批后下达各相关子公司执行。

第二十九条 母公司应当定期审核与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来会计科目，确保内部交易和往来业务已准确完整地进行账务处理并核对一致。

第三十条 母公司应当定期审核纳入合并范围的子公司的会计报表，对于审核发现的差错应通知相关人员按规定程序及时进行纠正。有条件的母公司，可利用计算机信息系统实现对会计报表的自动检查。

第三十一条 母公司应当及时汇总合并范围内全部子公司的会计报表。子公司上报的会计报表须经本单位财会部门负责人审核，总会计师复核，经理签章，确保其完整、准确并符合编报要求。

第三十二条 母公司应当及时归集、整理合并抵销基础事项和数据，编制合并抵销分录，并依据与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来对账结果，对抵销分录的准确性进行审核，并保留书面记录。

母公司可以依据纳入合并范围的子公司的会计报表及相关资料数据,对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其它项目的准确性进行审核。

采用计算机信息技术的母公司,可以将合并财务报表抵销分录工作底稿的数据与财务会计信息管理系统中的数据逐项核对，保证数据的一致性。

第三十三条 母公司应当根据合并范围内的子公司会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。

对子公司授权管理制度 篇7

集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体, 在一定的环境下, 采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司, 集团母公司通过子公司董事会等控制子公司, 子公司控制孙公司等层层控制, 而母公司财务控制的主体则是公司董事会, 董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动, 具体包括控制资本规模, 资本结构, 控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。

二、集团公司对子公司财务控制的模式

(一) 集权制

集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中, 子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单, 规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策, 核定项目资金所需经费和流动资金限额, 再由母公司调拨, 各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准, 在核定的资金规模内安排使用。

(二) 分权制

分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制, 在分权制财务控制模式下, 重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行, 而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体, 有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

(三) 相融制

相融制的财务控制模式下, 集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配, 将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理, 表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时, 将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制, 而是关键点控制, 它强调控制结果。

三、集团公司对子公司财务控制的手段

(一) 货币资金控制

集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能, 集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现:

1. 统收统支模式

统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务, 各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时, 向母公司的财务部门提出具体的付款申请, 再由母公司的财务部门通过银行进行结算, 并将付款信息反馈给各成员企业。

2. 设立财务结算中心

财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部, 办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度、资金费用减少。财务结算中心的操作办法为:各级成员单位只能在结算中心开设账号, 并取消其在外部银行的账户, 所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的账号, 结算中心实行“收支两条线, 零库存余额管理”。

3. 设立财务公司方式

财务公司是一种非银行金融机构, 是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为, 在财务公司内部设立资金结算中心, 各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销, 只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户, 财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。

(二) 全面预算控制

集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想, 是企业集团进行资源整合, 实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下, 自下而上, 上下结合的预算编制管理方式, 先由集团根据下一年度的集团整体目标, 将集团总目标分解到各企业, 从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算, 集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡, 将预算方案再反馈到各企业, 经多次反复, 最终形成较合理的预算方案, 再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。

设立预算管理委员会, 是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会, 预算管理委员会下设预算办公室, 负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构, 预算管理委员会直接隶属董事会管理, 专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任, 并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员, 并设立专门的部门从事预算具体工作。

(三) 内部审计控制

1. 设立内部审计委员会

根据企业集团的特点和内部审计独立性原则, 企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较, 能够体现内部审计的独立性和权威性;有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥, 同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有保证内部审计的独立性和权威性;制定内部审计的整体规划;为董事会提供相关的决策服务;指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作;协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系;建立内部审计质量控制体系, 建立固定期间的审计通报制度等。

2. 推行管理审计

管理审计审查的是企业的管理信息, 在借助财务资料的同时, 也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外, 更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性, 审计是财务会计的一种延伸, 目的是提高企业的经济效益。因此, 管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩, 及时发现检查企业经营管理中的漏洞, 完善内部控制和其他管理制度, 规范管理行为, 防范经营风险, 提高资源利用的效率。

(四) 财务人员控制

1. 财务人员全员委派制

财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式, 它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部, 成为集团财务部的派驻机构, 财务人员改为派驻人员, 子公司的财务机构负责人由集团财务部任免, 同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司, 而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响, 保证了集团公司各项财务会计制度的执行。

2. 财务主管委派制

财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员, 但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门, 集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中, 财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导, 负责子公司日常财务工作, 直接介入子公司的管理层, 同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制, 以保证集团公司的目标的实现。

3. 财务总监派出制

集团公司派往子公司的财务总监, 通过一定程序进入子公司董事会, 承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司, 一般费用由子公司列支。一般来讲, 财务总监在履行专职监督职能的同时, 还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项, 全面预算编制、执行及结果, 资产的安全性和保值增值的结果, 财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查, 并对其真实性承担监督责任。

(五) 财务信息控制

1. 财务信息报告制度

条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确地掌握子公司的基本运营情况, 提高工作效率。因此, 集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度, 对财务信息报告制度进行规范。另外, 信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪, 不仅要事前报告, 也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前, 必须事先向集团公司报告, 决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。

2. 财务管理网络化

计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术, 在母子公司中进行全面的信息化建设, 在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台, 以形成集团内部信息共享和协同办公, 提高工作效率, 在集团内部形成合理的信息流动机制, 使信息在企业中快速流动, 减少信息失真, 使管理者能够及时获取所需信息, 为作出正确的经营决策提供保证, 促进母公司对集团整体上的把握, 保证企业运营目标顺利实现。

参考文献

[1]王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究, 2009, (3) .

[2]曹选刚.集团企业资金管控模式探讨[J].科技创新导报, 2009, (17) .

[3]祁广亚.企业集团财务人员管理与控制[J].中国乡镇企业会计, 2008, (12) .

对子公司授权管理制度 篇8

关键词：跨国公司；母子公司；法律责任

基于跨国母子公司的有限责任产生的跨国母子公司的关系，这里所说的跨国母公司对子公司的法律责任主要是跨国母公司在侵犯子公司的独立人格情况下产生的各种债务责任承担机制。跨国公司采取母子公司的经营模式，扩大了母公司的资产规模和经营规模，增强了企业经济实力提高竞争能力，取得了企业经营的延伸利益。位于不同国家的跨国母公司与子公司，一般在法律上相互独立，但在经济上却又相互联系着。这样，在关于跨国公司的债务责任问题上，就会出现一种奇怪的现象，即其法律责任与其经济联系相分离。但是，根据法人的有限责任原则，上述矛盾问题产生的后果，只能由子公司对其债务负责，即使这种损失是由母公司的指示或是行为造成的。

一、我国对跨国母子公司责任的规制与不足

随着我国改革开放的深入，许多外国企业和外国资金投入到我国，大量的资金和技术以及先进的管理经验为我国经济发展提供了机遇，同时政府也在法律制度上给予大力支持，积极制定相关的法律对外资企业的行为进行规范，便于发挥其积极作用。外资的大量投入在促进我国经济发展的同时，也对我国的法律提出了挑战，例如跨国公司母公司滥用其在我国境内设立的子公司的独立法人人格，损害子公司的利益以及债权人的利益。事实上这是跨国公司母子公司间的关系在世界范围内的共同问题。

1.我国关于公司责任的现行立法

当前我国对跨国公司母子公司关系的法律调整一般通过援用国内公司的相关立法。主要是指《公司法》、《民法通则》、《中外合资经营企业法》及其实施条例、《中外合作经营企业法》及其实施细则、《外资企业法》及其实施细则等相关法律法规。

2.我国公司法关于公司责任规定的不足

有限责任原则是传统公司制度的基石，我国公司法也始终坚持有限责任原则。新《公司法》引入了公司法人人格否认制度，运用该制度，就使跨国公司母子公司债务责任的承担突破了原有的有限责任原则。这对明确跨国公司母子公司债务责任问题提供了法律依据。但《公司法》对于其没有进行明确的规定，导致了缺乏可操作性。

新《公司法》虽然对调整跨国公司母子公司债务责任承担问题起着非常重要的作用，但是其仍然存在着不足，如对跨国公司母子公司的概念就没有明确的规定。另外，虽然新《公司法》中引进了法人人格否认制度，但这一制度在我国仍处于起步阶段，只是在新《公司法》中进行了原则性的规定，并没有与其他的相关法律制度充分地融合，没有形成统一的法律体系。

3.我国外商投资企业法关于公司责任规定的不足

《中外合资经营企业法》及其实施条例、《中外合作经营企业法》及其实施细则和《外资企业法》及其实施细则，是我国关于外商投资企业的法律依据。而这些法律都把股东有限责任公司与独立责任原则作为立法的指导思想。

二、完善我国跨国母子公司责任的立法建议

在经济全球化的背景下，跨国公司在中国市场中的地位会越来越重要，它们对中国社会中的相关利益群体的影响也会逐步增大，当然也包括负面影响。因此，跨国公司母公司对其子公司的法律责任对我国来说也是一个必须解决的问题。

1.完善相关法律

（1）完善《破产法》。采用美国司法判例确定的破产清偿的顺序原则，母公司控制关系的存在使其债权在其它债权人之后受偿。建议我国《破产法》规定：“如果母公司对子公司的债务负有责任时，或子公司是母公司的工具而丧失独立的法人人格时，应追究母公司的连带责任。”以求最大限度的保护债权人的利益。

（2）完善税收法律。鉴于跨国公司内部经常出现的财产混同、业务交叉、利润转移的问题，因此需要追究跨国公司母公司对子公司税务的连带责任，以此来防止跨国公司母公司利用子公司进行的逃税行为，保护东道国家的税收利益。我国税法应规定：“当母公司通过占有子公司财产及利润以逃税时，母公司对子公司的所欠相关税款应承担连带责任。”

2.确定跨国公司母公司的举证责任

如何追究跨国公司母公司的责任问题，我国《公司法》中规定的“公司法人人格否认”制度，仍沿用了民事诉讼法中的“谁主张、谁举证”的举证制度，即债权人承担证明跨国公司母公司控制了子公司特定的商业决策，或对子公司的决策形成了决定性的影响，且对债务的形成能够构成因果关系。《公司法》第64条规定：“一人有限公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。”这并没有适用于跨国公司母公司对子公司的责任追究中。

跨国公司内部结构极其复杂，运营方式多种多样，跨国母子公司的跨国性和全球性决定了作为其某一子公司的债权人对整个跨国公司母公司的决策和操控事实进行举证事实上几乎是不可能的。跨国公司子公司的其他小股东或债权人几乎无法掌握公司内部的运营状况，这样就造成了诉讼双方在对跨国公司子公司的相关经营信息的获取上地位严重失衡，债权人作为“外部人”要获得跨国公司子公司的相关信息是极为不现实的。即使可能获得相关信息也要付出极高的经济成本和时间成本，况且收集到的信息还需要法院的质证，未必会成为合法有效的诉讼证据。因此，可以借鉴《劳动合同法》中的举证责任倒置原则，由跨国公司母公司承担实质性的诉讼举证责任。债权人只需承担诉讼中初步的举证责任，即仅须证明债权债务关系的存在。

参考文献：

[1]余劲松.《跨国公司法律问题专论》，法律出版社，2008年版

[2]张哲慧.《跨国公司母公司与子公司法律责任辨析》，法制与社会，2013.2（下）

作者简介：

公司授权员工授权委托书 篇9

兹委托***同志(身份证号码:**********)负责我公司产品的销售和结算工作，请将我公司货款转入以下开户行帐号内，由此产生的一切经济责任和法律后果由我公司承担，与贵公司无关.若有变动，我公司将以书面形式通知贵公司，如果我公司未及时通知贵公司，所造成的一切经济责任和法律后果由我公司承担！

特此申明！

授权有限期:200*年**月**日-200*年**月**日

户名:(电脑打印，不可手写)

帐号:(电脑打印，不可手写)

开户行:(电脑打印，不可手写)XX银行XX支行

公司名称:

法人代表签字:(亲笔签/私章)

200*年**月**日

公司授权员工授权委托书2

兹委托×××(姓名、性别、年龄、职务)代表本企业为×××(项目名称)的代理人，其权限如下:×××(具体说明代理的事项和内容，包括谈判权、签订合同权、代为承认或者放弃一定权利权等)

法定代表人:

××××年×月×日

公司授权员工授权委托书3

本授权委托书申明：我_____（姓名）系_____（投标单位全称）的法定代表人，现授权委托_____（单位名称）的_____（姓名）为我公司投标代理人，以本公司的名义参加东南大学_____（项目名称）的投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。

代理人无转委权。

特此委托。

法定代表人（签字或盖章）：

投标代理人（签字）：

联系电话：

投标单位盖章

XXXX年XX月XX日

公司授权员工授权委托书4

委托单位：________________

法定代表人：________________

受委托人：姓名：________，工作单位：________________

职务：________，职称：________________

姓名：________，工作单位：________________

职务：________，职称：________________

现委托上列受委托人在我单位与________________________因________________纠纷一案中，作为我方诉讼代理人。

代理人____________的代理权限为：____________________

代理人____________的代理权限为：____________________

委托单位：________________(盖章)

法定代表人：________________(签名)

公司授权证明 篇10

受委托人姓名： 性别：

工作单位：

住 址： 电话： 现委托 代表闽BY #车辆在 年 月 日与 交通事故赔偿纠纷一案中参加诉讼的委托代理人，委托权限仅限于承认、放弃、变更诉讼请求，进行和解，提起反诉和上诉。诉讼中所产生的经济损失及法律责任等其他责任均由我方承担。

委托人：

年 月 日

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对子公司授权管理制度 篇11

一、母子公司经营目标对子公司定价的影响

(一)对全资型子公司的影响

全资子公司的股东(母公司)持有子公司的全部股份,子公司的利益与其股东利益高度重合,因此在经营目标上也保持高度一致性。母公司的经营目标是追求整体利益最大化。为此,要求母子公司战略协同以及集团内部资源的有效整合。由于母公司掌握子公司完全控制权,其组织形式具有集权化的特征,子公司的内部决策大多由母公司控制,子公司的利益和经营目标和母公司一致。在产品定价上,母公司为实现提升集团市场地位,提高利润水平,降低税负以及集团整体资金的筹划和使用的目标,会对子公司的产品定价进行直接控制。这种控制主要表现在对集团内部子公司间产品销售的转移定价上,母公司为了追求集团的整体利润最优,往往采用边际成本转移定价法。规定中间产品生产单位必须以实际成本的价格为最终产品生产单位提供产品,以避免集团内部各个生产阶段的双重加价,降低成本获得市场支配力,降低子公司的税负,实现集团利润最大化。但这种定价策略打击了中间产品生产参与者的积极性,使其不会主动去进行产品更新、技术改造或新技术的采用。

(二)对控股型子公司的影响

控股型子公司是母公司直接或间接拥有子公司50%以上的股权,对子公司享有绝对控股权,母公司可依据在子公司中拥有的控股权或与子公司签定的支配合同,对子公司进行控制和支配。母子公司的经营目标基本一致,子公司在服从母公司长期整体目标的同时也会关注自身经营目标的实现。如子公司的经营收益,子公司产品的市场竞争地位,企业利益相关者的满意度等。其组织形式具有集权与分权相结合的特点,子公司在服从母公司战略决策的基础上能拥有一定的自主经营权。因此,在集团内部关联产品定价上,母公司在强调集团内部的合作关系基础上,也会考虑子公司的收入、成本以及积极性,但偏重于与历史数据相比较,定价策略上重视集团整体业绩,强调各关联方的协作性关系。

在这种情况下,母公司通常对集团内部成员间的转移定价采用标准成本加成定价法。运用这种方法,可以大大降低购买单位所面临的产品价格的波动性从而更为准确地衡量出子公司对集团业绩的贡献。同时也在一定程度上保证了子公司的利润水平,调动了子公司的积极性。

(三)对参股型子公司的影响

参股子公司,母公司拥有子公司50%以下的股权,并不具有实际控制权,对经营政策有参与决策的权力,但并不决定这些政策。与全资、控股型子公司相比,参股型子公司由于受到母公司的控制较小,其经营目标往往和母公司存在经常性冲突。母公司希望在扣除生产成本和对子公司的补偿后获取最大整体利益,子公司则以自身利益最大化为目标,更关注企业自身收益的最大化、利益相关者利益的保证以及企业竞争力的加强。因此,子公司与母公司存在经营目标逆向选择的矛盾。由于组织形式上具有分权化的特征,子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。所以,在集团内部关联交易的定价上,子公司拥有较大决策权,会将市场竞争机制引入到产品定价上来,以保证子公司利益最大化的实现,而母公司的影响有限。

在这种情况下,集团内部关联交易的转移定价常以市价为基础。购入方可以在价格相等的条件下,选择质量更好的、非本集团内的其他企业的产品,作为售出方同样可以舍内向外,以获得更高的收入。由于将外部竞争机制引入集团内部,促使各经营单位努力降低成本,有效地使用人力和物力资源,也便于客观、公平地评价子公司的经营成果。

二、母子公司业务关联度对子公司定价的影响

(一)对全资、控股型子公司的影响

全资型子公司和控股型子公司一般处于集团公司的紧密层和半紧密层,与母公司的业务关联度较强,其业务活动直接较大地影响到母公司业务活动。子公司产品定价会影响到集团公司的整体利润,母公司为保障集团整体利益会对这些子公司的产品定价进行直接控制。对于实行纵向一体化战略的集团公司,全资型子公司和控股型子公司作为集团公司重要的原材料、中间产品及关联产品的供应商,关系到集团整体战略的实施。他们与母公司以及其他子公司之间产品交易的内部定价一般由母公司控制。对于横向型企业集团,由于这种集团是为实现规模经济,降低成本,实现垄断优势目的而通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成。集团内部母子公司之间、各子公司之间无论产品、组织结构还是行业上都非常相近。为避免同业竞争,母公司对子公司的经营活动和价格制定一般采取集权控制模式。

在转移定价的方法上,对全资子公司和控股子公司一般采用实际成本或标准成本加成法。母公司通过控制子公司这部分产品的生产成本来控制子公司的产品价格。母公司主要通过以下途径来控制子公司产品成本和定价:一是通过控制零部件和原材料的进出口价格来影响子公司的生产成本从而影响子公司产品价格;二是通过控制子公司固定资产出售价格、无形资产的转让价格以及固定资产折旧和无形资产摊销来影响子公司产品成本从而影响其定价;三是通过提供贷款利息的高低来影响产品的成本费用;四是利用给予子公司销售机构以较高或较低的佣金回扣来影响公司的销售收人,从而影响定价。

(二)对参股子公司的影响

参股型子公司一般位于集团公司的松散层,在与母公司的业务关联度上要比全资子公司和控股子公司弱。从战略的角度来看不是母公司发展战略重点的子公司,或者只是为了稳定供求关系或协作关系的子公司,母公司并不要求控制其业务活动。参股子公司生产经营范围与母公司相同或相关,有的则在一定程度上参与了集团的纵向一体化,为母公司或其他子公司提供原材料或进行产品加工。既可以是相对独立,与集团相互竞争,存在利益冲突的横向组织,也可以是保持合作关系的纵向组织。当参股子公司参与集团纵向一体化、提供中间产品时,母公司对其价格的控制与对全资子公司或控股子公司的控制方法基本相同。当参股子公司的业务范围和母公司重叠,生产竞争性产品时,母公司则可以通过控制子公司的一些战略性资源,如资金、技术、关键的管理技能和重要的营销网络来增强在子公司定价问题上的谈判能力或与参股子公司形成价格联盟,保持母公司生产的同类产品的竞争力和市场地位。

三、母公司对子公司定价行为的控制方式

(一)对全资型、控股型子公司的影响

全资型、控股型子公司,母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并且掌握绝对控股权。在这种模式下,母公司通过取得董事会的人数优势或股东会的表决优势取得控制权,及在总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起到控制子公司的日常经营活动,从而影响产品定价。

母公司对子公司产品定价的控制方式可以分为直接控制和间接控制两种。(1)直接控制是指母公司直接任命子公司的管理层从而控制定价的行为。以资本为联结纽带组建的集团公司,子公司管理层的人事权基本掌握在母公司手中。高层人员的派遣方式有两种:一是由母公司的管理人员直接兼任控股子公司的重要职务;二是由母公司向控股子公司另行派遣。由于经营层有权力并负责企业的财务和经营活动,从而能对企业价格的制定施加重要影响。将母公司的定价决策通过子公司经营层在子公司中迅速有效的实施。(2)间接控制是指母公司掌握控股权,以资本为连接纽带与子公司建立联系,通过子公司董事会对子公司经营活动中的定价行为进行控制。在间接控制方式中,母子公司的联系渠道是董事会,即母公司通过取得子公司董事会人数优势或表决权优势,对子公司定价行为进行控制。或通过子公司总经理和重要管理人员的聘任上通过董事会发挥对子公司内部定价行为控制作用。

(二)对参股型子公司的影响

对于参股子公司,母公司持有的股权比例比较低,达不到控股的比例,不具有通过直接任命子公司管理层或取得子公司董事会的表决优势来控制子公司的定价行为实现集团整体利益的优势。只能通过拥有与股权相对应的董事会席位与表决权,影响子公司定价的制定和实施,或向子公司派遣管理人员参与价格的制定和实施。虽然母公司通过资本对子公司定价施加的影响有限,但母公司可以通过对参股子公司的战略性资源和品牌进行控制来实现对产品价格的影响。

1. 战略性资源控制是指集团公司凭借自身强大的战略性资源优势来实现参股公司和协作公司对集团公司的战略性资源依赖,从而达到控制这些公司产品定价的目的。战略性资源主要包括资金、技术、关键的管理技能和重要的营销网络,在集团公司无法增加其对参股公司所持股份的情况下,集团公司可以凭借其资金优势成为参股公司的重要债权人。这样,集团公司不仅是参股公司的股东,也是参股公司的重要债权人,这种股权加债权的方式往往能够对该公司起到重要的控制作用。增强在与对手合作过程中的讨价还价能力,从而控制该参股公司和协作公司的产品交易与定价行为朝着母公司战略规定的方向发展。

2. 品牌控制是指集团公司凭借其产品品牌优势要求参股公司和协作公司租用或获得特许使用集团公司的品牌,而参股公司和协作公司在未形成自己的品牌之前一般都愿意这样做,因为创造一个品牌的代价往往相当高。如果参股公司和协作公司采用了集团公司的品牌,其产品定价上将受制于集团公司。另外,对于经营目标上具有战略意义的参股子公司,母公司可以扩大表决权资本或是和参股子公司其他投资者达成协议取得参股子公司半数以上表决资本的控制权来影响定价。无法取得控制权的子公司,母公司则可以抛售所拥有的子公司的全部或部分股份,重新选取其他合作伙伴来实现控制。

四、结论

其一,母公司拥有子公司股份的多寡,会使母子公司的经营目标存在差异,从而适合的定价方式也不同。子公司的经营目标与母公司越一致,子公司产品内部转移价格越接近成本;母子公司经营目标差异越大,子公司产品内部转移价格越接近市场价格。

其二,对于处于紧密层和半紧密层的全资和控股子公司,由于与母公司业务关联较强,可以通过控制子公司产品成本来影响定价。母公司可以在董事会和经理层的任用两方面发挥股权优势来影响子公司定价。

其三,对于处于松散层的参股企业与母公司业务关联较弱,母公司股权影响力不大,主要是通过对战略资源、品牌控制来影响子公司产品的定价。但母公司仍可以通过增持表决资本来扩大影响或抛售股份选取新的合作方来实现对价格的影响。

参考文献

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