集团化管控的艺术

集团化管控的艺术（共10篇）

集团化管控的艺术 篇1

摘要：分散化财务管控的失效已成为制约企业集团进一步发展的“瓶颈”。日趋激烈的市场竞争对集团企业抵御风险的能力提出了更大的挑战, 也对集团企业的集中管理与控制提出了更高的要求。本文从集团企业财务管控制度执行、信息化建设、风险管控意识等方面着手, 分析了其存在的问题和原因, 继而就加强集团企业财务管控提出了相应的思路和方式。笔者认为, 构建一套规范化的管控体系将更加有利于集团企业的自主创新和价值创造。

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

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集团化管控的艺术 篇2

关键词：企业集团；管控模式；影响因子分析；比较与选择

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1009-9107(2009)03-0105-05

企业集团是在现代企业充分发展的基础上，以母公司为核心，以母子公司为主体，以资产或契约为纽带，由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团的目标是在集团内部最佳配置资源，并通过经济规模实现财富最大化，而这一目标的实现必须依赖有效的企业集团管理控制。国内外学者就企业集团管控模式的比较与选择展开了深入研究，但研究成果多从管控主体层面出发，论述不同类型的企业集团如何选择管控模式，其影响因素的选取往往独立性不强，且忽视了管控对象自身的特征指标对管控模式选择的重要影响。本文将立足于影响效度更大的管控客体视角，从多家大型企业集团的实证研究中提炼出关键影响因子并建立管控模式选择矩阵，探讨企业集团如何针对不同的权属企业选择合适而有效的管控模式，使管控模式的选择更加真实客观、且更具操作性。

一、管控模式的分析比较

企业集团管控模式是建立在企业集团管理体制基础上的集团总部对权属企业的具体管理方式、形式，按照总部集、分权程度可划分为三种类型：操作导向型、战略导向型、财务导向型。为了深入理解这三种管控模式的各自特征，下面将从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个方面对三种管控模式进行横向比较。

(一)战略举措

战略举措是指集团总部将采用何种战略举措进行管控。(1)操作导向型：集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。(2)战略导向型：集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，从而影响权属企业的战略实施活动而达到管控目的。(3)财务导向型：集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。

(二)管控权限

管理权限是指集团总部将实施何种方式的管理权限(集权型、分权型、混合型)及相应的职能管控方式等。(1)操作导向型：这是一种高度集权的管控模式，集团总部直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，对权属企业具有绝对控制权，可直接参与权属企业的经营管理，提出并领导权属企业大部分的投资计划和改善办法；权属企业没有经营自主权，完全按照总部的决策执行。(2)战略导向型：这是一种集分权相结合的管控模式，集团总部保留对集团战略规划和其他重大事宜核准和评价的核心权力，对权属企业放权分责，不直接介入微观运营活动；权属企业在总部的战略指导下负责具体业务经营，拥有一定限度的自主决策权，是一种“有控制的分权”。(3)财务导向型：这是一种高度分权的管控模式，集团总部根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。

(三)横向协调

横向协调是指集团总部在权属企业之间如何进行横向协调活动以创造协同效应。(1)操作导向型：总部作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的经营活动和关联交易，增强部门协同效应。(2)战略导向型：总部则主要负责在战略层面来协调权属企业间的关系，以创造战略协同效应。(3)财务导向型：总部一般不对权属企业之间的经营活动进行协调管理。

(四)共享服务

共享服务是指集团总部如何提供必要的共享资源和共享服务。(1)操作导向型：总部通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有权属企业统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。(2)战略导向型：总部仅为权属企业提供必要的技能和资源支持，如文化培育、职业培训等。(3)财务导向型：总部一般不提供共享服务，但会要求各权属企业保持会计准则上的基本统一性。

二、管控模式选择的影响因子分析

集团总部如何确定合适而有效的母子公司管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。通过对多家不同行业、不同地域、不同发展阶段的大型企业集团的实证研究发现，管控客体的特征指标较之管控主体的特征指标而言，对集团管控模式的选择具有更为重要的影响。因此，本文针对管控客体的主要特征指标进行了关键影响因子分析，经反复筛选，提炼总结了三大维度：业务相关度、业务重要性和业务成熟度，以期通过量化分析和评价，为集团管控模式的选择提供依据。

(一)业务相关度

业务相关度是指权属企业的业务经营项目与集团对自身的总体定位以及集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。业务相关度将直接反映权属企业在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响母子公司管控模式选择的一个至关重要的影响维度。

根据业务相关度的大小，权属企业可分为四个层次：核心业务、主营业务、衍生业务和非相关业务。(1)核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心层位置。(2)主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密层位置。(3)衍生业务是围绕集团主业产业链条进行上下游衍生拓展的业务板块，业务相关度较低，一般处于母子公司体系的半紧密层位置。

(二)业务重要度

业务重要度是指权属企业的业务经营项目对集团总体业务水平的贡献大小。为了提高该维度的影响效度，本文提炼了四个影响因子对其进行评价：(1)资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对权属企业的业务主导力度，权属企业的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。(2)利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。(3)市场地

位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了权属企业在本行业内的竞争地位。(4)协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。

(三)业务成熟度

业务成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个影响因子对其进行综合考量。(1)净资产收益率，主要是考察各业务板块自身的盈利能力，这是业务成熟度的一个重要衡量指标。(2)发展阶段，主要是衡量各权属企业在生命周期动态演化的不同阶段，其业务的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。

三、管控模式的选择

企业集团总部应根据集团战略目标和各权属企业的实际情况进行综合分析，充分考虑以上关键影响因子，结合三大管控模式特征进行灵活选择(如图1所示)，这是企业集团管控的关键环节，直接影响着企业集团管控的效果。

(一)管控客体定位

企业集团在选择下属公司或业务的管控类型时，首先应根据上述关键影响因子对各权属企业进行准确划分与定位。可以根据上述相关概念的界定，建立关键影响因子评价模型，并运用专家评分法、层次分析法和模糊评价法对关键影响因子进行量化描述与评价，然后根据评分结果进行划分与定位。

1、根据权属企业与集团业务战略的相关性，可分为处于核心业务板块、主营业务板块和衍生业务板块三类公司。

2、根据权属企业的业务重要度大小，可以分为高度重要、中度重要、低度重要三类公司。

3、根据权属企业的业务成熟度大小，可分为处于起步阶段、成长阶段、成熟阶段三类公司。

(二)管控模式选择

根据以上的关键影响因子分类，结合三大管控模式特点，利用聚类分析法可为企业集团选择适合而有效的管控模式。典型的企业集团管控模式选择矩阵如图2所示。

1、操作导向型管控模式。总部采用该种管控模式，其管控客体通常具备以下特点：(1)业务相关度较高，处于集团核心业务和主营业务板块；(2)业务重要度较高；(3)业务成熟度较低，处于起步或成长初期阶段。

这类权属企业往往与企业集团的总体发展战略保持完全或高度一致，在集团产业结构体系中占据十分重要的地位，多为全资子公司和绝对控股子公司，处于母子公司体系的核心层或紧密层，是集团的核心利润或重要利润支撑点。由于该类业务的资产贡献率和利润贡献率高，市场竞争能力强，对集团其他业务的协同效应大，集团总部应把握对该类企业的绝对控制权，对其进行集中控制和全面控制。此外，对于业务经营尚处于初期发展阶段、管理体制和运作机制尚不完善、未完全形成该行业所需的管理方法及能力的权属企业，总部也可实施操作导向型管控，对其进行具体指导与干预。

2、战略导向型管控模式。由于该种管控模式是一种介于高度集权与高度分权两个极端之间的相对平衡的管控模式，其普适性相对而言较大，因此，在核心业务、主营业务和衍生业务板块，集团总部都可以找到适宜对其采取战略导向型管控模式的权属企业。

如上所述，业务重要度较高而业务成熟度较低的核心业务和主营业务，总部多采取操作导向型管控模式。当该类业务经营进入高速成长以及成熟阶段后，由于其管理体制日臻成熟，业务运营系统不断完善，自我管理控制能力逐步增强，集团总部可适当放权分责，逐步过渡为战略导向型管控，将管控重点集中于总体战略发展方向和关键管控任务的把握上，以激发权属企业的经营自主性。

对于业务重要度和成熟度暂时处于较低水平的核心业务和主营业务板块，由于该类权属企业建立时间短、战略规划尚不明确、资产规模还小、未形成完整行业链条、几乎没有利润贡献，总部较多利用战略导向型管控，为其确定明确的战略发展方向，建立系统的运营和管理体系，培育其主业的支柱性地位。

对于业务重要度较高、而业务成熟度较低的衍生业务，虽然该类业务不是集团发展的重点领域，但是由于总部在该类企业的股权比例较大，且该类企业对集团的利润贡献、市场地位等较高，很可能是集团总部创新型的战略性投资，考虑到该类企业尚处于起步阶段，总部多采取战略导向型管控，为其提供战略指导和管理协助。

3、财务导向型管控模式。该类管控模式是一种高度分权的结果控制型管控模式，只关注财务指标考核与最终投资回报，因此管控对象多处于业务相关度较低的衍生业务板块。

衍生业务板块的业务相关度较低，不是企业集团战略的发展重心，多为相对控股子公司或参股子公司，处于母子公司体系的半紧密层位置。对于业务成熟度较高的衍生业务，集团总部可高度放权，采取财务导向型管控模式，给予权属企业充分的决策自主权和经营权。对于业务重要度较低的衍生业务，由于其资产贡献率和利润贡献率较低，行业竞争力较弱，需要寻找重组机会以实现价值，因此，集团无需对其战略及管理过多介入，适宜采取财务导向型管控，仅从财务上对其运营结果进行监控。

主营业务板块中的业务重要度较低、业务成熟度较高的权属企业，总部也较多利用财务导向型管控。尽管企业步入快速成长或成熟阶段，管理体制和运营系统较为完善，但是由于其对集团总体的资产贡献和利润贡献较低，总部无需对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，可以通过财务指标对其进行管理和考核。

四、实证分析

(一)研究对象

A公司是一家拥有1家上市公司、10余家全资或控股公司及50多家参股企业的大型国有企业集团公司。随着外部环境变革和集团发展创新的需求升级，2006年，A公司对自身发展进行了重新定位，即“以城市资源和金融资产为核心，对接国内外资本市场，实现股权多元化，力争成为中国最具实力和成长性的城市资源运营和金融资产经营的投资型企业”。根据这一定位，A公司在目标市场上的功能分工主要包括三个层次：(1)第一层次：对成片的土地资源和与土地相关的金融资产进行投资。这个层次的业务主要由集团本部操作。(2)第二层次：在土地资源基础上的房地产开发，包括住宅及商业开发，利用集团现有的紧密和半紧密企业资源，在土地实现收益的基础上，在二级开发中获得相关利润。这个层次的业务由集团下属的专业公司和集团现有的紧密和半紧密企业资源来实现。(3)第三层次：对城市资源运营的其他非核心业务，如餐饮、娱乐、商业等将以参股、租赁、委托、承包经营的形式进行有条件合作。

(二)管控模式选择

1、核心层的管控模式选择。根据A公司的发展战略，处于核心层的管控对象主要是从事一级土地资源开发的总部事业部或分公司，由于这些企业的业务相关度、业务重要度和业务成熟度都很高，构成A公司的核心利润点，总部对该类业务采取了操作导向型管控模式加以经营和管控。此外，A公司还从事与土地相关的金融投资活动，这类投资也被直接放在集团总部层面进行直接运作，以建设成为能够直接支持集团土地开发运营的“资金池”。

2、紧密层的管控模式选择。处于紧密层的管控客体一般应是从事集团主营业务的全资子公司和控股子公司。这类子公司主要负责房地产领域开发业务，是A公司总部进行管控的重点领域，由集团总部以全资、控股形式加以灵活运作。对于业务重要度高的全资子公司业务，总部采取了操作导向型管控模式；对于控股子公司，集团则实施了战略导向型管控，将管控重点着眼于凸显主营业务优势和创造盈利空间，重点培育一批具有较强业务经营能力和盈利能力的子公司，将这类企业塑造为集团关键利润主体。

3、半紧密层的管控模式选择。处于半紧密的企业一般是由控股子公司设立的孙公司(控股子公司或参股子公司)，或是集团公司出于资本获益目的而投资参股的公司。对这类衍生业务板块的公司管控，A公司集团总部采取了财务导向型管控模式，基于建设完善的集团管控体系对其进行规范和监控，提高其资本获益能力，使其成为集团的利润支撑点。

集团化用户的一种集中管控模式 篇3

集团化用户是指以组织名义与一个公司签署协议, 订购并使用该公司通信产品和服务, 并在该公司建立起集团客户关系管理的法人单位及所附属的产业活动单位。随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现, 我国企业集团迅速发展起来。集团化用户业务往往跨多个营销单元, 为同一用户多个订货渠道服务, 涉及多地区公司业务数据整合。传统的单点对单点的服务模式难以适应集团企业的复杂业务需求。

为满足集团化用户发展的供应链管理需求, 上海宝钢国际经济发展有限公司 (简称“宝钢国际”) 提出了集团化用户的一种集中管控模式, 支持集团公司实现专业化、集约化创新管理, 规范业务流程, 提高运营效率, 加强内部控制, 完善管控手段, 实现单位信息资源和知识资源的共享。宝钢国际借助全国性区域营销网络、先进的ERP和电子商务系统, 为用户提供更具竞争优势的服务平台创造了有利条件。

2 集中管控需求

现阶段, 集团客户是市场竞争的热点和重点, 发展与稳定集团客户是各企业工作中的重中之重。同时, 激烈的市场竞争使集团客户对个性化的服务有着更高的需求和期望, 只有了解集团客户的需求, 并有针对性地提供服务才能吸引和保持集团客户。下面以“宝钢国际—中粮包装大客户通道”为案例介绍集中管控需求。

近年来, 中粮包装各利润点业务迅猛发展, 中粮包装总部供应链管理工作量激增。加之目前使用宝钢产品的六个利润点分别通过宝钢国际的4家地区公司订货, 各地区公司提供给各利润点不同的系统界面, 而中粮包装总部得到的采购信息往往是滞后的, 甚至造成各利润点资源的不均衡, 影响到各利润点生产的顺利进行。中粮包装总部希望宝钢为其提供各利润点的供应链上的集成信息及延伸服务, 体现战略合作价值, 包括:对多生产基地在期货订货、合同跟踪、提单打印等标准服务的集中管控, 并平衡下属各利润点的生产计划与钢材采购联动情况, 管控各利润点的库存及出入库情况, 了解宝钢钢卷生产进程及出厂情况、各利润点的生产计划及生产进度, 从而实现宝钢对多基地的超大型供应链模式的大客户的个性化服务。具体表现如下:

中粮包装总部的需求:

通过一个统一的系统平台集中掌握各利润点对采购计划的执行情况, 掌握宝钢对各利润点所订合同的生产制造及发货情况, 掌握各利润点库存及出入库情况, 各利润点与生产计划相匹配的生产进度及备库情况。从而实现对订货、物流、库存等环节的集中管控, 降低供应链库存及风险。

各利润点的需求:

通过一个统一的系统平台进行期货订货、合同跟踪、提单打印、出入库及库存管理、质量信息反馈等服务, 通过系统记录合同执行情况, 从而支持中粮包装总部的自动化管理的需求, 变落地报表为系统直接抓取报表。

3 集中管控模式

集中管控模式旨在重点服务重点行业的重点客户, 提升对多组织、多地域、多渠道分散采购的集团化客户的营销服务水平, 其具体架构如图1所示。基于集中管控模式的应用设计流程由三部分组成。

(1) 需求分析:由于集团化用户的选择范围扩大, 期望值不断提高, 企业必须从以生产运营为主的运营方式转变为以客户服务为主的运营方式, 将更为强调提供以客户为中心的完善服务, 必须准确寻找并定位集团化用户的个性化需求, 识别出最具价值的客户和最具成长性的客户。因此, 本阶段主要以集团化用户的典型应用为驱动, 分析集团化用户的具体需求。主要包括集团总部和各利润点需求。

(2) 业务单元分解:基于需求分析结果, 设计和实现集团化客户个性化服务通道 (简称集团通道) , 为集团客户提供一站式服务, 使客户能轻松获取所需要的服务。

(3) 系统集成:主要采用基于服务的形式来完成分布式环境下集团化用户模型的建立, 确保管理数据在应用程序间的单向流动, 实现流程的智能化集成、管理与决策支持。将业务流程的逻辑从应用中剥离出来, 集中到业务流程管理器, 形成了一个新的业务流程管理层。这样, 具备了较好的流程设计、测试和重新设计能力, 而且更容易将其他系统集成进来。

建立集团化用户集中管控模式是通过信息化的手段, 匹配集团客户的多基地多采购渠道的供应链管理体系, 提升了供应链协同效益, 提供了个性化的营销服务。通过建立集团通道, 实现了企业与战略用户之间的信息数据共享, 从而实现多生产基地、多渠道供应的集中管控, 达到生产计划与商品采购的供应链协同, 有效提升企业服务战略用户的品质。关键技术主要包括:多组织、集团化管理与业务授权和跨企业多个业务单元数据集成。

4 集中管控模式的应用案例

利用集中管控模式, 宝钢国际建立了一套适合中粮包装采购模式的供应链协同平台。具体界面如图2所示。

根据业务流程的需求, 可以将整个业务流程主要分解为以下业务单元:

(1) 需求计划:集团客户各利润点将需求计划上报到系统中, 进行跟踪管理。集团客户总部可以通过系统调整各利润点的计划。企业可以根据中粮总部的需求计划, 协调企业股份安排合理排产, 保障用户需求。

(2) 期货订货:集团客户各利润点按要求录入订货卡片, 填写内容包括最终用户、收货单位、品种、交货日期等各项信息, 系统对填写内容进行校验, 符合要求的订货卡片可以提交给贸易公司进行订货流程, 同时客户可以通过复制历史订货卡和EXCEL导入订货卡的方式生成订货卡数据。客户可以查看历史订货卡片数据。

(3) 现货订货:集团客户各利润点可以通过一口价交易、议价交易和集合议价交易的三种方式购买企业现货资源。同时地区公司也可以通过定向客户的方式将一些现货资源定向给各利润点。

(4) 合同跟踪:集团客户总部及各利润点查看历史合同数据, 包括合同业务信息、捆包信息、码单信息、仓储信息、财务信息、合同进度、提货信息 (包括未提量、已提量、已返单量等) 等各种与合同相关的业务和财务信息。对于处于执行状态的未回收合同, 客户可以在网上对合同进行CA电子签名操作, 同时客户可以查看并打印此合同的质保书信息。合同跟踪功能同时支持下载合同跟踪信息, 客户可以对处于草约状态的合同进行草约确认及草约打印。

(5) 生产进度跟踪:集团客户总部及各利润点可以通过合同的数据查询合同下资源在企业厂内的生产进度信息, 包括未生产、生产中和已出厂的合同资源量信息。

(6) 股份物流跟踪:集团客户总部及各利润点可跟踪股份出厂物流信息 (包括水运) 。

(7) 提单管理:集团客户各利润点对在库的销售合同资源进行提单申请、提单打印, 进行提货操作。

(8) 物流去向变更:集团客户总部及各利润点提交物流去向变更, 地区公司确认变更信息。

(9) 库存管理:集团客户各利润点可查询库存情况, 总部可以管控各利润点库存。

(10) 合同配款:集团客户各利润点可以对确认过的合同进行合同配款, 合同配款包括:合同定金配款、合同货款配款, 对于定金性质的合同客户必须先进行合同定金的配款才再能进行合同货款的配款。在对定金性质的合同进行配货款时, 客户可以勾选需要对哪些资源和捆包进行配款, 这样客户可以方便地自由选择自己需要配款的货物, 一旦货款配款完毕后客户可以对这些货物进行提货申请。同时完成期货合同定金的按提货比例释放。

(11) 对账查询:集团客户各利润点可查询和确认与企业之间的往来账务信息。集团客户总部可以在这个页面了解各利润点的账务信息, 以便企业了解各利润点的对账情况。

(12) 发票清单查询:集团客户总部及各利润点可以查询每个合同的历史发票清单及详情信息, 方便跟踪自己合同开票情况和发票信息。

(13) 进款余款查询:集团客户总部及各利润点可以分类查看各利润点的所有合同, 包括合同历史进款信息, 目前合同的余款信息, 以及欠款合同的欠款金额。

(14) 系统管理:企业地区公司及相关人员的业务权限进行管理;对集团客户总部和各利润点及相关人员的业务权限进行管理。

通过建立宝钢国际—中粮包装大客户通道, 匹配中粮包装的多基地、多采购渠道的供应链管理体系, 提升了供应链协同效益, 提供了个性化的营销服务水平。宝钢与战略用户之间的信息数据共享, 实现了多生产基地、多渠道供应的集中管控, 有效地提升宝钢服务战略用户的品质。

5 结语

本文所提出的集团化用户集中管控模式, 提高了系统的可扩展性和兼容性, 增强了集团客户系统的适应能力, 具体表现如下:

(1) 为集团化客户总部提供快捷方便的供应链监控方式, 集团化客户总部只需登录一个系统, 可直接掌握不同区域公司采购执行情况。

(2) 推动集团化客户的内部运营, 改善大客户通道针对集团化客户的供应链, 提供了多种统计指标数据。

(3) 推动各地区公司的精益化运营, 大客户通道提供集团化客户综合信息, 有利于发现数据异常以及贸易管理过程中的缺陷。

(4) 为集团化客户提供了可参考的个性化服务模式, 大客户通道模式可复制推广对集团化的多区域、多采购渠道的客户的服务提升中。同时也可以推广到其他行业集团化客户的管理服务中去, 降低供需双方的交易成本, 提升供需双方的产品竞争力。

集中管控模式的研究还在发展过程中, 逐渐会有新的特性加入进来, 特别是在安全性方面。此外, 管控模式的应用在开发中还有许多地方需要改进。作为新的管理模式, 集中管控模式会有很好的发展前景, 在集团客户的设计和开发中也将发挥更多、更重要的作用。

参考文献

张建华.市场营销策划[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

唐纳德.R.莱曼, 拉塞尔.S.温纳.营销策划分析[M].北京:北京大学出版社, 2008.

威廉.G.齐克蒙德.客户关系管理:营销战略与信息技术的整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

集团化管控的艺术 篇4

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自主权，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

[3]程国平，刁兆峰：管理学原理[M]，武汉：武汉理工大学出版社，2005年

企业集团的管控模式 篇5

以项目为核心的管控模式

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在扩张发展初期的典型模式。这一时期企业集团的规模较小, 总部还未形成系统的管控思路和管控模式, 其核心功能放在控制财务指标上, 只对项目成本进行考核。企业集团既没有一个专门的战略研究部门, 缺少对市场的研究和战略定位, 又缺乏对各下属公司的管控制度和流程。在这一时期, 集团主要通过对下属公司经营者的授权实行管控, 是基于下属公司骨干员工的个人纽带关系来完成的。

几年前, 顺驰公司在发展过程中就一直采用以项目为核心的管控模式。当时该公司为了实行全国化扩张, 董事长孙宏斌亲自在集团人才库中选择“精兵强将”, 向重点拓展地区布局, 这些精英很快成为当地下属公司的第一负责人。公司给予他们强力的支持, 除了资金以外, 还有充分的信任, 但没有任何监督和制约。这种管控模式使得下属公司的一线人员拥有了重大决策权, 开展业务的灵活性极强。这种以项目为核心的高度放权的管控体系, 虽然使公司的业务迅猛发展, 但是缺乏监督的放权也为盲目扩张和项目后期管理埋下了严重的隐患, 使得各下属公司成了完全独立的经济实体。因信息反馈不畅, 各下属公司为了提高业绩, 以项目开发为第一要务, 忽略了项目成本控制目标。盲目的项目扩张, 致使顺驰公司在2006年发生资金链断裂, 孙宏斌不得不忍痛贱卖顺驰的股权。

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在发展初期的必经阶段, 它可使企业迅速成长壮大。但随着企业集团业务规模不断扩大、管控层级逐步延伸, 这种模式的缺点也暴露无遗。首先, 这种管控模式造成集团与下属公司因信息不对称, 集团难以实现有效的控制, 往往形成下属公司内部人控制的局面;其次, 各下属公司出于小团体利益的考虑, 往往倾向于自身项目的扩张, 导致集团整体布局失控, 不利于集团发挥整体优势。

以流程为核心的管控模式

随着企业集团下属公司数量和规模迅速扩张, 集团大量专业骨干员工被派到项目一线。这就导致集团总部的管理能力明显不足, 而各下属公司因缺乏集团统一的管控, 出现项目开发水平参差不齐的现象。为了解决新问题, 企业集团应采用一种新的管控模式, 加强管控力, 这就是以流程为核心的指导型管控模式。

以流程为核心的管控模式, 是企业集团总部对下属公司的生产、质量、技术、销售、人力资源、新业务开发等进行直接垂直管理。这种管控模式要求标准化体系先于项目跨地域发展, 主要依靠作业流程控制, 不过分依赖一种能力。这种管控模式的核心, 是追求实施集团的整体战略和经营思路, 以有效地调配各下属公司的资源, 协调各下属公司之间的经营活动, 集团与下属公司之间可形成密切的关系, 实现各下属公司的经营行为高度统一、集团整体协调发展。

恒大集团是这种垂直化管理模式的典型。该集团通过总部牵头, 建立了强有力的制度流程, 实现了全集团步调的统一;明确了项目计划、项目管理、市场营销、客户服务等重点环节, 对每个项目的管控均能执行到位, 均能达到理想的收益水平。这种以流程为核心的垂直管控模式, 被称为该集团的“基本法”, 促进了集团快速发展。

以人才队伍建设为核心的战略管控模式

以流程为核心的管控模式要求管理严格、细化, 但随着企业集团规模的发展, 总部相应职能部门的工作负担日益加重, 对下属公司的管理难度也越来越大。最早认识到这种管控模式存在弊端的是万科集团, 这是因为该集团作为房地产行业“龙头”率先达到了足够大的规模。万科集团首次提出了战略总部的概念, 明确了“战略总部、专业区域、一线执行”的战略管控模式。这种战略模式将该集团总部的核心功能定位为资产管理和战略协调功能, 总部在分析、区别各下属公司战略地位的前提下, 进行各种战略资源的优化配置, 通过战略协调、重大事项管理、人事控制和服务, 支配各下属公司的重大决策和经营活动。这种战略管控模式是以人才队伍建设为核心的, 可强化企业价值观, 加强人才的甄选和培养, 增强集团总部对人才队伍的控制力和调度力, 以实现集团的战略目标。万科集团自2010年以来, 开始启动“千里马行动”, 在全国31个城市推出600多个高级管理职位, 吸引人才、加快队伍建设, 为集团发展注入新的动力。该集团还努力将总部打造成更高效的战略决策的组织管控平台, 并建立了以人才队伍建设为核心的战略管控体系, 为逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了基础。

采用战略管控模式应将决策与执行分开, 集团专注于战略决策、资源配置和人员管理。通过决策控制来保证集团的整体发展方向, 既有利于总部发挥优势, 又能实现对下属公司的激励, 调动下属公司的积极性。同时, 相对于扁平化的组织架构, 这种模式可减少决策的环节, 大大提高企业的应变能力。

集团管控模式演进到以人才队伍建设为核心的战略管控模式后, 原流程管理虽然依然重要, 但是人才建设代替了流程文件而成为管理的核心。在新的管控体系下, 流程文件只是管理的载体、承载知识的平台, 而人才队伍才是真的管理知识的创造者和运用者。集团总部的管控应从抓文件转为抓人才队伍建设。由于企业的战略目标最终是要靠人来实现的, 因此高水平、可驾驭的人才队伍才是集团实现高效运营的源头活水。最高境界的集团战略管控, 应围绕人才队伍建设进行。集团总部的职责应是管好人、用好人、激发人的潜能, 并通过人才的能动性实现集团的战略发展。当然, 在人才队伍建设中也应注意对细节的把握, 正如金地集团董事长凌克深所言:“今后在人才队伍建设中, 要突出人才团队的建设, 不能树立职业经理人个人老板的形象。否则, 一旦下属高级管理人员个人逐步强大, 失去了制衡, 集团将会再次陷入管控失位之痛。”

加强集团财务管控的探讨 篇6

关键词：集团,财务,管控,措施

集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织, 其股权关系和管控模式复杂, 呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一, 任何一个集团成员企业, 不管其经营管理能力有多强, 经营规模有多大, 集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面:预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。

为了能更好地发挥财务管控的作用, 必须逐步完善集团财务管控体系建设, 其具体措施是:建立全面的预算管理制度, 有效的组织与协调企业的经营管理活动;建立资金结算中心, 对集团成员实行统一结算, 集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度, 构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统, 支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度, 对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。

1 建立全面的预算管理制度

全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一, 是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”, 一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程, 以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径, 通过集团公司与各成员企业预算的编制, 实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。

2 建立以资金管理为核心的财务管控措施

资金的管理是集团财务管理的核心内容, 资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展, 设立资金结算中心作为集团财务的职能部门, 办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资, 为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。

2.1 内部监控功能, 集团内部成员企业统一在集团资

金结算中心开设账户, 资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督, 将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。

2.2 盘活、融通资金功能, 资金结算中心可以把集团

内闲置和分散的资金集中起来, 由资金结算中心统一管理, 调剂使用, 减少资金沉淀、浪费, 提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资, 也降低了财务费用, 减少了财务风险, 实现了集团整体利益最大化。

3 建立统一的财务管理制度

在集团内部, 统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度, 既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程, 同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任, 规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施, 提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人, 财务负责人对子公司总经理和董事会负责, 同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务, 一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性;二是加大财务监管的力度, 以保证各项财务制度的贯彻实施。

4 建立集团化、网络化的财务信息系统

集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高, 如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递, 不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致, 就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手, 集团各成员企业共用一套财务核算系统, 利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统, 对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理, 从而提高会计信息质量和时效性, 为集团的经营管理提供正确依据。

5 建立独立的内部审计制度

5.1 集团建立内部审计的作用

集团内部审计的作用是加强企业内部控制, 建立、健全, 完善风险管理和集团经营管理的有效性, 为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节, 集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况, 都需要通过内部审计进行检查评价。

5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施

5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式

在集团董事会下设内部审计委员会, 安排部署集团年度审计计划和重大事项审计, 审核审计计划和重大事项的审计结果;集团设审计部, 执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务, 并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。

5.2.2 统一内部审计制度管理体系

集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规, 结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程, 建立规范的审计工作体系。

5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新

随着国民经济的发展, 内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展, 集团内部审计应逐渐拓展工作重点, 实行“全面审计, 突出重点”的工作原则, 做到事前、事中、事后审计相结合, 努力提高内部审计人员的素质, 提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平, 发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。

通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能, 整体的协作共享功能, 是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配, 实现集团企业规模化、国际化的根本。

参考文献

[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会, 2006, 06.

[2]孙俊英, 刘家松.公司治理与会计委派制[J].财务与会计, 2002, (8) .

论集团文化管控的实现策略 篇7

1 基本概念的界定

1.1 集团管控

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层, 为了实现集团的战略目标, 在集团发展壮大过程中, 通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式, 使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。一般认为, 集团管控有战略管控、经营管控、财务管控、混合管控四种模式。这里, 要强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合、相互促进的有机整体, 从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。

1.2 文化管控

文化管控是通过建立强力的集团文化, 管控组织成员有共同的价值观、行为规范、利益目标。因此, 建设统一的、先进的企业文化, 是文化管控的核心工作。集团文化管控最主要的路径是企业价值观的转移, 目的是使各公司形成有共同的价值观和行为规范。

文化管控强调与企业管理实际紧密结合, 建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系, 出台企业文化手册, 通过建立相关的激励约束机制, 使企业文化在员工的实际工作中得到强化、固化和执行, 充分发挥企业文化对强化科学管控的推动作用。

集团文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差别在于文化的内隐性 (不易测量和把握) , 而这种内隐性凝聚起来的力却对企业集团的竞争力有着重要的影响和作用, 当集团文化管控有效时, 可以减少其他管控机制的使用;在企业集团系统内部存在许多具有不同子系统特征的文化, 并由这些文化凝聚成不同方向的文化力。而这些文化力并非与集团文化方向一致, 从理论层面研究企业集团文化力的管控, 促进整个集团文化力的协同是该领域研究的重要课题。

2 集团文化管控的重要意义

2.1 集团文化管控是强化集团管控的必然要求

从科学管理的角度来讲, 管理模式必须适用于企业自身所处的发展阶段。从微观的角度上看, 集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。国务院国资委对直属国有企业的改革中所采取的诸多举措———比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等, 都是强化对于中央企业的管控, 胡锦涛同志在党的十七大报告中强调, 要加强集团企业的控制力。大型国有企业要继续强化控制力。这在国家层面昭示了公司管控这个主题的重大现实意义。中华民族的复兴和实现“中国梦”, 一定是以中国企业的成长、壮大, 高效率地集团化运营和国际化运营基础, 而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业管控、国家管控为支撑。

集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。因此, 集团要想系统地解决管控问题, 必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提, 设计出适合集团的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突, 确保集团管控能够有效实施。

2.2 集团文化管控是企业文化建设的必然要求

在党中央国务院关于加强新时期社会主义先进文化建设一系列方针政策的指引下, 在国资委《关于加强中央企业文化建设的指导意见》等方针政策的指导下, 全国500强企业包括国有企业和逐步发展壮大的民营企业集团都在有组织、有计划地开展企业文化建设工作。每一个企业集团, 不分性质和行业, 都需按照集团文化建设路径, 结合集团的战略定位, 加强管控, 从提炼总结共同价值观到真正践行共同价值观, 达到形的一致, 心的一致, 行为的一致。

任何一个企业集团, 由于业务广泛, 内部组织结构复杂, 容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚, 那么它一定会持续地变得离心, 所有子公司都会有去中心化的倾向, 导致企业集团的文化散乱、背离、互相冲突, 不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团, 运行效率必然受到很大掣肘, 集团的优势难以体现。

2.3 邮政集团文化管控是提升市场竞争力的必然要求

在当今日趋激烈的市场竞争环境下, 邮政要实现长远发展, 必须重视和加强企业文化建设。华彩咨询集团调查了世界500强企业和中国集团化企业, 评出首个揭示集团企业管控能力的榜单———“集团管控能力百强榜”, 从中我们可以清晰的看到, 一个国家跨国企业的多寡, 集团管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的。集团管控能力的强弱已经成为集团企业竞争的核心内容, 集团管控能力强的企业不仅可以实现快速的发展、取得良好的经济效益, 更可以把其所代表的文化, 政治观点进行有效的、实质性的推广, 在世界范围内实现更大的影响。管控是跨国企业成败的关键!对比西方400年的企业史, 内控缺失恰恰是中国企业特定发展阶段的真实写照。

3 集团文化管控的重点

3.1 精神文化层次

3.1.1 确立企业宗旨、企业使命和企业目标, 凝聚人心

企业宗旨就是企业为了什么而存在, 企业使命是企业应承担的社会责任。柯林斯与波勒斯———这两位西方管理学界的双子星在美国斯坦福大学进行了持续6年的深入研究, 他们先后选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为对象, 这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等, 平均拥有近百年的历史, 发表专著《基业常青》中明确提出企业家的终极目标在于:“创建一家恒久的伟大公司, 一个真正值得常青的基业, 乃是崇高的使命。”美国耶鲁大学教授赫希曼于1958年发表了专著《经济发展战略》, 第一次将“战略”引入经济学范畴。企业发展战略是依据外部环境和自身条件的状况来制定组织的长期目标并将其付诸实施, 考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标, 企业宗旨、企业使命和企业目标是企业“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”的哲学思考。

中国道家创始人老子的“无为思想”被尊奉为世界管理理论的圭臬。根据冯友兰《中国哲学史》的解释:无为是“做必要和顺其自然”的事, “必要”是指达到具体有限的目标;“顺其自然”指按时势的要求去做。“现代管理学之父”德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”, 否则, 任何决策与管理都是无效的。

企业文化必须与企业战略相匹配。全球化对每家企业集团, 都是巨大的挑战。“我在哪里创造价值?”全球化带来的发展环境的快速变化及商业发展趋势的变幻莫测更让集团掌舵者费尽心思。因此, 对于发展趋势的正确把握, 并基于此用强大的管控能力在集团内部、在合作伙伴内部有效推广针对性的经营策略和计划, 将是集团立于不败的有效途径。

企业战略规划对于引领企业未来发展方向具有重要意义, 战略规划的落实更是决定企业命运的重中之重。企业文化管控的核心内容是通过愿景、使命、目标将发展战略高度概括, 全体员工耳熟能详, 口口相传, 传播到全社会。战略规划是团结人心的旗帜, 是聚合生力的科学发展道路, 是彰显社会责任的品牌形象。战略规划以企业文化管控为引领, 企业战略和企业文化产生叠加作用和协同效应, 战略部署才能有效落地, 规划目标才能变为现实。

3.1.2 建设理念文化, 培育企业价值观

企业价值观是企业在经营过程中形成的思想理念和行为准则, 是企业文化的灵魂。

(1) 坚持以客户为导向, 树立“只有客户的发展, 才有企业的发展”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:客户是企业发展的根本;客户的利益就是企业的利益;企业发展必须有利于客户发展。它体现的是企业的社会责任感, 明确了企业与客户相互依存的关系。客户至上意味着企业所有的利益相关者中, 客户是最重要的, 只有最大程度地满足客户的需要、降低客户成本、服务客户发展;做到视客户的要求为命令, 视客户的抱怨为商机, 视客户的发展为责任才能保证企业和职工的利益, 企业才能拥有更多的资源, 赢得更大的市场, 谋取更快的发展。要把客户至上定为企业文化的核心价值取向之一, 通过对职工广泛的宣传、引导和运用, 使之渗透于企业经营、管理、服务的各环节中, 最终实现企业经济效益的最大化。

(2) 坚持以员工为主体, 树立“尊重员工自我价值实现”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工是企业的主人;每个员工都是人才;员工个人价值目标与企业群体价值目标实现相一致。人是企业的主体, 又是企业的载体, 必须大力倡导“以人为本”的文化理念, 营造“尊重人、理解人、关心人”的文化氛围, 要把关注点和聚焦点放在以员工发展助推企业发展上。对企业而言, 要做到尊重员工的个性并尽量包容;重视员工的价值并帮助实现;鼓励员工的创造并给予奖励;把握员工的行为并帮助规范;实现企业与员工精神共享、利益共享、成功共享。只有这样, 才能打破企业对员工创造性的束缚, 避免对员工积极性的抑制。对员工而言, 必须感知、认同企业价值观, 以自己真诚的态度、熟练的技能、扎实的作风, 为企业尽责。只有这样, 员工才能正确处理好个人与企业的关系, 达到自我发展与企业发展的有机结合, 在实现企业目标的过程中实现个人的自我价值。

(3) 坚持以效益为中心, 树立“唯有奉献, 才能使企业壮大”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工献身于企业;企业奉献于社会;“奉献”为企业赢得效益, 并促进企业壮大。众所周知, 企业追求的目标是企业效益的最大化, 这是企业发展与壮大的动力源泉。企业如何在激烈的市场竞争中持续发展、壮大实力, 取决于员工对企业的态度。虽然企业中每个员工的分工不同, 但都有特定的位置, 其工作都不同程度地影响着企业的发展。因此, 为企业尽责奉献是员工对企业的正确态度。另外, 奉献社会也是企业自我发展的要求, 没有企业对社会的奉献, 就没有社会对企业的回报。员工应从企业的整体利益出发, 视企业的发展为自己的追求, 视企业的成功为自己的荣耀, 忠诚于企业, 奉献于企业, 为企业创造最大的经济效益。同时, 企业也要真诚地服务于社会, 取信于民, 以“社会满意”为服务标准, 为企业创造最大的社会效益。只有这样, 企业才能在良好的社会氛围中求得发展, 在社会的共同进步中壮大自我。

3.1.3 建设精神文化, 培育企业精神

企业精神是企业宗旨、经营理念、工作目标和具体措施的总和, 是企业为了谋求生存和发展, 实现既定目标, 在长期的企业文化建设中积淀、整合、提炼出来的, 反映职工共同价值取向的精神信念、文化传统和群体意识, 是企业价值的集中体现, 是企业文化的核心。

第一, 勇于开拓的创新精神。创新是企业进步的灵魂, 是企业兴旺发达的不竭动力。它意味着与传统决裂, 向未来挑战。创新精神是提高企业核心竞争力的关键所在。IBM是最具变革管理能力的跨国企业之一。20世纪90年代初, 郭士纳引领的巨大变革, 果断逐步退出个人电脑制造业务, 把核心业务转变为“中间件”级别的软件及服务, 实现了最不可能的大象“转身”。其后, IBM一直将变革管理作为其核心管控能力, 2002年高价收购普华永道的咨询业务部门, 2008年基于信息管理和商业运作总承包商的定位推出“智能星球”, 未来10年商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。同时与之相适应的是人力资源结构的改变, IBM从事商业咨询与服务的员工从2002年的3000人上升至50000人, 并以每年新增1万人的速度增长。仅2012年一年就收购十几家商业服务的企业, 其中包括6000名员工, 专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH, IBM在变革中显现的勇于不断挑战自己, 积极变革的精神和领导者的胆识、魄力、超凡的变革能力是它兴盛百年的真正原因。

第二, 协同合作的团队精神。企业要培育员工强烈的团队意识, 并将此转化为一种精神、一种追求、一种品质, 这样才能在企业内部凝聚出高于个人力量的团队智慧。员工之间团结协作, 相互沟通, 在企业内部形成和谐的人际关系, 营造良好的氛围, 以消除摩擦, 减少内耗。同时, 企业还要强化团结协作的联动意识, 将合作的空间向外延伸, 实现企业文化的扩散, 通过企业间的文化交流与融合, 达到企业间的力量组合, 实现企业文化力的升华。

3.2 制度文化层次

制度建设既是企业进行生产、经营、管理的必要条件, 也是企业价值观建设的一项重要内容。如崇尚“以人为本”价值的企业, 其制度就应充分体现这一原则, 以制度形式充分尊重、关心、爱护每位员工, 使员工在企业大家庭中得到精神和物质上的满足, 员工也是以制度作为媒介认识、实践“以人为本”的价值观。

制度文化作为职工行为规范的模式, 通过公平、公开、公正的奖惩评价体系, 对实践价值观的先进个体予以表彰和奖励, 对违反价值观的个人集体处分惩罚, 使个人的活动得以合理进行, 内外人际关系得以协调, 员工的共同利益受到保护, 从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

3.3 行为文化层次

结合企业改革实际, 深入贯彻《公民道德建设实施纲要》, 不断完善和推行《岗位规范》, 提高员工的道德法律素质, 着力塑造良好的企业员工形象, 打造“品牌员工”和英雄人物。

首先是注重树“形”。通过对员工进行仪表、仪容、仪态等方面的专业培训, 使员工的外在形象更具文化气质。

其次是注重树“神”。企业与企业之间最大的差异就是精神的差异, 这是员工形象的灵魂。只有内在精神的高尚和完美, 才有外在形象的熠熠生辉。精神源自于内在的素质涵养, 因此必须加强员工的素质教育, 引导员工树立正确的价值取向, 培养员工正确的道德观、服务观, 使员工形象更具文明风范。

再次是注重树“典”。伟大时代需要崇高精神的支撑, 伟大事业需要榜样力量的引领, 榜样的力量是无穷的。树“形”、“神”兼备并被社会公众所认同的员工典型, 是塑造企业品牌形象的有效手段。先进的员工典型是职工推选出来的身边榜样, 他们是企业精神、经营理念生动、形象的体现和象征。在他们身上集中体现了中华民族的优秀品质, 集中表达了人民群众的职业道德追求, 集中反映了社会进步的时代精神, 具有很强的示范、辐射、传成作用, 没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。

同时, 无形的企业文化, 要让员工在实践中能够感知和体会, 并且有明确的学习榜样, 也必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来, 在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求, 体现出员工的行为表率, 使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为, 为提升企业文化做出自己的努力。

3.4 物质文化层次

建设邮政品牌文化, 塑造企业形象。企业形象是指社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价, 是企业精神、风貌、特征、理念的集中体现, 是企业通过多种方式在社会上树立起来的知名度, 是客户识别企业向外界展示风貌的桥梁。良好的企业形象是企业的无形资产, 对内有助于企业职工产生荣誉感, 增强自信心和凝聚力;对外, 企业形象是企业制胜的重要资源, 有助于推动企业的经营发展和市场开拓。企业形象塑造是一种形象文化战略, 是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践, 使之更具有独特性、鲜明性, 同时, 借助各种宣传手段和载体传送企业文化, 以产生强大的品牌认知力和认同力。依靠品牌文化经营企业, 塑造与众不同的企业形象, 可以给企业带来新的经营方式, 赢得丰厚的回报。

发挥集团优势, 加大品牌标识标准化建设和企业文化环境标准化建设的力度, 增强集团企业文化的穿透力, 对外要以品牌传播为主要手段, 突出价值理念的输出, 获得社会各界的认同与理解;对内要使员工对企业基本价值理念和基本行为准则深刻理解、认同并践行, 提升集团文化的影响力。

4 邮政集团文化管控的抓手

4.1 抓人员落实

企业文化管控是一项长期而艰巨的任务, 需要自上而下的人员配合。如果人员不能到位, 文化管控就会有心无力, 流于空谈。人员落实包括三个层次:一是领导者要扛大旗;二是领导团队努力推;三是常设机构长期抓。

领导行为决定文化形成。正如经济学大师萨缪尔森所说, 企业家是推动企业运转的心脏。对于心脏, 我们有理由给予特别的关注。由领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为在企业文化管控中处于主导地位。

企业家缔造、倡导、管理企业文化, 他的价值观决定了企业文化的基调, 企业家 (领导者) 的示范作用关系到文化管控的成败。正如美国的管理学家波恩斯在其名著《领导》一书中指出的:企业家领导者应是利用一切机会, 向所有人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。而灌输价值观的成功不决定于领导者是否有超凡的想象能力, 相反, 这种成功却需要领导者亲自实践他自己努力树立的价值观, 一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它, 同时还需要以异常坚忍不拔的精神, 不断完善这种价值观。

文化管理涉及面广, 周期长, 有大量具体专业的工作, 所以要理顺领导体制, 成立文化建设领导机构, 明确负责人、主管部门以及工作人员。集团内要形成从上到下的领导组织, 层层落实, 保证管控效果。由党政双方负责人共同组成文化管控领导小组, 由党委宣传部或人力资源部作为文化管控的职能部门, 也可以专门成立企业文化部, 形成企业文化部、人力资源部或总经理办公室齐抓共管的格局。强有力的组织机构可以为文化管控的系统运作提供组织保障, 也为企业文化建设扎实有效地推进奠定基础。

4.2 建立传播网络

利用可能的媒介, 建立起企业文化管控的传播网络。通过这个网络把企业价值观、愿景、企业精神、企业道德、行为规范等企业文化传达到全体员工, 辐射到整个集团。一般可以建立以下传播网络:

(1) 编制《企业文化手册》分发给每一位员工, 作为集团内部实施企业文化的依据。《企业文化手册》内容一般要包括企业标识、企业愿景和企业宗旨、员工行为规范、服务规范等, 构建了由品牌文化、服务文化、人才文化、诚信文化、组织变革文化、竞争文化、社会责任文化、安全文化等组成一整套集团文化管控体系。

(2) 扩大对外宣传的方式, 充分认识新闻媒体的作用, 要制定好宣传方案, 以免口径不一, 加强企业公关, 每年组织策划在全社会有影响的企业文化项目, 增进品牌共识和文化影响力。

(3) 借助集团内网络报刊, 加强企业文化传播力度和管控效果。

宣传内容包括生产经营管理方面的重大事件和重要政策、方针、决定以及主要领导的讲话, 来自市场和用户的信息, 企业人物专访, 企业公共关系活动讯息, 不同观点的争鸣, 典型案例的剖析等。

(4) 利用一些特殊的节日或纪念庆典, 汇总出版企业文化的书籍和画册, 举办企业文化展览, 系统宣传。

(5) 构建多种沟通渠道, 如宣传栏、广告牌、座谈会、经理信箱等保证自下而上和自上而下以及横向的信息畅通。

4.3 仪式和活动载体

抓好企业文化知识的培训。组织编写有关宣传材料, 采取培训和自学相结合的方式, 使全体干部职工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论, 企业文化的基础知识考核合格率100%。

通过开展演讲比赛、研讨会、征文、领导宣讲等方式, 让全体员工明确企业愿景、目标、企业哲学和企业精神, 启发员工结合企业愿景, 来制定自己的发展目标。

通过召开企业经营理念研讨会、辩论会、专家讲座等活动, 引导员工以新的经营理念检查现有工作, 自我反思。与倡导文化不相符的要坚决予以纠正, 与倡导文化相适应的要予以强化。建设组织内控氛围, 引导员工尤其是中层以上管理者, 增强执行力, 结合工作实际, 创新发展。

企业文化建设是以组织氛围影响人、培育人、塑造人;有计划、分层次、多形式进行集团文化的学习宣贯, 使核心价值观真正内化于心、外化于形、固化于制。实现理念、精神、形象、制度与集团文化的完整融合, 真正实现落地生根, 成为企业发展之魂。

参考文献

[1]张德.企业文化建设[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[2]李玉海.企业文化建设实务与案例[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[3]中国企业文化促进会.中国企业文化建设调查研究报告 (2007—2008) [M].北京:中国经济出版社, 2008.

[4]赵庆.企业集团文化力管控研究综述[J].生产力研究, 2010 (5) .

[5]陈小康.浅谈邮政企业文化建设[J].现代邮政, 2013 (4) .

集团企业对子公司的财务管控 篇8

首先,集团企业是由各子公司所组成的,各子公司具有一定的独立性,财务管理活动目标有所差别,集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致,在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益,从而提升整体效益与效率;其次,集团企业所涉及的领域较广,子公司始终是具体财务管理活动的实施者,而且往往存在扭曲会计信息的风险,容易对集团的经营决策产生不利影响,集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息,提高财务信息质量,保证集团企业财务信息透明和高效;最后,子公司拥有独立的法人,可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动,一旦失去偿还能力时,账务终将转嫁到集团企业,因此,集团企业必须实施严格的财务风险管理制度,加强对子公司的财务监管,防范各种财务风险,以保障集团型企业健康、可持续发展。

2 集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体,集团企业内部产权关系复杂,所以对子公司的财务管控常常存在很多问题:(1)财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营,具体管理模式存在很大的差别,很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导,对具体的财务制度没有设定指导性目标。(2)预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理,预算指标不合理,资金支付随意性大,使用混乱,执行过程中缺少硬性约束。(3)财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况,难以全面、及时掌握子公司的财务状况,财务人员之间缺少交流,业务交叉点仅限于报送财务报表。(4) 财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大,内部机构复杂,但财务监督意识不强,尚未建立一套有效的财务监控体系,一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3 集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1 完善财务管理制度,实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题,集团企业应明确战略发展目标,协调集团内各成员之间利益关系,确立财务控制的整体性目标,构建集团内部财务管理体系,包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等,将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中,以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此,集团企业应根据实际情况,采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式,完善子公司法人治理结构,增强自身的战略管控能力,达到 “集中管理、授权经营”的目的,使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法,可以很好地维护集团企业的利益,集团企业可实施委派财务总监制度,以充分掌控子公司的日常财务活动,促进子公司的财务监督管理。

3.2 推行全面预算管理,实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营,统筹安排资金,提升资金的合理化利用水平。基于此,集团企业应充分发挥预算编制的作用,采用全面预算管理模式,根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标,考虑实际运营状况,编制年度预算方案,设立科学合理的预算指标,对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理,定期检查预算的执行情况,对各子公司实施激励和惩罚措施,提高资金利用效率,确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液,也是企业管理活动的关键,集团型企业要想加强资金管控,必须实行资金集中管理,具体来说,集团应设置银行统一账号,通过收入、支出两条线,归集分散的资金,将子公司闲置资金及时转入集团基本账号,提高资金应用协调度。与此同时,结合子公司资金需求、业务量等,统一调配子公司所需运营资金,使资金有效、均衡地流动;而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策,进一步提高集团对企业资金的管控程度,有效监管收支行为。

3.3 建立信息管理系统,健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理,打破 “信息孤岛”,让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体,实现实时共享、在线管理,使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标, 集团企业可建立ERP信息管理系统,动态掌握子公司财务运营状况,对子公司资金运行情况进行及时监控,有效实现各种信息数据的集成与共享,并及时发现财务管理中的问题,然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际,不断完善财务内部控制制度,构建全方位的风险控制体系,随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险,关注子公司的资金来源是否明确,是否存在不明资金;资金的结构及运用是否合理,是否存在负债比例过高等问题。 此外,应对内部控制目标进行层层分解和细化,把财务控制落实到每一间各子公司,将加强内控制度建设提升到战略的高度,在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4 加大审计监督力度,严格落实风险管理

加强内外部审计监督,有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题,降低内部控制风险,从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构,进一步完善企业监督体系,形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式,真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统,定期或不定期地对子公司进行监督管理,对子公司经营活动的合法性、合理性,会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督,严格控制财务风险,对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设,例如设立内部审计委员会,并充分保障审计监督的独立性、权威性,明确审计工作的目标,加大审计监督力度,开展专项审计和年度审核。需注意的是,相关监管部门要合理分工、互通信息,加大检查力度、扩大覆盖面,确保审计监管常态化。另外,可定期聘请外部审计人员,加强对子公司的审计管理,严格落实风险管理。

4 结论

在经济全球化不断推进的今天,集团型企业的财务管理风险日益突出。面对新常态、新形势、新挑战,集团企业应该强化自身的作用,全面认识财务风险管控,根据实际情况选择合适的财务管控模式,建立总部战略监控中心与共享服务中心,对子公司加强财务管理和控制,以提高财务管控水平,最大限度地发挥财务资源的协同效益,为集团企业的稳定发展提供强而有力的内部支撑。

参考文献

[1]李丽.A集团公司资金集中管理的现状及对策[J].经营管理者,2013(2).

[2]朱华建.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计,2014(5).

集团企业的财务管控有效性 篇9

【关键词】 集团企业 财务管控 有效性 建议

集团企业的财务管控在企业发展过程中占有重要地位，是企业管理的核心内容。加强集团企业的财务管控工作，保证企业财务管控的有效性，是提高集团企业经济效益和实现企业健康发展的基础。集团企业经营范围广泛、经营地域辽阔、经营活动复杂，提高财务管控的有效性对集团企业有着举足轻重的作用。

一、保证集团企业财务管控有效性的重要意义

保证集团企业财务管控的有效性具有重要意义，主要表现在以下几个方面。

1、可以确保企业财务管理居于企业管理的核心地位。财务管控不同于其他方面的专项管理，是一项综合性的管理活动，从企业资金的角度参与到企业的管理中，企业的每项管理活动都会涉及到财务管控。如果不能保证企业财务管控的有效性，就会直接影响到企业在其他方面的有效管理，进而影响企业正常的经营管理工作。

2、有利于资金的有效运用。保证企业财务管控的有效性，有助于保证企业资金筹集、使用、分配以及监督的有效运行，有助于企业实现资金效益的最大化，切实提高企业的经济效益，实现集团企业效益最大化的目标。

3、有利于对企业整个经营流程的控制。提高企业财务管控的有效性，可以对企业的财务活动进行有效控制，加强企业财务管控的基础工作，有助于企业财务计划的组织、执行和落实，平衡企业的财务收支，对企业资金的合理组织利用实施积极调度，促进企业获得最佳的经济效益。另外，企业财务管控有效性的提高，还能够提高财务管理工作对企业生产、经营以及管理活动的有效监督，对企业资金的筹集、组织和分配等进行利润分析，能够真实地反映企业财务的管控成果，改善企业的经营管理方式，提高企业的发展空间，最大程度地提高企业的经济效益。

4、保证企业财务管控的有效性，有助于企业的资本运营顺利进行。资本运营是现代企业财务管理工作的重要组成部分，与传统企业财务管理中的会计记账、算账和报账不同，资本运营采用现代企业财务管理中的投资组合原理、投资决策理论方法以及资本结构理论等，重点关注企业的投资、融资等经济活动。

二、影响集团企业财务管控有效性的原因

当前，我国集团企业的财务管控还存在一些问题，影响财务管控有效性的原因是多方面的，具体来说，主要体现在以下几个方面。

1、集团企业财务管控观念陈旧。一方面，我国有些企业的财务管理人员管理理念陈旧，对现代财务管理的理解存在偏差，认为企业财务管控的好坏与自己无关，只是将企业的财务管理工作当成一份会计核算工作被动的完成，没有从企业发展的大局出发，也没有充分发挥企业财会人员应有的职能，没有对企业的生产经营和管理活动实施有效的监督。另一方面，集团企业的管理层财务管理意识淡薄，往往都有重业务、轻财务的思想，认为企业的经济效益是单纯依靠业务做出来的，并不能通过财务管理来实现，在进行企业决策和工作重点安排时，也会下意识的将中心放在开展业务上，阻碍了财务管理核心作用的发挥。

2、集团企业的财务机构和财务人员设置不够合理。一方面，企业的发展离不开合理科学的设置财务管理机构，但是我国不少企业虽然设置了财务机构，但是没有设置财务管理机构，有些集团企业的分支机构甚至没有设置财务机构，只是将财务管理工作委托给一些会计师事务所来管理，忽视了财务管理工作在企业经营活动中的重要作用。另一方面，我国集团企业的管理机构中，很多都是倒金字塔形状，而合理科学的企业财务管理应该是管理层和中间财务人员少，这样才能帮助企业用最快的速度对市场经济形势做出判断分析，提升企业财务管理的工作效率，使企业的财务管理机构更加具有准确性和灵活性。

3、集团企业的财务管理制度不够健全。当前，我国集团企业的财务管理制度和监督制度还不健全，企业的财务管理制度中存在着人员安排不合理等现象。中间财务人员过多，岗位分工不够明确，造成企业的财务机构和财务管理机构没有发挥其在企业管理中应有的作用，这样不仅浪费了宝贵的时间，也阻碍了企业财务管理工作的健康有序进行。

4、集团企业对资金的管控力度不够。当前，我国集团企业财务管理工作中对资金监管还存在着两个方面的问题：一是对资金的管理不善，二是对资金的控制力不足。有些集团企业忽视了财务管理工作中对资金的有效监督和管理，资金得不到合理的配置，使得资金的有效利用率不高，造成资金的浪费、闲置和流失。

5、企业财务人员的职能发挥受阻。当前有些集团企业的财务相关制度还不够健全，由于财务管理服务于决策机构，企业的管理层因为缺乏对财务管控工作的了解和认识，经常插手企业财务管理人员的相关工作，使得企业的财务管理工作失去了其本身的权威性和独立性，财务管理人员无法自主的开展工作，企业的财务管理工作无法发挥其应有的职能，给企业财务管控工作带来很大的不便。

三、提高集团企业财务管控有效性的对策建议

针对集团企业在财务管控有效性方面存在的不足之处，建议从以下几个方面加以改进。

1、完善集团企业的财务管理体制。当前，体制问题是根本问题，是制约企业财务管理实现现代化的关键环节。首先，为了完善集团企业的财务管理体制，集团企业应该积极主动的建立健全合理完善的财务管理制度，使企业的财务管理人员在工作过程中能够严格按照工作章程，防止财务管理工作中的不合理性和随意性。其次，要严格实行企业的财务责任制度，对于那些因为疏忽大意和玩忽职守造成的财务损失，企业应该切实追究相关人员的责任，以此加强其对企业的忠诚度和在工作中的责任感。再次，企业还应该提高财务管控工作在整个企业管理系统中的地位，将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中，赋予财务部门更多的自主权和管理权，为财务管控有效性的提高创造便利条件。另外，集团企业规模大型化的发展要求管理组织需要根据实际决定集权与分权。集团企业内部管理权限的划分，最主要的问题是找到适合本企业实际情况的集分权适度点。随着市场经济条件下行业竞争的日益激烈，企业走集团化道路是大势所趋，面对多元化和规模化经营，如果单纯采用集权制，一旦决策失误就会给整个企业造成较大损失，也会贻误经营机遇，建立集权与分权相结合的内部财务管理体制就是较为理想的选择。

2、建立健全集团企业的内部控制制度，对企业资金实施更加有效的管理。一方面，集团企业要完善内部控制制度，保证企业资产的安全完整，实现内部控制在集团企业内部的有效运行，保证企业财会人员提供会计信息的质量，充分发挥企业财务管理的监督控制职能。另一方面，集团企业要以资金管理为核心，对企业资金进行优化配置，对企业的投资融资项目进行严格核查，提高企业资金的利用效率，加快企业资金的流转速度，提高企业的经济效益。

3、加强对重大合同的事前审核、信用管理等风险控制。首先，集团企业在合同签订环节应该严格控制产品的材料价格，严格执行内部审计相关规定，对管理执行过程进行规范，对实际工作过程中出现的问题，实行及时的事中控制。其次，集团企业还应该制定相应的信息政策，来指导协调各个分支机构的业务活动，从对客户资信程度的调查、付款方式的选择、信用额度的确定以及款项回收等环节对信用管理风险进行全面的监督控制，保障应收款项的及时安全收回。

4、加强对预算管理有效性的监控和考核。预算管理是企业对未来经营规划的整体安排，是一项重要的管理工具，能够帮助管理者实施计划、协调、控制以及业绩评价等活动。编制预算宜采用自下而上、自上而下、上下结合的方法，预算内容要以收入、成本费用和现金流量为重点，并建立单位主要负责人责任制。要保证预算的权威性，预算一经制定，就要严格执行。同时还要加强对预算管理的考核，对各个部门的预算完成情况进行考核，及时发现并解决预算执行过程中遇到的问题，保证预算的完成。

5、建立健全有效的管理信息系统控制。有效的管理信息系统（会计核算平台与管理信息收集平台）能够帮助集团企业提高内部控制和财务管控的有效性，具体来说，完善的管理信息系统应该有助于企业控制标准的建立与修正，有助于企业控制活动成效的评价，有助于控制报告的制定以及修改建议的及时传递。企业应该按照控制系统的需要来识别使用者的信息需要，并在此基础上对信息进行收集、加工和处理，将这些信息准确、及时、经济地传递到企业内部的相关人员，使其能够顺利的履行职责。

6、积极引进专业的财务管理人员。企业财务管理工作中，人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提，高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转，才能保证企业持续、稳定发展。另一方面，为了适应集团企业财务集中统一管理的要求，还应该制定委派财务人员的管理办法，委派的财务人员应该贯彻执行财务会计的相关法律法规和单位的内部规章制度，对分支机构的经营业绩等进行监督管理。

总之，集团企业财务管控的有效性对其发展至关重要，集团企业应该适应我国市场经济快速发展的大环境，适时适当地调整企业财务管理工作的模式，进一步探索适合自身的财务管理工作新方法，努力提高企业的经营管理水平，推动企业更好更快发展。

【参考文献】

[1] 黄惠文：在可持续发展下企业财务管理目标的研究[J].企业导报，2010（9）.

[2] 夏斌：全面调高企业财务管理水平[J].工业审计与会计，2008（7）.

[3] 许娜：论新时期企业财务管理的有效性[J].现代商贸工业，2011（19）.

[4] 齐琳：企业财务风险产生及防范措施探讨[J].科技广场，2009（6）.

企业集团资金管控的探讨 篇10

随着企业规模的壮大, 企业资金的来源多样化, 内部往来等的不同, 集团企业资金呈现以下几种特性。

一是复杂性:集团企业资金比普通企业的管理要复杂很多, 业务多, 关系凌乱, 错综复杂, 流动性管理难。

二是分散性:投资多, 经营业务单位多, 资金分散, 管理也分散。

三是收益性差:资金分散, 各下属成员企业使用资金的收益性不同, 现金余额收益就显得差。

四是筹资成本高:下属成员企业各自为战, 筹资成本高。

五是风险性:在下属成员企业自控资金的情况下, 舞弊、盗窃、和流动性的风险增大。

二、现有集团资金管控模式

集团企业也是从小规模企业发展而来的, 资金的管控模式随着企业的壮大而发展, 管控经验也随着企业的发展而形成了几个有效的模式, 各种模式优缺点并存。企业集团在各自的战略形成阶段, 根据企业的企业文化、组织结构、集权、分权等的管理方式的不同而选择适合于自己的模式。

一是总部财务统收统支:该模式下一切资金收入都集中在集团总部的财务部门, 成员单位不对外设立账户, 一切资金的支出都通过总部财务部门支出, 现金收支的审批权高度集中, 有利于集团企业实现全面收支平衡, 高资金周转率, 减少资金积淀, 减低成本, 但该模式不利于调动成员企业的积极性, 影响成员企业的灵活性。

二是总部财务拨付备用金模式:集团总部财务部门按照一定的期限统拨给所属成员企业备其使用一定数额的现金, 各成员单位发生现金支出后, 持有关凭证到集团总部财务部门报销补足备用金。

三是总部结算中心或内部银行模式:结算中心是由企业集团总部设置的资金管理机构, 负责办理内部各成员企业的现金往来和收付结算业务, 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 进行集团内部日常的往来结算和资金调拨, 运筹。

四是财务公司模式:财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构, 经营范围除经营结算、贷款传统银行业务外, 还可开展外汇、包销证券、财务及投资咨询业务。“现金池”管理模式是现代跨国企业的一大特色, 成员单位在商业银行的账户, 财务公司在商业银行的账户是各自独立的, 只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到财务公司的账户中, 从而不受账户类型和余额限制, 从而实现集团资金的全封闭管理, 减少资金在途, 提高资金走转速度。

三、集团资金管理管控难点

由于集团企业的形成历史造成不同的企业文化, 组织结构, 集权、分权的管理方式不同, 各集团企业面临着各自不同的资金管理方面的难题。总得起来有下面几点:

一是企业监控难度大。许多集团企业还采用传统的资金分散管理模式, 总部对异地子公司、孙公司的控制相对薄弱, 使得下属成员企业对资金的管理各自为政, 造成集团企业资金成本过高, 风险过大, 同时缺乏有效的管理机制和平台, 出现账外资金循环, 贪污腐败等资金去向不明的现象。

二是集团全面预算体系构建不完全。部分集团企业缺乏全面预算管理的支撑, 全面预算构建不完全或预算成空架子, 资金的收支缺乏统一的规划和控制, 而使企业资金流动无序, 导致现金流不平衡, 丧失集团企业的财务协同效应, 出现财务风险。

四、加强集团企业资金管理的途径

(一) 把集团企业全面风险管理的文化纳入日程

企业文化建设的过程是一个长久的历程, 各期领导都应负担起各自时期的企业文化建设的重任, 并随历史时期的不同而改进, 使集团企业下属各成员企业的领导也相应担当起自己的责任。包含内部控制制度的风险管理文化是现如今最先进的企业管理文化, 2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合发布了在颁布了《企业内部控制基本规范》之后, 2010年4月16日《企业内部控制配套指引》, 配套指引包括了应用指引、评价指引、审计指引。根据法律法规要求建立规范的内部控制制度和正规的内部审计评价制度, 这也说明国家对此的重视。意在全面风险防范, 加强公司内部控制, 推进企业实现目标。集团企业的资金管控是包含在企业内部风险控制之中的, 还是最关键的一环, 集团企业在识别、防范风险的控制过程中, 对资金的管控更上一层楼。

(二) 建立健全集团企业的治理

良好的公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率, 提高经营的效率和确保产量长期增长来提高企业业绩, 通过创造员工、管理层、和董事会之间的经营活动中的公平、透明度、问责制来确保企业顺应股东和社会的利益, 良好的公司治理能使企业的信息透明;能更好的吸引投资者, 降低筹资成本。良好的公司治理也是公司的战略发展方向得到控制, 避免投资失败;良好的公司治理使职责分明;良好的公司治理使企业的关系协调, 提高资金运用的效率。

(三) 强化企业全面预算

预算是计划工作的结果, 它既是决策的具体化, 又是控制生产活动的依据, 集团企业的全面预算是企业内各下属各成员企业的奋斗目标, 协调工具、控制标准、考核依据。企业的总目标是实现企业的战略目标, 需要通过预算分门别类有层次地表达企业的各种目标, 各部门也可以根据预算安排生产活动, 这样也使集团内下属各成员企业的关系得到协调。集团公司层面的现金流预算能使集团企业的资金管控达到良好管控的效果。预算的编制和彻底 (当然彻底的执行并非完全不走样, 可以依据实际情况进行调整, 但必须得到审批。) 的执行是关键, 现代企业治理要求总公司下设预算委员会, 该委员会是预算的编制、执行、考核的责任人。

(四) 充分利用现代信息技术平台

随着互联网和信息技术的不断发展, 资金管理已经成为企业优化资金结构、拓宽融资渠道、活沉淀资金和保持企业长期稳定增长的重要手段。在全球一体化时代背景下, “集约型”已经取代“粗放型”成为了企业新的经济增长方式, 因此强化资金管理的“精”不仅是提高企业效益的曾峥手段, 更是保持企业核心竞争力的方法。利用现代信息技术平台, 采用精细化管理模式推动企业效益增长, 实现了企业跨系统、跨部门、跨区域的所有财务数据、资金的集成化管理, 还实现了所有资金管理流程的智能化和资金监控环境的可视化, 最大限度发挥了资金管理价值, 实现资金管理的“精确”“精细”和“精准”的终极目标。开创了集团资金管理的新时代。

(五) 合理制定集团和下属成员企业的资金管理制度

集团要建立严密的资金管理制度和流程, 控制和防范集团财务风险, 建立授权审批制度、融资制度、投资制度、存货控制制度、应收, 应付账款管理制度, 充分利用企业集团的财务协同效应, 管理好集团内分散的资金余额, 提高资金使用的效率。合理确定企业的股权结构, 达到降低筹资成本, 提高企业价值。

总之, 资金涉及企业经营的方方面面, 从财务的角度来分有长期筹资、长期投资、营运资本三大部分。这三部分资金的管理要站在企业战略的角度, 利用现代信息技术, 结合国家法律法规, 资金风险管理为主线, 设置合理内部控制, 筹划适当的企业股权结构, 根据企业战略适度投资, 把握好营运资金的使用, 为企业价值的增值做出本职能的应有贡献。

参考文献

[1]胡利辉.企业集团财务控制的几项措施[J].经营管理者, 2010年01期.