对子公司管理的探讨及建议

对子公司管理的探讨及建议（精选9篇）

对子公司管理的探讨及建议 篇1

对子公司管理的探讨及建议

如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业组织形式产生以来的一个国际性难题。现结合古井集团在十几年来的多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。

一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题

1、沟通成本问题。职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，有时沟通成本也较大。表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不

一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。

2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。一方面，许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。这样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，不能很好地执行和实施决策。

3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。这与双方都有一定的关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。

4、存在一定的形式主义，被动执行。子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西还比较多。

5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无所适从。作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。

二、职能方面

在对子公司管理上，首先要避免政出多门，多头指挥，步调不一的问题。这就要求职能部门理清自己的管理职能，我们认为对子公司的管理主要涉及人、事、资产方面，严格按照规章制度中确定的管理内容开展管理工作，做到不漏项、不增项，该管的一定要管到位，不该管的就不要去管理。对子公司的管理应包括两部分，一是综合管理部门，如规划发展部、企业管理部，它对子公司的管理负主要责任；另一是业务管理部门或对口管理部门，如财务部、动力设备部、人力资源部等单位，这是与子公司对口的业务指导部门，更多地行使指导职能。所以，我们要区别这两个方面，才能更好地实施对子公司管理和考核。作为规划发展部、企业管理部等专业职能部门，要对子公司行使管理职能，我们认为要在做好服务、协调的基础上，对重大事项进行跟进和督导，同时做好上情下达和下情上传。实际上，这些专职部门对子公司管理职能应是母公司董事长、总裁（总经理）职能的分解，专职部门要对子公司管理进步、组织结构、人员管理和资产管理行使直接职能，并帮助子公司解决生产经营过程中的一些宏观方面的问题。

三、到子公司指导、调查方面

对公司总部到子公司指导、调研、考察或检查时，我们认为是否可以这样做：一方面，对于重大、急办或突发性的，可以直接到子公司去落实或办理；另一方面，对于日常性的、例行性的或一般性的，可以由规划发展部、企业管理部等专职部门统一组织，集中时间，联合行动，分头办理。例如：对于事故调查等可以单独直接到子公司办理，对于预算或指标完成情况调查、采购检查、现场管理等可以统一组织，定期、集中进行。

此外，公司总部职能部门到子公司指导、调研、考察或检查时：、次数不宜过多，不宜每次都要和该公司“一把手”打招呼或由其组织安排。对口管理，可以直接和对口部门进行沟通协调并开展工作，除非必需子公司负责人出面的。否则，一般情况就不必要直接找负责人。但对子公司提出改进意见、反馈信息、开展公司统一要求的活动等方面的工作时，必须要同该单位负责人协调并落实。、作为子公司要减少一些应酬接待，特别是一些不必要的应酬要坚决取消，要一心一意谋经营，一心一意搞生产，开展正常生产经营活动。同时子公司可以直接向总部职能部门反应不必要或不合理的调查和监管活动，建议总部予以改进。

3、到子公司去的目的是解决问题或发现问题。一方面，要求职能部门要提高人员的素质，才能更好地落实指导工作，尤其是要研究不同子公司的生产经营情况和行业特点，提高管理技术和能力，能帮助解决实际问题，提高解决的力度或效果；另一方面，子公司要积极予以配合，要把职能部门当作自己的“娘家人”，实事求是地反映生产经营状况和存在的问题，并积极提出改进意见或建议，不能搞假大空，隐瞒事实，掩盖问题，谎报数字，更不能向主管部门施加压力，或者推卸责任。

4、对总部来的人员，是选择设宴招待还是工作餐合适或建议他们自行解决就餐问题。一般来说，作为一种非正式交流的形式，招待是无可厚非的，但要注意两个方面：一是子公司要考虑自身的因素和自身的承受能力，做适当的控制，不能铺张浪费；二是总部人员要注意自身形象，不要把自己当作是钦差大臣斤斤计较子公司招待不招待的问题，要考虑双方的沟通成本，更不能以是否招待自己的好坏来衡量对方的工作。这里有三个解决方法：一是由子公司决定招待与否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解决或按财务规定报餐费。实际上，我觉得如果执行好总裁办今年四月份下发的“关于规范集团内部出差管理的通知”，就能很好地解决以上所说的问题。

四、沟通流程和处理流程问题，不搞一些形式主义和官僚主义

1、双方都要尽量简化协调成本和沟通流程，不搞迂回曲折的路径，不做亏人利己的文章，更不能人为设障，阻碍对方。

2、子公司上报母公司的材料，要履行申报流程，遵循既定的申报程序，分清哪些是可以自行论证签批的，哪些需要报职能部门审核的，哪些需要单独报公司高层的。这可按两个流程来：一是要先报对口职能管理部门；二是直接报母公司高层领导。其中对项目投资（包括技改、扩产等）、财务报表、指标完成分析报告等的材料，一般应先报至职能主管部门。特别紧急事项可直接高层领导批示。

3、要压缩子公司上报材料的数量。目前，总部要求子公司上报的材料确实是多了。有些材料有必要报，但有材料不必要报。对那些可报可不报的，一律不报；对些不必要报给关联性不强的业务部门，就不必要报；对那些可以合并报送的材料尽量做到合并（如财务分析和预算分析材料建议可以合并）。这就要求我们职能部门或业务关联单位平时要经常换位思考，尽量不要给子公司造成材料负担。

4、母公司或职能业务部门下发到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部门或公司负责人的意见，不要把不相关或关联性不强且对子公司没有实质性意义的文件下给子公司。我们要把对子公司的管理同对公司各部门的管理区别开来，在管理和要求上采取不同的手段和方法。

五、会议问题

1、会议是解决问题的一种方式，但不是唯一的方式，所以我们要求子公司参加会议，这就要考虑到这个问题。我们有些会议，与子公司关联不大的，一般就不必要要求它们参加。当前，有的会议出发点是好的或者起初一两次还可以，时间长了可能会坚持不下去，这就应该对这些会议做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司参加的采购工作例会、全面预算管理例会以及某项工作研讨会等等。通过调查，子公司普遍反映公司总部要求子公司参会的次数还是比较多的，它们认为有些会议不必要召开、不必要参加或不必要传达。因为作为一个子公司，他们还有自己本身的会议和活动，几者加起来可能会显得相对多了一些。、根据目前的情况，我们认为，公司总部有必要定期（季度或半）召开一次子公司生产经营形势分析会（近一年内，没有开展此会议），听取各子公司对自己的生产经营情况的报告，特别是关注其四大基本指标和分类指标的完成情况，有针对性地给每个子公司提供指导意见，对存在的问题帮助分析分析，帮助克服困难和解决问题。这样，子公司才会欢迎。

3、继续采取将多个事项组合召开一次会议的方式，既能解决更多的问题，也可以节约会议成本。子公司也可采取这种会议形式，一次解决多项事项，减少会议次数，提高会议质量。

六、执行困难或执行不力等问题

1、目前公司总部有关单位要求子公司落实或执行某项工作任务时，还存在与母公司与上级母公司现行规章制度与流程相悖的问题。如对子公司人员的管理，管到哪个级别其实制度中已有规定，但实际上操作与制度文本执行上还有不一致的地方；对子公司薪酬管理上也存在着类似的问题。这往往会让子公司感到无所适从，他们只有按实际操作上去执行，结果与制度上相矛盾。作为有关业务部门或职能部门就应该首先深入领会现行的规章制度和要求，才能发挥自己的指导优势，才能防止出现指导或执行偏差。

2、在（任期）经营业绩责任书和各子公司管理目标责任书中，有的公司反映个别指标或其目标值不太合适，有的管理目标定位不太准确，必须调整，我们综合管理部门和财务管理部门就要定期关注各子公司基本指标和分类指标的完成情况，做到实时掌控；对其签定的管理目标执行情况也要予以及时了解，帮助解决执行上的困难，提高执行力。同时，对全面预算的分析和研究工作也要加强，不是围绕超预算问题找理由，而应是围绕问题找措施或解决方案。对于那些用于外拓市场的费用要经过投入与产出测算后认为效果是明显的，不仅要投入而且还要及时投入，同时在预算指标上也要作必要的调整。否则，我们的子公司就会因预算限制而影响市场份额或丧失最佳投入机会。这要与对各部门的预算管理区分对待，不能一味地以预算来定考核。

3、目前公司现行个别规章制度在子公司执行效果不太明显或个别条款执行起来确定有一定的难度。例如，在投资管理制度中，要求子公司投资额超过0万元的基本建设项目、超过5万元的更新改造项目以及超过5万元的固定资产投资项目必须报公司总部审批，子公司反映执行起来比较困难。再如，采购管理制度要求各子公司必须分季度向物控部书面报告各自的采购业务状况，虽然子公司也作以响应，但执行效果不太明显，报告内容不能反映实质性问题。

七、子公司的规划问题

各子公司有必要制订自己的中长期发展规划或作一个发展方向定位，以防经营目标和方向不明确，决策不科学，不能做到协调、全面和可持续发展，防止出现任期内拼设备，弱化技术成新问题。同时，公司总部要策划一个总体发展计划，使各子公司要保持与母公司协调发展，确保资产的保值增值。作为职能部门，要加强日常性的资产监管，及时处理一些不良资产，优化资源配臵，合理资源利用率，有效提高资产运作效率。八、一点探讨

帮助子公司发现和提出一些问题，能够方便子公司加以改进，他们应该是欢迎的。但是，对于那些专业管理等内容，有的子公司也有相关的职能部门来负责，公司总部是否有必要开展日常性的检查或督导了？例如，现场管理和安全检查工作，有些子公司有专门的组织负责开展（多为办公室或专职人员），我们总部再对其实施日常性的检查，检查出来的问题，公司总部对其责任人处罚，子公司也要对责任人处罚，可能有重复的现象或者可能出现执行的标准不统一的问题，起到教育的目的其实并不明显。所以建议公司总部将日常的检查改为定期组织交流一些管理经验和推行先进的管理方法。

对子公司管理的探讨及建议 篇2

关键词：子公司管控,背景,建议,结论

一、课题背景

集团化战略有利于企业进一步强化优势, 实现规模效益和提高公司的核心竞争力;有利于整合资源, 使外部交易内部化, 节约成本;有利于实施多元化经营和财务运作能力, 从而增强抗风险能力。

大化集团几经发展, 现有下属单位三十多个, 其中:4个分公司、8个全资子公司、4个控股子公司和17个参股子公司, 经营范围涉及化工、地产、外贸等多个行业和领域。三年多来, 审计部对集团公司下属的20多个子公司分别实施了审计, 汇总分析审计过程中所发现的问题, 折射出集团公司在对子公司的管控中存在着诸多问题。主要体现在以下几个方面:

1. 治理结构不健完、权责利不清, 推诿扯皮现象严重。

具体表现:一是股东会、董事会、经营管理者、监事会之间的权责不清;二是集团公司各职能部门之间的权责利不清, 对历史形成的问题推卸责任, 未能实施有效的解决办法;三是集团公司职能部门与子公司之间的权责利不清。

2. 企业文化和管理理念的融合度不足。

目前集团公司下属的控股、参股子公司中有多个是与民营企业合作。民营企业与国有企业因其历史渊源不同, 在管理上有着不同的理念和方法。集团公司与民营企业合作后未能找到新的融合点, 有效消除理念上的差异对子公司进一步发展的影响。

3. 基础管理薄弱, 存在盲点和漏洞, 内部控制体系建设亟需建立健全。

近年来, 集团公司在搬迁改造过程中, 将工作重点转移到了工程建设上, 忽视了对基础工作的管理, 一些传统的管理方法被遗失。如管理制度缺失或存在缺陷, 不能够有效指导实施;制度执行不到位或控制手段缺失、无效;业务流程混乱;原始资料和信息保存不完整、分散;各种激励措施无效;等等。由于基础工作薄弱, 导致后续的相关工作无法继续开展或大量重复工作。

4. 存在沟通瓶颈, 信息反馈渠道不畅, 信息利用程度不高。

审计过程中发现, 集团公司各职能部门对子公司的信息反馈要求往往只局限于财务报表, 因信息不对称导致丧失了对事项控制的最佳时机;对已取得信息, 也未能引起足够的重视, 并加以分析、利用;反馈信息传递不及时或沟通渠道受阻, 形成“信息孤岛”。

5. 控制和监督缺失, 职责混乱。

集团公司各职能业务部门对子公司有指导和监督的作用, 审计是对控制的再控制, 并不能取代业务职能部门的管理和监督职能。目前, 集团公司很多职能部门未能有效行使监管职能, 把问题和责任都推给了审计部门;而审计所发现问题又未能及时纠正;负有监管职能的部门参与了日常管理, 难以独立行使监管职能。

二、风险分析

对于一个拥有众多分、子公司的集团公司来说, 对其实施有效管控是一个庞大而复杂的问题。集团公司若不能及时发现子公司实施管控过程中存在的问题或未能实施有效的解决方法, 最终可能导致集团公司存在巨大着的投资风险, 使得集团公司利益受到侵害或被拖累, 既定的战略目标难以实现, 甚至走向破产。

因此, 对子公司的管控效果直接影响着集团公司的管理效率、经营安全和战略发展。公司再大也是可以控制的, 关键是能够不断深入剖析问题产生的根本原因, 找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法, 并且有效的贯彻执行。

三、建议

借鉴成功的集团管理案例并结合大化集团的实际情况, 对上述问题提出以下几点建议:

1. 建立合理有效的治理体系

建立合理有效的“三权分立”制度, 通过对组织机构和相关人员权力的制衡保证公司顺利运行。

(1) 完善治理结构, 明确职责。

子公司应依法设立股东会、董事会 (或执行董事) 和监事会 (或监事) , 集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益, 应重视《公司章程》等文件的制定:明确股东的各项权利和义务, 依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权;明确股东会、董事会、监事会和经理层职责, 便于日后参与管理和实施监督, 保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。

(2) 优先强化治理行为, 加大集团公司控制范围

制定《董事会议事规则》, 明确重大事项的报告制度和审议程序, 并严格按照授权规定审议。如:加大董事会召集的频度 (甚至可以达到每月一次) , 并且在每次董事会上, 决议较多的事项, 争取把董事会层面搞成真正的决策会议, 而把经理班子搞成执行会议层面;科学设计对子公司的人事控制方式, 可以通过规范岗位变动程序等方式, 进一步控制人事任免权等。

(3) 积极参与经营管理, 提高集团公司影响力。

通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如:加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力;运用集团公司所具有的运营和管理能力, 渗透到子公司的内部运营决策;派出董事执行集团公司的意志, 重在参与管理和经营过程。

2. 不断完善管理体系和业务体系

管理是一个不断地建立健全管理体系和业务体系的动态平衡过程。

(1) 理顺业务流程, 明确职责和权限。

制定并完善《控股、参股公司管理办法》, 明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责;集团公司各职能部门根据公司内部控制制度, 对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。

在规划和设计部门与岗位职责, 充分将业务开展与控制融合于一体, 建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。

(2) 严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。

具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核:通过对预算指标的审批和预算业绩的考核, 有效掌握和控制子公司的经营情况;通过对子公司管理团队的业绩控制, 来激发潜能和责任, 适时推行绩效工资;将绩效考核与经济利益和晋升挂钩, 促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。

(3) 打破沟通瓶颈, 建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。

在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时, 全面考虑信息反馈的内容和方式, 保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如:要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。

完善参股公司股东会、董事会会议资料及与控股、参股公司相关事项资料的备案保管制度;并对信息及时更新、汇总分析、深度挖掘, 重视利用程度并形成利用机制, 使集团公司能够及时以股东的身份提出经营建议或质询。

3. 建立多位一体的有效监督控制体系

集团公司可以通过职能管控、业务管控、财务管控、人事管控、审计监督等方式对子公司实施管控。

(1) 建立以集团财务管控为核心的职能管控模式。

逐步建立以战略控制为龙头, 以管理控制为主线、以资金控制为核心、以基础控制为辅助的全方位于一体的财务管控框架。具体措施是:集团公司财务部门统一对子公司的会计核算制度和财务管理政策实施指导、监督;规范对子公司的财务报表等财务信息内容, 重视财务分析;对子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理等。

(2) 规范集团公司派出人员和专职董事的管理。

规范完善集团公司派出董事、专职董事、监事和高级管理人员的管理制度, 细化其工作职责、行为准则和管理方法, 如定期提交报告、述职、定期轮换等, 制定有效的激励、奖惩、晋升办法确保其更好履行职责。审计部门在加大对子公司经营管理审计的同时应关注相关人员的履职情况。

(3) 完善内部审计职能, 提高内部审计地位。

审计是对控制的再控制, 监督的再监督, 是集团公司加强管理的最高和最后形式的监督, 因此内部审计部门应将审计重点逐步转向以业务流程和内控系统审计为主的管理审计, 全面提升内部审计的监督、控制、评价和服务职能。

集团公司应重视审计发现, 加强对反馈信息和审计结果的转化与应用, 扩大应用层次及范围。如:由相关部门成立联合工作组, 组织召开联席会议, 协调问题的解决和落实, 警惕违规问题下沉。达到“发现一类问题, 完善一项制度;检查一家公司, 规范一种行为。”的效果, 提高管理效率;建立审计整改联动制度, 完善审计整改跟踪督查制度, 指导、落实及审计整改责任追究制度, 重视管理效果。

良好的经营管理不完全是靠监管建立的, 当内部机制自身不能协调发展时, 我们才将希望寄托于监督体系来识别风险并想好一旦出了问题该如何解决。所以, 我们应该重视治理结构的完善和管理体系的建立。

四、结论

对子公司管理的探讨及建议 篇3

关键词：集团公司；子公司；财务；管理；控制

前言：集团公司是随着股份经济发展、商品经济高度发达的环境下不断发展壮大起来的，它的出现是社会主义市场经济发展到一定阶段的必然产物。所谓集团公司，其实是多个企业相联合的一种高级形态，简言之，就是指由若干企业联合组成的，功能多样的一种经营联合体[1]。集团公司拥有多方面的控制权，包括决策权、任命权及控制权等。它以实现总体价值最大化为主要目标，而这个目标的实现是需要通过财务管理才能达到的。当前，集团公司对子公司的控股方式很多，如环状相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多样性决定了集团公司内部产权关系的复杂性，这也就意味着集团公司对子公司的财务管理和控制工作难度加大。事实也证明了这一结论，目前，集团公司对子公司的财务管控方面还存在诸多问题，应引起足够重视。

一、集团公司对子公司进行财务管理及控制时存在的主要问题

（一）缺乏有效的财务监控。集团公司的规模宏大，管理层众多，这也决定了内部利益关系的复杂性，财务管控难度很大。而集团公司对子公司的财务监控力度远远不够。主要表现在：其一，财务监督意识不强。财务监督其实是一个动态的过程，在生成经营环境发生变化时能及时作出相应的反应[2]。而实际上，很多集团公司虽然根据具体情况作出了财务监督，但整体而论，财务监督的方式具有间断性、跳跃性的特征，这种“蜻蜓点水”式的财务监督方法就如同走过场，形式主义明显，难以真正起到管理的效果；其二，财务监控体系不完善。财务监控的目的之一就是减少和解决各种风险问题，因此，有必要建立财务监控体系，对子公司的各项行为进行规范管理，最大程度上降低经营过程中的风险性。但目前，还未建立一个有效的财务监控体系，这也是子公司的财务管理工作陷入混乱，并出现多个监管真空地带的重要原因。

（二）缺乏统一的财务预算。当前，很多子公司不能站在集团公司的整体发展战略上进行融资和投资活动，各子公司各行其道，甚至为追求局部利益而出现损坏集体利益的短视行为。这些行为的出现与缺乏统一的财务预算有很大关系。集团公司对子公司缺乏统一的财务预算，具体表现在：⑴资金支付上。当前，很多集团公司在支付资金方面存在随意性大、使用混乱、盲目性大、入不敷出等情况，这与资金支付未实施严格、有效、统一、科学的预算管理体制有直接关系。⑵制定预算指标上。很多集团公司所制定的预算指标存在不合理、不科学的情况，缺乏充足的考核依据、严密的计量标准等，预算指标也形同虚设。⑶实施预算制度上。除了预算制度不够健全导致预算制度实施受阻之外，监控环节过于薄弱也是导致预算制度不能有效执行的重要原因。

（三）存在集权或分权的极端现象。当前，很多集团公司是由行政性公司发展而来，缺乏处理集权和分权方面的实践经验，并习惯于原有的高度集中式管理思维，在财务管理方面过于强调集中统一性。这在一定程度上加剧了子公司财务人员的压力，缺乏一定的独立性，影响了财务管理效率。另外，一些集团公司仅了解下属公司的整体财政情况，而难以进行更进一步的了解。子公司的财务会计信息难以全面、及时、有效地传达到集团公司，从而大大降低了财务会计信息的应用价值。

二、集团公司对子公司加强财务管理及控制的对策

（一）对子公司的财务过程加大监控力度。集团公司要提高对子公司的财务管控水平，就必须建立健全财务监控体系，对子公司的财务过程加大监控力度，以更好地统一财务管理，从而实现总体价值的最大化目标。为此，集团公司可委派专门的财务人员下到子公司，进行财务全过程的监督工作，包括对子公司财务收支、资本营运、资产运行质量及安全性等进行监督。具体而言，就是检查了解会计报表内外的财务状况、监督经营者的行为，看是否存在损害出资人利益的现象，对经营者的道德风险作出防范。另外，统一资金管理，对财务过程进行实时监控。集团公司应合理分配各子公司的资金，并将资金管理与预算结合起来，提高资金使用率。在此过程中对子公司加强资金使用过程的实时监控非常关键。任何单位和部门在未得到集团公司批准前，均不允许有预算外用的情况。此外，可建立子公司的资金预算执行情况反馈机制。集团公司财务部对子公司的预算执行反馈信息进行审核和检查，并通报检查结果。同时，定期召开各子公司的预算执行情况报告会，要求各子公司如实汇报资金的使用情况。

（二）进行全面的预算管理。推行全面的预算管理是实现集团公司利润最大化的重要举措。为此，集团公司应十分注重预算的编制工作。要求先对市场进行科学预算，在此基础上制定集团公司的总体利润目标，然后进行全面的预算编制，保证生产经营活动能按照编制的预算管理计划顺利进行。然后进行预算指标分解，编制出子公司的预算管理办法，从而形成一个完整的预算管理体系。在编制完成集团公司和子公司的年度预算后，可再进行月度预算分解，再次细化预算管理工作。要求子公司每月结束后，汇报该月的预算指标完成情况，找出生产经营过程中存在的问题，有利于及时采取改善措施。同时，根据当月的预算指标完成情况，能对下月甚至年度的生产经营情况做出预测，把握利润目标动脉。在实行全面预算管理过程中，为更好地解决预算管理中的不确定性因素，可刚性明确编制要求、预算目标制定、预算主题等，同时，增强预算柔性、进行预算价格准备等方法来提高预算管理的预见性、科学性和合理性。年底时，集团公司可组织全体子公司进行年度预算执行情况的总结报告大会，以全面分析全年的预算执行情况，从中找出生产经营过程中的薄弱环节，分析影响预算完成的各中因素，将此作为下年编制预算的经验借鉴，不断提高集团的财政管理水平。

（三）优化集团财务组织结构，选择最优的财务管理模式。为避免出现集权或分权的极端现象，需要理顺集团内各成员的关系。一个公司对其他公司进行收购、兼并、投资等的被称为母公司，而被收购、兼并、投资的一方则成为子公司。母公司对子公司拥有控制权、高级管理人员任免权、派遣董事会成员等权利。子公司在法律地位上与母公司是平等的，子公司拥有自己独立的理财权、有自己的资金及财务管理目标。其次，完善集团的财务组织结构。集团公司可在总会计师的带领下，对集团整体的财务组织机构进行优化，财务组织机构对董事会负责。同时，根据子公司的具体情况，选择适合的财务管理模式。大致可分为“高度自治型”、“会计主管委派型”、“分权型”和“集权型”几种管理模式。财务这种灵活的财务管理模式有利于整合优势资源，既能保证子公司的相对“独立性”，又能更好地进行财务的统一管理。

综上所述，受多种因素的影响，集团公司在对子公司进行财务管控过程中还存在一些问题，但只要及时采取有效措施进行改善和纠正，如对子公司的财务过程加大监控力度、实行全面的预算管理、优化集团财务组织结构、根据子公司实际情况选择最优的财务管理模式等，相信会提高集团公司对子公司的财务管理及控制水平。

参考文献：

[1] 陈立新.试论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].经济视野，2014（01）：205-206.

对子公司管理的探讨及建议 篇4

公司网络5月开始出现不稳定，到5月15日（周五），多台电脑出现断网、文件不能开启等症状，经查是电脑中病毒所致。经过网络技术人员连续两天逐一检查，全面清理（80多台电脑），并安装临时性防护工具，终于恢复了网络畅通和电脑的正常使用。针对本次电脑中毒事故，公司亟待加强网络管理和电脑安全防护，现将专业技术人员李策华的建议整理如下：

一、软件安全方面

防病毒毒软件和查杀木马程序的软件是保护电脑安全的两方面，本次检查公司电脑欠缺防护木马程序方面的软件，很多电脑存在恶意木马程序，电脑病毒软件的病毒库也不是最新的，建议：

1、安装防护木马的软件：推荐《奇虎360安全卫士》 免费下载

2、安装最新的杀病毒软件：目前国产杀毒软件在技术上比较落伍，公司目前使用瑞星2008版虽然在使用，但病毒库不是最新，无法防护电脑病毒。推荐两款杀毒软件

①卡巴斯基 企业版

②ESET单机版和个人版经济适用，企业版价格比较昂贵，目前微软公司使用此款企业版杀毒软件

二、管理权限设置方面

公司网络管理人员需要加强权限管理，通过设置并区分“管理员权限”和“用户权限”，保障网络安全。目前，公司电脑的用户也具备管理员权限，可以任意下载资料，访问各种网站，极大增加了中木马、中病毒，并在整个公司网络上传播的风险。

建议公司电脑使用者，统一设置为“用户权限”（USER）,限定只能上网浏览网页，不可下载（特殊岗位需要，公司领导批示后可以开通）；“管理员权限”只能网管一人。

一方面杜绝员工在工作时间查看与工作不相关的网站（电影下载网站等），一方面节省公司带宽，网管可以限定用户级上网的流量。

三、机房硬件环境方面

机房路由器(Vingo330型号)直接放置在交换机上，不利于路由器和交换机散热，建议在放置上留一定空间，有利于路由器和交换机的稳定性。

四、加强监督管理方面

本次电脑全面检查过程中，因IP地址是自动分配，IP对应的电脑很不稳定，极大增加了寻找中病毒电脑的难度。

建议IP地址需要对应到每一个个人，网管做好用户名字与IP地址的登记备查列表，以便在一台电脑出现问题时，迅速查找并切断该电脑上网权限。同时IP地址对应到人后，可以绑定记录，便于网管记录电脑使用情况。

集团公司财务管理问题及建议论文 篇5

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4加强集团公司财务管理的措施

4.1实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5结论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献:

[1]崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权[J].山西财政税务专科学校学报，(3).

[2]李三存.甘肃电力明珠集团有限公司财务管理模式研究[D].北京:华北电力大学(北京)，.

对子公司管理的探讨及建议 篇6

对策建议探讨

在医院档案当中，包含了技术以及人力等各项资源，其范围覆盖院方对教科研以及社会的所有资料，其重要性不言而喻。文章将对医院档案管理的重要意义加以分析，同时介绍确保医院档案管理的经济效益和社会效益实现最大化的关键原则，进而指出提升此项管理工作的经济以及社会效益的主要策略，以期为各大医院提供可靠参考。

医院档案中有许多院方工作人员与医疗专家的个人履历、专业价值以及所获成就等重要信息，其对于提升院方诊疗及水准、推动学科发展等意义深远。此外，医院档案的科学应用，不仅可以为院方带来良好的经济效益，同时也能创造良好的社会效益。这就要求院方应当对此项工作予以高度重视，采用合适的方式来提升档案管理的经济与社会效益，促进医院健康、长远发展。

一、医院档案管理的重要意义

在医院整体发展过程中，其档案管理工作起到了极为重要的推动作用，其属于如今各大医院开展、落实日常管理工作的关键，对医院自身管理水准以及医疗服务质量而言有着深远的意义，同时对职工、患者合法权益的维护极为有利。

在通常情况下，医院的档案管理工作可以将自身日常的工作情况较为准确和科观地反映出来。在如今我国的卫生体制变革速度与日俱增的大背景下，医院的档案管理工作在医院整体经营方式的转变过程中能够发挥关键作用，同时可以使医院自身医疗技术以及服务质量的整体水准得到全面提升，进而能够使医院自身核心竞争力以及生存力得到全方位提高。

在医院的各阶段变迁、发展进程中，医院档案属于其重要信息的关键载体，不仅是院方的珍贵信息文化财产，更是院方落实教育宣传工作的核心来源，其能够将医院当前整体的文化建设以及院方自身形象充分展现出来。需要注意的是，院方档案管理中各种历史资料、实物档案以及影像资料等属于其展览宣传阶段的必备要素。在日常档案管理工作的开展进程中，其除了能够将院方医疗人员以及职工对医院的了解、认知激发出来，更能使院方全体工作人员凝聚力以及向心力得以增强，进而为使医院的经济效益和社会效益得以全面提升。与此同时，由于医院档案管理自身的工作特征，使其具备了较为广泛的应用空间。此类档案属于医患维护自身权益的有效法律凭证同时也属于保险理赔得以落实的重要支撑数据，其能够帮助有关部门更有效地制定地方性疾病预防政策，因此具备极高的实用价值。整体而言，能否落实医院档案的管理工作，属于关系到民众身心健康以及医院整体建设的关键所在。

二、确保医院档案管理经济效益和社会效益实现最大化的原则

（一）便捷性

确保医院档案的使用更为快捷、方便，并且将其信息资源作用、价值充分发挥出来。对医院档案进行有效保管的关键目标便是对其的合理运用，不管此类档案拥有多大的价值，投入不能得到充分应用，便将使其经济效益和社会效益丧失，所以，医院在开展档案管理工作时，必须严格遵循便捷性原则，从而对此项工作整体流程加以优化，进而使其利用率得到全面提升。

（二）完整性

确保医院档案存档率得到有效提高，防止出现凭证丢失以及数据空缺等问题。在医院日常经营管理过程中，逐渐形成了存档价值较高的佐证、数据以及凭证等材料。对于医院而言，只有保证档案资料完整，才能确保档案信息拥有更严谨的逻辑、更完整的系统以及更清晰的线索，进而将医院日常经营活动中的具体状况展示出来，使档案使用人员实际需求得到满足。

（三）真实性

保证医院档案真实可靠，着重防止出现资料涂改以及数据讹误等问题。该原则属于医院档案管理最为基础的原则，这主要是由于在确保医院档案材料真实可靠的基础上，方能将其应用价值发挥出来。有关人员在开展档案管理工作时，必须严格遵循此项原则，积极考察归档真实性，并且对此项工作的严谨性以及严肃性加以全面维护。

三、提升医院档案管理经济效益和社会效益的主要策略

（一）加大资金的投入力度

院方领导必须逐渐认识日常档案管理工作对于院方自身经济效益以及社会效益实现提升和最大化的重要意义，从而持续对此项工作加以完善，以便使全员具备档案管理意识。在此过程中，院方需要持续加大对此项工作的投入力度，将先进的设备、技术等引进到医院当中，从而为此项工作实现信息化夯实基础，例如引进计算机管理设施、高校灭火设备以及库房除湿设施等，使档案整体保存时间以及管理工作整体效率得到全面提高，继而确保医院档案得到合理运用。

（二）完善相应的管理网络

医院需要确保自身档案管理工作实现网络化以及信息化，这对于提高医院自身档案管理整体效率极为有利，其中的档案数据在此过程中能够实现数字化，而这可以使档案保存工作效率有所提升。在以往的老旧管理模式当中，档案管理工作往往会消耗大量物力、人力，还需要为档案专门配设保管室或者储存库，对于医院整体经济资源而言属于一种较为严重的浪费，无形中更使得医院的档案管理成本被提升，损耗了大量资源。

在当前最先进的信息技术高速发展进程中，其能够促进人类整体社会的全面发展。医院持续加快档案管理工作的信息化建设速度，能够以此项技术为基础，建立相应信息系统，使医院自身档案管理整体流程得到全面优化，从而使院方自身档案管理水准得到快速提升。由此可知，这属于未来医院档案管理工作发展的重要趋势。

借助先进的信息化技术，能够使医院的档案经由网络化被保存下来，这对档案资料的保存、查询以及整理而言十分有利，并且可以解决管理设备以及经费等重要问题，进而提升此项工作的完整性，提升医院的整体经济效益。在医院档案资料完善后，方能将关于医院的经营情况充分反映出来。对于医院来说，其能够借助相关档案信息加大醫疗的人才引进以及医疗设备投入等力度，最终在提高医院诊疗水准的基础上，提升院方经济效益；在积极引进综合型医疗人才的前提下，强化病患诊治效果，继而提高医院的社会效益。

（三）健全档案管理相关制度

在医学理论持续发展的进程中，当前实践和理论、技术和科学间的联系愈发密切。伴随时代的发展以及医学科研的不断转变，院方档案管理工作同样需要进行及时改变，如此方能使当前医院的经济发展实际需求得以被满足。在当今的现代化医院中，其档案管理工作也应该实现信息化，因此，各大医院应该时刻为发展做好相应准备工作，对以往管理模式加以改变，借助合理的管理技术使医院经济效益得以全面提升。在对档案管理制定相应制度时，应该对各方面因素加以全面考虑，并且在具体应用阶段持续进行改进。在医院当中，其后勤科室、临床科室以及医技科室等都拥有大量资料文件，管理部门必须在第一时间对其展开搜集、整理，以便确保档案完整。与此同时，还应构建相应档案管理部门，对其职能加以明确，并且对其实行统一管理以及考评。该部门应该能够按照科室档案展开宣传活动，也可以按照科室进行的新项目、新技术研发等使其社会知名度得以提高，进而提升前来就诊的病患数量，继而充分提升医院整体社会效益以及经济效益。

（四）打造专业的管理团队

对于医院档案管理工作而言，其工作人员自身素质将会直接影响医院档案的管理质量，所以，管理人员必须持续对新技术、新知识、新业务以及新理论等加以学习和掌握，不断提高自身素养，同时掌握合理的管理模式，使管理人员可以有效借助档案信息将更良好的服务提供给医院总体发展。除此之外，院方还应为管理人员完善培养规划，极大人力、资金投入力度，有效借助多样化的培训学习模式，完善医院培训系统，并且制定合理的任务目标。确保管理人员能够对当今最为先进的管理模式加以学习，确保其符合时代发展趋势，全面提高自身档案管理水准。与此同时，也应制定合理的奖惩制度以及考评体制，不断激发管理人员学习热情，提升其责任心以及使命感。

四、结语

对子公司管理的探讨及建议 篇7

一、集团对子公司加强财务监管的现实意义

(一) 确保顺利实施集团的战略决策。

对于一个集团公司来说, 制定实施战略决策是重要的职能之一。只有集团公司与所有的子公司统一思路, 联合起来才能够形成强大的产业发展目标。但是要实现这个目标就需要资金, 就要求集团公司通过加强财务监管, 提高子公司的服从力与执行力, 给予集团公司战略决策大力支持, 尤其是财力上的支持。

(二) 提高财务信息的质量。

事实上, 集团公司与子公司之间的信息是不对称的, 而且两者之间的目标也有差异, 子公司为了自身的利益, 可能会“扭曲”会计信息, 进而实现收益的目的, 这势必会影响到集团公司的战略决策。

(三) 控制财务风险的需要。

在现实的操作中, 子公司的贷款大都由集团公司担保, 或由集团公司借款给子公司周转, 由于担保的连带责任, 集团公司如不对子公司进行有效的财务监管, 势必会给自身的发展带来极大的财务风险。

二、集团对子公司的财务监管现状

目前母子公司的财务监管主要还是以二级监管的形式存在, 就是母公司监管母公司财务, 子公司监管子公司财务, 这种监管模式导致集团公司对子公司的财务监管力度较低, 根本不能控制事前与事中, 子公司随意使用、私自挪用资金的现象较严重。产生问题的根本原因在于:一是母子公司没有统一预算体系和预算目标。随着集团公司不断发展并趋于成熟, 各个子公司也相应建立了财务预算, 但是母子公司的财务预算不协调, 严重影响到了集团公司的整体发展目标。二是集团公司规模较大, 存在复杂的组织结构, 而子公司人员众多, 地域、业务分布较广, 集团对子公司财务监管链条较长, 难以达到监管效果。

三、集团加强对子公司财务监管的策略

(一) 推行全面预算管理, 加强集团公司内部业务处理。

全面预算管理要以集团的战略发展为目标, 并以此为基础, 层层分解、落实到集团公司所属各单位和部门。加强各个子公司的全面预算管理, 规范内部业务处理非常重要。

要加强公司内部业务处理, 首先还是要从财务观念入手, 因为态度决定一切, 只有公司内部相关人员熟知全面预算管理和财务监管重要性, 才能够具备正确面对财务监管的态度。同时要从源头做起, 提高财务人员与财务监管人员自身素质与专业素质;其次要依据相关法律制定完善的全面预算管理、财务监管制度和财务风险管理机制;最后要加强执行力度, 要以年度发展目标为导向做好年度全面预算, 包括生产、采购、销售、期间费用、投资、筹资、现金等, 同时加强日常的财务监管, 所有开支必须按照相关程序进行追踪、审查以及监管;对申报的项目要进行可行性分析, 在做好项目预算的基础上, 再经过利弊权衡后合理开支。

(二) 实施会计委派制, 加强对子公司的财务控制。

为加强对子公司的财务控制, 笔者认为母公司应该对所有子公司的财务人员实施统一委派, 尤其是财务负责人, 其一切待遇和职权都由母公司统一管理。同时, 母公司还必须要定期或不定期下派人员对子公司相关人员进行专业培训, 不定期查账;要直接进入生产、采购以及销售一线了解情况, 根据了解情况结合子公司账面综合分析其可信度。

要制定统一的会计核算制度, 建立科学的财务信息系统与预算管理体系。要构建完善的资金管理体制, 通过信息化平台掌握子公司的资金进出及财务运作情况, 及时防范和控制财务风险。

(三) 建立报告和审批制度, 严抓子公司的资产管理。

子公司的财务会计涉及面较多, 如果事事监管会影响监管效果。因此, 要找出财务的重点, 实施主要监管。一般而言, 子公司财务主要点在于资产与资金两方面。资产方面:必须要监管子公司的资产流动、固定资产以及存货等是否合理使用;对金额较大资产的购买和处置要建立报告和审批制度, 金额较大的原材料采购和机器设备的购置需集团公司审批, 以此来防范采购价格过高或设备报废过快的风险。

(四) 建立资金集中平台, 统一调度资金。

对子公司管理的探讨及建议 篇8

【关键词】 寿险公司；全面预算；存在问题；解决方案

一、关于寿险公司全面预算管理的概述

全面预算管理是一种企业的财务管理制度，是一种大多数企业都较为认可的企业财务预算管理的方法，自美国通用公司于上个世纪使用了这种方法之后，这种预算方法开始在全球广泛传播。全面预算管理是企业内部控制管理中的核心内容，它能集中解决企业面临的任何问题和困境，相较于其它的财务管理模式，这种管理模式更受企业家的青睐。戴维·奥利曾说，全面预算管理是财务管理的核心，这是世上少有的可以有效解决企业财务问题的方式。

而寿险公司则是从2000年引入的全面预算管理模式，这种模式也为寿险公司的财务管理带来了一线生机。因为它具有前瞻性，可以为企业制定短期的发展战略，实现企业人力、财务、实物资源的统筹管理，并且这种模式有利于企业内部的财务监管。在短期战略中，全面预算管理可以有效的对企业未来的目标进行预测，并根据企业的财务计划、经营活动、生产活动调整相应的战略目标，并制作财务报表，检测企业的经营活动。由于寿险公司的现金流和财务活动较为繁密，提高寿险公司的全面预算管理机制有助于提升寿险公司的财务管理水平。

二、寿险公司在全面预算管理的执行过程中出现了哪些问题

1.寿险公司的全面预算管理信息系统发展滞缓

尽管当下“互联网+”、O2O盛行，寿险企业也十分关注财务管理以及公司的信息化进程，EPR信息管理系统就是一个案例。然而，信息化的普及需要耗费大量的成本，而许多公司认为当前的信息管理系统已经能够完全满足公司的需求，并不再开发新的系统。由于国外的寿险公司尚未进入国内市场，国内的寿险公司往往拥有充足的市场份额，没有一点竞争压力，导致了国内的寿险公司安于现状。

2.寿险公司的全面预算管理职能机构不够健全

尽管全面预算管理在我国已经走过十多年的历史，但是大多数企业并未有完全独立的全面预算管理部门。寿险公司亦是如此，并且远远低于国内的其它企业，一般而言，如果一个企业不能设置一个独立的全面预算管理部门，就不利于的信息反馈和财务监管。如果将预算管理部门设在计划部门或者财务部门，将会极大的限制财务管理的发挥，所以成立独立的全面预算管理部门是寿险公司的必有之路。

3.寿险公司的全面预算管理和考核往往不达标

许多寿险公司已经初步建成了全面预算管理体系，但是在为员工执行考核的过程中，考核都是通过预算目标来实现的，这就造成所谓的考核只是走走过场而已。并且这种考核不切实际，没有落实到实处，忽视了预算和实际中的差异，不能调动员工工作的积极性。

4.寿险公司全面预算管理念没有得到及时更新

如今，知识更新换代的速度非常的快，但是普及的速度稍显差劲，许多寿险公司因为固步自封，不愿意接受新理念的洗礼。除此之外，更新理念具有一定的风险，许多寿险公司都处于观望状态，不想首先尝试，而是要等有其它公司尝试之后，具有一定的可行性，才会进行管理理念的更新。

三、提升寿险公司全面预算管理水平的方法

1.提高寿险公司全面预算管理的信息化进程

推进寿险公司的信息化进程是寿险公司的必然要求，良好的全面财务信息管理系统有助于提高寿险公司的财务效率，不仅仅方便掌握各部门的基本财务信息，还可以对财务状况进行实时控制。所以为寿险公司开发一套量身定制的财务信息管理系统，以便于更好的对公司的财务进行管理和监督。

2.建立健全寿险公司的全面预算管理组织结构

要使寿险公司能够在现代化浪潮中处于不败之地，建立健全公司的全面预算管理组织结构显得尤为重要。许多公司并没有单独的全面预算管理部门，尽管在人员配置和财务损耗上会增加寿险公司的经济负担，但是其带来的效益可见一斑，完全可以弥补财务上的损失。

3.建立健全寿险公司全面预算管理的考核机制

建立长效的考核机制，这就意味着要将寿险公司的全面预算管理提升到一个新的层次，而此前单以预算目标来考核员工的方式将不复存在。把预算目标和员工的实际工作相结合，在实际的工作当中考核员工的执行情况，赏罚分明，调动员工工作的积极性，为实现公司的最终目标而奋斗。

4.及时更新有关全面预算管理的知识和理论

原则上，全面预算管理体制的更新需要立足于根本，不可急功冒进，无论是预算编制、预算汇总、预算分析的改进，都必须遵循基本的全面预算管理理论。实行全面预算管理的最终目的是为了增进企业的财务效率，所以，及时更新全面预算管理的知识理论，有助于寿险公司跟进时代的步伐。

参考文献：

[1]陈超超，王玉梅.关于加强寿险公司全面预算管理的探讨[J].商业会计.2012.

[2]陈强.中资寿险公司全面预算管理研究[D].西南财经大学硕士学位论文.2005.

[3]张毅，孙广宇.论寿险公司全面预算管理模式的创新[J].黑龙江保险2013年第2期（总第163期）.

对子公司管理的探讨及建议 篇9

位一体信息发布与信息传输机制的建议并论证了其必要性，为发挥他们在应急管理中的作用给出了可行建议．引 言

汶川“5·12”特大地震对我国的应急管理进行了一次严峻的考验，整体上看，中央和地方各级政府都能迅速进入救援状态，显示出中国在应急管理上已经取得了很大的成效，但是针对实际应急管理中发现的问题，如虽然地震后各级政府及救援人员反应迅速，但受恶劣天气、道路、通讯中断等客观条件的影响，一些受灾最严重的地区是两天甚至两天后才到达，最佳的72小时黄金救灾时间已经过半，而灾区内的自救也成效不大，除客观原因外，也暴露出我们的应急管理体系仍然存在一定的缺陷．

首先，对于一个城市，企业和城市社区是它的基层组织，应该是城市应急管理的基层执行机构，它们本应在灾难中起到应有的重要作用．但是，本文作者自5月17日开始在此次地震重灾区之一的绵竹市参加房屋应急评估工作中了解到情况并非如此，随后对四jif省工业企业受损与企业应急管理的调查也证实了这一情况．

综合多次调研结果发现，虽然我国政府、行政管理机构以及救援人员的反应速度非常快，但是受灾地区的不同企业、不同社区对灾害的反应差别很大，所发挥的作用差别也很大．企业表现出了比较好的应急能力，一些企业在奋力自救的同时，快速开展了社会救援，让人们看到了企业应对巨灾考验的勇气、力量和勇于承担社会责任．城市社区基本处于自发组织的状态，面对灾害基本发挥不了基层组织在应急管理中应有的作用．因此，如何更好地将它们纳入我国的应急管理体系，使它们在抗灾防灾的过程中更好地发挥作用，是一个值得深入探讨的课题．

地震过后，很多专家就如何建立我国应急管理的体制、机制和法制进行了探讨，但结合本次地震灾害，如何发挥企业和城市社区在抗灾防灾中的作用，还未见研究报道．因此，本文基于灾区现场调研与城市应急管理体系建设，对该方面的问题进行一些研究与探讨．我国应急管理体系建设的基本概况

回顾我国应急管理的历史，可以追述到20世纪50年代．在1950年，我国开始建立中央和地方的各级救灾委员会，这是在计划体制下形成的以抢险为主的行政体制．2003年我国爆发“非典”疫情后，国务院办公厅成立了应急预案工作小组，重点研究和部署全国应急预案体系建设，5月，我国第一个《突发公共卫生事件应急条例》公布．2004年，国家重点推进全国应急预案编制工作．同年5月，国务院办公厅将《省(区、市)人民政府突发公共事件总体应急预案框架指南》印发各省，要求各省人民政府编制突发公共事件总体应急预案．2005年，重点推进预案落实和组织落实工作．同年7月，国务院召开全国应急管理工作会议，标志着中国应急管理纳入了经常化、制度化、法制化的工作轨道．2006年，在全国深入推进“一案三制”的建设．国务院在年初发布《国家突发公共事件总体应急预案》，国务院各有关部门编制了国家专项预案和部门预案，全国各省、自治区、直辖市的省级突发公共事件总体应急预案均编制完成．当年，《国家自然灾害救助应急预案》也完成发布．2007年8月，全国人民代表大会通过了《中华人民共和国突发事件应对法》，随后，该法律以国家主席令的形式颁布，它的颁布是我国应急机制建立的一座里程碑．至此，我国对突发公共及自然灾害的应急管理机制基本形成．

对于企业和城市社区在我国应急管理体系中的作用，国家也将其提升到了非常重要的地位．2006年，国家重点抓了应急管理“进企业”工作，在南京召开了中央企业应急管理暨预案编制工作现场会，对推进企业应急管理工作进行了部署．2007年，在浙江诸暨召开的全国基层应急管理工作座谈会，对应急管理“进社区、进乡村、进基层单位”进行了安排部署．可见，国家相当重视企业和社区等基层组织在国家应急体系中的作用．企业与城市社区在地震灾害中的应急管理情况调查

3．1 企业应急管理情况调查

地震过后，作者所在的调研小组针对四川省主要灾区的52个工业企业进行了重点调研访谈．在本次调研中了解到，灾区工业企业已有的防灾措施主要包括火灾预防措施及应急预案、洪涝灾害预防措施及应急预案(部分)、雨雪灾害预防措施及应急预案(部分)、重大危险化学品事故预防措施及应急预案、电力事故预防措施及应急预案等，只有不超过6个企业有零星的针对地震的不完整的预防措施及应急预案．在调研的企业中，在应急预案的实施中不足

5o％的企业做到了不定期的更新应急设备以及改造基础设施，20 左右的企业做到了实施应急演练．

在本次地震灾害中，企业中防灾措施和应急预案虽然不是专门针对地震灾害，但它们具有一定的参照价值，在企业减灾中发挥了明显的作用．如某大型企业在大地震1小时后，立即成立了公司抗震救灾指挥部，响应速度极快，全部领导深入现场进行检查指导．另

一大型企业对重点要害部位采取了一些应急保护措施，将配电系统已做成双系统，对灾后快速恢复生产起到了关键作用．另一大型企业地震后也迅速成立了抗震救灾指挥部，在组织自救的同时，当天就派出了社会救援队伍奔赴极重灾区进行救援，但是救援中却受到无专业救援工具的困惑．在所调查的一些涉及危险化学品的企业，均有火灾、危险化学品泄露等情况下的紧急处理措施与预案，这些措施在防止危化品泄露方面起到了至关重要的作用．

然而，也有部分中小企业防灾意识淡薄，连火灾、电力事故等这类常见易发的灾害的防范措施和应急预案都未制定或极不完善，导致本次地震灾害中受损严重并且迟迟难以恢复生产．在调研中发现，最为遗憾的是，无论是大型还是中小型企业，几乎没有企业有防震抗震方面的措施和应急预案．在个别企业虽然设立了防震管理机构，但由于多年没有出现地震灾害，部门早已经形同虚设，在本次大地震中也没有发挥应有的作用．

所以，从本次对灾区工业企业的调研情况中可以看出，一是企业自身的应急管理存在着一定的缺失，在地震灾害来临时，都在不同程度上遭受了损失；二是企业对社会的援助是非常有限的，多数企业无能力也无装备实施社会救援，因此无法发挥其城市应急管理的基层执行机构的作用．

3．2 城市社区应急管理情况调研

城市社区是居民最集中的地方，也是灾害发生时危害最大的区域之一．作者在绵竹市参加房屋应急评估工作期间，直接参与了17处社区的房屋应急评估．在评估中对每个社区都进行了入室检查．虽然政府相关管理部门做了大量工作来联系社区住户，但是80 9／6的社区都遇到联系不到住户，需要在不同社区进行交叉检查以等待联系住户的局面，甚至出现间隔1天或2天才能联系到有关住户的情况，一定程680 西安建筑科技大学学报(自然科学版)第4o卷度上降低了工作效率．在评估中与居民访谈的结果看，居民普遍缺乏地震防范经验，对一些其他的灾害应急措施也都很茫然．

作者还发现，社区中除了一些防火设施外，几乎没有任何救灾工具．灾区民众的自救互救和徒步进入的救援队伍，只能靠简单原始的方式进行救援，救援效率极低．再有，对可能发生的次生灾害，居民的防范意识也是相当薄弱，很多明显的震损建筑碎块悬挂在空中，余震来时随时都可能坠落，但是却被居民忽略．对于应急演练，几乎所有的居民回答是没有听说过．可见，在城市社区的灾害应急工作中有很多空白，很难看到”一案三制”的痕迹．相关改进的措施建议

从企业的角度看，企业自身的应急管理体系建设也属于国家应急管理中的重要组成部分，但是发挥其社会防灾救灾职能也显得非常突出．对于城市社区，本身就是实施社会救助的区域，自身的防灾抗灾能力建设是国家应急管理中的重要组成部分．综合对灾区企业与城市社区的调研，下面就该方面的应急建设给出几点建议：

第一、应充分发挥企业在专业救助中的作用．从近几年发生的重大灾害救助中可以看到，政府虽然可以快速组织，但是无专业救助队伍支持，军队虽然有人员，但是无专业救助工具支持．在灾害第一现场可以提供专业救助人员与专业救助工具的最直接单位应该是企业．因此，按照企业的类型、空间分布国家可以在部分企业采取以下措施：

(1)在选定的企业中，建立国家、地方、企业三重管辖和保障的应急反应体系，在企业应急管理体系之中建立专门的应急管理队伍，进行专业救援知识培训，全体人员平时纳入所在企业进行管理，灾时统一调配．这样既提高了企业的灾害应急管理与救助能力，也提高了国家的应急救助能力，同时借助企业也大大减低了管理成本．

(2)很多灾害的发生往往给社会带来较大的冲击，特别是破坏性地震的发生，波及范围及对社会的影响很大．在地震应急管理中，政府在构建组织体系、获取应急信息，提供救灾物资和人员等方面，通常会由于在人员、物资等资源方面的限制，出现不能满足应急管理需要的情况．因此，可依据不同企业的特点和区域分布，在一些定点企业建立应急物资储备中心，交由企业进行日常管理，确保灾害发生的第一现场有必备的救援物资和工具．

第二、在城市社区应急管理方面采取以下措施：

(1)建立社区应急管理机构，促使民间力量的广泛参与．组建以志愿者为主体的社区应急管理队伍，根据所在地区编成若干小组，一旦灾难发生，即可转为全职的民救助人员．同时在社区应储备必要的专业救援设备．应急管理机构在平时做好社区防灾减灾的宣传和检查工作，灾时开展自救或统一服从上级调配．

(2)以社区活动范围为中心，建设和指定避难场所．避难场所建设非常关键，能够为居民在灾后提供必要生存给养和空间．

第三、从此次地震灾害的救助中可以看出，企业与社区的应急医疗救助是非常重要的．因此，国家应在企业与社区中设立一定的应急医疗救助储备．

第四、建立政府、企业、社区三位一体信息发布与信息传输机制，并配备专业应急设备，对灾害发生前后的社会稳定与信息及时传送至关重要．主要体现在以下几点：

(1)在灾前，该机制可以深入企业和社区宣传防灾救灾的知识和进行非正式教育，在民众中建立良好的防在减灾意识，从而在破坏性灾害发生后，避免或减少人员伤亡，并顺利解决救灾等应急问题．

(2)在灾害应急期，该机制可以有效的快速传播信息，做到信息通畅时有信息发送、信息不通畅时有区域消息发送、信息与交通都不通畅时有人喊话组织．

(3)在灾后应急期，该机制确保政府与社会民众的沟通，以利于应急工作的顺利进行，避免社会负面影响，保持信息的一致性和连续性．此外，该机制中的部分人员是灾害发生后的直接目击人，他们对灾害事件本身掌握较为及时，也较为准确，这对于政府了解灾情、及时引导民众也十分有益．结 论