集团hse管控

2024-09-03

集团hse管控（通用10篇）

集团hse管控篇1

中国石油天然气集团公司HSE管理原则

一、任何决策必须优先考虑健康安全环境

良好的HSE表现是企业取得卓越业绩、树立良好社会形象的坚强基石和持续动力。HSE工作首先要做到预防为主、源头控制，即在战略规划、项目投资和生产经营等相关事务的决策时，同时考虑、评估潜在的HSE风险，配套落实风险控制措施，优先保障HSE条件，做到安全发展、清洁发展。

二、安全是聘用的必要条件

员工应承诺遵守安全规章制度，接受安全培训并考核合格，具备良好的安全表现是企业聘用员工的必要条件。企业应充分考察员工的安全意识、技能和历史表现，不得聘用不合格人员。各级管理人员和操作人员都应强化安全责任意识，提高自身安全素质，认真履行岗位安全职责，不断改进个人安全表现。

三、企业必须对员工进行健康安全环境培训

接受岗位HSE培训是员工的基本权利，也是企业HSE工作的重要责任。企业应持续对员工进行HSE培训和再培训，确保员工掌握相关HSE知识和技能，培养员工良好的HSE意识和行为。所有员工都应主动接受HSE培训，经考核合格，取得相应工作资质后方可上岗。

四、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 HSE职责是岗位职责的重要组成部分。各级管理者是管辖区域或业务范围内HSE工作的直接责任者，应积极履行职能范围内的HSE职责，制定HSE目标，提供相应资源，健全HSE制度并强化执行，持续提升HSE绩效水平。

五、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核

开展现场检查、体系内审、管理评审是持续改进HSE表现的有效方法，也是展现有感领导的有效途径。各级管理者应以身作则，积极参加现场检查、体系内审和管理评审工作，了解HSE管理情况，及时发现并改进HSE管理薄弱环节，推动HSE管理持续改进。

六、员工必须参与岗位危害识别及风险控制

危害识别与风险评估是一切HSE工作的基础，也是员工必须履行的一项岗位职责。任何作业活动之前，都必须进行危害识别和风险评估。员工应主动参与岗位危害识别和风险评估，熟知岗位风险，掌握控制方法，防止事故发生。

七、事故隐患必须及时整改

隐患不除，安全无宁日。所有事故隐患，包括人的不安全行为，一经发现，都应立即整改，一时不能整改的，应及时采取相应监控措施。应对整改措施或监控措施的实施过程和实施效果进行跟踪、验证，确保整改或监控达到预期效果。

八、所有事故事件必须及时报告、分析和处理

事故和事件也是一种资源，每一起事故和事件都给管理改进提供了重要机会，对安全状况分析及问题查找具有相当重要的意义。要完善机制、鼓励员工和基层单位报告事故，挖掘事故资源。所有事故事件，无论大小，都应按“四不放过”原则，及时报告，并在短时间内查明原因，采取整改措施，根除事故隐患。应充分共享事故事件资源，广泛深刻汲取教训，避免事故事件重复发生。

九、承包商管理执行统一的健康安全环境标准

企业应将承包商HSE管理纳入内部HSE管理体系，实行统一管理，并将承包商事故纳入企业事故统计中。承包商应按照企业HSE管理体系的统一要求，在HSE制度标准执行、员工HSE培训和个人防护装备配备等方面加强内部管理，持续改进HSE表现，满足企业要求。

集团hse管控篇2

如今HSE风险管理模式在很多的领域都有着相对较为广泛应用, 而且还在其中发挥着重要的作用, 尤其在油气储运设施的风险管理中也有着积极的效果, 如今的HSE管理体系被国际石油界广泛的认可并成为国际管理规则, 各个公司和企业应该在建立相关评分标准的基础上对此模式进行应用。这种管理模式将健康、安全与环境作为统一的整体进行系统的管理从最大程度的对风险管理的效果进行提升。

2. 油气企业的HSE管理模式过程

油气储运过程中的风险性是非常高的, 而HSE风险管理模式要求在油气企业之中对工作人员的健康负责, 从而能够有效的减少其中的安全事故并保护工作人员的生命健康并使得工作人员职业危害病产生的几率得到降低, 和其他管理模式相比, HSE管理模式将健康、安全与管理作为一个系统, 所以其风险管控模式能够更有效的保护工作人员的生命健康安全, 而要保证人们的安全和生命健康就需要对其中存在的安全风险进行识别并采取有效的预防措施, HSE风险管理的核心就能够有效的识别风险并根据风险的类别采取有效的预防措施, 这对于降低安全事故产生的几率是极为重要的。在油气储运的过程中所应用HSE风险评价系统主要包括确定风险及危害、建立判别标准、评价危害和影响、记录危害和影响、建立详细目标和准则、确定评价风险和控制措施及实施选定的风险控制措施等内容, 在建立判别准则的过程中需要注意确立相应的法规要求。

3. HSE风险管理分级管理方案

在油气储备运输设施中进行HSE风险分级管理的过程主要包括基本思路、总体要求和管理方案三个方面, 而管理方案主要包括管道、场站和储油库分类标准、风险等级规划标准、风险目录以及分类分级风险管控机制四个方面。

(1) HSE风险分类分级基本思路

对我国的油气运输设备进行HSE风险管控需要借鉴海外大型油气公司的管理经验, 并从中发现采用这种管理模式的优势进而为油气运输管理有效性的保证创造条件, 另外在对风险进行分类分级的过程中, 需要结合国际安全评级以及资产完整性的管理审核标准, 此外需要注意在审核之后需要将油气的管道、场站和储油库等设施按相关风险管理的原则对其所可能存在的风险进行明确, 进而能够更好的完善风险管控体系。

(2) HSE风险管控的总体要求

在对油气储运设施进行分类和风险分级的管理过程中需要对这些设施的基本属性、规模和运行过程中的风险等级进行划分, 如此才能够确立不同的管理机制, 这对于此管理模式下对设施的风险控制的推进有着极大的意义。风险管理过程中的总体要求是建立油气储运设施的风险管理标准, 同时统一风险等级划分的技术和方法, 而且还要建立油气设施风险管理的信息系统和目录, 进而保证能够从多个方面对设施的风险进行实时的监控。

(3) HSE风险管理方案

①油气储运设施的分类标准

在油气运输设施之中主要分为三种类型, 其中管道按照运输介质的类型、压力等级、服役时间、环境敏感性和重要性等多个方面为划分的重要指标, 而对于场站和储油库这类设施来说, 主要的划分标准是设施的介质类型、设施的规模、压力等级以及服役的时间等指标, 而这些方面分类标准对油气储运设施的风险等级管理都有一定的积极作用, 在对这些设施进行工程设计的过程中, 相关设计人员需要明确设施的类别和相关的风险措施, 从而能够在设计、施工中按照生命周期进行管理。

②HSE的风险等级划分标准

这个过程中需要将设施在施工以及运行的各个阶段建立风险识别的标准和评价标准, 而后进行风险等级的划分, 因为现阶段很多的企业在风险的识别和评判标准上的不统一对风险等级的划分造成了一定的影响, 所以在进行作业活动的过程中需要将工作人员的安全风险、环境风险以及设施本身存在的风险和工艺风险进行统一的标准划分, 而针对于不同的风险需要采取不同的措施, 譬如对二级以及以上的风险, 相关人员必须在对风险内容进行针对性分析后加以防范措施的采取, 从而使得风险管理的有效性能够得到保证。

③HSE的风险目录及管控机制

对油气储运设施进行风险管理的过程中, 相关人员需要根据建立的风险等级划分标准和相关设施的分类标准建立管理目录, 其中包括对管理对象、管理级别、风险等级、风险控制负责部门以及其他管理部门工作内容都应该被纳入风险目录之中, 在风险的管控过程中需要以风险识别、风险评价、风险控制和监控更新为流程, 同时各个风险管理的部门需要各自负责管理的内容进而形成系统的风险控制体系;另外需要根据这些设施在运行过程中的风险状况建立必要的管控机制, 其中不同的风险需要不同的部门负责管理, 而各个部门主要负责的方面包括风险级别的管理和审查同时组织审查在设计和施工阶段的风险识别和评价进而加强设施风险的管控。

4. 结束语

我国在油气储运设施中的风险管控主要采用HSE的管理模式, 这种管理模式借鉴海外公司企业的风险识别方法和评价方法, 而后我国根据其管理模式采用统一的标准进行风险管控, 这能够有效的加强油气储运设施的风险管理效果, 文中介绍了HSE风险管理的过程和管理的方案并对其管理模式进行探究。

摘要：现阶段我国的油气储运设施在风险管控方面还存在一定的不足, 而就我国环境风险辨识和评价的现实状况而言, 在对我国油气储运设施风险模式进行完善的过程中, 应该适当的采用壳牌公司与英国石油公司的环境矩阵法实施HSE风险评价和分级, HSE风险管理模式应遵循计划、实施、检查及改进四个方面, 和传统风险管理模式相比, 此种模式管理更加全面, 如果将之应用于油气储运设施也能够从多个方面完善其风险管控体系。

关键词：油气储运,HSE风险,管控模式

参考文献

[1]奚占东.油气储运设施HSE风险管控模式初探[J].石油规划设计, 2016. (7) 188-189.

[2]何志强.海外钻井HSE风险管理探讨[J].内蒙古石油化工, 2015. (8) 198-199.

[3]王娟.模糊层次分析法在储罐施工HSE风险评估中的应用[J].安全与环境工程, 2015. (4) 169-170.

[4]覃裕才.浅谈油田建设项目HSE风险管理里[J].中国安全生产科学技术, 2015. (8) 186-187.

[5]郭臣.长输管道建设项目HSE风险一体化管理模式[J].工业工程与管理, 2015. (7) 287-288.

集团hse管控篇3

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

集团hse管控篇4

引言

HSE管理体系是国际石油化工行业广泛推行的一种先进管理方法。在中国石化集团公司全面推行HSE管理体系的良好氛围中，在已实施运行质量管理体系的基础上，2002年3月18日，茂名石化乙烯工业公司发布实施了安全、环境与健康（HSE）和环境管理两个管理体系。为了更加有利于管理体系的策划、资源配置、确立总目标和提高体系间的有效性，同年9月28日，乙烯公司将3个管理体系进行有机整合，发布实施了质量、环境与职业健康安全“一体化”管理体系，这是乙烯公司在积极推行管理科学化、标准化的又一重大举措，也是推进可持续发展战略的重要途径。

“一体化”管理体系将企业中的人、机、物、法、环有机组合为一个系统，强调持续改进，其中HSE管理体系则以系统安全思想为基础，通过危险源辨识、风险评价、风险控制等手段来达到控制事故发生的目的。通过推行HSE管理体系使乙烯公司实现了从“经验型”、“事后型”管理到系统化预防管理的转变，拓宽了安全、环保管理的空间，使专业管理走向系统化、规范化、科学化和标准化。HSE管理体系程序的建立是促进管理的基础，实实在在的落实是实施的关键。乙烯公司大胆创新，建立了一套符合自身实际的综合管理考核机制，在过去传统单一的经济责任制考核中注入了HSE管理体系的新鲜“血液”。实践证明，严格考核是HSE管理体系运行的关键。通过层层HSE考核，激活了企业内部各个层次和管理环节，使生产经营过程的物流、人流、资金流、信息流等都得以高效运转，确保了整个生产经营目标的顺利实现，全面提升了HSE管理水平。

制定HSE责任制，并充实到（岗位工作考核标准）中，促进岗位绩效考核

HSE责任制是各项HSE管理制度的基础和核心，是搞好HSE工作的保证。公司实施HSE管理体系的核心就是明确和落实各部门、各级人员的HSE职责，规范各类人员在生产、施工等作业过程中的HSE行为。乙烯公司对全厂770个岗位都制定了HSE责任制和相应的考评分数，明确了每个岗位的HSE目标和HSE职责分工。同时，为了落实好岗位的HSE责任制，公司将全厂770个岗位的HSE责任制与工作标准有机结合起来，使每位职工在明确自己岗位工作职责的同时，明确自己在履行本岗位工作职责时的HSE职责，在工作中都知道应该“干什么”、“怎么干”，知道应该承担什么样的责任。岗位HSE责任制与岗位工作考核标准的有机结合较好地解决了“两张皮”的问题。一方面，使岗位HSE责任制不落空，责任落实到位，考核到位；另一方面，将HSE责任制的考核与岗位工作责任考核捆绑在一起，统一一个标准进行考核，避免了各念一本经的“两张皮”现象。在运行上实施整合后的《岗位工作考核标准》实行逐级考核制度，即单位主管对副职考核、副职对管理职员和班组长考核、班组长对班员考核。车间班组长对班员的工作表现和工作质量当天进行加、扣分，每个班员在下班前就可以查询到本人当天的得分情况。每个班员得分高低不仅体现在每月奖金的多少上，还作为年终评优选先重要依据。融合了HSE责任制的《岗位工作考核标准》，真正做到了奖勤罚懒。做到了用标准来管人，极大地调动了职工共同参与HSE管理的积极性，促使职工整体HSE素质的提高。

深化和细化《综合管理考核办法》，使HSE管理充分体现“五化”要求标准系统化

乙烯公司将过去原有的经济责任制考核办法、岗位责任制检查标准、专业竞赛办法、车间管理标准、班组建设标准等各类检查考核制度加以深化、细化，以HSE管理体系为核心，整合形成一套综合管理考核办法，剔除了以往烦琐累赘的各种检查标准。针对装置长周期运行的生产特殊性，公司着重对综合管理考核办法中的《专业安全考核标准》加以进一步修订完善，增加了相关HSE考核激励制度。2003年，根据体系运行状况，又新增了安全事故考核升级管理、“属地化”违纪违章管理、安全无事故加分制和临时性嘉奖等制度，进一步激励职工认真巡检、查找隐患，将事故消灭在萌芽状态。检查监督协同化

把企管、安全、机动、技术、生产、人事、环保、消防、质量和计量等10个专业原来自行分散安排的检查考核，统一由公司按每周、月、季、年4个时段进行综合性考核，减少检查考核频次，切实减轻基层负担。检查考核规范化

公司专门成立了综合考评委员会，负责对综合性考核结果定量和定性。实行考核项目标准化、指标定量化、检查记录表格化，检查者与被检查者要签字确认查出的问题。变单纯的检查考核为检查与解决问题相结合，并以解决问题为主。专业管理契约化

推行专业管理服务承诺制，实行专业管理部门与基层车间挂钩考核制，车间发生重大管理问题，对口专业管理部门也要承担连带责任。公司与各单位签订了安全生产承包合同，明确各单位全年的安全生产目标和责任，并将安全生产的责任层层分解，落实到各单位和班组。同时实行副处级以上领导干部定点联系（承包）关键装置要害（重点）部位制度，确保关键装置和要害部位的安全生产。考核效能最大化

实行从机关到基层，按一套标准系统考核，从领导到职工，所有考核结果滚动计奖。达到“只要念熟一本经，就能实现全面考核”的目的，从根本上突破了传统的考核模式。

以HSE管理体系规范（班组管理考核标准）

以往各车间对班组的考核标准不统一，标准制订水平也参差不齐，不利于车间的管理，一定程度上影响了正常安全生产。在实施HSE管理体系后，公司制定了统一的《班组管理考核标准》，规范了车间对班组的考核办法，鼓励各车间开展优胜班组竞赛活动。各基层单位严格按《班组管理考核标准》考核班组，依据考核分数每月对班组进行排名，拉开班组间资金分配差距，充分调动起班组搞好安全生产的积极性，为装置安稳长满优生产夯实了基础。《班组管理考核标准》中的工作项目涵盖了安全环保、设备、生产、工艺、质量、成本、劳纪等专业内容要求，并将车间产量、质量、物耗、能耗、安全、环保等各项技术经济指标分解到考核内容中，例如，裂解车间将对班组考核的安全、消防及环保项目分解成25项具体考核内容，将公司下达到装置的环保考核指标进一步细化后分解到班组。

制定实施承包商管理考核办法，严格承包商HSE管理

承包商是安全事故多发人群、是流动的危害源，因而做好承包商入厂HSE管理至关重要。公司首先对承包商的施工资质、HSE保证体系、HSE管理措施及实施程序、HSE业绩和表现等方面进行预审。通过预审的承包商才能参加投标，中标的承包商在工程项目开工前，必须接受公司组织的入厂前HSE教育和考试。只有经考试合格并签定HSE承诺书后才能办理入厂证。施工作业前，工程项目所属车间还要对有关作业人员进行现场HSE情况交底，使施工作业人员了解作业周围环境和作业对象潜在的危害和应急措施，确保施工作业安全。

建立和实施HSE考核机制取得的效果和体会 HSE目标指标全面完成

从2002年推行HSE管理体系至今，公司全面实现职业健康安全生产“三零三率”和“三废”达标的HSE管理目标，公司还被广东省定为工业旅游观光企业和固体废弃物综合利用试点企业，安全生产、环境保护连续夺得茂名石化公司专业竞赛红旗，各装置外排废水指标均达到集团公司考核装置达标三台阶指标。目前，乙烯裂解等主要生产装置已连续长周期运转达54个月，创国内同类装置最好水平。形成了全面考核体系

公司内部形成了自上而下、层次分明、横向到边、纵向到底的全面考核体系，使HSE管理工作有序可承、有据可依、乙烯公司内部已建立了规范的三级管理考核机制模式；公司使用《综合管理考核办法》考核车间，车间使用《班组管理考核标准》考核班组，班组使用《岗位工作考核标准》考核岗位（个人），一级对一级负责，公司内形成了日检查、周通报、月考核、季评比的检查制度。考核机制大大调动了全员、全过程、全方位参与实施HSE管理体系的积极性。促进了隐患治理工作的贯彻落实

通过实施HSE管理体系过程中开展的环境因素、危险源识别和评价，确定了影响公司HSE业绩的重要环境因素、重大及不可容许风险，据此制定了目标、指标、管理方案及隐患治理计划。为确保管理方案及隐患治理计划的顺利完成，在管理方案中明确了方法措施、时间控制、责任单位和责任人，公司还专门成立了隐患治理领导小组和工作小组，按不同的隐患等级实行分级管理，分别建账，做到全面统筹、限期整改、定期检查。由于责任明确，管理到位，2001年和2002年上报集团公司立项的11项重大隐患已全部整改完毕。进一步规范了直接作业环节、变更、应急等各项HSE管理工作

针对直接作业环节动火、进设备作业、高处作业等危险作业多、事故易多发、管理难度大等特点，从实施HSE管理体系必须坚持“预防为主”的原则出发，公司对所有直接作业环节，尤其是重要检（抢）修项目，施工前必须进行环境因素、危险源识别和风险评价，并据此制定施工方案及HSE保证措施。在变更管理中，要求对工艺、技术、设备、设施和管理工作程序等所做的永久性或暂时性变更，必须填写《变更申请表》；对原操作标准之外的操作方法及工艺参数、报警和联锁摘除等风险及重要程度较大的变更项目，变更主管部门必须组织进行环境因素、危险源识别和风险评价，制定风险控制和削减措施，尽可能将变更影响减至最小。变更实施后，主管部门还要组织有关单位对变更项目的完整性、适用性、有效性、安全可靠性及对环境的影响做出验收评价。为规范HSE应急管理，公司针对所有生产装置、要害部位、重大变更项目、重大危险设施、重大危险作业可能引起的火灾、爆炸、大面积泄漏、环境污染的场所、设施或运行系统都制定了事故应急预案。车间、公司定期组织职工演练，不断提高职工反事故应急处理能力。

实施HSE所取得的初步成效，不仅为乙烯公司树立了良好的社会形象，提高了竞争力，也必将创造长远的经济效益、环境效益和社会效益。

集团hse管控篇5

中油[2009] 5号

关于印发《中国石油天然气集团公司健康

安全环境(HSE)管理原则》的通知

各企事业单位：

为统一HSE认识，规范HSE行为，培训HSE文化，确保集团公司HSE方针和战略目标得到更好地贯彻落实，借鉴国际通行做法，结合实际，制定《中国石油天然气集团公司健康安全环境(HSE)管理原则》，现印发给你们，请组织落实。

二OO九年一月七日

附件：《中国石油天然气集团公司健康安全环境(HSE)管理原则》《中国石油天然气集团公司HSE管理原则及编制说明》

附件

1中国石油天然气集团公司健康安全环境

（HSE）管理原则

一、任何决策必须优先考虑健康安全环境；

二、安全是聘用的必要条件；

三、企业必须对员工进行健康安全环境培训；

四、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；

五、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；

六、员工必须参与岗位危害识别及风险控制；

七、事故隐患必须及时整改；

八、所有事故事件必须及时报告、分析和处理；

九、承包商管理执行统一的健康安全环境标准；

附件

2《中国石油天然气集团公司健康安全环境

（HSE）管理原则》编制说明

一、编制目的统一HSE认识，规范HSE行为，培育HSE文化，确保集团公司HSE方针和战略目标得到更好贯彻与落实。

二、编制依据

依据集团公司HSE方针和战略目标，借鉴杜邦、壳牌和BP等国际大公司通行做法，结合集团公司实际，编制HSE管理原则。

三、与HSE方针和战略目标的关系

HSE管理原则是对集团公司HSE方针和战略目标的进一步阐述和说明，是针对集团公司HSE管理关键环节提出的基本要求和行为准则。

HSE管理原则与HSE方针和战略目标共同构成了集团公司HSE管理的基本指导思想。

四、条文解释

（一）任何决策必须优先考虑健康安全环境

（二）安全是聘用的必要条件

（三）企业必须对员工进行健康安全环境培训

（四）各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责

HSE职责是岗位职责的重要组成部分。各级管理者是管辖区域或业务范围内HSE工作的直接责任者，应积极履行职

能范围内的HSE职责，制定HSE目标，提供相应资源，健全HSE制度并强化执行，持续提升HSE绩效水平。

（五）各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核开展现场检查、体系内审、管理评审是持续改进HSE表现的有效方法，也是展现有感领导的有效途径。各级管理者应以身作则，积极参加现场检查、体系内审和管理评审工作，了解HSE管理情况，及时发现并改进HSE管理薄弱环节，推动HSE管理持续改进。

（六）员工必须参与岗位危害识别及风险控制

（七）事故隐患必须及时整改

（八）所有事故事件必须及时报告、分析和处理

事故和事件也是一种资源，每一起事故和事件都给管理改进提供了重要机会，对安全状况分析及问题查找具有相当

重要的意义。要完善机制、鼓励员工和基层单位报告事故，挖掘事故资源。所有事故事件，无论大小，都应按“四不放过”原则，及时报告，并在短时间内查明原因，采取整改措施，根除事故隐患。应充分共享事故事件资源，广泛深刻汲取教训，避免事故事件重复发生。

（九）承包商管理执行统一的健康安全环境标准

集团管控之多层次的财务管控体系篇6

多层次财务管控体系的构成

华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

财务管控体系结构如下图所示：

一、财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

1、委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

2、指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

3、监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

4、集中制

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，

财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

1、财务目标评价系统

财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:

预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。

预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。

通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:

集团hse管控篇7

2010年,集团公司以创先争优活动为载体,深入开展“我要安全”主题活动和“比学赶帮超”活动,通过不断完善制度,强化全员意识,层层落实责任,细化完善措施,实现了“五个避免”的HSE目标,HSE工作总体取得较好业绩。但是,虽然安全事故起数和死亡人数有所下降,但绝对数仍然偏高。造成以上安全事故发生的深层次原因,主要集中在五个方面:一是部分企业安全管理责任落实不到位,二是部分员工安全意识淡薄,三是制度执行力不强,四是对承包商的监管不力,五是用工管理和安全培训亟待加强。同时,环保管理仍存在建设项目管理程序执行不严、部分企业对环保装置运行管理松懈、有的企业环保工作十分被动等突出问题,职业卫生工作也需进一步加强。

苏树林指出,这次HSE工作会让事故单位主要领导自己通报事故情况并作检查,就是为了让广大干部职工更加警醒,让更多的人吸取教训。就下一步抓好安全工作,他提出四点意见:一是要抓好“一把手”控制力这个关键。二是要抓好制度执行力这个核心。三是要抓好现场管理这个重点。四是要抓好本质安全这个源头。苏树林强调,在做好安全工作的同时,更要注重做好环保及职业健康工作,将以人为本的要求落到实处。抓环保,一要强化全员环保意识,切实增强做好环保工作的内在驱动力。二要强化规划、设计阶段的环保措施,靠“三同时”从源头上解决好环保问题。三要强化运行管理和污染治理,确保清洁生产。四要强化新技术研发与应用,促进环保水平的持续提升。

王天普在报告中部署了2011年要重点抓好的八项工作:第一,突出实效,持续深入开展“我要安全”主题活动。第二,坚持“谁主管、谁负责”,层层落实HSE责任制。第三,加强隐患排查治理,努力实现本质安全。第四,强化安全监管,全面提升HSE管理水平。第五,切实抓好环保工作,夯实清洁发展根基。第六,更加注重职业卫生工作,保护员工身心健康。第七,高度重视公共安全工作,筑牢安全稳定堤坝。第八,推进HSE队伍建设,强化HSE监督力量。

集团企业的管控问题篇8

“集团管控是个新概念，但反映的是老问题。历史上，从分封诸侯的联邦制，到设定郡县的代理制，变来变去，要解决的就是管控问题。”业余历史爱好者苏先生语气笃定。

“小企业也需要管控，但集团管控说的当然是大企业的问题。大有大的难处，但一定要迈过这个坎，这是实现可持续发展基本要求。”葛先生的话官样十足。

“集团企业加强管控的目的，本质上是为了把事情做正确，做完做好。一是贯彻执行下去，把事情完成；二是高效率低成本。”MBA出身的咨询师王先生这样告诉笔者。

“集团管控要解决的问题是，如何在企业内部或者之间实现一种可扩展的合作秩序。”进行论断的赵总经营企业多年却又酷爱钻研理论。

……

管控的本质

“为什么会有企业？”英国绅士科斯一问石破天惊，并因此获得诺贝尔经济学奖。科斯告诉我们，企业的存在是因为其内部的管理协调费用低于市场交易费用，企业收益的一个来源就是节省下来的交易费用。组织分工有两种基本形式，一种是通过管理协调组织在企业内部，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织。这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较，当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率。集团企业由于本身的规模问题，内部管理协调费用（或统称为管理成本）往往急剧上升，当等于或者超过市场交易费用的时候，如果解决不好，就会走向崩溃。这就是科斯所说的，如果企业做不到交易费用的节约，就有可能被迫还原到市场调节的状态（对具体的某个企业来说，就是解体）。所以，集团管控的目的，本质上就是通过“看得见的手”（管控），来降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现规模经济而不是走向反面的规模不经济。

另外，不同的收益水平决定着企业采取何种管理技术以及管理专业化分工程度。当市场扩大，生产规模也随之扩大的情况下，企业可能采取更高水平的管理技术以及对管理活动进行更细的专业化分工，从而通过管理成本与交易费用的比较，选择内化更多的生产活动，企业的规模也就越来越大。钱德勒也指出，现代工商企业首先是在“具有新的先进技术而且具有不断扩大的市场”这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣的。这说明，当市场扩大且有先进技术的场合，才能有效地采用较大的管理规模和先进的管理技术，否则较大的管理规模和先进的管理技术就不能得到有效的运用。

改革开放三十年来，随着中国经济的飞速发展，中国集团企业的规模也越来越大，世界500强企业中的熟悉面孔越来越多，再一次验证了上述理论的普遍适用性，也从侧面提醒我们中国集团企业提高管控水平的必要性和紧迫性。因为，“人”多并不必然力量大，关键在于能不能拧成一根绳，力往一处使，朝着一个方向前进；小舢板拼起来并不是航空母舰，虽然吨位有那么大，但照样经不起大风大浪，更不用说和现代化的高精尖武器进行对抗。很多专业人士认为，对于上榜的中国企业而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企业”更确切，“大而强”的逻辑在这里并不天然成立。

木桶理论告诉我们，一个木桶盛水量的多少，是由那块最短的木板决定的。在中国，管控问题就是集团企业的那块亟待修补的短板。集团企业的管控出了问题，往往不是“四肢”瘫痪，就是分崩离析自我解体，走向德隆、顺驰式的“其兴也勃，其亡也忽”。

那么，是不是说集团企业只要提高了管控能力，就一切OK万事大吉了？答案是“不”。显然，对于集团企业的进一步做大做强来说，管控能力更像是保健（必要）因素而非决定（必要）因素。研究显示，“小马拉大车”的企业更容易翻车栽跟头，而稳健型的企业家，更注重在企业的管控能力之下量力扩张。希望集团总经理陈育新（刘永美）先生认为，“积极稳妥的发展就是高速度”。

管控的层次

集团管控不是正规的学院派的概念，以至有人形容说：“集团管控是个筐，什么都能往里装。”话虽如此，但细细梳理，我们还是能发现集团企业的管控问题可以大致分为两个层次。

一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。

二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

IT技术与管控

管控既是科学也是艺术。科学技术是第一生产力，人类IT技术的进步，为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。这就像，有了汽车和飞机，人类就可以日行千里万里，管理活动就可以在一定程度上超越空间的限制。IT技术的应用，使得更广更深范围的集团企业进行管控成为可能。

集团管控概念篇9

管控

“管控”也叫“控制”，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。

集团战略财务管控案例篇10

集团介绍

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司，成立于，10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的-中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首，到底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319;面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

管理需求

蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5-时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在成为中国乳业领导品牌，成为世界乳业领先品牌。

蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈;信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑;不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的?

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：20的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛的战略财务实践

建立三大战略财务考评体系

集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

建立资金与预算核算与管理体系

针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

财务集中组织管理体系

蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

(案例2)巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主，

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定;还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

小结

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;

(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

(3)财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;

(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;

(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

原则一：产权制度安排为基本依据

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理