集团管控咨询问卷

集团管控咨询问卷（通用9篇）

集团管控咨询问卷 篇1

公路客运企业的集团管控咨询案例

很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。

某公路客运企业的集团管控咨询案例

一、咨询背景

A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。

为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。

三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。

并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。

二、问题诊断

理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：

（一）A公司未形成集团化管理的组织和职能

A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。

在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。

在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。

（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳

A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：

1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。

2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。

3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。

4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。

三、改善方案

在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案

A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：

在重要事项上提对子公司出规范要求

指出子公司的目标、方向

在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议

了解信息，监控子公司的经营管理过程

对子公司的经营结果进行考核评价

为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具体操作和指挥

A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。

在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。

考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部

根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。

现有的各业务部门的增加集团管控的职能。

根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。

（二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控

对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：

1、子公司董事会设立执行董事

执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。

2、子公司董事会设立战略管理委员会

战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：

信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。

预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。

监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。

战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。

通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。

（三）建立集团管控制度和流程

1、建立子公司经营管理监督指导程序

为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。

（1）月度监督指导程序

子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到考核。

（2）季度监督指导

每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管

理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。

会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事会对子公司的考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。

对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。

对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。

2、建立集团管控制度和流程体系

为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。

集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。

四、客户评价

通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。

A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”

通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。

集团管控咨询问卷 篇2

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步，

实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略

军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。

强化集团科学管控 篇3

——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神

本报评论员

强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。

刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。

强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。

“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控；强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制；强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。

“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。

关于集团管控模式选择 篇4

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

集团化财务管控思路 篇5

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

集团管控的难题与挑战（下） 篇6

很快，老张又写来一封信：

其实，一个总体指挥全局，眼界更高的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇，但这个举措客观上就会促使公司以高速发展，我们都知道这是极其危险的，具体而言，这时候要面临哪些挑战呢?

小林很快作了回复：

老张，讨论这个问题首先要涉及到中国企业发展的特殊进程，总体上说，中国的企业进行市场化运作的时间普遍不长，许多企业的迅速发展都是依靠不断涌现的市场机会，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。当企业规模较小、发展较慢时，企业首要的任务就是想尽办法开拓市场，无暇顾及内部管理，实际上这个时候许多管理问题也暴露不出来。但当企业规模发展到一定程度仍在快速膨胀时，许多难以避免的问题开始暴露出来，但由于缺乏管控手段和之前相关人才的积累，出现逐渐失控的危险，这时企业才认识到急需修炼管理基本功，但此时企业良性成长已经受到了限制。所以，我们必须清楚，企业高速发展是把双刃剑：

1. 一定程度的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展。

2. 高速发展在积累规模的同时，也积累了巨大的风险，而且缺乏风险的释放。

3. 高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，企业在事实上会把之前的积累都输掉。

4. 高速度的发展中，同时进行制度建设和产业经营是个困难的平衡。

5. 高速发展会掩盖问题，使问题滞后表现出来。所以就有一个怎么持续自我评价的问题。

6. 高速发展其实也带给企业进行转型的时间和资源储备。

我们知道盛大网络因“传奇”游戏一炮而红之后实行了一系列收购，陈天桥声称：“很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了，我们强调的是应该先把握在位优势，而后谋图资源整合。”然而也正是这样，在完成一系列收购之后，盛大也面临着整合危机：虽然所收购的公司都处于比较领先的地位，但是面对自己不熟悉的领域，要把这些资源整合到最佳状态始终是个根本性难题，而一旦消化不良，就很可能造成资金链断裂。

在快速发展的头5年时间里，盛大都以每年100%以上的增长，而用这样的速度由一家民营小企业发展成为一家在纳斯达克上市的公司，其所带来的文化和制度的“空腔”本身就还没有被填满。

“以前公司小，上下齐心相互信任能够快速抓住市场机会，现在公司长到多人，林子大了什么鸟都有，而像跨国公司那样由时间积淀下来的制度和流程又无法在短时间形成。”这是盛大副总裁瞿海滨的话，同时也是一个无法回避的事实，对于盛大这个平均年龄26岁的“绝对高成长企业”来说，缺乏积淀是一个无法回避的问题。这种积淀不仅仅是专业人才、职业化团队、或者企业文化那么简单。

盛大的业务在转型，而盛大的文化、制度和执行力却还处在形成的阶段，这种两线作战的局面的确让人为盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一个事实是，全球有70%的企业是在高速扩张中倒下的。

企业高速发展势必暴露管理脱节的问题，特别是民营企业在发展过程中就经常遇到这样的尴尬。软件企业特征尤为明显，由于很多经营者是软件开发人员出身，对经营管理并不是特别在行，创业初期普遍停留在粗放的管理模式阶段，组织架构不清晰、职责不清、分工不明、人才的频繁流失和紧缺、制度和流程不系统健全。随着企业日益发展壮大，粗放的管理模式必然要被精细化管理取代。企业的发展离不开一套系统化、可操作性的管控体系。从“人”、“财”、“物”、“信息”四个角度展开构建工作。

第四节 跨地域发展的挑战

老张不久提出了新疑问：

我们的公司一直在考虑开拓省外市场，但是公司内部就异地公司经营的风险长期争论不休，请问在跨地域经营时要面临哪些挑战?

小林正好在进行跨区域经营的课题研究，看到这封信后他马上作了回复：

亲爱的老张，正如你们所考虑到的，公司在跨地域经营时面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时这个问题就更显得突出。就我的经验而言，主要存在人力资源、战略制定和文化差异三个难关，我会在下文中逐项详细分析。

勿庸置疑，异地公司经营班子的组建是一个首要难题，如果母公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营，更别提派出一个管理团队了。这样，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，而且由于天高皇帝远，很容易用各种手段对抗母公司的管控，

尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。

异地公司的决策问题则是第二个难关。为了保障异地公司的机动和决策的准确性,我们必须放权,但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。但你我都知道，那种认为战略制定之后一切都是执行力问题的见解是机械而迂腐的，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。所以不存在那种掌握原则之后,一切决策均由此发散出去的完美世界，而需要不断被证实和选择，就像一个有无数岔路的花园，这个时候的异地决策就意义重大了。

最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。可是异地公司究竟如何与母公司保持精神上的统一?如何感受母公司的局限性之下的管理行为，并且容纳和接受这种局限性?

然而，并非所有的跨地区经营都是一帆风顺的。早在1992年，广东地产开发商就出现过一次异地开发狂潮，但最终的结果则是除万科外的其他开发商几乎都全军覆没了。究其原因，正是没有建立有效的管理体制，上情无法下达。

随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。而在异地拓展的过程中想避免“天高皇帝远”带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。

针对房地产企业，我建议采取子公司、地区分公司等机构保留业务上的经营决策权，在财务和人力资源权限上应该坚持总部绝对集中的原则，通过组织结构优化和制度流程再造，搭建信息平台使企业管理架构扁平化，加强了对异地分支机构的监管力度，提高了企业横向管理能力，为企业提供更多的商机和更大的商业价值。

以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。

全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播;地域化运作可以使万科快速融入当地, 调动公司各地下属公司的积极性。跨地域经营、发展的实施,既可以迅速扩大规模,提高市场占有率,降低开发成本,又可以防范地域风险,保持公司长期稳定发展的态势,更有利于营造出一个真正的全国性知名品牌。

除此之外，异地管控可以用五大手法来概括，这五大手法在以后的章节中我们还会述及，这里就简单介绍一下。

1.稽核审计

稽核由集团和子公司的财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。

2.推模小组

“推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有5到8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才主要作用是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。

3.预警机制

建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差(预警);较重大的偏差(子公司高层领导来述职);严重偏差(向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责)。

4.尽职与胜任调查

通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 。

5.立体举报机制

建立内部立体举报机制，集团内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题。

亚宝集团企业文化问卷 篇7

各位领导、各位同事：

您好！

为了进一步推进亚宝集团企业文化建设，使亚宝文化在新时期焕发新的活力，注入新的内容，企业文化办拟在集团范围内进行企业文化调查，请您在百忙中认真阅读、思考我们问卷中的问题，为我们提炼亚宝企业文化提供依据，帮助我们完成《亚宝企业文化手册》的编写。

问卷采取匿名方式，每个问题没有绝对选项，您只要表达出您个人真实的看法、希望和建议。如果选项中没有您想表达的内容，可以给我们一些提示性的话语。题后没有特殊说明的，只选一项。

谢谢合作！

企业文化办

2005年8月

个人资料 请在□内打“√” 您的性别：男□

女 □

26～35岁□

36～45岁□技校及中专□ 研究生及以上□

46～60岁□

您的年龄：18～25岁□

您的文化程度：高中及高中以下□

大专□

本科□

您的工作属于：车间工人□

销售员□

科室人员□中层以上干部□

您在本公司工作年限：

1年不到□6～10年□

1～2年□3～５年□20年以上□

10～20年□

企业文化是企业大多数员工奉行或倡导的价值理念、行为习惯和企业形象的总和

1、您认为我们企业目前有哪些优秀的文化（）（仅选3项）A、恋厂E、勤俭

B、诚信

C、关爱

G、顺从

D、忠诚H、其它

F、团结

2、您选择和坚持在本公司工作的主要原因是（）

A、企业发展前景好

C、工作环境好

B、薪水高、福利好 D、工作相对稳定F、打工挣钱

H、有一份好收入，还能顾及家庭 J、其它

E、发挥个人优势G、积累经验

I、对老板钦佩和忠诚

3、您和您周围的人都在坚持学习吗（）

A、都在学习

B、很少有人学习

C、几乎没人学习D、工作忙，很难抽出时间学习

4、您工作中的烦恼是（）

A、人际关系难处理 D、薪酬与工作不符

B、领导不满意

C、对工作没兴趣 F、其它

E、得不到领导的认同

5、您认为企业目前最大的优势在于（）

A、管理体制完善D、较好的企业文化 F、较好的市场网络

B、实力雄厚

C、员工忠诚

E、较好的产品结构G、高素质的领导班子

H、其它

6、您认为公司企业文化建设应突出体现哪些方面（）

A、以人为本D、主动进取

B、团队协作E、服务客户

C、创新激情F、社会责任

G、其它

7、您认为公司目前还缺乏的精神是（）

A、学习精神D、奉献精神

B、敬业精神E、进取精神

C、协作精神 F、节约精神

8、您如何理解“亚宝”二字的涵义？。

9、您认为公司在激励机制上哪些方面有待改善（）

A、薪资待遇D、福利制度

B、用人机制E、培训教育

C、奖励制度 F、荣誉价值

G、其它

企业使命—企业存在的目的和理由（做什么和为什么）

A、科研单位

B、员工

C、客户

D、股东

E、社会

11、您认为我们做企业最主要是为了（）

A、获取更大利润

B、成就员工价值 D、造福人类健康

E、其它

C、解决本地就业问题

12、您认为企业和政府是怎么的关系？。

13、如果用下面的语句作为我们的使命，您更认同（）

A、与健康携手，创生命绿州 B、用心做药，创造健康人生 C、创造优质药品，培育优秀员工 D、用心做药，诚信做人 E、提高人类生命与生活质量

F、您认为更好的是

愿景—企业的长远目标和发展方向（表示做到什么程度）

14、到2010年，我们的销售收入达到30亿元，请您想象并描述那时企业的情景；2010年和2020年以后呢？

。A、以高科技药品为主的高科技型B、以传统中药为主的高科技型 C、以改善现有药品性能为主的创新型

D、以药品及与药品相关业务共同发展的多元型 E、以治疗某一方面药品为主的专业型 F、其它

16、您心目中认为下列哪类型组织适合我们的企业特色（）

A、专心做药，把药做好的务实型 B、大胆创新，勇于冒险的开拓型

C、艰苦奋斗，勤俭节约的创业型 D、团队协作，雷厉风行的高效型 E、其它

17、您认为下列哪项内容作为我们的远景目标具有宏伟、清晰、可实现、激励人的效果（）

A、百年企业

B、国内一流企业D、业绩排名国内十强 G、其它

C、世界知名企业

F、业绩排名同行业十强

价值观—对企业生存发展的看法和观点（表示怎么做）

18、您认为人生获得成功的最主要因素是（）

A、学识E、智商

B、毅力

C、机遇

D、心态

F、人际关系G、其它

19、您觉得与同事相处和谐的关键是（）

A、宽容D、坦诚

B、互惠互利E、情投意合C、共同的追求 F、其它

A、知识B、智力

C、素质

D、觉悟

E、其它

21、在企业发生变革时，您认为最先应该考虑（）

A、员工利益

B、公司利益

C、客户利益

22、公司领导需要您的岗位变动时，您最先考虑的是（）A、家庭

D、无所谓

B、个人前途C、服从公司安排E、其它

23、您在工作中犯了错误时，通常采取（）

A、焦虑、极力掩盖

B、埋于心底、设法补救 D、坦诚承认，共同补救

C、和要好的人沟通，协商补救E、其它

24、请您为下列活动各设计一条理念用语（每条不超过16个字）

学习服务创新质量用人

营销为人处世

25、您在工作中遇到困难，一般会向谁求助（）

A、本单位同事

B、外单位同事 E、自己想办法

C、领导 F、其它

D、企业外面朋友

A、没兴趣

B、主动参加

C、被动参加

D、非常热心

27、您认为公司有没有必要举行升旗、宣誓、唱歌等仪式（）

A、非常有必要 C、可要可不要

B、没必要 D、走形式

28、您认为公司有没有必要设立公司内部节日（）

A、非常有必要（诸如节）B、没必要

C、无所谓

29、您认为本公司员工的仪态仪表规范中亟待加强培训提高的是（）

A、服饰规范

B、语言规范

E、其它

C、外表形象规范D、社交礼仪规范

30、请您写出您心目中认为公司内部对自己影响最大、品质较高、业绩突出的三个人（有故事最好）。

32、您认为公司哪些制度不明确？

十二五规划之集团财务管控（3） 篇8

我们公司是个多元化经营的集团，产业涉及房地产、金融投资、商贸物流、国际贸易多个领域，集团内部为强化协同优势，整合内部资源，拟采取集权型财务管控模式，对财务权利进行重新分割，财务管理组织结构需要变动吗?应该如何设计呢?

小林决定先从财务组织结构设计的原则说起：

按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

具体而言，集团公司财务部门有7项职能：

1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修 理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告 董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督，

对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露。

7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

此外，还要做好三方面的工作：

1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。

2、财务人员的委派与管理。

3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

集团管控咨询问卷 篇9

酒店管理者如何做好员工满意度问卷调查

——以某外资酒店为例

酒店的经营和管理者必须懂得：员工的满意度决定了酒店产品或服务质量；酒店产品或服务的质量决定了客人的满意度和忠诚度；客人的满意度和忠诚度决定了酒店的生意（包括市场份额）；酒店生意的好坏又决定了为股东创造价值的多少。显然，在这样一条“利益输送链”上，员工是第一环，其后环环相扣，缺一不可。

在当前的市场环境下，为吸引和留住客人，酒店自然应当竭力做好对客服务工作。在这一前提下，宾客满意度作为一项标示酒店服务质量好坏程度的重要指数，得到酒店管理层的高度重视当然也就无可厚非和是天经地义的了。但事实上，仅这样做却未免有些舍本求末。因为光关注客人的满意度而忽略那些服务于客人的员工的职场感受，不了解或关心他们对工作环境、工作条件和工作氛围等满意与否，在客观上不仅不可能有益于宾客满意度的提高，而且甚至还可能会导致宾客满意度的下降。工作中的员工若不开心或心怀不满，客人就不可能得到很好的服务，有时甚至是应得到的服务，这最终影响到的还是客人对酒店服务的满意度。无数事实证明，在酒店业这样一种人服务于人的传统服务行业，酒店员工与酒店客人分别是服务的两头，即服务的施者和服务的受者，唯有施者一方作出努力，把工作做好，受者那方才能得益，才会感到满意。所以美国万豪集团有一句口号就是“我们（指企业管理层）照顾好员工，员工便会更好地服务于我们的客人”（we take care of our associates, and they will take better care of our guests）。由此，酒店的经营和管理者必须懂得：员工的满意度决定了酒店产品或服务质量；酒店产品或服务的质量决定了客人的满意度和忠诚度；客人的满意度和忠诚度决定了酒店的生意（包括市场份额）；酒店生意的好坏又决定了为股东创造价值的多少（当然，最后还可以说为股东创造价值的多少也决定了员工可获得的回报或报酬的多少）。显然，在这样一条“利益输送链”上，员工是第一环，其后环环相扣，缺一不可。因此，要重视、提高客人满意度，首先必须要重视、提高员工的满意度。

基于此，现在绝大多数酒店不仅一般都已安排有内容、形式相似的员工满意度调查

活动，而且有时活动还搞得颇具声势和规模。然而问题在于根据我的观察和了解，由于这些酒店对员工满意度这件事本身的认识和重视程度的不同，他们在满意度调查结果出来之后的后续跟进上，不仅态度迥异，而且做法上也是大相径庭，从而最终使员工满意度调查成为每年一次就事论事、流于形式的例行公事的也不少。那么，我们究竟应该如何更为有效地开展员工满意度调查活动，使之真正成为一个倾听员工职场感受、想法和诉求、了解酒店管理成效、检讨酒店管理得失的窗口呢？下面我愿结合自己在某外资酒店工作时组织实施这项工作过程中所得出的一点体会，与大家交流。

一、调查问卷的设计

要使一次调查活动能够真正取得实效，使各级各类员工能够对他们所服务企业的情况作出真实、客观、全面的评价，使管理层能够了解员工内心真实的感受和想法，调查问卷的设计是很有讲究的。尽管调查问卷的设计本身并非很难，在有机结合本企业现状及特点的基础上（即确定本企业中的哪些方面的情况或讯息是管理层最想知道和了解的），可供参考和借鉴的范本或范例不少，但是我个人认为，以下这些信息要素的采集对调查活动结果的分析、解读，以及对确定解决问题措施和方法的针对性还是有着非常重要意义的。

1.被调查者的身份，即是一般员工、领班主管、部门经理、高级行政人员、总经理还是劳务工、实习生（如果安排这类人员同样参加调查的话），因为不同层级的人员对所面临的相同境遇、面对的同样问题的理解、看法、感受是不尽或完全不同的。

2.被调查者的性别，因为男、女性别差异所导致的心理和生理差异也会让他们因各自感受的不同而对同样的调查题目分别给出不同的答案。

3.被调查者在本企业的服务年限，即分为少于6个月、6个月以上但少于1年、1年以上3年不到、3年以上5年不到及5年以上等。因为在企业工作年限的不同，员工对企业文化的了解和接受程度也会有不同，从而导致他们对于问卷问题的不同回答。

4.被调查者所处的部门，因为不同部门的员工因岗位职责的不同，而导致接触的人员、

工作的内容、工作的环境以及所需外部门配合、支持的不同。使他们对相同的问卷问题给出不同的答案。

5.问卷调查的内容可以根据需要有多有少，但一般应该涵盖员工福利、工作环境、团队合作、企业（部门）管理风格（包括对员工的授权程度）、员工的培训与发展机会以及员工对企业对客服务质量的自我评价等方面。这些内容既与员工本身的职场感受、与他们能否身心愉快地开展工作密切相关，也是对该企业企业文化的一种反映与体现。

6.每年问卷调查的内容应保持或基本保持不变，以利于前后分数（指对调查结果的打分）进行对比，即有利于了解原先不足的方面是否通过努力有所改进，从而使相关分数有所提高。

7.如能投入资金请第三方专业公司协助进行问卷的设计、调查结果的统计分析更好，因为这样做可使调查本身更加专业、严谨、公证和客观。当然，最后统计分析结果的跟进还是应由企业自己来执行的。

二、调查的现场组织与实施

实践证明，员工满意度调查是中某个时间点上所安排的一次活动，但又不完全相同于那种诸如员工生日party、员工表彰会等的即时或一次性的活动。它应该是一个贯穿于全年的完整循环（这部分内容将在下文作更详细的阐述）。因此，我在这里所讲的调查的组织实施完全是指现场的组织执行工作。其要点如下：

1.外资酒店的员工满意度调查一般由酒店人力资源负责实施，中资酒店可能会由人力资源部和工会配合执行。外资酒店在组织这类活动时，一般不会将现场气氛搞的“庄严肃穆”,他们注重的是现场气氛的声色渲染，不仅前期会制作些海报类的东西张贴，舆论先行，而且调查活动进行时，还会在相关会议室外搭台铺桌，提供糕点、茶水，高级管理人员（包括总经理）莅临现场，欢迎每批前来参加调查的员工，向他们致谢。

2.调查匿名进行。组织者就员工的身份、性别、部门、服务年限等一应内容提供相应的

代码。员工只要持铅笔将问卷上相对应的带数字的圆圈涂满就成。这样可以最大限度地保护员工的隐私，以确保他们能够无所顾忌地“畅所欲言”。计算机统计时会根据相关的代码自动分类，对照相关的代码，酒店管理层也能很容易地知道结果出自哪个部门、哪类员工等（尽管不知道具体是哪位员工）。

3.调查现场，人力资源部的人员负责解答员工就问卷内容提出的疑问。

4.调查进行时，酒店向员工统一提供适当的铅笔和橡皮。

三、调查结果的后续跟进

为保证员工满意度调查切实取得成效，调查结束后对调查结果，特别是员工所不满意的地方作出改进是非常重要的。如果满意度调查仅止于调查本身，而不对相关问题进行整改，或者也不将调查的结果与任何的绩效考核相联系，这种调查就不仅是流于形式和毫无作用的，而且还会失信于员工，使他们认为这本就是形式一下而已，从而也就不再会认真参与。因此，一个完整的员工满意度调查必须至少由下面这些环节、步骤组成，层层推进，直至一个循环结束，进入下一的新的循环：

1.在执行满意度调查之前，由人力资源部（总监）代表总经理根据前一年的调查结果（包括分数，如果不是第一次做的话）与各部门（经理、主管）确定该部门当年所须达到的目标（分数）。

2.择日执行调查活动。

3.在拿到调查结果后，通过员工大会或布告栏张贴的形式，向全体员工通报酒店所获得的调查结果，包括总得分。

4.请各部门召开部门会议，通报本部门的调查结果（得分），并就本部门所存在的前10个问题，请员工一起参与讨论，提出解决问题的办法。切记，实施这一步骤的关键在于a.

部门的经理或主管要明确什么是自己所能和不能承诺员工的b.寻找解决问题的办法一定要让部门的员工参与进去，因为解决问题不光是经理和主管的事，有时员工本身就是解决问题的主要力量。根据大家提出的解决问题办法，制定部门的跟进行动计划以及完成这些工作的日期。然后将其上报酒店管理层，以获得酒店管理层包括总经理对部门所欲实施的行动计划的批准和支持，包括财务和人力等方面的支持。

5.行动计划获得批准后，可将其张贴在部门布告栏，以让员工充分地知晓并监督执行。

6.酒店高级管理层和部门每月分别定期召开会议，了解酒店/部门行动计划的实施和推进情况，看已经完成了哪几项工作，还有哪几项没有完成，同时对已取得的成绩进行鼓励和表扬。

7.在第二年员工满意度调查开始之前的4-6周内，举行全体员工大会或通过其他尽可能生动的形式，向员工通报自去年员工满意度调查结束后一年来酒店以及各部门在解决员工所提出的问题、改善员工满意度方面做了哪些工作，取得了哪些成效，还有什么问题未能得到解决，为什么不能得到解决，以及接下去将怎么做等。同时对这一年当中所取得的成绩进行表彰，对作出突出贡献的部门和个人进行奖励。最后根据当年酒店及各部门员工满意度调查的得分和整改情况，确定第二年酒店和各部门所要达到的目标（提高多少分或提高到几分）

8.执行新一年的员工满意度调查活动，重复以上步骤，进入新一轮的员工满意度改善进程。

至此，细研一下，我们不难从以上这几个步骤中看出：

1.一次员工满意调查活动后，必须要进行有计划、有落实、有检查的后续跟进活动，以切实解决和改善调查中员工所反映和揭示出的问题，提高员工的满意度。

2.员工满意度改善行动计划的制定和实施一定要动员全体员工参与进去，而不能被认作为只是酒店管理层的事。在当前酒店行业因员工收入普遍较低，工资增长缓慢，甚至呈现逐

年下降趋势。员工，特别是老员工普遍感到不满的大背景下，这样做的意义还在于可以较有效地避免因这部分员工把满意度调查当做一种不满情绪宣泄的渠道而使调查本身丧失公正和公平性。酒店管理层要积极引导员工，让他们了解和理解酒店欢迎他们对酒店的工作提出善意的批评，包括提出改善与改进的建议，但是也必须让他们懂得对于一个部门来说，部门满意度分数的高低固然可从一定程度上反映出部门工作的好坏，但同时也是该部门荣誉的体现，而身为该部门中的一员，员工与部门荣誉就应该是那种一损俱损的关系。因此，维护部门荣誉，帮助改善部门工作应该成为该部门每位员工的责任。

3.对于某些应由酒店层面负责解决的问题，酒店高级管理人员，包括总经理也必须担当起应尽的责任，同时，他们的另一个责任就是负责监督、督促各部门经理人员认真落实各自部门的跟进计划内容，在需要的时候向他们提供必要的财力、物力、人力的支持。只有各部门员工满意度的分值提高了，整个酒店的员工满意度成绩才会得到提高。

4.对于员工满意度改进行动的推进要定期、及时进行检查、回顾、总结和表彰，以保持这项工作的持续性和确保能够真正取得实效。