集团hr管控

集团hr管控（共8篇）

集团hr管控 篇1

中国集团企业的快速发展对集团人力资源管控能力提出了日益迫切的要求，企业纷纷认识到信息化手段则是快速提升集团管控能力的利器，众多集团企业启动E-HR建设，

但困扰人力资源部经理们的一个现实是，如果不菲的信息化投资不能切实为企业带来管理上的提升，人力资源部将面临巨大的压力。这也正是很多集团人力资源部在信息化问题上犹豫不决的原因所在。“凡事预则立，不预则废”，人力资源信息化的第一步――如何做好E-HR规划就显得格外重要了。

一、从管控模式到E-HR模式

集团管控、集团人力资源管控对集团E-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。如下图所示：

但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状体，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履，将模式固定化。

二、集团E-HR的基本模式

如上图所示，集团E-HR主要存在三种基本模式：

1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施”，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的E-HR模式。三、集分模式的部署架构

集分模式下E-HR系统采用以B/S为主的系统架构、集分式相结合的原则来实现。集团数据中心存放集团全部人员、单位及岗位信息，各级成员企业的数据变动，通过数据交换平台定期数据上报，把总部需要掌握的、变动的数据同步至集团总部的数据中心，保证集团总部和二级单位的数据实时性、准确性，便于领导决策分析，

各级成员企业的HR业务依赖本地数据库就可以进行相关的业务，员工和各级经理也可以通过各自数据中心的HR在线进行人力资源基础数据维护和部分人力资源业务的管理。另外，集团总部可以进入成员单位HR系统，查询人员详细信息。部署拓扑图如下：四、E-HR建设策略

1、搭建系统框架，建立基础数据库

首要地要按照上文所述选择适宜的人力资源管控模式和EHR模式，然后建立起人力资源基础信息数据库。数据库的建立是E-HR建设的第一步，如果结构合理、数据全面的数据库，那么系统只是一个空壳而已。

2、开展基础应用，快速取得成效

集团E-HR建设常见的问题就是贪大求全，目标过于宏大、一次性解决所有问题，其实信息化建设也必须遵循先易后难的原则;全面实施难度很大，而一旦出师不利，就可能影响全集团对E-HR的信心。

因此，应对E-HR建设分期进行，首先实现基础性应用，如可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。这些目标较易实现、效果立竿见影，能够为E-HR的推进赢得支持。同时，也要为系统升级锻炼队伍。

3、落实职能系统上线应用，推进纵向管控和横向协同

在实现了人力资源各模块的基础应用后，就可以通过E-HR系统推进集团管控的在线实施。

以薪酬系统为例，基础应用目标是实现各下属企业相对独立的薪酬管理功能，而管控目标则是要实现集团对下属企业薪酬总额预算的审批、发放进度监控以及决算监督，并对集团薪酬整体情况进行全面分析处理。

4、为集团高层提供决策支持

如果建立了完备的人力资源数据库和有效的管控流程，那么就具备了为集团提供决策支持的基础。这时就要求软件中具备集成化、可灵活配置的高层决策支持平台，将高层决策所需的各类指标、数据有效地集成到一个页面上，集团高层没有必要从海量数据中自行查找，而可以直接在一个桌面上找到绝大部分所需数据。

由基础数据库，到业务层应用与纵向管控、横向贯通，进而到决策分析，正是在这种层层推进的分步应用中，E-HR从最基本的提高企业工作效率，到从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力，其价值得以完整地呈现。不同的集团管控模式决定了不同的E-HR发展路径和策略，也决定了不同的E-HR投资收益模型。所以，集团企业应该结合自身实际情况选择E-HR系统，千万不要盲目“跟风”。

集团hr管控 篇2

关键词：企业集团,母子公司,人力资源管控模式

0 引言

人力资源管控作为母公司控制子公司的重要管理手段之一, 是企业集团战略顺利实施的保证。母公司会根据所处环境因素的不同选择不同的管控模式, 并通过一系列途径实现对子公司的管理控制。

1 人力资源管控模式的分类

按照母公司对子公司人力资源管理的集分权程度不同母子公司人力资源管理模式可分为全面管理型、分散管理型与平衡管理型三种模式。

全面管理型模式下, 母公司对子公司进行集中管理与控制, 以集权与行政管理为特征进行人力资源管理。此种模式下, 母公司拥有绝对的管理权, 对子公司的人力资源各方面进行集中控制, 保证集团人力资源管理战略的高度一致性, 体现了母公司对子公司人力资源管理各模块进行全过程控制的观念。

平衡管理型模式是一种集分权相结合的管控方式, 采取折中的方式, 母子公司对子公司人力资源关键模块进行必要的控制, 对非关键模块, 将权限下放给子公司。此种模式下, 母公司与子公司人力资源管理部门分工合作行使整个集团的人力资源管理职能。

分散管理型模式是分权管理思想的体现, 母公司对子公司充分的自主权, 或者只负责基础的人力资源理念和政策、制度的制定, 充分考虑各子公司的差别化和特点, 将权限大部分下放到各个子公司。在这种模式下, 母公司与子公司的联系是股东会与董事会, 通常通过控制子公司股东会、董事会来控制子公司的经营活动。

2 人力资源管控模式选择的影响因素

母公司对子公司选择何种人力资源管控模式, 受到内外部诸多环境因素的影响。当集团所处外部环境越稳定, 不确定性程度越低, 母公司做出决策越简单, 越倾向于采用全面管理型控制模式;反之, 当集团所处外部环境越复杂的, 不确定性程度越高, 母公司对环境的预测越困难, 决策也越困难, 越倾向于采用分散管理型控制模式。

集团所面临的内部环境因素, 主要包括:母公司对子公司整体管控模式、母公司对子公司控股程度、母子公司企业文化的融合度、集团人力资源管理体系的成熟度度、子公司在集团经营中的重要性、集团人力资源专业人员整体素质、所处行业的竞争状况、企业规模大小等, 也影响母子公司人力资源管理控制模式选择。

影响母子公司人力资源管理控制模式的因素非常多, 母公司应充分权衡这些因素的影响与作用, 选择与适合自身的母子公司人力资源管理控制模式, 使得人力资源战略得以实现的同时, 支撑集团整个战略意图的落地与实现, 促进企业集团的可持续健康发展。

3全面管理型母子公司人力资源管控模式实现途径

3.1统一制定人力资源规划

人力资源规划是企业集团战略规划的一部分, 是集团人力资源工作的起点与指引。人力资源部规划主要包括三个方面的内容:人力资源数量、人力资源结构和人力资源素质。有效的人力资源规划必须符合内部一致性和外部一致性的要求, 内部一致性是指人力资源规划要与招聘、选拔、培训、考评等各项工作相协调;外部一致性是指要与企业集团总体规划相一致, 成为企业集团整体规划的一部分。

在全面管理型模式下, 母公司为了实现对子公司的控制, 可以统一进行人力资源规划制定, 根据企业集团整体的业务状况与人力资源水平, 进行集团整体的人员供给与需求预测分析, 根据岗位需要, 制定各子公司的人力资源规划。通过这种方式, 母公司可以对各子公司的人力资源状态有清楚地了解和掌控, 母公司可以完全按照战略的需要为各子公司配备人员, 但是这种方式有时候会因信息的不对称, 母公司不能很好地了解子公司的实际情况, 而做出不准确的预测与判断。采用这种方式, 要求母公司的人力资源管理水平非常高, 并且母子公司之间的信息交流非常充分, 母公司对子公司的经营状况十分了解, 才能保证母公司制定的人力资源规划符合子公司的实际需求, 达到良好的管理控制目的。

3.2 人员招聘

员工入口的管理也是母公司控制子公司的重要手段之一。在全面管理模式下, 集团通过制定统一的各类别岗位员工任职资格、岗位任职能力等标准与制度实现对子公司员工的招聘控制。当各子公司有招聘需求时, 母公司可以根据子公司招聘需求统一编制招聘计划, 依据规章制度进行评审, 对招聘工作进行统一规划与管理。母公司汇总各子公司的人员需求状况后, 统一进行发布招聘公告, 降低招聘成本的同时也有利于扩大集团的公众影响力, 提高招聘效率, 强化招聘效果, 从而有助于吸引到更多更优秀的人才。企业集团通过统一的招聘来进行协同运作, 母公司根据各子公司的用人需求组织开展统一的员工招聘与录用, 然后将录用的合格员工进行统筹分配, 根据招聘人员特点匹配到不同子公司相应的岗位, 节约了招聘成本, 实现协同。

3.3 人力资源开发与培训

人力资源开发与培训也是是母子公司通过人才培养实现人力资源控制的重要手段。全面管理模式下, 母公司统一制定培训计划、控制公司培训经费预算与审批, 统一建立规范的培训程序、对子公司培训课程及记录的统一规划及管理、统一实施培训效果评估。母公司对各子公司人才开发与培训工作进行统一管理, 当某子公司进行的培训获得良好效果, 或者某子公司成立的时间较早, 培训系统已经比较完善的时候, 对于一致性较高的子公司或刚成立的子公司, 母公司可以将有效、成熟的培训体系和培训方式进行有效移植, 帮助其他子公司快速提升自身培训效果, 从而节约成本、提高效率, 实现各子公司之间的协同。

3.4 薪酬管理

薪酬管理是母公司控制子公司经理人员及普通员工的重要手段。全面管理模式下, 母公司对子公司薪酬总体水平进行总体控制, 制定统一的薪酬分配制度与方案。薪酬方案制定要考虑外部竞争性与内部一致性两方面的因素, 母公司制定的薪酬制度, 必须能反映工作性质的变化以及工作环境的差异, 充分调动员工的积极性, 也有利于集团总部对各子公司的控制。同时针对不同行业、不同地区、不同发展阶段的子公司采取不同的薪酬政策。

3.5 绩效考核

母公司人力资源部按照统一的标准对集团整体进行岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分, 针对不同岗位层次采用不同的考核标准, 对同一个层次的采取统一的考核标准, 制定集团统一的绩效考核系统。全面管理模式下, 考核的内容比较全面, 不仅要设置子公司经营业绩方面的考核指标, 而且要对子公司负责人的行为以及能力素质建立模型, 进行考核;在人力资源管理的各个环节, 通过对不同指标的考核, 来评估母子公司人力资源控制实施的效果。考核的次数频繁, 可能是每月、每周甚至每天都要进行考核。

3.6 其他途径

母公司除了以上几种途径控制子公司, 还可以通过人员调动, 实现集团内部人才的转移与共享, 发挥集团的整体规模优势;通过构建母子公司人力资源管理信息系统, 实现数据信息统一管理控制;通过构建学习型组织, 实现内部知识、技能和经验的转移和共享, 在公司层面上实现知识的优化配置与组合, 充分发挥母合优势。

参考文献

[1]陈志军.母子公司管控模式选择[J].经济管理, 2007 (03) .

[2]高勇强, 田志龙.母公司对子公司的管理和控制模式研究[J].南开管理评论, 2002 (04) .

集团hr管控 篇3

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

集团管控之多层次的财务管控体系 篇4

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

复星的集团管控分析 篇5

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.3如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3.复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。3.3．治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。-企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

集团hr管控 篇6

一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式

1、董事会的经营管控。

公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等;年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。

(1)授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。

(2)预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定， 20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。

2、向控股企业委派财务总监。

财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策;真实客观地反映公司的经营过程和结果;为公司各部门提供管理信息;全面参与并监控公司的各项经营管理活动;领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。

集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60%部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40%考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分;其他业务部门对财务的满意度占15分;内部控制制度建立健全及执行情况占20分;职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。

3、执行董事的辅导制度，

管理资料

执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1-2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导(监督)，参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。

4、内部审计制度。

集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。

二、对正大制药集团管理模式的探讨

1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。

2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人(即用制度管人)”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查，监督方面。

3、财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从。服务于公司的经营目标。

4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。

神华集团财务集中管理应用成功案例

企业集团的管控模式 篇7

以项目为核心的管控模式

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在扩张发展初期的典型模式。这一时期企业集团的规模较小, 总部还未形成系统的管控思路和管控模式, 其核心功能放在控制财务指标上, 只对项目成本进行考核。企业集团既没有一个专门的战略研究部门, 缺少对市场的研究和战略定位, 又缺乏对各下属公司的管控制度和流程。在这一时期, 集团主要通过对下属公司经营者的授权实行管控, 是基于下属公司骨干员工的个人纽带关系来完成的。

几年前, 顺驰公司在发展过程中就一直采用以项目为核心的管控模式。当时该公司为了实行全国化扩张, 董事长孙宏斌亲自在集团人才库中选择“精兵强将”, 向重点拓展地区布局, 这些精英很快成为当地下属公司的第一负责人。公司给予他们强力的支持, 除了资金以外, 还有充分的信任, 但没有任何监督和制约。这种管控模式使得下属公司的一线人员拥有了重大决策权, 开展业务的灵活性极强。这种以项目为核心的高度放权的管控体系, 虽然使公司的业务迅猛发展, 但是缺乏监督的放权也为盲目扩张和项目后期管理埋下了严重的隐患, 使得各下属公司成了完全独立的经济实体。因信息反馈不畅, 各下属公司为了提高业绩, 以项目开发为第一要务, 忽略了项目成本控制目标。盲目的项目扩张, 致使顺驰公司在2006年发生资金链断裂, 孙宏斌不得不忍痛贱卖顺驰的股权。

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在发展初期的必经阶段, 它可使企业迅速成长壮大。但随着企业集团业务规模不断扩大、管控层级逐步延伸, 这种模式的缺点也暴露无遗。首先, 这种管控模式造成集团与下属公司因信息不对称, 集团难以实现有效的控制, 往往形成下属公司内部人控制的局面;其次, 各下属公司出于小团体利益的考虑, 往往倾向于自身项目的扩张, 导致集团整体布局失控, 不利于集团发挥整体优势。

以流程为核心的管控模式

随着企业集团下属公司数量和规模迅速扩张, 集团大量专业骨干员工被派到项目一线。这就导致集团总部的管理能力明显不足, 而各下属公司因缺乏集团统一的管控, 出现项目开发水平参差不齐的现象。为了解决新问题, 企业集团应采用一种新的管控模式, 加强管控力, 这就是以流程为核心的指导型管控模式。

以流程为核心的管控模式, 是企业集团总部对下属公司的生产、质量、技术、销售、人力资源、新业务开发等进行直接垂直管理。这种管控模式要求标准化体系先于项目跨地域发展, 主要依靠作业流程控制, 不过分依赖一种能力。这种管控模式的核心, 是追求实施集团的整体战略和经营思路, 以有效地调配各下属公司的资源, 协调各下属公司之间的经营活动, 集团与下属公司之间可形成密切的关系, 实现各下属公司的经营行为高度统一、集团整体协调发展。

恒大集团是这种垂直化管理模式的典型。该集团通过总部牵头, 建立了强有力的制度流程, 实现了全集团步调的统一;明确了项目计划、项目管理、市场营销、客户服务等重点环节, 对每个项目的管控均能执行到位, 均能达到理想的收益水平。这种以流程为核心的垂直管控模式, 被称为该集团的“基本法”, 促进了集团快速发展。

以人才队伍建设为核心的战略管控模式

以流程为核心的管控模式要求管理严格、细化, 但随着企业集团规模的发展, 总部相应职能部门的工作负担日益加重, 对下属公司的管理难度也越来越大。最早认识到这种管控模式存在弊端的是万科集团, 这是因为该集团作为房地产行业“龙头”率先达到了足够大的规模。万科集团首次提出了战略总部的概念, 明确了“战略总部、专业区域、一线执行”的战略管控模式。这种战略模式将该集团总部的核心功能定位为资产管理和战略协调功能, 总部在分析、区别各下属公司战略地位的前提下, 进行各种战略资源的优化配置, 通过战略协调、重大事项管理、人事控制和服务, 支配各下属公司的重大决策和经营活动。这种战略管控模式是以人才队伍建设为核心的, 可强化企业价值观, 加强人才的甄选和培养, 增强集团总部对人才队伍的控制力和调度力, 以实现集团的战略目标。万科集团自2010年以来, 开始启动“千里马行动”, 在全国31个城市推出600多个高级管理职位, 吸引人才、加快队伍建设, 为集团发展注入新的动力。该集团还努力将总部打造成更高效的战略决策的组织管控平台, 并建立了以人才队伍建设为核心的战略管控体系, 为逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了基础。

采用战略管控模式应将决策与执行分开, 集团专注于战略决策、资源配置和人员管理。通过决策控制来保证集团的整体发展方向, 既有利于总部发挥优势, 又能实现对下属公司的激励, 调动下属公司的积极性。同时, 相对于扁平化的组织架构, 这种模式可减少决策的环节, 大大提高企业的应变能力。

集团管控模式演进到以人才队伍建设为核心的战略管控模式后, 原流程管理虽然依然重要, 但是人才建设代替了流程文件而成为管理的核心。在新的管控体系下, 流程文件只是管理的载体、承载知识的平台, 而人才队伍才是真的管理知识的创造者和运用者。集团总部的管控应从抓文件转为抓人才队伍建设。由于企业的战略目标最终是要靠人来实现的, 因此高水平、可驾驭的人才队伍才是集团实现高效运营的源头活水。最高境界的集团战略管控, 应围绕人才队伍建设进行。集团总部的职责应是管好人、用好人、激发人的潜能, 并通过人才的能动性实现集团的战略发展。当然, 在人才队伍建设中也应注意对细节的把握, 正如金地集团董事长凌克深所言:“今后在人才队伍建设中, 要突出人才团队的建设, 不能树立职业经理人个人老板的形象。否则, 一旦下属高级管理人员个人逐步强大, 失去了制衡, 集团将会再次陷入管控失位之痛。”

华润集团管控之路 篇8

这次会后，华润高层意识到必须要打造一个管理平台把不同公司的基础管理统一起来。于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台。在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足的产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有数，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。

在华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1～2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。

一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以至于集团的业务组合不可能形成战略协同。因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。集团公司管理模式的提出是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小。而在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，高速发展意味着机遇放大。我们管控高速成长的手段是什么?在多元化和高速成长的集团化发展道路上，需要的是什么样的集团公司管理体系呢？

针对华润多元化的问题，1999年华润创造性地提出了一套以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系：包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。

2000年1月6S体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，防止了庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市。华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。

6S同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。

华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

但是当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。

任何集团化的战略协同，都涉及两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 华润以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在多元化的过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。

华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性，包括集团与利润中心的战略职能定位，如何向已购并企业注入新的管理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。同时在处理集团与利润中心的关系时，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”—一利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。

以BSC为框架的新的6S管理体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容也比以前更充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为一套战略管理系统。

华润形成的集团化管理模式正是集团公司的投资控股管控模式。华润集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。