集团管控的价值

集团管控的价值（精选10篇）

集团管控的价值 篇1

集团型通信服务企业,包括了工程施工、设计、监理、招标、维护、代营、采购、物业管理、仓储等多门类公司,业务多,公司类型差异大。目前集团的预算管理经过多年的探索和实践,形成了比较完善的方法、模型,但是在实际执行过程中还存在较多的问题,需要进一步改进和完善。

一、当前通信服务企业集团预算管理中存在的主要问题

一是,年初预算目标以经营收入及经营利润为主要导向,容易造成各级企业管理者的短期行为。部分分子公司关注业务量较多,没有做到量与效的匹配,对投入产出效益关注度不够,只求做大规模,而且仅以收入规模为预算目标存在较大的财务操作空间,例如为了做大收入规模,少数下属公司从事简单的货物贸易,利润极低,有的甚至采用垫资进行贸易,耗费了大量人力物力,损害了公司价值。因此,如果片面地以规模来衡量通信服务企业的经营业绩显然是片面的,但是如果过度强调利润目标,也会存在很大的弊端,管理者容易造成短期行为,为了降低成本,完成当年的利润指标,执行层可能会破坏性地压缩日常支出以及必要的业务费用,甚至不惜以牺牲员工利益,压缩人工成本来完成当年的利润指标,或者以牺牲应收账款指标来完成利润目标。这些仅以收入或利润为预算出发点的管控体系,存在大量的弊端,最大的问题就是短期行为。

二是,经营预算与财务预算存在分离的现象,不利于预算管理活动以及不同业务部门在预算执行中的协同。当前集团的全面预算管理主要还是以利润导向,以财务部门为主,先行设置各下属公司的利润目标,未与市场等经营部门做很好的衔接,对利润预算通常采用台阶式认选方法,各下属公司认选的利润指标未配合相应的经营策略及管理行为,全公司无法形成一个整体,下属公司认领了利润目标后,各显神通,要么压缩人工成本,要么过度压缩必须的经营成本,只要完成利润即可。这时集团全面预算的贯彻集团经营战略、优化统一经营策略、促进价值增加等方面的功能无法充分发挥,创造价值更是无从谈起,不利于企业管理活动的价值协同。

三是,全面预算执行的过程管控还比较粗放,主要是“管头管尾”,预算分析以预算执行偏差为分析重点,如果过程中执行出了较大的问题,等到年尾再管已经来不及了。对集团型的通信服务企业,由于下属各公司差异较大,目前还缺乏对预算执行偏差的个性化及共性化问题的深入分析,例如对各下属公司预算本身的合理性,预算执行中是否偏离了公司的经营策略,是否在经营中提升了公司竞争力,对利润不达标的深层原因等等分析不够。等到接近年末如果偏差较大,下属公司纷纷启动预算调整流程,如果这些预算执行的过程分析不到位,不在过程中解决预算执行问题,那么年末对下属公司的预算调整就会存在不严肃和不科学的问题,导致预算的随意性较大。

四是,对预算执行结果的考核制度上未充分体现激励与约束机制,未区分短期效益与长期效益的不同激励约束方式。奖励易,处罚难。由于奖惩以当年收入及利润的实现为主,使得预算考核过于重视短期行为,不能有效调动企业职工的长期的主观能动性,甚至个别管理者会以牺牲企业长远利益而完成当年指标的现象,当年预算目标实现了,当年绩效全部兑现,后续再发现问题也无追究机制,从而影响了企业预算总体价值目标的实现。

上述集团预算管理中存在的问题,亟需一套比较完整的预算体系来纠正,以确保企业健康持续发展。

二、以价值评价为核心手段形成全面预算的全过程价值管理

集团型企业的全面预算管理的目标,需要一个超越简单以收入或利润为标准的目标,能够将各单位和部门都统一到该目标下,而EVA价值管理,是国资委对央企的管理要求,反映了考虑机会成本与资本占用成本情况下企业给股东带来的真正价值,是一种真正以实现企业价值最大化为目标的管理方法。这样一套以价值为导向的全面预算管理体系,能够帮助企业在激烈竞争中寻找立足点,注重价值提升,并能充分调动员工积极性,促进企业在市场竞争中处于有利位置,推动集团企业的可持续发展。

基于当前国有企业深化改革的背景和企业内部转型的要求,集团型通信服务企业预算管理的价值管控链概括起来有两个要点,一是,形成预算编制、过程纠偏及事后评价考核的闭环价值管控链;二是,形成覆盖收入、成本、资金、资产及资本支出的全方位价值体系。

(一)以 EVA 价值提升为导向,科学设置每类企业的预算指标及价值提升点

在预算编制阶段,关键是转化理念,要将价值管理理念转化为各级公司各级管理层和各级管理部门的具体的预算管理行为。通过EVA转换公司发展理念,引导公司各级单位和部门从关注规模更要关注企业价值,兼顾近期效益和长远发展,突出主业,突出核心业务,突出资产回报,增强经营风险和投资风险防范意识,培育核心竞争力;同时引导公司各级经营体树立资本成本意识,关注资产回报要求。由于集团下属各企业经营范围及模式都不一样,不宜用单一的模板来编制,不宜只以利润或只以收入为预算编制的起点。我们认为应该接应国资委EVA价值提升的要求,作为一种管理理念,充分发挥EVA价值管理的行为引导功能,促进公司内部各部门之间的职能协同,规避以往通信服务企业多层级管理下单纯以利润为考核KPI的短期行为。对每种类型的企业,以EVA价值树分解,寻找到每类公司提升EVA的发力点,将财务专业语言转化为具体的管理指标及管理行为要求。集团型通信服务企业可以采用EVA价值示意图分解,图1所示。

以集团下属的通信招标公司为例,由于招标公司是典型的轻资产运营型的公司,通过这张EVA价值分解图可见,提升价值的要点在于,一是增加营业收入,二是降低各项成本费用,三是盘活使用好招标保证金资金。因此,集团对通信招标的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控以及现金流的使用上。

如果是通信工程类公司,提升价值的要点在于,一是增加营业收入,二是降低各项成本费用,三是盘活使用好各类建筑施工机械的资产,四是要对应收账款管理设置预算管控目标。因此,集团对通信工程类公司的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控、资产的盘活使用以及应收账款的管控上。

通过EVA的分解,对各种类型的公司出具一张预算表,每类公司都有不同的价值提升管控点,这样年初制定的预算,价值导向非常明确,避免了只抓某项指标而忽视其他指标的情况。通过EVA价值树分解方法,对每种类型的公司都要确定各管理部门及经营单元的价值管理发力点,根据通信服务公司的特点,分别以“收入、成本、资金、资产、投资”等五个维度为切入点,构建一套预算体系,按照月度、季度及年度的频度进行价值评估,覆盖公司所有单位、部门以及生产经营全过程,对招标公司而言,例如:财务部门要负责总体预算编制分解,并将价值提升要求开展宣贯,优化资源配置和成本结构,深化“提质增效”工作,向管理要效益,开展划小核算单元,将价值评估延伸至一线经营体,把划小这一工具运用到客户服务、社会代理渠道、物资采购、IT支撑、投资成本使用等不同的工作层面,通过模拟计算收入及准利润,确定核算口径,推行收入与准利润的考核,并将经营体或划小核算体的人工成本激励与规模效益密切挂钩,力求通过市场化的机制和手段,合理配置各项资源要素,实现责权利高度统一,让每位员工通过自身努力分享到经营发展成果,不断提高企业的核心竞争力;经营发展部门要牵头收入结构优化工作,注重业务发展收入与效益的匹配,提高商机转化率,推动业务有效益规模发展,优化收入结构的发力点在于降低收支比高的收入业务比例,通过降低其他业务收入占比,将主要资源投入到核心业务发展上,提高自营业务比例,降低代理比例,从而减低代理费用,提高收入的效益水平;综合管理部门要优化投资结构,提高固定资产利用率,牵头开展节能减排、资产盘活等工作,建立低效资产退出长效机制以及闲置资产盘活机制,制定闲置资产盘活利旧方案和盘活激励政策,提高资产使用效率;人力资源部门在人工成本配置中体现价值导向,不仅仅与收入挂钩,更加大与效益挂钩的比重,提高人工成本的价值创造引领作用。

(二)加强预算执行过程的价值评估及纠偏,形成全面预算的“事前算赢、事中纠偏、事后考核激励”的完整闭环管控链

预算执行过程的关键是将价值管控嵌入到生产流程,以价值评估开展过程纠偏、动态预算管理,建立预算预警和校正机制及事后评价,建立“预算管理、资源配置、业绩考核”价值评价体系,形成一个有效的价值管理控制链。首先要针对每类公司建立一套价值为标准的预算执行评估指标,月度开展预算执行分析纠偏,对共性问题要及时检讨集团预算政策出了哪些问题,对下属公司个性问题,要开展一对一的分析纠偏,针对月度分析中的问题指标以及公司的价值短板,季度开展专题分析,从盈利能力、营运能力、降本增效、发展能力四个方面对每家公司利用雷达图开展价值指标画像,直观展现各单位综合效益、短板及同类单位标杆,明确指出其优势、短板和改善方向,引导各单位对标先进水平,改善不足,提升效益。

(三)以价值评价为核心,完善公司价值导向预算管控制度

公司领导层高度重视价值创造是进行预算价值链管控的关键,集团层面要制定完善的制度,保障价值管理落到实处。制度中要明确提出通过预算管理手段的价值管理工作的目标,明确工作举措、职责分工、监管考核等具体要求,将价值管理职责有效传递到下属各类型公司,各级单位和部门以及生产经营的各个环节。还要每年根据公司业务发展和经营战略的不同侧重点,更新具体实施方案并下发各单位有效落实工作要求。

集团型企业的预算常常发生预算调整情况,对预算调整的制度尤其要强化,企业的预算一经确定,就必须严格执行,不能随意更改。预算调整制度中应当严格界定预算可以调整的情形、调整范围、调整权限与调整流程。如果下属公司或经营单位发生确实需调整预算的情况,也要确保在预算调整事项不能偏离集团公司企业经营发展总体战略和实现全集团企业经济效益最优化目标的前提下,经过集团内部必须的审核程序后批准后下达执行。

(四)以预算执行结果的长短期价值贡献设计考核激励与约束机制

以价值为导向的全面预算管理的实施,是需要一个较长期的思想与管理模式发生转变的重大管理课题,需要通过绩效考核及激励来不断强化这种理念。由于预算、资源配置与绩效考核是三位一体的,只有通过科学合理的预算执行结果考核,赏罚分明的奖惩,肯定各经营主体的成绩,找出预算执行过程及预算执行结果的问题,才能确保预算管理落到实处,这里科学合理的标准要以价值为衡量的标准,根据预算执行的结果进行评价结果和工作成效,实现价值管理工作的考核激励,并总结经验。统一绩效考核指标,引导关注价值创造,在具体绩效考核指标的设计上,对经营单位要落实收入、利润及其他管理要求的4:4:2的考核指标设置,并对支撑服务的集团总部管理部门如办公室、资产管理部门等均设置和效益价值相关的考核指标,纳入部门绩效考核体系,如对市场部门要考核收入、应收账款占比以及收入毛利率;对综合管理部考核能源消费总量、资产利用率、存量房屋资源盘活增量收入等;对维护部门考核网络设备耗电量、无线网络资源利用率;对人力资源部考核劳动生产率;对办公室考核人均行政办公经费等等。

在考核结果的兑现上,要兼顾到短期和长远的关系,当前经营压力增大的情况下,不能只以年度进行预算考核,要按照季度执行预算为考核基础,以财务绩效指标为主,辅以重点价值提升行为的考核体系,二是在激励时,充分利用EVA价值理念,通过将部分管理层的绩效递延的方式支付奖金,促进经理层为长期的价值增值而工作,从而克服短期行为,促进企业价值增加。

综上所述,以价值评价为手段,重新优化通信服务集团企业的全面预算管理,从预算编制、过程管控、预算结果的考核激励等形成全过程的价值管控链,从而有效克服目前的预算导向单一、经营规模与价值不协同、过程管控粗放以及预算考核短期化等局限性,也能通过价值型的全面预算管理管控链促进国有企业规模与价值双提升。

参考文献

[1]顾伟.不同生命周期的通信服务企业财务管控研究[J].江西通信科技,2014

[2]杨新军,安兆萍.全面预算管理在集团管控中的价值[J].管理学家,2012

战略导向的集团管控 篇2

近代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：

事业结构：单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品；

地理范围：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国企业-全球性企业；

组织结构：混沌状态-职能制企业-事业部制-矩阵制-总分公司/母子公司；

资本结构：个体业主-合伙制-股份制-公众公司。

企业在成长路途上的某一阶段，一旦经营成功，就会跨越原来状态而开始下一阶段的成长。企业成长到最后，便是目前所能看到的最终形态：多元化+全球化+母子公司体制+公众公司的超大型企业集团或公司帝国。

截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。

在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。

在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。企业家能否有效应对这些挑战成为关键。否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。

从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

没有整体战略统筹，就没有集团优势

在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。其中所谓的母合优势，是指母公司不只为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多价值。

根据这一定义，关于集团管控体系的流行认知存在偏差与误区。流行认知之一是把管控体系划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。在现实中，集团公司和分子公司的业务运作与经营管理均是动态的。这种动态决定了母子公司的集分权状态是无极变数的。在这种动态中，简单的管控模式划分无法回答对分子公司怎么管、怎么控、怎么发挥集团优势等问题，也无法代替集团管控体系的设计。

早在上世纪80年代，集团管理思想大师古尔德在《战略与风格》中就研究母公司如何用不同的母合风格（财务型、战略型、操作型）来管理子公司，特别强调母合风格绝不是模式，而只是基本原则。事实上，这三种母合风格大体上分别是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三种集分权的极端的典型状态。

其实，管控无定式，没有对错之别，只有高下之别。集团公司需要在解决方案的可行性与先进性之间进行动态平衡。方案不一定很漂亮、很复杂，但一定是要适合企业，能真正落地并切实解决问题、产生实效的。而首要的是，在企业从产品经营跨越到集团化运作这一过程中，集团公司都必须有高于所有分子公司、更长远的整体战略，来统筹集团及分子公司的发展。

没有战略统筹，难以形成有机整体，实现整体优势

为了将分子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队，集团公司必须通过整体的战略设计和商业模式构筑，来统筹现有和未来产业组合之间的关系，把向上经营政府、横向合作联盟、向下各产业板块组合成有机整体。

1995年重组之初，首创集团名下有 100 多家企业，涉足 40 多个行业，总资产高达上百亿却只有几千万周转资金，是典型的“烂摊子”。针对这种状况，首创提出“盘活资产、突出重点、创收还债、少说多做、少添麻烦”的战略指导方针，调整企业产业发展方向，处理了一批管理水平低、赢利能力差、不符合集团发展方向的企业。

随着各项业务的稳定和逐步发展，1997年首创集团确定“以投行业务为先导，实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的战略，利用自身投资银行业务优势，先后收购广西虎威、宁波中百、前锋股份等上市公司，组建首创证券公司，与ING国际集团组建合营保险公司，首创股份在上交所上市，使首创集团从无到有，奠定金融产业的基础。按照“两轮驱动”战略，通过产业重组资源整合，不断调整产业结构，首创逐步构架起基础设施、房地产、金融、工业科技、商业贸易、旅游酒店六大产业的经营格局。

2001年，首创集团提出全面实施“二次创业”战略。通过实施扶植发展战略产业、打造优良品牌、提升管理水平、推进国际化战略等措施，努力增强集团的核心竞争力，使集团在资产规模、国际化、核心竞争力的培育等方面再上新台阶。

2005年前后，首创集团定位于城市建设运营服务商，开始实施“五三二”战略，即五成资金投向基础设施产业，三成投向地产，二成投向投资银行并购业务。集团的基础设施业务在做大做强做优、获得投资收益的同时，形成稳定的现金流，为集团地产开发和投资银行业务提供有力支撑，并为集团获取政策、资金、土地等外部资源提供有力支持。依托基础设施产业形成的优势，集团的投资银行业务获得迅猛发展并取得优异的财务绩效，而优异的投资收益和出色的资本运作能力，又反哺和促进集团基础设施和地产开发业务的发展。

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正是得益于与基础设施产业和投资银行业务的战略协同、相互促进，城市房地产建设与运营业务，逐步发展成为集团营业收入和利润总额的重要支撑。时至今日，首创集团已经发展为旗下拥有首创置业、首创股份、工大首创、阳光股份、前锋股份等5家上市公司，连续多年跻身全国500强的大型国有企业集团公司。

除了首创集团依托战略统筹成为中国国有企业发展典范，沃尔玛通过复合型商业模式设计与宏观调控成为全球最大的跨国零售企业、GE借助“产业+金融”商业模式造就公司帝国等诸多优秀企业成功经验，也能让我们看到，通过整体的战略统筹和高效管控，创造智慧的复合型商业模式，以构筑集团公司内外的有机整体，是集团公司促进产业板块发展，实现总体效益最大化和整体价值最大化的必要条件。

没有战略统筹，难以形成集聚效应，实现结构优势

在集团化运作中，如果说子公司运作的是产品，那么母公司运作的产品就是子公司，各子公司实际上是母公司发展的工具和手段，可以因需求而设立、合并、关闭或变革。

集团或母公司可以通过总体商业模式构筑以及投资组合、产业组合和横向战略的统筹安排，设计各子公司在集团整体战略布局中的角色定位、局部功能以及子公司间的匹配协同关系。这些局部功能、协同关系在总部中央指挥、宏观调控下和组合运作时，将使各个子公司之间发生化学反应（协同效应、积聚效应）。

本土综合型咨询公司和君集团，十多年来逐渐发展出“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构。在这一结构中，咨询业务为主体，资本和商学为两翼，互动共生，为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。

由1000多名管理咨询师和投资银行家组成的员工队伍，依托管理咨询+投资银行的专业能力，为企业、组织和政府提供基于战略的结构重组、管理改进和资本运作服务，协助目标企业突破成长瓶颈，克服管理难题。目前，和君咨询每年执行的管理咨询项目超过400个。诸多的项目实践和良好的口碑人脉，为和君资本股权投资业务的发展提供有力支撑。

和君资本主要从事投资管理和财务顾问两大类业务，既可为企业提供股权资金，还可为企业提供资本运作和市值管理的系统解决方案，是集团重要的收入来源。至今和君资本已先后投资30余家拟上市企业和高成长性企业，其中聚光科技、三丰智能、深圳伽伟等企业已上市。和君资本脱颖而出，主要原因有两点：诸多的咨询项目和令客户满意的咨询服务，使和君资本在项目来源、项目选择、合作互信、商业谈判等方面具有先发优势；在行业研究、投后管理、增值服务等方面，和君咨询力量能够为和君资本提供强大的后盾支持。

咨询与资本业务积累的大量商业原生态案例，有力地促进和君商学事业的发展。和君商学为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才，为企业的管理培训提供系统解决方案。其业务结构目前为：和君商学院+和君商学在线班+和君企业总裁班+各种培训班和专题班。

由此可见，通过集团战略的整体谋划与安排，获得和形成巨大的结构优势与积聚效应，是集团公司持续成长和整体价值增长的根本原因，也是集团公司构筑和放大集团优势与母合优势的重要手段。在这样的战略布局中，分子公司有的吃亏有的占便宜，他们难以超越自身思考这些问题，加之旗下参控股公司决策主体的利益导向不尽一致，因此必须在集团层面和战略高度进行整体谋划与安排。

没有战略统筹，难以形成整体协同与母合优势，实现竞争优势

单体公司打不过集团公司，除了规模因素外，盖因集团公司或下属企业，可以在一定时期内，将整个集团的资源能力调集到某一领域，把子公司的单兵对战形式改为集团整体战、极限战，从而获得竞争优势，乃至挤垮对手。

2008年全球金融危机来袭，全球玻纤企业纷纷陷入泥沼，全球市场占有率排名第四、专注于玻纤制造的巨石集团公司却逆流而上，加速全球营销网络布局、产能扩张和科技创新。历经二三年的拼搏努力，巨石集团的玻璃纤维产销量获得成倍增长，超越0wenscorning、Saint-Gobain和PPG，成为全球玻璃纤维领域的隐性冠军。

当时，巨石集团的资金链也非常紧张，仅靠自有资金和融资能力，难以展开扩张。一方面巨石自身积极创新融资模式，拓展融资渠道；另一方面大股东中国建材集团和中国玻纤股份公司以及系统内兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股东的政策倾斜和系统内其它公司的鼎力支持，巨石获得发展、扩张所需的资金、资源和能力，完成了公司发展所需要的扩张。

中国建材集团之所以及时给予巨石鼎力支持，是因为在2007年的集团战略规划中，已明确集团未来的投资组合、产业组合和战略路径，已将玻纤产业定位于集团未来的核心业务，并将巨石集团定位于核心子公司之一，已确定进一步促进巨石高速、健康、持续发展的方针。

与巨石集团的隐性冠军之路相类似，国美电器与鹏润地产的战略协同、日本综合商社成功实践也让我们发现，战略统筹能使集团公司在一定时期集中优势力量，集中支持和发展核心业务和核心子公司，形成和实现核心业务的竞争优势。

总之，集团化运作的本质是依靠整体的战略统筹和高效管控，构筑和放大集团优势与母合优势。

打造战略导向的总部控制力

整体战略统筹是形成和放大集团优势的必要条件，但仅仅依靠战略统筹，仍然无法将诸多分子公司整合成有机整体。在集团整体战略统筹母子公司发展的基础上，需要构筑并实施一套聚焦于战略执行、有控制力、能把握要点且相对简洁清晰的集团管控体系，以强化提升总部控制力，促进集团优势放大。

从国际国内优秀企业成功经验来看，集团管控核心解决方案是：基于战略，在治理之上控制，在控制之上管理。只有这样，才能形成基于战略的治理+控制+宏观调控的集团管控体系。

集团战略是集团整合和控制力提升的关键

集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。对于集团公司来说，各子公司实质上是集团战略的工具和手段，集团高层或母公司将会通过一系列宏观总体调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。因此，集团战略既是管控体系构建的导向，更是集团内部整合和控制力提升的关键。集团公司通过集团战略和战略管控体系的设计，来整体统筹和宏观调控子公司发展；通过投资组合、产业组合、横向战略来构筑集聚效应和中央指挥；通过全面预算与经营计划调控子公司经营运作。

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很多企业会通过对子公司战略规划和战略执行的管控，实现事前控制。

集团整体战略框架的制定先于各产业板块和子公司的经营战略规划，且是各产业板块、子公司经营战略制定的前提和基础，而子公司的战略必须经过母公司审核。

在执行过程中，子公司必须按照集团战略意图和战略规划行动。有时即使遇到很好的机会也不能做，必须受到集团战略的约束。

子公司战略会考虑本行业规律，而集团战略却可能异化各子公司，使其并不单纯符合本行业规律，而以母公司给其分配的角色为重，使子公司既有独立的战略任务，又需进行配合和调整，并对子公司发展起到指导和约束作用。

集团会考虑各子公司的持续发展和效益增长问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍，通过总体商业模式以及投资组合、产业组合和横向战略的设计，来构成集聚效应和中央指挥。

子公司战略考虑的是自身价值最大化，而集团战略为了自己价值最大化可能牺牲个别子公司的发展，或淡化子公司利益/价值。

集团会借助子公司董事会，通过计划预算核准、重大项目决策、经营层任免、业绩管理等一系列宏观总体调度和管控协调行为，来调控子公司经营运作。

母子公司治理设计必须为集团预埋法理权力

子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。如果母公司粗暴干预子公司的经营运作，既有悖法理，又与现代企业管理制度不符，更有违上市公司监管办法。

遗憾的是，很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，大量直接插手和直接指挥子公司经营管理活动。从表面上看，这种集团总部对子公司有强大的控制权和控制力，对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的。可这是制度+人治的综合结果，是多种历史因素混合在一起形成的一种独特而不可复制的状态，这种所谓模式根本没法转移和复制。

当集团公司在跨产业、跨区域扩张时，当引入更多的职业经理人时，或是在旗下拥有上市公司、参股企业、合资公司时，或当企业家离开、子公司经营层强大时，这套做法就不灵了。

因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要通过母子公司治理体系的再设计，来预埋、获取和放大集团管控子公司的法理权力，以打造一套可以普适、可以复制的管控体系。只有这样，集团才有可能安全扩张，降低发展成本。

通过母子公司治理体系的再设计、再安排，把集团以后要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权利。

在合乎法理的前提下，以子公司治理体系设计为依托，以获得子公司控制权为导向，通过子公司治理体系再设计，强化母公司出资人管理等方法，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，同时也为后续的控制、宏观管理建立基础。

强化出资人管理，通过子公司进取型董监事会、专业委员会的改造（人选、频率、程序等）和派出董监事责权放大设计，来运用和放大前述获得的法理管控权利和间接干预，确保母子公司剩余控制权与分红权的获取。

在治理体系优化设计与子楷公司进取型董事会建立后，母公司可以在合乎治理要求的基础上，通过公司章程、议事规则的设计，强化出资人管理，获得下属企业的实际控制力。总部部门可以在派驻人员协助下，间接参与、干预子公司重大决策，实现跨层次治理和管理，从而提升对下属企业的实际控制力。

通过治理体系设计，获取控制权的手段，主要有以下几种：

放大子公司章程修改或对章程细则的制定权；

使子公司股东会、董事会、监事会的议事规则与决策程序有利于集团公司或集团代表；

母子公司专业委员会或咨询委员会的搭建与运作；

董事会与经理层分权界面，指挥，决策及汇报管理；

对子董事会搭建、运作的控制，实现跨层次治理；

通过子公司治理体系，沿着制度体系渗入到子公司管理体系中，对子公司运作的内控化过程进行设计。

事前、事中、事后的立体控制

很多人认为控制只是管理的一个子职能。在这种观点里，“控制”只是过程控制。我们强调的控制是事前、事中、事后三个维度的立体控制。对于集团控制体系的建设和控制力提升，提倡企业“抓两头、带中间”，建议推行以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的绩效管理、稽核审计来进行事后控制，而简化和下放事中控制。

事前控制就是在进行子公司治理结构、战略、组织等根源性体系设计时，就把我们的思路想法，对现有、新建或整合而来的子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到“决战总在开战前”的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算，从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的。

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核、控制、风险管理、审计等事后分析、事后发现等手法来追溯和反射子公司运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益。

构建价值创造型总部，实现宏观管理

对于少量重要事项，母公司通过价值创造型强势总部搭建和宏观管理来进行宏观调控，实现集团利益最大化。宏观管理主要通过以下三个方面来实现：

价值创造。以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应、协同效应、网络效应、速度效应、范围效应、结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。集团总部一定要具有价值创造功能，子公司拿不到的项目总部能拿到；子公司贷款利息若是8%，总部可以5%贷到；子公司拿不到的政策，总部能够协助子公司争取到等等。这是总部对子公司实现宏观管理的能力前提。

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宏观调控。通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。例如：对子公司战略定位、规划与实施路径的干预，对子公司业绩目标的干预，对子公司重大决策的干预，子公司之间战略协同的设计与推进等都是要在集团层面思考和统筹安排的。

制度整合与输出。通常有两种方式：一种是以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度、流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去；一种是母公司把握、控制流程和核心风险点，子公司在母公司指导和约束下，进行自身业务制度流程的整合梳理，并由母公司审核批准后执行。在实际中，制度整合与输出经常与子公司风险及内控体系设计结合。

要完成这些职能，必须通过集团化建设、子公司改造、组织整合等，打造和建立价值创造型强势总部，强化总部的各相关职能与能力，使集团总部不仅能够发挥决策、管理、协调、服务的职能，更成为集团公司宏观调控中心、制度输出中心、价值创造中心。

集团公司可以通过以下措施来打造价值创造型强势总部：

通过总部功能再定位与组织再造

复合型领导团队的打造

通过述职平台和经营分析把握重大管控节点

总部管理层和子公司高层间有规划有导向流动，母公司形成人才繁衍和人才输送机制

有意将总部组织构架扩大化，人才构成复杂化，形成蓄水池效应

母公司应针对不同产业开发针对性的财务模型

从细处入手，让集团管控落地

整体构筑“控制子体系”，强化母公司对横向和跨层级的控制力

集团管理者需要基于战略和企业现实，在治理+控制+宏观管理的管控体系框架下，将管控核心要点渗透到所有管控子体系中。

管控子体系可分为三大条线：

职能条线。包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。

业务条线。包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。

辅助条线。包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。

管控子体系设计可分为四大步骤：

第一步：基于集团管控需要和各子公司实际，从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等。

第二步：借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理，把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中。

第三步：通过复合衔接，构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合。

第四步：集团公司通过强势子公司董事会，干预子公司制度设计，或在内控与风险管理的基础上形成一套体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合，复制与输出到子公司，来强化母公司对横向和跨层级的控制力，消除子公司内部人作弊和恶性博弈空间。

通常职能条线应作为集团管控重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面：

战略管控。其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。

财务管控。其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。

人力资源管控。其内容包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。

完善管控机制，形成管控抓手，确保管控落地

管控之难，难于落地。在集团管控体系构建和管控力提升过程中，必须从细处着手，依据企业管理成熟度，结合集团管控现状和发展需要，建立具有针对性的集团管控机制，形成管控抓手，确保管控落地。

业绩管理机制。设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制，通过有效的业绩管理，实施高效管控，支撑整体目标实现。

计划管理机制。通过经营计划管理调控子公司发展，建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控，使干预措施和管理手段预案化、流程化。

派驻管理机制。将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴，强化职能派驻管理，避免外派人员本级利益最大化。

会议管理机制。经营管理确立例会体制，通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系。

信息管理机制。规范经常性报告报表，保障母子公司间信息畅通，并使母子公司管控有信息对称的制度基础。

管控推模机制。将成型的管控模式、管控制度和机制，推行并贯彻到下属各子公司之中，并通过推模机制保障模式内部学习，PDCA循环改进。

强化管控软实力，提升管控效果

集团管控能力提升，不仅需要构筑并实施高效的母子公司管控体系，更需要加强管控软实力建设，创建合理的管控环境，辅助管控目的实现。

塑造集团型企业文化，促进观念意识转变提升，创建合理的管控环境

人的观念意识和思维模式决定其行为。集团公司需要通过持续的集团型企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训，来构建适合的管控环境与氛围，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识、形成合力，从而为集团管控体系构建实施和集团化运作奠定思想基础。比如浙江广厦集团的“管控十条”，将管控上升到企业文化层面；华为基本法也属于企业家对管理者和广大员工的行为要求。

某大型国企集团重组之初，集团董事长和党委书记发现旗下某控股上市公司有诸侯化苗头，就联名在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章，对集团，特别是上市公司领导干部进行思想教育和观念转变，取得很好效果。

形成管控核武器，使子公司积极、主动配合管控行为

集团公司在塑造集团型企业文化，创建合理的管控环境的同时，必须形成和掌控管控核武器，使子公司积极主动配合管控行为。

广西某投资集团重组之初，集团总经理就通过运作，将旗下12家二级子公司领导班子的任免权、考核权争取到手，为集团内部整合和集团化运作提供有力保障。

策略技巧、权谋手段必不可少

在集团管控实践中，策略技巧必不可少。集团公司领导者们需要借助公司政治、权谋手段等，辅助管控体系运作，提高集团控制力。

某集团公司总经理上任前要求国资委将旗下3家上市公司一把手调离，上任后将原公司副职扶正。不久又引入业绩评价机制，述职全程录象、同步播放，让员工监督；述职后，各子公司考核成绩排名并公布，激励各分子公司业绩赶超。

王胤凯：和君咨询有限公司合伙人

本文责任编辑：肖自强

集团管控的价值 篇3

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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[5]陈晓红.集团管控模式下财务信息化建设[J].冶金财会, 2013, (1) :31

集团管控模式的设计与变革 篇4

Email：zybbb@Vip．163．com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。

战略和组织结构的关系

问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?

20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

集团管控的核心问题

问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。

选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。

如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。

如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。

如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。

集团管控的模式

问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?

总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。

财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并

给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。

集团管控模式的选择

问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。

要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。

资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度

自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。

组织变革的实施

问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?

研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。

因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。

成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。

建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。

进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。

企业集团的管控模式 篇5

以项目为核心的管控模式

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在扩张发展初期的典型模式。这一时期企业集团的规模较小, 总部还未形成系统的管控思路和管控模式, 其核心功能放在控制财务指标上, 只对项目成本进行考核。企业集团既没有一个专门的战略研究部门, 缺少对市场的研究和战略定位, 又缺乏对各下属公司的管控制度和流程。在这一时期, 集团主要通过对下属公司经营者的授权实行管控, 是基于下属公司骨干员工的个人纽带关系来完成的。

几年前, 顺驰公司在发展过程中就一直采用以项目为核心的管控模式。当时该公司为了实行全国化扩张, 董事长孙宏斌亲自在集团人才库中选择“精兵强将”, 向重点拓展地区布局, 这些精英很快成为当地下属公司的第一负责人。公司给予他们强力的支持, 除了资金以外, 还有充分的信任, 但没有任何监督和制约。这种管控模式使得下属公司的一线人员拥有了重大决策权, 开展业务的灵活性极强。这种以项目为核心的高度放权的管控体系, 虽然使公司的业务迅猛发展, 但是缺乏监督的放权也为盲目扩张和项目后期管理埋下了严重的隐患, 使得各下属公司成了完全独立的经济实体。因信息反馈不畅, 各下属公司为了提高业绩, 以项目开发为第一要务, 忽略了项目成本控制目标。盲目的项目扩张, 致使顺驰公司在2006年发生资金链断裂, 孙宏斌不得不忍痛贱卖顺驰的股权。

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在发展初期的必经阶段, 它可使企业迅速成长壮大。但随着企业集团业务规模不断扩大、管控层级逐步延伸, 这种模式的缺点也暴露无遗。首先, 这种管控模式造成集团与下属公司因信息不对称, 集团难以实现有效的控制, 往往形成下属公司内部人控制的局面;其次, 各下属公司出于小团体利益的考虑, 往往倾向于自身项目的扩张, 导致集团整体布局失控, 不利于集团发挥整体优势。

以流程为核心的管控模式

随着企业集团下属公司数量和规模迅速扩张, 集团大量专业骨干员工被派到项目一线。这就导致集团总部的管理能力明显不足, 而各下属公司因缺乏集团统一的管控, 出现项目开发水平参差不齐的现象。为了解决新问题, 企业集团应采用一种新的管控模式, 加强管控力, 这就是以流程为核心的指导型管控模式。

以流程为核心的管控模式, 是企业集团总部对下属公司的生产、质量、技术、销售、人力资源、新业务开发等进行直接垂直管理。这种管控模式要求标准化体系先于项目跨地域发展, 主要依靠作业流程控制, 不过分依赖一种能力。这种管控模式的核心, 是追求实施集团的整体战略和经营思路, 以有效地调配各下属公司的资源, 协调各下属公司之间的经营活动, 集团与下属公司之间可形成密切的关系, 实现各下属公司的经营行为高度统一、集团整体协调发展。

恒大集团是这种垂直化管理模式的典型。该集团通过总部牵头, 建立了强有力的制度流程, 实现了全集团步调的统一;明确了项目计划、项目管理、市场营销、客户服务等重点环节, 对每个项目的管控均能执行到位, 均能达到理想的收益水平。这种以流程为核心的垂直管控模式, 被称为该集团的“基本法”, 促进了集团快速发展。

以人才队伍建设为核心的战略管控模式

以流程为核心的管控模式要求管理严格、细化, 但随着企业集团规模的发展, 总部相应职能部门的工作负担日益加重, 对下属公司的管理难度也越来越大。最早认识到这种管控模式存在弊端的是万科集团, 这是因为该集团作为房地产行业“龙头”率先达到了足够大的规模。万科集团首次提出了战略总部的概念, 明确了“战略总部、专业区域、一线执行”的战略管控模式。这种战略模式将该集团总部的核心功能定位为资产管理和战略协调功能, 总部在分析、区别各下属公司战略地位的前提下, 进行各种战略资源的优化配置, 通过战略协调、重大事项管理、人事控制和服务, 支配各下属公司的重大决策和经营活动。这种战略管控模式是以人才队伍建设为核心的, 可强化企业价值观, 加强人才的甄选和培养, 增强集团总部对人才队伍的控制力和调度力, 以实现集团的战略目标。万科集团自2010年以来, 开始启动“千里马行动”, 在全国31个城市推出600多个高级管理职位, 吸引人才、加快队伍建设, 为集团发展注入新的动力。该集团还努力将总部打造成更高效的战略决策的组织管控平台, 并建立了以人才队伍建设为核心的战略管控体系, 为逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了基础。

采用战略管控模式应将决策与执行分开, 集团专注于战略决策、资源配置和人员管理。通过决策控制来保证集团的整体发展方向, 既有利于总部发挥优势, 又能实现对下属公司的激励, 调动下属公司的积极性。同时, 相对于扁平化的组织架构, 这种模式可减少决策的环节, 大大提高企业的应变能力。

集团管控模式演进到以人才队伍建设为核心的战略管控模式后, 原流程管理虽然依然重要, 但是人才建设代替了流程文件而成为管理的核心。在新的管控体系下, 流程文件只是管理的载体、承载知识的平台, 而人才队伍才是真的管理知识的创造者和运用者。集团总部的管控应从抓文件转为抓人才队伍建设。由于企业的战略目标最终是要靠人来实现的, 因此高水平、可驾驭的人才队伍才是集团实现高效运营的源头活水。最高境界的集团战略管控, 应围绕人才队伍建设进行。集团总部的职责应是管好人、用好人、激发人的潜能, 并通过人才的能动性实现集团的战略发展。当然, 在人才队伍建设中也应注意对细节的把握, 正如金地集团董事长凌克深所言:“今后在人才队伍建设中, 要突出人才团队的建设, 不能树立职业经理人个人老板的形象。否则, 一旦下属高级管理人员个人逐步强大, 失去了制衡, 集团将会再次陷入管控失位之痛。”

加强集团财务管控的探讨 篇6

关键词：集团,财务,管控,措施

集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织, 其股权关系和管控模式复杂, 呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一, 任何一个集团成员企业, 不管其经营管理能力有多强, 经营规模有多大, 集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面:预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。

为了能更好地发挥财务管控的作用, 必须逐步完善集团财务管控体系建设, 其具体措施是:建立全面的预算管理制度, 有效的组织与协调企业的经营管理活动;建立资金结算中心, 对集团成员实行统一结算, 集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度, 构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统, 支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度, 对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。

1 建立全面的预算管理制度

全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一, 是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”, 一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程, 以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径, 通过集团公司与各成员企业预算的编制, 实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。

2 建立以资金管理为核心的财务管控措施

资金的管理是集团财务管理的核心内容, 资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展, 设立资金结算中心作为集团财务的职能部门, 办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资, 为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。

2.1 内部监控功能, 集团内部成员企业统一在集团资

金结算中心开设账户, 资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督, 将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。

2.2 盘活、融通资金功能, 资金结算中心可以把集团

内闲置和分散的资金集中起来, 由资金结算中心统一管理, 调剂使用, 减少资金沉淀、浪费, 提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资, 也降低了财务费用, 减少了财务风险, 实现了集团整体利益最大化。

3 建立统一的财务管理制度

在集团内部, 统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度, 既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程, 同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任, 规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施, 提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人, 财务负责人对子公司总经理和董事会负责, 同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务, 一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性;二是加大财务监管的力度, 以保证各项财务制度的贯彻实施。

4 建立集团化、网络化的财务信息系统

集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高, 如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递, 不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致, 就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手, 集团各成员企业共用一套财务核算系统, 利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统, 对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理, 从而提高会计信息质量和时效性, 为集团的经营管理提供正确依据。

5 建立独立的内部审计制度

5.1 集团建立内部审计的作用

集团内部审计的作用是加强企业内部控制, 建立、健全, 完善风险管理和集团经营管理的有效性, 为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节, 集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况, 都需要通过内部审计进行检查评价。

5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施

5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式

在集团董事会下设内部审计委员会, 安排部署集团年度审计计划和重大事项审计, 审核审计计划和重大事项的审计结果;集团设审计部, 执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务, 并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。

5.2.2 统一内部审计制度管理体系

集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规, 结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程, 建立规范的审计工作体系。

5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新

随着国民经济的发展, 内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展, 集团内部审计应逐渐拓展工作重点, 实行“全面审计, 突出重点”的工作原则, 做到事前、事中、事后审计相结合, 努力提高内部审计人员的素质, 提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平, 发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。

通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能, 整体的协作共享功能, 是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配, 实现集团企业规模化、国际化的根本。

参考文献

[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会, 2006, 06.

[2]孙俊英, 刘家松.公司治理与会计委派制[J].财务与会计, 2002, (8) .

集团企业对子公司的财务管控 篇7

首先,集团企业是由各子公司所组成的,各子公司具有一定的独立性,财务管理活动目标有所差别,集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致,在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益,从而提升整体效益与效率;其次,集团企业所涉及的领域较广,子公司始终是具体财务管理活动的实施者,而且往往存在扭曲会计信息的风险,容易对集团的经营决策产生不利影响,集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息,提高财务信息质量,保证集团企业财务信息透明和高效;最后,子公司拥有独立的法人,可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动,一旦失去偿还能力时,账务终将转嫁到集团企业,因此,集团企业必须实施严格的财务风险管理制度,加强对子公司的财务监管,防范各种财务风险,以保障集团型企业健康、可持续发展。

2 集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体,集团企业内部产权关系复杂,所以对子公司的财务管控常常存在很多问题:(1)财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营,具体管理模式存在很大的差别,很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导,对具体的财务制度没有设定指导性目标。(2)预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理,预算指标不合理,资金支付随意性大,使用混乱,执行过程中缺少硬性约束。(3)财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况,难以全面、及时掌握子公司的财务状况,财务人员之间缺少交流,业务交叉点仅限于报送财务报表。(4) 财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大,内部机构复杂,但财务监督意识不强,尚未建立一套有效的财务监控体系,一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3 集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1 完善财务管理制度,实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题,集团企业应明确战略发展目标,协调集团内各成员之间利益关系,确立财务控制的整体性目标,构建集团内部财务管理体系,包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等,将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中,以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此,集团企业应根据实际情况,采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式,完善子公司法人治理结构,增强自身的战略管控能力,达到 “集中管理、授权经营”的目的,使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法,可以很好地维护集团企业的利益,集团企业可实施委派财务总监制度,以充分掌控子公司的日常财务活动,促进子公司的财务监督管理。

3.2 推行全面预算管理,实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营,统筹安排资金,提升资金的合理化利用水平。基于此,集团企业应充分发挥预算编制的作用,采用全面预算管理模式,根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标,考虑实际运营状况,编制年度预算方案,设立科学合理的预算指标,对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理,定期检查预算的执行情况,对各子公司实施激励和惩罚措施,提高资金利用效率,确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液,也是企业管理活动的关键,集团型企业要想加强资金管控,必须实行资金集中管理,具体来说,集团应设置银行统一账号,通过收入、支出两条线,归集分散的资金,将子公司闲置资金及时转入集团基本账号,提高资金应用协调度。与此同时,结合子公司资金需求、业务量等,统一调配子公司所需运营资金,使资金有效、均衡地流动;而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策,进一步提高集团对企业资金的管控程度,有效监管收支行为。

3.3 建立信息管理系统,健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理,打破 “信息孤岛”,让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体,实现实时共享、在线管理,使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标, 集团企业可建立ERP信息管理系统,动态掌握子公司财务运营状况,对子公司资金运行情况进行及时监控,有效实现各种信息数据的集成与共享,并及时发现财务管理中的问题,然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际,不断完善财务内部控制制度,构建全方位的风险控制体系,随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险,关注子公司的资金来源是否明确,是否存在不明资金;资金的结构及运用是否合理,是否存在负债比例过高等问题。 此外,应对内部控制目标进行层层分解和细化,把财务控制落实到每一间各子公司,将加强内控制度建设提升到战略的高度,在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4 加大审计监督力度,严格落实风险管理

加强内外部审计监督,有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题,降低内部控制风险,从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构,进一步完善企业监督体系,形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式,真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统,定期或不定期地对子公司进行监督管理,对子公司经营活动的合法性、合理性,会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督,严格控制财务风险,对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设,例如设立内部审计委员会,并充分保障审计监督的独立性、权威性,明确审计工作的目标,加大审计监督力度,开展专项审计和年度审核。需注意的是,相关监管部门要合理分工、互通信息,加大检查力度、扩大覆盖面,确保审计监管常态化。另外,可定期聘请外部审计人员,加强对子公司的审计管理,严格落实风险管理。

4 结论

在经济全球化不断推进的今天,集团型企业的财务管理风险日益突出。面对新常态、新形势、新挑战,集团企业应该强化自身的作用,全面认识财务风险管控,根据实际情况选择合适的财务管控模式,建立总部战略监控中心与共享服务中心,对子公司加强财务管理和控制,以提高财务管控水平,最大限度地发挥财务资源的协同效益,为集团企业的稳定发展提供强而有力的内部支撑。

参考文献

[1]李丽.A集团公司资金集中管理的现状及对策[J].经营管理者,2013(2).

[2]朱华建.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计,2014(5).

地产集团管控模式的正确选择 篇8

关键词：地产集团,管控模式,体系,产业属性,风险防范,管控关系

要以时代和发展的大趋势为背景, 调整地产集团的管理方式、控制模式和运营结构, 进一步优化地产集团内部的资源, 提升地产集团的效率, 建立起地产集团为主体的新型运营和管理机制, 调整地产集团各主体之间的关系, 形成地产集团的合力和竞争优势, 在更好地实现地产集团经营目标和产业价值的基础上, 形成地产集团市场认知和市场地位, 搭建地产集团符合市场化、规模化、科学化的管控新平台和新模式。

1 地产集团在管控模式上存在的问题

地产集团具有组织复杂、系统庞大、主体众多的特点, 这些特点一方面容易形成规模效益和集团效益, 做到对地产市场的占领, 有效形成地产集团的品牌。另一方面也容易形成地产集团内部的问题和隐患, 产生地产集团内部各主体之间的矛盾, 降低了地产集团的运营水平, 使地产集团出现了经营、管理、运作上的混乱、无序和低效, 严重影响地产集团的发展和成长。

1.1 地产集团管控模式陈旧

很多地产集团在管控模式上还停留在传统的“大企业”、“大集团”的观念中, 对于现代化的管控模式建设没有一个清晰而准确的思路和方向, 行政管控模式和人情管控模式在地产集团实际管理中还有较大的比重, 不但使地产集团各主体不能接受现代化、市场化管控模式的管理, 而且对地产集团及其各子单位造成管理体系上、控制模式上的困难, 不能让地产集团找到管控的切入点, 也不能使地产集团明确战略的方向和发展的路径, 进而在地产集团内部形成了管理混乱、架构重复的管控体系, 难于发挥管控模式对地产集团的深层次价值和功能。

1.2 地产集团母、子公司管控关系混乱

地产集团母公司长期不尊重子公司的市场主体地位和发展主动性, 导致集团内部存在管控关系混乱, 子公司不能根据自身要求实施经营和管理的具体工作, 产生地产集团内部的资源消耗和损耗增加, 影响集团整体运营效率和经营水平。特别是地产集团在管控关系上没有科学的定位, 使子公司的主动发展意愿受到制约, 不能形成地产集团各主体的战略合力, 导致地产集团失去对自身发展的把握, 产生地产集团综合发展的体系性、组织性、关系性障碍。此外, 地产集团母公司制定的管控策略和目标过于强调临时性, 对子公司的运营和管理产生直接的阻碍作用, 子公司存在忙于应对上级管控工作的实际问题, 降低了子公司的效能。

1.3 管控模式不适应地产产业实际

地产集团现行的管控模式来源于其他产业的管控模式, 这虽然有利于管控模式快速形成, 但是这些管控模式不能适应地产产业和地产集团的特点, 没有考虑到地产集团的产业属性, 导致管控模式不能有效地促进地产集团的发展, 难于通过管控模式的开展使地产集团把握产业发展机遇, 不能形成地产集团的有效调整, 使地产集团失去了对国家产业政策的适应性, 禁锢了地产集团发展的步伐。

1.4 管控模式风险防范能力低

随着地产集团的扩大, 地产集团面临的内外风险随之指数型增加, 根据社会年鉴2015年的数据, 地产集团的平均寿命为7.6年, 而大多数倒闭的地产集团都存在市场风险防范和化解方面的不足。由于管控模式没能真正关注地产集团的风险, 导致地产集团存在沟通、交流、互动方面的成本增加, 形成消息闭塞、配合不良、管理失控等实际问题, 管控模式本身形成了地产集团的风险源头, 并导致管控模式不能识别地产集团风险, 出现了管控模式的缺位, 产生了对地产集团全局性、致命性的威胁和隐患。

2 地产集团正确选择管控模式的建议

地产集团选择管控模式要基于地产集团面临的实际问题, 要从自身的发展高度和新形势的适应层面出发, 根据地产集团表现出的具体特点和实际弱点进行管控模式的调整, 使管控模式能够适应地产集团发展的需要, 并符合其长期成长的要求, 重新建立地产集团管控模式的要点, 通过管控模式的建设使地产集团更好地适应市场化运营的实际, 让地产集团能够发挥特有的优势, 在提升地产集团灵活性、适应性的基础上, 确保地产集团竞争能力、可持续发展能力的综合提升。

2.1 明确地产集团科学的管控模式体系

体系建设是地产集团建立科学、高效管控模式的基础, 应该在《公司法》、《合同法》、《民法》的基础上, 以现代企业管理理论为前提建立地产集团的新型管控模式体系, 形成地产集团管控模式的清晰思路和骨干, 告别地产集团一直沿袭的粗放式、低效率管控模式, 并将地产集团的特点融合在管控模式体系建设中, 做到对地产集团具体情况的具体应对, 真正建立起管理科学、架构清晰、功能多样、灵活多变的管控模式, 使地产集团能够顺利建立起管控机制和体系, 将地产集团实际发展真正纳入到新管控模式和新管控体系的覆盖范围, 进一步加速地产集团的成长、进步和发展。

2.2 理顺地产集团母、子公司的管控关系

地产集团必须在科学定位母公司的基础上, 构建起对子公司的管控关系, 这不但有利于子公司明确经营和管理权限, 而且有利于地产集团整体上实现资源的统筹, 使地产集团能够发挥出规模效益, 进一步提升地产集团整体的运营质量和效率水平。在地产集团管控模式的建设中要建立地产集团的战略定位, 让管控模式服务于地产集团的发展战略, 突出地产集团下各子公司主动发展的意愿和功能, 担负起共同为地产集团壮大支持和服务的职责, 在地产集团更好地把握发展方向和发展命脉的前提下, 进一步明确地产集团的管控战略方向, 做到对地产集团各主体发展的体系性支持, 更好地激发各主体的活力和主动性, 构建和谐的地产集团母子公司之间的关系, 实现地产集团各主体综合发展的组织性、关系性、平台性保障。

2.3 充分考虑地产集团的产业属性

在地产集团进行实际的管控模式建设中, 应该充分考虑到集团的产业特点和属性, 地产集团要敢于担负起产业发展的使命, 将来自市场的机遇通过管控模式的优化和调整更为准确地转化为地产集团提升的动力, 实施地产集团内部科学调整和系统规划, 提高地产集团的“综合战斗力”, 更好地服务于地产产业的发展, 为国家产业政策调整和产业振兴计划实施提供坚实的管理体系和控制结构的基础。

2.4 加强对地产集团各类风险的防范

地产集团规模越大, 其系统内外产生的风险和隐患的可能就会越多, 地产集团应该从管控模式建设方面入手, 控制地产集团各类显性的、隐性的风险, 稳定地产集团建设和发展的方向, 服务于地产集团成长和壮大的大局。当前管控模式的建设要把握地产集团快速发展的机遇, 从控制地产集团风险方面入手, 调整内部结构, 优化地产集团的信息沟通, 提高地产集团的内部配合, 有效降低地产集团的沟通、交流和互动成本, 形成地产集团综合性、整体性的布局, 为地产集团适应市场、适应发展、适应竞争提供管控模式的新保证。

3 结语

在新常态的地产产业发展背景下, 地产集团要进一步优化内外的关系, 从管控模式的创新和改革入手, 激活地产集团内部的价值、资源和潜力, 提升地产集团管控的成效和功能, 实现地产集团内部各主体全面地提升, 实现地产集团加速发展的目标。对后续研究者本文要强调在地产集团的特点和管控模式的理论方面要取得突破, 形成对管控体系理论基础和企业集团管理理论体系的创新, 更为准确而全面地完善地产集团管理体系和研究的体系, 以便促使地产集团新的管控模式向市场化、理论化、科学化的方向发展。

参考文献

[1]张文魁.大型企业集团管理体制研究:组织结构、管理控制与公司治理[J].改革, 2013, (01) :229-230.

试论集团公司的财务管控 篇9

【关键词】集团公司 财务管控 问题及对策

随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场风险越来越大，传统的财务管理模式已经不适应新形势的发展。集团公司作为大规模经营的企业集群，其财务管理难度与普通企业更大，在低管理水平与高发展速度的矛盾之下，由于财务管控失效导致的集团破产屡见不鲜，探讨集团公司财务管控有着很强的现实意义。

一、我国集团公司财务管控基本状况

市场经济环境已经对集团公司的财务管理提出了更高要求，在互联网及大数据产业飞速发展的时代中，集团公司的产业链条正在转变为以消费者为核心的模式，战略模式也逐渐转变为平台战略模式，要以客户满意度为经营中心为客户提供定制、客户化解决方案，能否实现客户需求已经成为了集团公司竞争力强弱的关键因素。在这种情况下，集团公司的财务管控必须以最快速度实现竞争环境的适应，必须积极采取先进管理经验及思想，只有这样，集团公司才能够强化资源整合，实现内外部条件的协同运作，实现企业价值增值。就目前情况上看，我国关于企业财务管控的研究大部分集中在单体企业的财务管理上，并不适应以资本实体营运为操作模式的集团公司。从法律角度上看，由于集团公司由多个独立法人组成，但经济管理形式却是统一管理，普通的单体企业财务管理手段并不适应集团公司的需求。从现实发展上看，我国集团公司的财务管理主要职能依旧集中在传统的会计以及报务分析上，企业战略、财务决策等现代企业管理方面的发展程度不高，集团财务管控模式研究函待发展。

二、集团公司财务管控存在的问题。

（一）集团公司财务管理观念落后，盲目扩张

目前，我国集团公司在财务管理方面，都盛行行政式的管理，这使独立自主的分公司管理模式失去了真正的意义，对子公司的利益造成了极大损害。在浓重的行政管理色彩之下，集团公司的子母公司之间的集团管控关系还存在很严重的人际关系现象，财务管理不规范。同时，有些企业没有考虑自身的实际情况，就盲目的进行扩张，对经营的不妥善管理，导致了企业在很长一段时间内都处于亏损的状态，极易出现经营危机。

（二）缺乏防范风险的意识

当前，我国集团公司的财务管控不论是手段还是内容方面都还在处于待发展状态，还局限在传统的管理模式中，没有随着社会市场经济的发展而不断更新。不重视财务管理对集团公司发展潜在因素进行研究分析，通常都是在发生财务风险以后才发现问题的存在。

（三）财务内部控制制度不健全

财务管控的良性管理主要要建立并有效地贯彻内部控制制度，只有建立财务预算、财务决算、内部审计、业绩考评等一系列的有机体制，才能保证财务管控得到高效有序的运行，才能确保集团能很好开展工作，实现利益最大化。

（四）财务管控中人员的不合理分配

企业在财务管理方面往往会存在人员不合理的分配的现象，没有给工作人员下达具体的任務，这造成了有些工作人员不能胜任被分配到的任务，而有许多任务又没有人去完成，而且当出现问题以后，没有人去承担相应的责任，这种人员不合理的分配，不仅导致工作效率的大大降低和人力的浪费，而且还严重公司企业的发展。

（五）“信息孤岛”现象严重

我国集团公司信息化手段的发展依旧处在初级阶段，在进行数据及信息处理时一般采用传统的集成管理手段，无法切实解决集团公司中信息不对称问题，无法实现资源的整合。此外，在集团公司财务管控弱化的环境之下，集团旗下公司大多以自身利益最大化为经营的出发点，一旦出现监管弱化，旗下公司很可能做出篡改财务信息行为，影响了财务信息的真实性，集团稽核以及风险控制极易失效，影响到集团战略发展。

三、强化集团公司财务管控的措施

（一）强化财务人员的专业素质

集团财务管理工作能否做好，除了运用科学有效的先进管理技术之外，还需要一批具有扎实的财务管理知识的工作人员。首先，财务管理人员要具备扎实的专业基础知识，且熟悉各种财务管理程序，具备敏感的财务意识，能够迅速捕捉到最新的信息，才能够适应飞速变化的市场经济环境。其次，在强化财务人员素质建设的过程中，集团公司可以定期对财务管理人员进行道德方面的培训，财务管理工作中，时常伴随着各种形形色色的诱惑，如果财务管理人员没有良好的心理素质和较高的道德底线，都容易触犯国家的法律法规，从而影响企业公司的利益。

（二）完善财务内部制度

第一，在整个财务管控体系中，各种制度都必须实现相互制约、相互受限、相互监督。第二，设立例行检查机构，在常规的会计核算的前提下，对各项事务、各个职位、甚至各个职员都实现不定期或定期的检查，对整个财务管理过程中的每个细节都进行全程监督。第三，在现有的审计部和稽核部的前提下，建立审计委员会，实现对企业会计部门的有效控制。

（三）构建防范财务风险的体系

企业在运营过程当中，财务风险随处可见，集团公司更是如此。因此，建立财务风险防范体系非常重要。首先，集团公司必须制定有效的监控制度，健全财务风险预警机制，且做好财务风险发生后的应对方案。其次，集团公司必须对财务风险监控的工作明确分工，各级分别管理，划分职责界限。最后，建立分析财务风险报表的制度，并贯彻落实到位，做好审计报告和年度总结报告，设立科学有效的风险预警系统。

（四）认清信息沟通的重要性

信息沟通，主要包括向下级上级沟通、上级向下级沟通、平级之间的沟通。各级部门良好的沟通。可以及时发现企业的财务问题，及时反馈问题、解决问题。在强化集团公司信息沟通过程中，首先应该加强各个审计部门的联系，各个审计部门要根据审计的结果对企业的现行运行情况和财务情况进行全面的综合监督管理，从而实现集团公司的良性发展。第二，随时保持和纪检部门的沟通，及时获取监察的结果，了解违法违纪的情况，以便在以后的工作避免有相同的问题发生。分公司总负责人应该及时反映企业存在的问题并提出相关解决的建议，让集团总公司了解企业的薄弱环节，以便采取改善的方法。第三，分公司还应该在第一时间反馈企业财务风险及隐患，消除没有必要的财产损失。积极主动地配合相关部门的监督检查，使监督工作落到实处。此外，集团公司应该大力建设内部信息系统，防止“信息孤岛”的出现。

参考文献

集团管控的模式分析与选择 篇10

一、集团管控的模式

集团管控的模式有三种基本模式:财务管控型、战略管控型、操作管控型。各种模式各有特点, 并有特定的使用条件。

1. 财务管控型。

是指集团对下属企业的管理控制主要通过财务手段来实现, 下属企业每年会给定财务目标, 集团主要关注下属企业财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉, 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性可以很小。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审查、备案下属企业战略计划

投资计划:不参与下属企业的投资决策, 提供资金支持, 关注投资回报率

经营计划:为下属企业制定财务目标不参加经营管理

HR计划:只对下属企业的一把手进行管理和考核

2. 战略管控型。

是指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时要制定自己的业务战略规划, 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由下属企业执行, 集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。一般地, 这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化, 集团总部的规模并不大, 但主要集中在平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审批下属企业战略计划, 必要时进行指导

投资计划:审批下属企业的投资计划, 并控制资金使用

经营计划:为下属企业制定财务目标和重大经营目标, 并对其考核

HR计划:对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。

3. 操作管控型。

是指集团的业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理, 为了保证战略的实施和目标的达成, 集团的各种职能管理非常深入, 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题, 总部的职能人员的人数会很多, 规模会很庞大。从财务管控型到战略管控型再到操作管控型, 总部的集权程度越来越重。

二、集团管控模式选择的主要影响因素

广义的管控模式受众多因素的影响, 本文着力从以下几个方面进行分析:

1. 行业特点。

不同的行业具有不同的特点, 对管理控制模式的要求也有所不同。通常情况下, 集团内各所属企业分处不同行业, 需要成员企业做出大量个性化经营决策, 这样的集团需要侧重于分权型管控。而那些行业比较统一, 业务运营比较单一, 不需要成员企业做出太多个性化经营决策的集团, 则具备实现集权管控的基本条件。

2. 组织规模。

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期, 成员企业较少, 属于单一区域, 这种情况下集团有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时, 需要管理和协调的事务越来越多, 如果全部交由集团总部来决策, 势必影响决策的速度和质量, 这时就需要集团总部逐步放权, 向分权型管控过渡。

3. 组织结构。

从经营风险的角度考虑, 如果预计该公司在异地的经营风险大, 可设立一个子公司, 使其负有限责任, 适度分权管控;反之, 则可考虑开设分公司, 以减少母公司的应税税基和运营成本, 适当集权管理。

从业务战略的需要出发, 对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司, 母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司, 以达到对该公司的完全控制, 集权管理;而对一家全资子公司, 基于某种考虑, 也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司, 适度分权。

4. 企业家精神。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格, 企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节, 事必躬亲, 在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小, 在集团管控中体现为分权型管控。

三、集团管控模式选择举例

具体到某个具体企业的集团管理模式选择, 三种管控模式各有优缺点, 并不存在一个标准或万能的模式, 也没有最佳的模式, 只有最适合集团自己的模式。

典型的财务管控型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务, 涉及港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务, 因特网、电讯服务等。总部主要负责资产运作, 总部的职能人员并不多, 主要是财务管理人员。

GE公司在1984年以前采用的是操作管控模式, 导致总部机构庞大, 而效率低下。直到杰克.韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式, 大大减少了总部人员, 却在运营和效率方面大幅提升。

电力行业是一个高度重视安全性的行业, 但业务运营相对较为单一, 新的电厂投入运营后, 除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外, 其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动, 并没有太多的经营决策。因此, 发电集团大都实行了集权的管控模式, 电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式。

再如, 上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外, 集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式, 这与宝钢集团“一业为主, 多元化经营”的战略导向是一致的。

摘要：本文分析了集团管控的三种基本模式, 通过对比分析, 剖析各种模式的特点。在分析模式选择影响因素的基础上, 举例说明各种模式的典型运用。

关键词：集团管控,影响因素,管控模式

参考文献

[1]曹文霞, 企业集团管控体系建设浅析[J].经济师2010, (12)

[2]柳昕, 企业集团模式探讨[J].福建建材2010 (1)

[3]何伦伦、张潇薇, 浅议企业集团管控[J].铁路采购与物流2009 (4)