集团对子公司的管控

集团对子公司的管控（精选7篇）

集团对子公司的管控 篇1

集团公司如何对子公司进行财务管控

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(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

集团对子公司的管控 篇2

首先,集团企业是由各子公司所组成的,各子公司具有一定的独立性,财务管理活动目标有所差别,集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致,在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益,从而提升整体效益与效率;其次,集团企业所涉及的领域较广,子公司始终是具体财务管理活动的实施者,而且往往存在扭曲会计信息的风险,容易对集团的经营决策产生不利影响,集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息,提高财务信息质量,保证集团企业财务信息透明和高效;最后,子公司拥有独立的法人,可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动,一旦失去偿还能力时,账务终将转嫁到集团企业,因此,集团企业必须实施严格的财务风险管理制度,加强对子公司的财务监管,防范各种财务风险,以保障集团型企业健康、可持续发展。

2 集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体,集团企业内部产权关系复杂,所以对子公司的财务管控常常存在很多问题:(1)财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营,具体管理模式存在很大的差别,很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导,对具体的财务制度没有设定指导性目标。(2)预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理,预算指标不合理,资金支付随意性大,使用混乱,执行过程中缺少硬性约束。(3)财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况,难以全面、及时掌握子公司的财务状况,财务人员之间缺少交流,业务交叉点仅限于报送财务报表。(4) 财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大,内部机构复杂,但财务监督意识不强,尚未建立一套有效的财务监控体系,一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3 集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1 完善财务管理制度,实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题,集团企业应明确战略发展目标,协调集团内各成员之间利益关系,确立财务控制的整体性目标,构建集团内部财务管理体系,包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等,将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中,以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此,集团企业应根据实际情况,采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式,完善子公司法人治理结构,增强自身的战略管控能力,达到 “集中管理、授权经营”的目的,使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法,可以很好地维护集团企业的利益,集团企业可实施委派财务总监制度,以充分掌控子公司的日常财务活动,促进子公司的财务监督管理。

3.2 推行全面预算管理,实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营,统筹安排资金,提升资金的合理化利用水平。基于此,集团企业应充分发挥预算编制的作用,采用全面预算管理模式,根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标,考虑实际运营状况,编制年度预算方案,设立科学合理的预算指标,对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理,定期检查预算的执行情况,对各子公司实施激励和惩罚措施,提高资金利用效率,确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液,也是企业管理活动的关键,集团型企业要想加强资金管控,必须实行资金集中管理,具体来说,集团应设置银行统一账号,通过收入、支出两条线,归集分散的资金,将子公司闲置资金及时转入集团基本账号,提高资金应用协调度。与此同时,结合子公司资金需求、业务量等,统一调配子公司所需运营资金,使资金有效、均衡地流动;而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策,进一步提高集团对企业资金的管控程度,有效监管收支行为。

3.3 建立信息管理系统,健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理,打破 “信息孤岛”,让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体,实现实时共享、在线管理,使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标, 集团企业可建立ERP信息管理系统,动态掌握子公司财务运营状况,对子公司资金运行情况进行及时监控,有效实现各种信息数据的集成与共享,并及时发现财务管理中的问题,然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际,不断完善财务内部控制制度,构建全方位的风险控制体系,随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险,关注子公司的资金来源是否明确,是否存在不明资金;资金的结构及运用是否合理,是否存在负债比例过高等问题。 此外,应对内部控制目标进行层层分解和细化,把财务控制落实到每一间各子公司,将加强内控制度建设提升到战略的高度,在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4 加大审计监督力度,严格落实风险管理

加强内外部审计监督,有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题,降低内部控制风险,从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构,进一步完善企业监督体系,形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式,真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统,定期或不定期地对子公司进行监督管理,对子公司经营活动的合法性、合理性,会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督,严格控制财务风险,对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设,例如设立内部审计委员会,并充分保障审计监督的独立性、权威性,明确审计工作的目标,加大审计监督力度,开展专项审计和年度审核。需注意的是,相关监管部门要合理分工、互通信息,加大检查力度、扩大覆盖面,确保审计监管常态化。另外,可定期聘请外部审计人员,加强对子公司的审计管理,严格落实风险管理。

4 结论

在经济全球化不断推进的今天,集团型企业的财务管理风险日益突出。面对新常态、新形势、新挑战,集团企业应该强化自身的作用,全面认识财务风险管控,根据实际情况选择合适的财务管控模式,建立总部战略监控中心与共享服务中心,对子公司加强财务管理和控制,以提高财务管控水平,最大限度地发挥财务资源的协同效益,为集团企业的稳定发展提供强而有力的内部支撑。

参考文献

[1]李丽.A集团公司资金集中管理的现状及对策[J].经营管理者,2013(2).

[2]朱华建.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计,2014(5).

论并购重组后对子公司的后续管控 篇3

【关键词】并购重组；子公司；后续管控；全面整合

在全球产业更迭、宏观经济增速放缓的背景下，随着我国经济转型支持政策的一系列出台，并购重组大潮当下正风起云涌。毋庸置疑，并购重组能够为企业带来诸多好处，如获取战略契机、发挥规模效应、提高管理效率等，但并购过程中伴随而来的管控整合风险、财务资金风险、经营运作风险等也是不容忽视的。

国际著名咨询公司科尔尼的统计分析表明，企业并购失败主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段。在第一阶段的实务操作中，并购方当下往往会聘请有经验的中介机构辅助其实施全面的尽职调查、详尽的财务审计、合理的资产评估、有效的商业谈判，进而为并购双方奠定良好的合作基础，规避信息不对称而带来的各类风险。

需要关注的是，科尔尼公司的统计数据显示，超七成的并购失败发生在第二阶段，即后续整合时期。并购行为的完成仅仅是并购双方真正合作的开始。后续并购方如何有效地对并入企业实施战略整合和管理控制，优化风控措施，发挥协同效应，提升经营成果，最终实现集团整体发展经营战略，是并购方亟待考虑的课题。

一、问题现状

由于当下资本市场中的并购重组行为不仅局限于并购方在原有的产业领域内的横向或纵向并购，甚至还存在生产和经营彼此没有关联的产品或服务的混合并购行为，因此并购双方在原先行业环境、企业文化、管理思维、经营模式、人员素质等方面存在的诸多不同因素，都会引发并购完成后各类问题和风险的出现。

笔者认为，在并购方完成控股合并后，下列问题是在后续管理中较为普遍存在的：

（一）缺乏文化导入，管理无法协同

并购方在完成收购后未能重视将自身企业文化的导入。由于缺乏持续的集团企业文化融合、子公司亚文化改造和思想教育培训，导致了母子公司在经营决策和管理思维上的激烈碰撞。

（二）缺乏战略整合，经营各自为政

并购方未及时将子公司的发展规划和经營定位纳入集团整体的战略发展体系。母子公司间各自为政，没能做到相互资源和渠道的互惠共享，导致经营、管理、财务等协同效应无法得以发挥。

（三）缺乏制度推进，潜在管控风险

并购方未将生产、经营、财务、人事、信息等一系列的内部管控制度在子公司范围内推进执行，使得并购方仅仅成为了股权投资者，而不能有效地实施对子公司的垂直管理和控制。

二、解决思路

对于上述普遍存在的子公司管控问题，笔者认为并购方要有效地整合子公司的经营管理，不仅需要从宏观“道”的层面来实施导入文化、整合战略、推进制度等综合措施，并且还需要在微观“术”的角度，通过预算控制、过程监督、内审检查、业绩考核等具体手段达到对子公司的全面管控。

（一）宏观“道”的层面

一般而言，对子公司的控制活动可分为“预防性控制”和“发现性控制”。笔者从自身经历的实体案例运作效果来看，从文化导入、战略整合、制度推进等控制环境层面引发的预防性控制活动显得更卓有成效。

1.企业文化的融合。联想集团董事长柳传志在经历了IBM个人电脑事业部收购业务后，曾由衷感叹：“文化磨合决定收购的成败！”可见并购完成后，并购方首先应当注重文化整合。笔者建议宜以并购方现有的企业文化为主体，通过制度设计、培训讲座、会议研讨、文体活动等多种渠道和方式促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接。此外也可吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合，在强调理念和价值观共识的基础上，适当地培育和创造子公司特色亚文化。最终促进公司整体文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

2.整体战略的趋同。要达到并购所带来的经营协同、管理协同和财务协同等多重效应，从集团层面对整体战略协同的顶层设计是基础。并购完成后并购方应从组织架构、市场环境、客户渠道、资产配置、资金运营、技术研发、人力资源、供应链管理等多个维度对整个集团的有形、无形资源进行重新梳理。明确母子公司间各自的战略布局、资源配置、经营定位、职责功能，进而达到全面的战略协同。

3.内控制度的导入。孟子曰：“离娄之明、公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。”因此在并购完成后，并购方需要以自身内部管理制度为蓝本，同时结合子公司的行业特点及经营状况，制定涉及人、财、物、供、产、销等各个维度的规章制度。因为制度导入不仅是文化融合的手段之一，也是保障管控落地的实质性工具。所以只有制度的全面导入和严格执行，才能最终达到 “施以规矩，以成方圆，制度先行、有效管控”的局面。

（二）微观“术”的层面

如何实现对子公司管控手段的落地？笔者认为，首先以管控内容为横向模块，即从权限、人事、考核、信息四个板块展开；其次以时间为纵向轴，以年初的预算下达、年中的过程监控、年末的绩效考评来阶段性地控制子公司的经营和管理。

1.横向的板块控制。（1）设置权限。为了防止重大经营和财务风险的发生，必须对子公司在资金统筹、对外投资、重大合同、担保抵押等多个方面设置操作权限。对权限的设置可以从定性和定量两个层面来考虑：首先从定性角度，对于担保抵押、对外投资、委托理财等偶发性事件必须取得集团审批方可执行。其次从定量角度设置一定的重要性水平，日常或预算内的设备采购、资产处置、费用支付等程序性事项在一定金额内的均可由子公司自行决定，超过则报集团公司审核；（2）人事管理。控股合并下收购的子公司，虽然在生产经营等方面需要保持一定的独立性，但是其人事管理仍应纳入集团整体人力资源规划范畴。首先，子公司董事会应由集团派出人员占主导地位，在战略决策层面把控方向。其次，向子公司派驻财务总监、人事总监等核心人员，在日常生产经营中实施全面的风险管理和过程监督；（3）考核业绩。为了完成集团的整体战略，实现资源的有效配置，绩效考核是极其重要的手段。首先，集团层面应根据子公司实际状况设置科学、系统的业绩考核指标体系，为子公司管理层后续经营明确发展方向、设定业务指标、要求业绩成果等。其次，辅之制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬与贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平；（4）信息控制。信息控制的目的在于，集团层面能够随时动态掌握子公司在生产经营、财务状况、人力资源等各个方面的重要信息。在具体实施过程中，集团公司可以通过定期材料的报送、信息系统的对接、内审部门的巡检等手段，监控子公司的各项经营活动，规避重大风险的发生。

2.纵向的过程控制。（1）全面预算的控制。以年度为时间纵轴，在每一年度的开始之前，集团公司应将子公司的各项经营数据要求纳入到全面预算的管理体系内。应对子公司的销售、生产、采购、费用、资金等多个维度设定具体数据，最终对经营业绩、财务状况、现金流量、用户数量、研发成果等核心要素提出明确的量化要求；（2）经营过程的控制。在子公司整个经营年度推进的过程中，集团公司应定期或不定期要求其呈报经营和财务数据，并与年度预算实施阶段性的比对，采用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，及时发现问题、剖析原因、调整方法，最终达到全过程控制的目的；（3）内审机构的控制。相对之前所述战略、文化、制度等预防性控制而言，集团公司还需对子公司实施内部审计，对其经营过程中潜在的问题和风险实施发现性控制。管理学中有句话：“员工不会做领导布置的工作，只会做领导检视的工作。”而内审机构正是帮助集团公司管理层实施有效检视的重要手段；（4）绩效考核的控制。“管理要靠数据来说话”，因此年末终了，集团公司需对子公司各项经营业务指标，比照年初制定的标准进行逐项的量化比较分析。对完成的事项予以精神和物质的奖励，而对于未能达标的事项需查找原因，寻求改进和解决的方法，必要时甚至还需追究责任，给予处罚。

参考文献

[1]崔婧.浅谈波特跨国公司理论及其对我国企业跨国经营的分析[J].山西农业大学学报（社会科学版），2005，（4）.

[2]里光年.发展中大国企业跨国并购研究[D].吉林大学，2010.

关于集团公司管控(三) 篇4

企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体

集团有三种核心功能使得竞争力巨大

资本放大功能--多层次控股及资本运作

协同，共享及内部交易--，整体战，超限战

通过投资及产业组合抵御风险--组合及均衡

第一，自我放大功能，自我放大功能就是通过多层次控股，可以把资本放大。为什么呢?道理很简单，因为一个集团公司，如果他独立，他所能动用的财务杠杆是有限的，当财务杠杆动用到67%，负债率到67%的话，事实上银行已经比较害怕了。少数跟当地银行关系搞得很好的，他占到80%也是有可能的，但是，负债率再高银行就更害怕，就是你的负债率越高，银行越惜贷，到最后把钱贷出来的困难越在，所以集团发展速度会慢下来，慢下来以后怎么办，集团就户启动子公司的财务杠杆，子公司还有一些可能负债的空间，那么当把子公司财务刚刚都用完以后，集团就会用孙公司财务杠杆，等等。

这样一来，就是一个集团公司，你们看到，他就会不由自主地多层次化，洛克菲勒把整个集团做到了十几、二十几个层次以后呢，他的资产将近放大了倍，德隆事实上净资产并不多，德隆在最高峰的时间，能够驾驭的资产有1200亿!当然，资本放大功能在多数时期表现为灾难，在只有少数集团里面才可以被管理，可以被利用，因为它的不可控性实在太大。

第二，协同共享其内部交易。我举一个很简单的例子，企业在中国大陆交增值税，但是如果在海外设一家分公司的话，交利得税，仅仅把该交增值税的利润转移到海外这家分公司，只交利得税，这中间省下来的利润可能是4到5个点。但是，可以肯定地说，企业一年经营下来，可能赚到的净利润也就是4、5个点，除此之外，税务转移可以获得非常多的内部收益，财务安排可以获得这么一个收益，等等。

那么，整个集团里一旦形成一个有效的协同共享和内部交易，这个集团将是非常可怕的。像有很多集团公司，新设一家子公司，这家子公司立即就可以做到非常高的营业额，为什么呢?它大部分的货先被母公司买掉了，一开张销售量就做得很大了，因为这时候成本已经摊掉了，它的价格是有高度竞争力的，迅速可以把产品做大，为什么呢?因为他获得整个母公司的共享功能和协同功能。所以在一个集团公司下面想扶植一个子公司是非常容易的事。

萧山的容胜做ATP，他和恒毅两家合资做ATP，做出来20个亿两家就拿走了，就这两家作为原材料都不够，所以这20个亿的销售立即就表现出来了，估计他们两家做到30个亿的时候，他们两家都还可以完全内部消化掉，直到超出30个亿以后，才需要向社会上营销，因此这家公司一开张就完全内部交易，就已经开始创造利益，两家的财务报表上都变得非常好看，那么这是协同共享内部交易，

甚至一些洋鬼子公司充分利用这一点，打一个整体战和超前战，比如说他一共有13个产品，你只有两个产品，你和他竞争，他就干脆这两个产品上面，在中国花出三年时间亏损，把你干掉再说，干掉以后他再调价，把这个期间亏的钱全部赚回来，他用其余的11个产品养这2个产品他养得起，他有全球市场，但是你没有全球市场，因此呢，整体战是集团公司一个非常重要的手段。

另外，通过投资与产业组合抵御风险，这个就是我们通常讲的“东方不亮西方亮，西方不亮南方亮”，这就可以组成一个均衡的效果。

但是，集团公司也因此有三种最可怕的软肋：

风险越来越大

信息黑洞越来越多

管理越来越复杂

第一，风险会越来越大。而且慢下来会更危险。很多集团公司发展加快以后风险很大，但是它其实不敢慢下来，一慢下来银行首先会抽贷，优秀人才会跳槽，子公司开始调皮，原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降，所以，很多集团公司积累了规模的同时积累了巨大的风险。

第二，信息黑洞越来越大。信息黑洞会多到什么程度呢?不说别的，就讲三九，三九有五个层次，我们知道，不要说五个层次，三个层次管理起来就很困难了，到五个层次的话，真的是帐谁都算不清楚。佛山有一家著名的中国陶瓷第一的企业，它为了利用“三免两减半”的政策不断地注册新公司，但是到最后它的老总说了一句很发自肺腑的话，他说现在这财务的东西，首先是我搞不明白，我占了多少便宜，或者吃了多少亏，我自己先搞不明白，我现在帐外资产比帐内资产多，但帐外资产怎么调进来，是怎么来的，我现在都搞不清楚。

这就是到一定程度，信息黑洞多到母公司就完全搞不清楚。我们经常说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越多的这么一个事实。

集团对子公司的管控 篇5

关于进一步加强对集团公司各级子公司 对外投资及建设项目管控的意见 为加强子公司对外投资及建设项目管控，强化统筹规划，优化资源配置，防止重复投资，防范经营风险，提高对外投资及建设项目质量和效益，贯彻《晋城煤业集团关于构建集团战略管控体系的指导意见》有关要求，特提出如下意见：

一、基本原则

1、增强集团管控的原则。围绕企业中长期战略规划，集团公司对各级子公司对外投资和项目建设实施统一管控，把握对外投资和建设项目方向，合理配置各类资源，统筹协调各方关系，确保对外投资和建设项目布局合理、结构优化、建设适度，避免低水平重复投资和投资失速、失控，防范经营风险，确保企业健康持续快速发展。

2、强化前期准备和可行性研究的原则。各级子公司应根据集团公司和本公司中长期发展战略规划，准确分析内外部环境，深入开展调查研究，扎实做好可行性分析，科学实施项目决策，避免盲目性、随意性和主观性。

3、严格落实审批程序的原则。按照《公司法》和公司《章程》，各级子公司对外投资和建设项目事项应列入股东会或董事会审议范围。在列入股东会或董事会议案前，各级全资、控股子公司所有对外投资事项，以及重大建设项目（含所有的新建、改建、扩建项目和1000万元及其以上技术改造、产业升级改造项目）均须上报集团公司，各级产权代表应根据集团公司审核意见行使表决权；其它建设项目报集团公司备案。

二、进一步加强对外投资管控的要求

1、进一步明确投资主体。对外投资主体严格限定在集团公司和集团公司一级子公司两级。集团公司二级子公司不得实施对外投资，有特殊情况的必须报集团公司核准。集团公司所属分公司及其他单位不得从事对外投资业务。

2、强化计划管理。一级子公司必须根据本公司中长期发展战略，统筹规划对外投资。必须认真编制年度对外投资计划，并纳入资本预算，上报集团公司核准后对照实施；计划外投资项目，必须另行上报集团公司核准。

3、强化前期准备工作。在实施对外投资时，必须组建项目工作组，对投资项目开展前期调研，委托具有相应资质的中介机构开展可行性研究和投资分析，重点对投资项目的目标、规模、投资环境及条件、投资方式、投资风险和收益等作出评价。前期准备要形成可行性研究报告（含专业技术报告、财务评价报告）、尽职调查报告、法律意见书。

4、严格落实报批制度。各级子公司所有对外投资事项都必须以正式文件上报集团公司。报送资料应包括：（1）投资项目申请报告（含相关方基本情况、项目概况、投资预案、合作框架协议等）；（2）对外投资项目可行性研究报告或专业技术评价报告、尽职调查报告、法律意见书；（3）其它审核部门要求的相关资料。上报资料必须完整、真实、详尽，否则不予受理。

5、严格实行逐级审核论证。各级子公司上报集团公司的对外投资事项，由秘书局、发展与建设局牵头组织初审，必要时实地调研，在此基础上，提交集团公司董事会专业委员会审核论证，之后提交集团公司党政联席会研究确定，并履行相关报批手续。

三、进一步加强建设项目管控的要求

1、明确建设项目管控牵头部门。发展与建设局是集团公司建设项目管控的牵头部门，负责受理子公司建设项目申请文件；负责组织建设项目的专家论证 和召集相关董事会专业委员会的专题审核会；负责监控建设项目进度；负责建立健全和组织实施项目后评价工作。

2、强化项目规划管理。各级子公司重大建设项目应纳入本公司发展战略规划，按照《晋城煤业集团发展战略和规划管理办法》有关要求上报集团公司。

3、强化可行性研究。子公司应认真开展建设项目可行性研究。可行性研究应重点关注：项目建设的意义和必要性、市场预测、建设规模与产品方案、建设条件分析、技术方案、设备方案、工程方案、主要原材料与燃料供应、组织机构与人力资源配置、项目实施进度、投资估算及资金筹措、效益分析等。对可行性研究报告，子公司要组织专家论证。

4、严格落实批准程序。应核准的建设项目，各级子公司应在规划前，经内部集体决策后，由集团公司一级子公司统一报送集团公司核准立项；应备案的建设项目，应在内部集体决策后20日内报送集团公司备案。

5、严格实行逐级审核论证。对子公司上报的应核准建设项目申请，由发展与建设局负责组织，首先进行专家论证，之后提交集团公司董事会专业委员会审核。审核论证通过的，提交集团公司党政联席会研究批准。

四、组织实施和监督检查

1、各级全资、控股子公司主要负责人为贯彻落实集团公司对外投资及建设项目管控要求的第一责任人，必须严格履行相关办事流程和决策程序，规范对外投资及项目建设行为。派驻参股公司的产权代表要积极维护集团公司利益，督促所在公司及时将对外投资及建设项目事项报集团公司审核。

2、集团公司相关业务部门要实行限时办结制，对子公司提交的对外投资和建设项目报告要及时组织审核，原则上应在20日内完成专业审核和专家论证。资料不全的，应于3日内及时反馈意见。

3、集团公司及子公司派出产权代表应严格履行职责，对所在子公司对外投 资及建设项目上报、执行情况予以汇报；发展与建设局、秘书局不定期组织检查，检查结果报送人力资源管理中心，作为对各级子公司主要负责人年度工作绩效评价及人事任用考察的重要依据。

集团对子公司的管控 篇6

一、集团公司对子公司考核的主要财务指标设计

(一)衡量子公司收益能力的指标

1. 实现利润指标。

利润是企业经营最终成果的集中体现,建立这一指标,目的是考核评价企业经营方面的业绩(这是企业业绩考核评价的最主要方面)。考核时应通过对以下两个指标的修正来做进一步调整。

(1)存货跌价准备。存货是流动资产的一个主要组成部分,是指企业在生产经营过程中,为销售或者耗用储存的各种资产、包括商品、产成品(包括发出商品)、半成品、在产品以及各类材料、燃料、包装物、低值易耗品等。为杜绝盲目采购和盲目生产的现象发生,避免因存货积压而造成损失,在对实现利润指标考核时,应从账面利润中按期末新增存货价值总量的一定比例,扣除“存货跌价准备”。其比例一般按本企业前三年的实际情况测算确定。

(2)应收账款或坏账准备。应收账款也是流动资产的一个主要组成部分,是指企业因销售活动形成的债权。为杜绝人为调节存货数额,加大销售收入和应收账款数额,以达到既压低存货量,又不减少当年利润的目的,避免因此而顾此失彼造成大量应收账款坏账。

2. 上交利润。

目的是考核评价企业对集团公司投资的回报情况。考核时应以上交现款额来考核评价。

3. 企业净资产额。

目的是考核评价企业自有资金情况和获利能力,通过对其保值、增值情况的评价,促使企业向资本运营方向发展,利用各种途径为企业发展积累后劲。

4. 资本金利润率。

目的是对投资者(集团公司)投入下属企业资本的盈利能力进行考核评价。这一指标既反映资本获利能力,又是衡量企业借入资本成本高低的指标。一般来说,企业资本利润率越高越好。如果高于同期银行利率,则适度负债对所有者来说是有利的。反之,如果资本利润率低于同期银行利息率,则过高的负债就意味着对所有者利益的损害

5. 成本费用利润率。

成本费用利润率=经营利润÷成本费用总额,成本费用利润率是企业一定时期的经营利润同企业成本费用总额的比率,该指标旨在对企业所得与所费的比率进行考核评价,这一指标反映了企业的投入产出水平。一般来说,成本费用水平低,则企业盈利水平高,反之,成本费用水平高,企业盈利水平低。从耗费角度评价企业收益状况,以利于促进企业加强内部管理,节约费用支出,提高经营效益。

(二)衡量子公司资产营运能力的指标

1. 总资产周转率。

总资产周转率=销售收入÷平均资产总额。资产周转快,证明子公司的运营效率高,对集团公司的贡献大。

2. 固定资产净值额。

目的是考核评价企业现有房产设备的新旧程度和有效工作能力。通过对其保值、增值情况的考核评价,促使企业注意固定资产的更新改造,提高生产能力。

3. 固定资产净值增长率。

目的是对固定资产增加和更新情况进行考核评价。由于固定资产投入使用后,需按期提取折旧,如果不及时补充增加或进行更新改造,就必然使其原有的生产能力不断下降,满足不了生产需要,因此,通过对这一指标的考核评价,可以避免企业产生硬拼设备的短期行为,使企业生产能力不至于下降而长期保持良好的工作状态。

4. 净资产增长率。

目的是对企业综合能力进行考核评价。通过对这一指标的考核评价,可以看出企业的后劲是增强了还是减弱了,从而促使企业采取各种措施保持和不断增加企业发展发劲。

(三)衡量子公司偿债能力的指标

在母公司对子公司的内部考核中,应适度淡化资产负债率、流动比率等传统指标,而逐步渗透和应用能披露现金流量的活性指标。母公司对子公司偿债能力的考察,可建立下列指标:

1. 现金到期债务比指标。

现金到期债务=经营现金流量净额÷本期到期的债务,本期到期的债务是指本期到期的长期债务和本期应付票据,通常这两种债务是不能展期的,必须如数偿还。

2. 现金流动负债比指标。

现金流动负债比=经营现金流量净额÷流动负债。一般来说现金流动负债比越高,表明企业主要通过自身活动回笼和聚集现金的能力越强,短期偿债能力也越强;反之,经营现金比率越低,表明企业通过自身经营活动回笼和聚集现金的能力越弱,短期偿债能力也就越弱。

3. 现金债务总额比指标。

现金债务总额比=经营现金流量净额÷债务总额。这个比率越高,企业承担债务的能力越强

二、集团公司对子公司非财务信息考核指标设计

财务指标基本可以反映了企业经营整体情况,由于许多非财务信息对企业的影响和未来也是生死攸关的,所以集团公司对子公司的考核除了关注这些财务指标以外,也应该关注非财务指标。通过对非财务指标的评估和判断,适当修正和完善考核指标,无疑将有助于构建科学的综合业绩评价体系。

(一)非财务信息指标的功能

1. 具有补充性。

财务报表所能提供的仅仅是一些有限的、历史的、货币性的信息,有许多对用户来说极为有用的信息却没有得到反映,若不辅以某些统计资料或定性信息,仅仅依赖财务信息并不能充分反映企业面临的机会与风险,也不能将企业价值充分体现出来,如在知识经济时代,企业价值更多地与品牌价值、人力资源、企业文化、新产品的开发能力、与顾客关系等方面有关,而这些资产往往难以用货币计量。因此,仅仅依赖财务信息并不能充分反映企业真实价值与全貌,必须在财务信息之外补充披露非财务信息,来弥补财务信息的不足,才能完整地反映企业生产经营的全貌,缩小财务报告与企业真实情况之间的差距。

2. 具有建设性。

非财务信息的披露能使资源提供者更好地了解企业管理当局受托责任的履行情况,融洽企业管理当局与资源提供者的关系,从而消除误解,共同加快企业发展的步伐;对于社会责任信息的提供如就业、员工培训、社区服务、环境治理等方面信息,是管理当局借以向社会公众直接宣传自己的最好机会,大大有利于企业树立良好形象,促进企业的健康发展;通过市场占有率、投入产出等信息,管理当局可以了解本企业在同行中的地位,发现自己的优势与不足,从而采取措施改进企业经营管理,提高生产效率和产品质量,扩大产品的市场占有率。

(二)非财务指标的内容

一般而言,考察非财务指标必须关注以下四个方面:

1. 企业领导素质与员工团队意识。

企业领导班子的智力素质、品德素质和能力素质,具体包括知识结构、道德品质、敬业精神等。企业员工队伍的文化水平、技术技能等。

2. 市场占有与新产品开发能力。

主要是企业主导产品由技术含量、功能性质、品牌优势、营销网络等因素决定的市场占有能力,市场占有率可以借助企业销售收入净额的比值加以判断;新产品的研究和开发能力意味着企业在今后一定时期内的产品品牌、推广和市场营销能力。

3. 技术装备更新与信息处理能力。

主要是企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况;企业生产经营过程中形成的各类信息的采集、处理、利用等,以及企业生产管理销售各个系统的数据运作能力。

4. 企业战略目标与持续发展能力。

激烈的竞争告诫我们,企业今后的生存发展,比眼前利益更为重要。关注企业的后劲,主要应分析企业中长期经营发展战略、持续发展能力预测、企业资本积累状况、利润增长状况、资金周转状况、财务安全程度、环境保护意识等多方面的理念和力度,打造全新的母公司对子公司效绩考核评价体系,必将促进企业集团的健康运行和持续发展。

三、各项财务指标执行情况的评价体系设计

子公司获得总公司和投资者投入的资金进行经营后,不但要保证投资者投入资金的安全完整,还必须做到保值增值。另外,还须建立一套比较全面的财务指标评价体系。主要包括企业变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率等财务指标,也可根据企业的实际情况,增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。

绩效评价体系是激励与约束机制的基础,运用管理学、财务管理学和数学统计方法,对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性和定量的考核分析,并做出客观、公正的综合评价体系。1.经营规模指标,包括:资产总额、销售收入;2.经济效益指标,包括人均利税率;成本费用利润率、总资产报酬率、资本金利税率、资本保值增值率。3.财务状况指标,包括:流动资产周转率、流动比率、资产负债率、不良资产比率;4.社会贡献率指标;5.财务管理指标,包括职能制度建设、资金管理、成本管理和国有资产经营管理。年初,根据上述指标体系,制定子公司的经营责任目标,对子公司的经营者实行风险抵押金制度。年终时,根据子公司执行指标完成情况进行严格考核,对完成经营责任目标的经营者加薪不封顶;对不完成经营责任目标的经营者风险抵押金不退回。此外,集团公司还特别设计“调节指标”,以有效控制奖惩实施。

集团公司财务管控 篇7

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。