集团管控（通用12篇）
集团管控 篇1
摘要：分散化财务管控的失效已成为制约企业集团进一步发展的“瓶颈”。日趋激烈的市场竞争对集团企业抵御风险的能力提出了更大的挑战, 也对集团企业的集中管理与控制提出了更高的要求。本文从集团企业财务管控制度执行、信息化建设、风险管控意识等方面着手, 分析了其存在的问题和原因, 继而就加强集团企业财务管控提出了相应的思路和方式。笔者认为, 构建一套规范化的管控体系将更加有利于集团企业的自主创新和价值创造。
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
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集团管控 篇2
海航集团又希望通过成立北方总部、上海总部、华南总部和海外总部的形式，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。各个区域总部的负责人也主要由这个区域重要板块的负责人兼任。比如北方总部的董事长是海航在天津的海运业务的负责人，上海总部的董事长是海航在上海注册的大新华物流公司的董事长，而华南和海外总部分别由海航集团执行副总裁和总裁助理担任。
华彩专家对海航集团快速扩张和多产业发展有以下解读和建议:
1、 海航集团目前通过并购重组进行快速扩张，对航空公司到机场进行整合，之后开始涉足地产、物流、商业等板块;海航董事长陈峰不认为海航正在进行多元化发展，还是始终围绕着航空主业进行的产业链整合，构建航空旅游人流;华彩专家认为并购重组是企业在短时间内做大规模，集成产业板块的有效途径，海航对航空主业的产业链整合，并没有局限于简单的上下游整合，而是从“航空旅游人”的需求出发，进行能满足客户需求的产业板块的整合，应该说，这是一个了不起的创新。从主业的客户需求出发，进行产业链整合，值得央企学习和思考。
2、 华彩专家认为，海航集团不断快速并购不同产业板块的企业，集团规模不断扩大，涉及产业领域不断增加，海航集团现阶段集团特点有三，规模大，扩张快，集团涉及板块和区域之间关系复杂，
海航集团必须构建集团管控体系，打造强势集团总部，打造功能性区域总部，对人力资源进行管控和规划，必须清醒认识集团内部建设与集团外部快速扩张同步进行的重要性。
3、 随着业务板块越来越多，触角伸得越来越广，引起外界关于海航扩张风险的关注。华彩专家认为，海航目前身处“风险海洋”，若继续快速扩张，而不同步进行集团管控和风险内控的建设，风险演变为集团经营危机是不可避免的。一般来说，大集团在经营管理中会遇到诸如多元化风险(集团资源被摊薄，对领导班子挑战难度比较大，专业化管理问题，与产业结构微利的不适应风险，扩张失控等)，绩效管理风险(企业战略目标发生调整、导致原有绩效考评体系失衡;考评不当，优秀人才流失;重考评、轻工作改进，企业整体运营效率下降;考评方式变更诱发法律风险等)，组织运行风险(决策低效、分权方式不合理、流程效率低下、信息传递及沟通不畅等)，对子公司的管控风险(集团非法人地位导致组织功能紊乱，集团公司各个组成部分功能定位模糊;组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化;运行机制不系统影响了组织整体效能等)，资金营运风险(资本结构不合理;融资渠道不畅通，流动性管理难度大;货币资金管理不善;应收账款的坏账增加;存货积压等)，国际化运作风险(国内外文化差异巨大;国际化运作的赢利能力下降甚至亏损;国际化产品的品牌管理能力不足，产品附加值较低;国外市场拓展策略不合理;驻外人员的管理问题;国内外法律的差异等)。
华彩专家认为，首先，海航模式是一个创新，在我国大力转变经济发展模
集团管控如何起步 篇3
实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用，和西方企业相比还有明显的差距。
产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算管理。
其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。
其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。
规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升管理能力时，时常遇到阻力。
哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营管理，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。
用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任 核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降 低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务管理活动。
对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。
集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务管理的核心之一，或者说核心的核心。
不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。
集团企业财务管控初探 篇4
社会经济的发展使得企业之间的竞争日益激烈, 因此集团企业在实施有效的管控中, 必须努力提高财务管控能力, 以便更好地发挥集团的规模效应和协同效应, 提高综合竞争力。文章结合笔者集团企业即上海南汇水务 (集团) 有限公司的财务管控的建立与执行情况, 探讨集团企业的财务管控问题, 对进一步推动集团企业的长远、健康发展具有重要的意义。
一、集团简介
上海南汇水务 (集团) 有限公司是原上海市南汇区委、区政府深化国有资产领域改革而诞生的区直属集团, 成立于2008年6月, 旗下的自来水公司、排水公司、水利市政工程公司等都是从政府机关下划拨而来。如何将这些企业组成的联合体在短时间内整合成一个主营业务明确、管理完善的集团企业, 是摆在管理层面前的一个极具挑战性的任务。集团管理层牢牢抓住了加强集团管控这项核心工作, 花了一年时间对下属子公司进行深入调研、聘请中介机构进行资产清查、产权查证、净资产审计、资产评估等一系列的前期工作, 2009年7月, 集团完成工商注册登记, 组织架构也基本确立, 开始实行集团管控。
实践证明, 强化监督与检查连锁企业的资金业务能够有效防范风险, 同时也能够增强总部控制分店的力度。笔者认为, 需要强化监督与检查的资金业务主要包括以下几种。第一, 银行账户以及银行收据、票据的检查。应重点检查银行账户在设立时是否符合规定, 是否存在专人管理账户以及收入款项是否按时拨入银行账户等。在管理收据以及票据时, 应注意检查票据的填写是否与规定相符, 领用票据时是否获得审批。如收据以及票据作废, 则应做好登记, 并及时注销。第二, 现金的检查。连锁企业应重点核实结算资金, 其具体内容如下。检查审批现金支付的权限是否合理, 核对资金余额的工作是否已经正常开展。现金收据的报销以及编号情况也应重点核查, 同时注意检查好收据的真实性, 确保收据上存在付讫印章以及收讫印章。此外, 还要注意盘点现金, 检查分店的超额现金存入银行与否。第三, 货币资金收入与货币资金支出情况的检查与监督。要检查好分店是否已经按照总部的规定在银行开设支出账户以及收入账户, 在专用账户当中是否已经按时存入分店收入。在检查时, 也应监督分店做到专款专用划拨资金。此外, 应检查分店是否已经认真落实预算当中的控制内容, 以及与总部进行往来的货币资金单据是否做到及时传递, 调拨货币资金的手续完善与否。第四, 内部经济担保以及内部借款的检查以及监督的内容应包括以下几个方面:各分店是否按照相关规定进行借款, 借款是否已经得到相关人员的审批;借款利息是否已经达成协议, 借款分店使用资金的途径与规定是否相符, 以及
二、提高集团企业财务管能力的措施
集团整合优化需要进行管控, 而集团管控的核心工作就是财务管控。在实行财务管控中, 我集团以构建完善的制度体系作为基础, 将构建集团企业的内控管理长效机制作为抓手, 稳步推进了集团的财务集中核算、资金集中管理、全面预算管理、财务风险预警和信息化建设等一系列创新管理模式, 实现了集团下属子公司的平稳过渡, 保障了集团企业的稳定发展, 同时也使得企业的经营管理水平得到切实提高。
(一) 建立集团财务管控制度
财务管控制度先行, 是做好集团企业财务管控的保障, 能够确保集团企业的财务管理者在工作时, 避免财务管理工作中出现的随意性与不合理性, 使得集团企业的财务管理与控制工作得以全面展开, 确保了企业的资产安全及完整。同时较好地实现了企业财务管控的有效执行, 有利于发挥集团企业的财务管理管控职能。例如, 集团先后制定了《集团企业会计核算办法》、《集团资金管理制度 (试行) 》、《关于工程项目应收账款催收管理的规定》、《集团内部控制制度》、《全面预算管理暂行规定》、《房地产租赁经营管理试行办法》、《公务用车管理过
能否将借款及时偿还给贷方。此外, 应监督各分店将借款方面的台账建立起来, 并确认担保方能否承担相应的担保责任。
三、结语
综上所述, 管理货币资金的工作对于零售连锁企业长远的发展以及健康的发展具有非常重要的作用。对于连锁企业而言, 管理货币资金的工作受到多方面因素的影响, 十分复杂, 因此要加深对于管理资金方式的探索。笔者相信, 当管理货币资金的手段得到不断的完善时, 资金将能够得等到有效管理与使用, 从而能促进连锁企业向前发展。
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渡办法》与《下属企业负责人绩效考核办法》等一系列规章制度, 集团财务管理制度的建立健全, 为企业的财务执行提供了有力的保障, 确保集团企业财务管控得以真正贯彻落实。
(二) 推行集团财务集中核算
集团企业的财务进行集中核算, 不仅能保障财务管理与监督职能得到有效的发挥, 而且还能有效增强集团企业对子公司的监督管理与考核, 大大提高集团企业的管理高效性及规范性。另外, 集团企业应该做到授权与集权的相互统一, 确保集团企业的整体利益以及资源的优化配置, 从而有效提高财务集中核算的能力。
我集团充分利用所属公司办公地点较近的有利条件, 用了将近一年的时间, 对符合条件的子公司分批实行财务集中核算。采取了撤销子公司财务科, 只设报账员, 由其向集团财务资产部的会计实行统一报账的方法, 同时在文件中规定了各级管理人员的审批权限。至2010年上半年, 集团旗下所有公司全部纳入了集团集中核算的范围。不仅提高了集团的财务管理水平, 也提高了集团企业财务管控的实效性。
(三) 实行集团资金集中管理
管好集团企业的资金, 由总部进行统一的调度与管理以及运用, 并且统一对外进行融资与担保。不仅可以降低整个集团企业的财务风险, 还有助于集团企业资金与资源的较好整合与调配, 降低融资成本和财务成本, 从而有效提高对资金的使用效率。资金作为企业发展的基础保障, 同时也是作为稀缺的资源之一, 对资金进行集中管理, 方能充分发挥资金的最大效益。此外集团企业通过进行资金的集中管理, 在分公司与子公司间有效进行资金的合理调剂, 可有效减少外部的融资金额, 进一步降低集团企业的财务费用, 最终促进并提高集团企业对资金的利用率与管控力, 不断促进集团的健康发展。
我集团于2010年9月开始进行集团资金集中管理, 整个集团银行贷款大幅压缩, 其中用集中的资金累计归还到期银行贷款7亿多元, 用闲置资金进行投资理财, 获得理财收益412万元。另外, 集团在向银行筹资时, 虽然碰到银根收紧的不利情况, 但还是依靠集团的优势拿到了基准利率, 有效降低了融资成本。
(四) 实施全面预算管理
全面预算管理是集团企业的重要管控方式, 集团企业通过实施全面预算管理, 可有效提高对财务管控的能力。集团公司应制定严格、有效的措施, 对集团成员企业全面预算的编制、执行情况进行审核监督。要做好集团企业全面预算, 各成员企业应详细、全面地预测并分析市场, 并且以目标利润为前提, 进一步编制企业的采购、销售以及收入、成本费用等项目的预算, 从而编制企业的全面预算财务报表。集团企业实施全面预算管理, 应按照集团的实际情况将年度预算进行分解, 每月分析企业的月度经济活动, 按照该月各项预算指标的完成情况, 合理地制定进行下个月或者季度的生产经营的预算计划。集团企业更应重视对企业季度及半年度、年度预算的执行情况给予总结、分析, 分析影响预算完成的原因, 提出应该采取的措施, 从而有效提高集团企业的经营管理与财务管控水平。
我集团根据浦东新区国资委的工作要求, 自2010年开始实行全面预算管理, 出台了相应的预算管理制度, 成立了预算管理委员会, 明确集团财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定集团预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作;同时明确集团公司及所属成员企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务资产部做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。实施3年来, 我集团不断总结经验, 改进方法, 集团上下对实施全面预算管理的必要性也进一步认同, 预算偏差不断减小, 执行率大大增强。
(五) 启动财务风险预警控制
各企业在生产经营和发展的不同阶段都会面临着各种各样的风险, 包括财务风险、市场风险、战略风险、法律风险和运营风险等, 风险管理工作是企业健康发展的重要保障, 而财务风险管理是风险管理的核心任务之一。集团企业更应加强财务风险管控, 提高对财务风险预警工作的认识, 积极开展财务风险预警工作。
我集团于2011年底开始全面启动财务风险预警工作, 首先选取了区国资委统一开发的风险预警软件, 然后我们针对债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险选取了14个具体的财务风险预警指标, 再确定财务风险预警指标的区间, 从预警值所属区间和风险变化趋势两个角度对预警指标进行定期监测, 根据风险预警系统的预警结果, 集团可及时发现存在的风险, 并分析造成警示的原因, 确保财务风险得到有效控制。
(六) 利用信息系统辅助财务管控
集团企业应采用计算机信息系统来辅助实现财务管控。如现在为大多数企业接受的财务软件、先进的ERP软件等, 通过计算机软件来实现对企业财务的有效管控, 有效实现对企业内部信息的优化配置。我集团在使用财务软件、固定资产管理软件、仓库管理软件等计算机软件实行有效财务管控的基础上, 今年又使用集团协同管理平台 (OA) 实现了网上办公, 进一步提高了集团的管控水平。
(七) 建立财务管控的激励机制
建立财务管控的激励机制, 有利于提高集团企业财务管控的有效性以及财务团队及其他各工作人员的积极性。集团企业应建立科学、有效的经营者激励机制, 将实施财务管控的有效性纳入年度绩效考核之中。例如, 集团每年可与子公司在充分沟通的基础上设定一个绩效计划, 除了收入、利润等指标外, 还应包含企业内部控制、全面预算的执行情况等指标内容, 年中随时监督其绩效计划的实施情况, 年底对其进行考核, 根据实际执行结果与绩效计划相比较的结果, 详细分析影响因素, 确定子公司的绩效考评分值, 从而实现对子公司的激励。
三、结束语
集团管控概念 篇5
一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。
集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基
第一文库网础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。
归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的
责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系:
1、观念一致度(10%)
2、基本模式清晰度(5%)
3、职能定位明确度(10%)
4、组织结构合适度(10％)
5、制度完善度(10％)
6、流程合理度(5%)
7、总部领导力(20%)
8、总部监督力(20％)
制造行业集团管控实践 篇6
传统制造业一个最大的问题，原料进去，成品出来这是一个很长的链，有的可能要6个月，一年，甚至于更加长。在这么长的时间中，企业怎么来控制。另外就是零部件的标准工艺做起来很难。大家知道一个物料零件在制造过程中，可能有很多的方式，比如委外的工作现在是越来越复杂，越来越细。我们以前的软件只是做到一个物料一个工艺，反正我们CAPP做了，跟 ERP去连，跟MRP去算。但是现在存在这样的问题呢——我的交货周期越来越短的情况下怎么委外，这是一个很难的事情。
工艺实施的好坏一般就是决定了这个系统的成败。上海机床厂很早就开始实施信息化，这要追溯到1992 年。但是我们的生产流程是在变化的，而软件怎么来支持它的变化。这样，从1999年到2005年，我们信息化停滞了6年。在2005年我们又发现，其实现在要选软件，当然没有一个软件可以把一个厂、把一个集团的问题全部解决。
项目成功的要素，我认为不在用友的顾问，而是在于你自己，你先要把自己企业的情况搞清楚，顾问再清楚不可能比你清楚，所以你要先把自己的流程搞清楚，否则的话很难跟顾问去谈。有很多人说我企业要信息化，就上一个ERP就可以了，我觉得这是很有问题的。
另外CIO不能把所有要实施的东西一股脑展示给领导看，也不用什么都做。不要一开始做的时候就把信息化提的非常高，要先从源头开始做。你讲的那些，大多数领导基本上是听不大懂的，也不知道你干了什么。通过我们的实践，我觉得信息化还是应该一个阶段、一个阶段地做，每个阶段要有一个完成。第一期里面要做成什么呢？刚才说了，网络的建设是肯定要的，还要制定企业编码图文档的管理、工程的管理。ERP上了马，在库存、采购、销售、财务上展开，这个时候你有PDM，建立了一个E-BOM。企业从零做起的话，领导马上就会觉得我的物料有了，E-BOM也有了。我后面什么都不做也不要紧，领导一看有点成效了，然后才给你拨钱。第二步接着做。目前，这个做法在中国企业中做起来相对比较容易。
如果这方面都做完了以后，大家应该做一个CAPP的零件加工工艺。还有局域网，要不断的完善，一部分一部分地做，不可能一开始就把全程走完。局域网的建设不断完善，，委外的公司可能会共享我NC的网络。这些是我们实施的方法论，我认为企业这么实施，效果会比较好。
浅析集团管控模式的选择 篇7
现今, 文化传媒集团正在改革的发展时期, 不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期, 而且还要适应市场的激烈竞争, 导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革, 集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析, 推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择
总部对下属企业的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
(一) 管控模式选择的依据
1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标, 集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合, 还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法, 仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合, 要想能够合理的对管理控制模式进行选择, 则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期, 业务以及资源都比较少, 分别从企业的市场地位以及实际能力出发, 选择符合集团发展初期的管理控制模式;在集团市场经营情况快速进步时, 则要摒弃之前的管理控制模式, 根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指, 供给集团整体的发展一些附加利用的信息, 使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段, 集团总部发展定位的重点是管理控制能力, 主要有:经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
(二) 从集权到分权的三大财务管控模式
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式, 集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限, 其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好, 不能对此简单的做出结论, 企业所处的环境不同, 它所采用的财务模式就会不同。
1、集团的分权主要是集团在发展过程中, 只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权, 把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司, 子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中, 子公司属于相对独立的企业, 集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是:首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动, 其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短, 并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力, 能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方:首先是集团无法协调子公司的财务总体目标, 其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响, 无法全面的进行资源优化配置, 同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。
2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中, 集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金, 子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付, 而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是:首先集团总部可以将资源进行完全的统一, 通过比较合理的配置子公司的资源, 促进集团整体的效益规模的发展;其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制;最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。
但这种做法同样存在着不足的地方:首先, 无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动;其次, 由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。
3、集团的相融型财务管控极端的集权, 集团财务管控机制必然僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。事实上, 集团由于成员企业众多、组织结构层级大, 不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法, 比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控, 而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式, 对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷, 有利于综合集权制与分权制的优势, 其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度, 在既不能管的太死, 又不能放的太开中间寻求平衡。
三、集团管理控制模式的实际设计执行
集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个方面, 选择与集团发展互相符合的管控模式, 在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。
(一) 集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式, 分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。首先, 集团为了能够加快自身的发展脚步, 则要将外部环境的资源积极引进, 比如合作共同经营、向外配股参股等方式;其次, 集团在引进外部资源的同时, 还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考, 对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式, 使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。
(二) 设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标, 确保能够有效的执行管理、经营以及战略。组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型, 集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。
(三) 在集团发展战略的执行过程中, 绩效评价是监督发展的形式, 能够给集团管理子公司提供一定的保障。健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标, 将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来, 完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才, 使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系, 推动集团加快完成发展的目标。
(四) 流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高, 该系统是以集团的发展为根本, 制定内部业务健全的流程管理系统。该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式, 使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高, 促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。流程管理系统主要是为了更新以及构筑规范化集团的业务发展过程, 使集团发展的效率得到有效提高, 管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透, 是组成集团管理控制模式的重要部分。
(五) 在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上, 分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利, 以及责任而构成的管理形式成为权责制度。集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系, 并且在集团管理控制模式中处于重要的地位, 是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况, 防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。
四、结束语
总而言之, 相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别, 集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。现今, 在市场快速发展的环境下, 发展过程中经常会面临不同方面的困境, 因此, 集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式, 确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式, 只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高, 推动集团能够快速健康的发展。
参考文献
[1]丁西宁, 张鹏.企业集团管理模式选择[J].商场现代化, 2011, 18
集团公司财务管控初探 篇8
一、集团公司财务管控的现状及问题
目前, 多数集团公司的财务管控主要是从组织机构、人员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级管理部门, 对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财务负责人, 并建立一套完整的财务管控制度。流程方面, 各子公司在每月月终和年终报送财务经营报表, 各级部门从各自的职责角度出发, 根据其报送的相关报表进行财务管控。
集团公司的财务管控经过多年的实践, 从制度上和流程上都已趋于成熟和稳定, 但通过调研发现还是有部分集团公司在财务管控过程中出现了问题, 主要表现在:各级管理部门职责不清或不作为, 遇到问题相互推诿;各子公司报送资料数据不实;各子公司的财务部门不能独立或者不能完全独立行使财务职责;各子公司的财务负责人的权限过小或过大;各子公司管理层为了业绩过分注重短期效益而忽视了企业的长期发展, 等等。基于以上各种问题的产生, 使集团公司的财务管控工作常常流于形式而缺乏广度和深度。
二、集团公司财务管控的有效措施
(一) 建立完善集团管控制度
1.集团公司应设立专门的财务管理部门 (财务部) 和经营工作监管部门 (管理部) , 财务部从财务专业方面对子公司进行指导和监管, 管理部从子公司经营方面进行监管。
2.为避免“屁股决定大脑”的情况出现, 针对各子公司性质的不同应制定不同人事安排方案。
(1) 全资子公司经营管理层和财务人员应由集团公司委派, 其中经营管理层由管理部委派, 财务人员由财务部委派。为避免各子公司短期经营行为, 经营管理层的任职期可适当延长, 但财务人员原则上在三年内要进行轮换。
(2) 控股子公司的财务总监或财务负责人的人事关系集中在管理部, 同时任职期限不得超过三年。
(3) 参股子公司的人事安排可与其他投资者协商, 但具体的人事安排原则应与全资和控股子公司的人事安排一致。
3.对子公司的经营管理层和财务负责人实行末位淘汰制。具体方法是:管理部制定经营管理层的考核办法和考核细则, 财务部制定财务负责人考核办法和考核细则 (考核办法和考核细则应根据实际情况, 同时应具备可操作性, 切不可流于形式) , 每月根据经营管理层和财务负责人日常工作情况, 由管理部和财务部分别进行评分排序;年终结合民主评议和领导班子建议, 进行末位淘汰。
(二) 建立快捷、有效的沟通渠道
沟通渠道应包括向上沟通渠道、向下沟通渠道和水平沟通渠道。集团公司要借助有关部门的力量进行有效整合监督工作, 形成监督合力。一是加强与财务的沟通, 及时了解企业财务状况及存在的问题;二是加强审计的协同, 利用企业审计的成果, 有效的来对企业的运行情况和财务活动进行监督;三是加强与纪检监察的沟通, 及时获悉效能监察情况, 执行情况及违法违纪情况。子公司财务负责人要进一步完善报告的形式、内容及报送程序, 及时有效地向出资人报告企业情况, 反映企业存在的问题及薄弱环节, 充分揭示企业的风险及隐患。同时报告分项反映需要由企业有关部门提出处理的相关问题及建议, 使问题得到有效解决, 监督落到实处。
各部门信息共享, 职责分工要明确。财务部通过专业的财务分析找出问题并提出改进方案后, 应由其他专业部门进行落实, 实施情况和结果再反馈给财务部。管理部负责监管各子公司管理层的经营管理工作, 对经营管理工作中出现的问题提出整改方案后再由其他相关部门进行落实。也就是说, 各管理部门从各自的职责角度做出相应的方案, 各专业管理部门负责方案的实施并将实施情况和实施结果反馈对应的管理部门, 各管理部门再根据反馈结果对方案进行完善。通过工作制度和流程的规范, 避免部门之间相互推卸责任的情况。
(三) 向“经营管理型”的转变, 实现创新发展
由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点。集团公司应按照现代企业运行机制的要求建立全新的财务管理制度, 使财务管理做到对生产经营全过程的控制, 实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。理顺资产运行通道, 以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段, 达到资产良好的运营目的。
1.财务部应充分发挥专业管理部门的职责, 对各子公司制定各项财务指标和预算指标, 如:偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标和发展能力指标。同时对各指标的完成情况和真实性进行分析, 比如, 子公司为完成利润指标虚增收入或虚减成本, 则应对其应收账款或存货的真实性进行调查等。
2.强化集团公司的资金管理, 实施资金的集中管理, 积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想, 集团公司应成立资金结算中心, 统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控, 实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户, 杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外, 统一汇集到集团公司的银行账户, 充分发挥集团公司资金结算中心的“蓄水池”的作用, 既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能, 又提高了资金的使用效益。而且, 通过集中子公司的闲散资金, 也加强了集团公司的资金实力。同时, 资金结算中心应充分发挥资金融通的职能, 用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量, 调节存量。同时, 通过发挥利率的杠杆作用, 压缩各单位资金的占用, 加速资金的周转。
集团管控与风险管理 篇9
一、集团公司的管控模式
从法律上看, 集团公司的从属企业拥有独立的法律人格, 能够以自己的名义从事经营活动, 独立地享有民事权利, 承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子, 其经济行为要服从企业集团整体利益的需要, 要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式:
1. 战略管控型。
母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动, 追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。
2. 财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司, 对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注, 以实现财务目标为终极目的, 以财务指标考核、控制为主要手段。
3. 运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团, 对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施, 从生产经营活动到业务管理, 都要纳入集团管控范围。
通过上述介绍, 我们可以看出, 运营管控型是最集权的管控模式, 而财务管控型又是最分权的管控模式, 而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变, 有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”, 前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1. 集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键, 在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险:治理结构形同虚设, 企业缺乏科学决策和良性运行机制, 有可能导致经营失败, 难以实现公司战略规划;内部职能部门设计不合理、权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以, 集团公司必须建立有效的组织架构管理体系, 并确保其行之有效地运行。主要手段如下:
一是健全内部控制制度, 完善治理结构。内部管控是一个系统工程, 设立集团公司的公司治理体系, 要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系, 制定完善的决策体系和议事规则, 执行和监督职能相互分离、相互制衡。
二是合理设置内部部门, 分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题, 要及时调整部门架构, 通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段, 明确各部门、各岗位的工作职责, 做到各司其职、权责明确。
2. 集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展, 必须要有共同的发展战略, 集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划, 以确保集团整体战略的实现。通常情况下, 集团公司在董事会下设战略委员会, 负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况, 结合自身情况和资源, 制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉, 因此, 实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展, 很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。
著名的GE公司 (通用电气公司) 通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台, 将子公司资金每日下班前定点上划, 集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作, 资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样, 产生了不小的资金利用收益。
近年来, 大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行, 各子公司或分支机构作为一个财务管理平台, 仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势:信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;提升财务决策水平等。
四、集团公司对子公司的管控
作为集团公司的成员单位, 子公司要做到合理运营、安全使用资金、准确进行会计核算, 以确保集团公司整体运营的合理、资金的安全、合并财务报表的真实可靠。如果对子公司管控不到位, 可能存在以下风险:子公司治理结构不完善, 重大事项、重大决策缺乏必要的监督导致重大损失;机构、职责分工设置不合理, 造成效率低下或者舞弊的发生;会计信息不准确, 导致合并财务报表信息失真、决策失误甚至监管机构的处罚风险。
集团公司要从以下方面入手解决上述问题:
集团公司财务管控模式 篇10
一、集团公司财务管理模式探讨
集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体, 具有与单一企业财务管理不同的模式。在法律上, 集团公司各成员基本上都是各自独立的法人;而在经济管理上, 各成员企业又都遵循统一的经营目标, 在各自经营范围内展开具体生产经营活动, 因而难以统一采用单一财务管理模式。财务管理模式选择的关键是决策权的集中与分散问题, 而集权与分权并无固定不变的模式。
根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同, 集团公司的财务管理模式可分为三种:
1、完全集权型, 即集权制
财务管理权限完全集中于集团公司, 统一决策、核算、经营与管理, 所有子公司必须严格遵照执行集团公司决议。这种模式下, 财务管理效率较高, 便于实现资源共享和资源合理配置, 能全方位地控制子公司的财务行为, 有利于降低成本。但是也存在决策集中带来的信息不灵、制约成员单位理财的积极性和创造性和难以应对复杂多变的市场问题;
2、完全分权型, 即分权制
它赋予子公司充分的理财自主权, 发挥子公司积极性, 使其适应复杂多变的理财环境, 母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。这种模式下, 财务决策周期短, 决策针对性强, 应付市场变化能力较强。但是, 增加了企业集团生产经营过程中的不协调性, 易产生随意挪用资金和私设小金库等行为, 影响规模经济效益的发挥, 导致内部资源配置上的重复浪费。
3、集权与分权相结合型
母公司作为财务管理决策机构, 主要行使投资中心、利润中心职权, 集中统一管理带有方向性、战略性问题, 如投资规划、资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项;而子公司可依不同理财环境自主运作具体战术型问题、日常财务决策管理, 母公司仅给予宏观指导。上述多项内容应根据具体情况安排具体的控制方法, 目的是通过逐级审批及管理权限授权, 充分发挥整个集团各级管理人员的工作积极性, 鼓励所属企业积极参与市场竞争, 增强集团公司的竞争力及实力。因此, 恰当集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷, 既能发挥集团母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。
以上三种模式具体如何选择, 不应拘泥于某一固定模式, 必须结合集团内部各成员企业间财务关系的具体情况, 并综合考虑其业务关系密切程度、组织结构、集团规模、地理分布、管理水平等因素灵活确定。一切以能更好实现集团目标任务, 取得最佳经济效益为准则。笔者认为可以投资关系或控股关系为标准选择模式: (1) 对于企业集团总部与其全资子公司及非独立法人分公司、事业部间的财务管理可选择完全集中型; (2) 对于集团总部与其协作成员间的财务管理可采用完全分散型; (3) 对于集团总部与其控股子公司间的财务管理可选择集中与分散结合型。
二、影响企业集团集权与分权程度的因素
遵循有控制的分权原则, 集权与分权是企业集团管理体制设计中必须解决的中心问题。各国企业集团经验表明, 集团内部管理权限配置不存在统一标准, 但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则。具体来讲, 在采取“有控制的分权”时, 要考虑影响企业集团集权与分权的以下因素。
一是行业与产品特征。如企业集团所涉及的行业与产品单一, 各生产流程衔接紧密, 产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争, 就应适当提高集权程度;如所涉及的行业和产品较多, 各生产流程无紧密联系, 各种产品所面对的市场竞争情况不同且经常变化, 就应适当提高分权程度。
二是发展战略。如果企业集团发展战略的实现要求集中资金扩大生产规模, 就应采取集权管理体制, 由母公司集中资金管理权与投资决策权;如果发展战略的实现要求采取集约经营方针, 量力而行改善经营品种, 提高产品质量, 鼓励子公司开拓外部市场, 多增加新的外部增长点, 就应适当提高分权的程度。
三是行为能力。我国企业集团是伴随我国经济体制改革而产生和发展起来的, 由于市场经济体制尚未完全确立, 企业集团的行为能力不强, 还不能完全适应市场经济发展的要求。因此, 企业集团应以分权管理体制为主, 待企业集团母公司具备适应市场经济的行为能力后, 再考虑采取集权管理体制。
三、加强集团公司财务管理及控制的措施
1、完善企业法人治理结构
为从根本上理顺企业集团内部财务关系, 必须完善企业集团治理结构。通过母子公司形式组建或改造企业集团, 完善企业集团治理结构, 已在理论上和实践上达成共识。按母子关系构成的企业集团完善治理结构的基本要求是形成法人治理结构, 这是实施财务控制的基础。首先, 母公司作为有控制权的股东, 需以人格化方式通过股东会进入子公司董事会, 并在董事会取得控制权。这样, 母公司可凭借其在董事会中的控制权参与子公司重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度制定等重大事项决策, 为财务控制提供有力保障。同时, 应将公司财务会计制度制定、高级财务人员任免、增资投资、合并与分立等与财务控制直接相关的事项纳入董事会职权范围。其次, 应在公司章程中明确股东会、董事会及经理人的职能与权限。公司章程是公司最重要的制度文件, 制定公司章程是公司治理的一项重要内容。应在公司章程中明确规定, 董事会拥有利润分配、增资扩股、经理人与财务负责人聘任及其报酬契约制定等权限, 经理人一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权。
2、统一和完善集团公司财务信息管理系统
现代市场竞争在某种程度上也是信息的竞争, 信息的掌握程度对企业的决策和发展至关重要, 统一、真实、及时、全面的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础, 也是财务控制有效运行的保证。集团公司应建立统一的平台, 通过统一的财务信息管理软件使信息交流更加畅通。同时, 要不断优化和升级财务软件, 通过计算机网络对经过处理的会计信息进行实时监控及实现跨账套的数据查询、分析和网上审计等, 这有利于集团公司迅速整合财务资源, 在第一时间做出财务决策, 从而提高集团公司的管理水平和市场反应能力。
3、采用集权与分权相结合的方式, 划分控制区域和责任范围
总机构应成为投资中心和分配中心, 分支机构应成为成本中心和利润中心。总机构作为集团公司的最高决策层, 它对集团公司实施的管理是战略管理, 既要对成本和利润负责, 又要衡量其资产质量。分支机构作为集团公司战略实施过程中从事具体生产经营的战略单位, 既要对成本负责, 又要对收入负责, 其任务是不断提高生产效率与经营水平。两者通过处理好统一性和自主性的关系, 明确权利和义务, 实现集权与分权的巧妙结合, 散而不乱, 统而不死。
4、实行集团财务制度控制
集团公司财务制度是集团公司制定或审定的约束性财务行为规范体系。集团财务制度控制是指集团各成员企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、财务制度和财务计划目标, 通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段, 对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束, 以确保集团整体财务计划得以实现的管理活动。集团财务制度可以对子公司财务结账日、会计政策、会计核算、资金管理、资产管理、投融资管理等作出规定, 为集团公司实现垂直化管理提供制度依据。
5、运用资本经营、资产重组实现财务战略控制
企业集团拥有大量的资源, 如何在各成员企业间进行资源的合理配置从而获得规模优势是集团公司的财务战略控制活动之一。笔者认为有以下几种方式:一是集团公司内部资产重组。通过在集团公司范围内重新配置资产, 实现资产结构优化, 进而保证集团资产的有效运用。二是集团公司的股权重组。集团公司要实现对成员企业的财务控制首先要加强股权控制, 在股权结构不太合理的情况下可以在集团公司内进行股权重组, 通过调整股权结构来加强集团公司的股权控制。三是购并。购并是集团公司实施外部增长战略的主要方式, 应合理运用购并方式对集团公司的资源进行运作, 发挥集团公司的规模优势, 充分展现集团公司的核心能力和核心技术。
6、实行财务总监委派制, 提高集团公司财务控制的效率
财务总监委派制是世界各大跨国集团公司进行财务集权管理的基本方式之一, 因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和监督独立性等特点, 可以帮助集团公司进行有效的财务控制。
7、实施全面预算管理, 进行财务约束
编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标, 再通过层层分解落实到各个子公司, 以此约束子公司财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程, 是集团公司控制子公司的主要手段。同时, 要建立完善的业绩评价体系和相应的激励机制, 促使预算确定后能层层分解到子公司, 再由各部门落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职, 并可调动各方的积极性, 使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实, 防范资金财务风险。
8、健全内部审计制度
内部审计是企业集团内部控制的重要手段, 在多层级结构的企业集团中更为重要。企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构, 由监事会或董事会下属的审计委员会领导, 内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定。应健全内部审计制度, 使内部审计工作制度化。除例外审计外, 内部审计部门还应负责项目审计、离任审计等专项审计, 应将全面审计与抽查审计相结合、定期审计与不定期审计相结合。
总之, 随着集团公司的迅速发展和快速扩张, 只有强化内部财务控制, 才能保证集团公司资产的安全, 提高集团公司资金运作的效率和效益, 提高集团公司的决策效率及防范风险的意识, 提升集团公司核心竞争力, 进而实现集团公司效益最大化。
摘要：集团公司是企业集团的中心, 在财务管理方面起着对整个集团财务活动的战略决策作用。集团公司财务管理和控制直接关系到企业集团的长远发展, 始终是集团内部管理中的重要内容和关键。本文对集团公司的财务管理和控制模式进行了探讨, 提出了加强集团公司财务管理的措施。
关键词：集团公司,财务管理,财务控制
参考文献
[1]、王全喜.论企业集团的财务特征与财务控制[J].南开管理评论, 1998, (02) .
[2]、高云凤.规范集团公司财务管理的探讨[J].时代经贸 (中旬刊) , 2007, (SC) .
集团化管控的艺术 篇11
管理学家：当初是在什么背景下提出集团管控这个概念的？
王吉鹏：国内对于集团化的研究比较晚，也比较少。国内最早对集团化的研究是1992年，原国家经贸委提议研究，搞了一个课题组，我是其成员之一。那会儿研究的集团应该叫企业集团，是一种邦联制。我们研究集团的核心层、紧密层和松散层企业结构，而且主要研究的是产权关系和管理权限的划分，远没有现在的产业集群、价值链协同等等深入的研究。研究后来就中止了，虽然研究终止了，但实践并没有终止，国内企业实体发展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，只有通过国家批准才可以投资的时代已经过去了。
我们一直在研究集团管理与控制，不断进行总结，简称为集团管控，这是我们在项目咨询的实战过程中形成的，明确叫“集团管控”开始于2002年，当时很多老总还觉得很新鲜，第一次听说。以后经过不断演化，管控的概念也发生了变化，集团管控，既不是管也不是控，集团管控是一个体系，这个体系的本质是集团价值创造能力的最大化。就在这个背景下，我们做了大量的项目，在2006年出了国内第一本实证研究专著，社会上才到处宣讲集团管控，这两年这个概念变得很热。
管理学家：能谈谈国有集团公司的管控现状吗？
王吉鹏：大多数国有企业的集团管控做得是不错的。看一个事物要看主流，前些年，国有企业常常会跟制度僵化、经营不善、管理落后联系到一起，这几年很少有人会指责国有企业了，因为它们开始慢慢好了起来。市场上影响力大的企业基本上都是国有的，它们在经济上有话语权，产业规模也大，比较有能力进行一些新的管理方式的探索。但对集团管控的认识还不是很到位，毕竟认识新事物还需要一个过程。国有企业有其责任和社会使命，为了控制风险，有建立集团管控体系的需求。
管理学家：不是由市场产生的“集团化”是不是一个管理上的悖论？
王吉鹏：管理本身就是悖论，管理本身充满矛盾。比如企业内部，管理者和被管理者是矛盾的，个性和共性也是矛盾的。不是由市场产生集团化，而是各种市场要素促成了集团化。企业进行投资、自我发展形成的规模经济叫集团化，政府主导的产业整合（所谓“拉郎配”）也是集团化，不能说政府“拉郎配”就不是市场化了，要承认政策是市场的一个要素，只不过我们需要的是公正的、公开的政策，关键是要按照市场的手段去整合。把资金放在产出较大的企业，其内在的要求就是市场规律，如果用行政的手段，就要符合市场规律。我们现在只是没有完全按照市场自由的规律办事而已。
管理学家：既然如钱德勒所言“战略决定结构”，那么企业该如何正确理解、制定战略？
王吉鹏：企业如何理解和制定战略，这个很难来确定。就战略本身而言，在各种情境下也是不同的。我们提倡国内企业以战略为先导，因为我们“流浪汉”的现象太严重了，机会导向、机会主义过于普遍、过于严重，在美国，非战略这种呼声也很高。
企业预则立，不预则废。我还有一个管理感悟，就是不要为没有发生的事情而焦虑。从这句话本身来看，是要先做战略，做不做房地产、在北京做房地产还是在上海做房地产，这是战略的问题。但是在中国，制定战略就很麻烦，结构决定战略。例如一家公司做战略，他已经投资了房地产，在北京有，在上海也有，这时，他更多的会考虑如何发展的问题，这是竞争策略，他忽略了制定战略，成了结构决定战略。按道理说，这是错误的，但这种事情大量存在。我们就是要研究这个现象，进行实证研究。我们要做的是，要在这种现实的情况下去争取产出最大化。
我们要学习这个规律，尽可能运用这个规律，但不能本末倒置。因为在国内的情况下，退出的难度非常大，基本上不太可能。各种发展还是不成熟，国内环境不是一个充分的市场环境，很多企业还不是一个真正的市场活动主体。
管理学家：有没有比事业部制更适合集团公司的组织结构？
王吉鹏：二级子集团制代替事业部制，这是非常明显的趋势。事业部制对管理学有非常大的贡献，但二级子集团制，是把战略重心进一步下移。目前来看，二级子集团制显然要比事业部制更适合集团公司。事业部制解决了原来不少集团企业的许多问题，但我们现在考虑的是，从事业部制回归到二级子集团制能否真正有效，这需要我们进一步去考察。
管理学家：总部如何拿捏管控的方式和尺度问题？
王吉鹏：总部定位的实证研究已经非常成熟。我们对总部的研究很透彻，几大模式、怎样定位、如何组织、流程配合等都很成熟，只要按照规律进行操作即可。总部定位要基于战略明晰基础之上的管控模式选择、管理传统和领导风格等。
如果在管控模式选择上面出问题，就是脑袋进水了。我们可能不知道规律，但是不能不尊重规律，有些企业总是偷懒或者凭经验做事情，别人不能管你，但是规律可以来管你，永远是谁适应了规律谁成功，谁违背了规律早晚会失败。
管理学家：集团公司管理和变革对领导者的挑战？
王吉鹏：职业经理人市场发展是否成熟，制约着中国企业能否走向成功。我们现在的领导者多是官员、创业者，这种思维不正常。企业需要职业经理人，很多官员、企业的创业者不懂管理，由他们来做企业领导，这怎么行。
集团管控不是对领导者产生挑战，而是对产生领导的这种方式进行挑战。不能随便任命一个总经理，总经理要有能力去管理企业，这不是开玩笑的事情，既不能浪费国家的钱，也不能浪费创业者的钱。
集团化管控是对传统管理思维的一种极大的挑战。企业需要去学习一些好的东西，而不是指望碰运气。我个人很反对官员进集团做老总，本来应该从政，现在来从商，多半会干不好，浪费国家的资源。
管理学家：集团业绩管理体系中难点和盲点？
王吉鹏：盲点不敢说。对于难点，现在相对成熟的方法论体系不多，虽然现在有很多诸如BSC（平衡记分卡）、MBO（目标管理）、EVA（经济增加值）等业绩评价方法，但是这些国外的方法论能不能在国内企业中产生效果还有待考察。我们通过自己的摸索，为企业设计构建了绩效管理体系，给企业以帮助，有很多企业做得不错，但是制度化程度还不够。
难点还在于评价理念，即为什么要评价下级企业，怎么评价，这是个难点。评价理念必须和行为相符合，企业管理首先要把理念、使命搞清楚，绝不能为了考核而考核。
再一个是方法论体系。选取什么样的指标、如何细分体系、考核周期如何设计等这些技术问题相对比较简单，麻烦的是考核兑现问题很难。原来说“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情”，这句话没说透，事实上，如果你考核了不兑现，他也不会认真做。目前，考核不兑现的问题在国企和民营企业普遍存在，这严重影响了业绩管理体系的实施效果。
管理学家：如何将企业文化在管理中落到实处？
王吉鹏：首先要信，很多人对企业文化不信，觉得很虚，不相信就不重视，就不会花精力研究和实践。那就没有办法，自作孽，不可活。
再者，企业文化体系的建设是个能力问题。国内企业把企业文化搞懂的不多，这样就很难成为一个体系。没有科学的理论就不会有科学的实践。
最后一个是载体选择的问题，通道问题，企业管理跟教育孩子是一样的，需要通过一定的时间和渠道，不能着急，不能今天教孩子几个英文单词，就指望孩子明天能做同声翻译，企业文化建设是一个长期的过程。
管理学家：您的个人经历？
王吉鹏：我自幼家境贫寒。从小我就认定“读书是惟一的出路”，可是家里穷，买不起书，小伙伴家有书，我就想方设法借来看；别人家里糊墙的报纸我也会认真地看完。也许是功夫不负有心人吧，我的学习成绩一直很好，后来顺利地考入了中国人民大学。
毕业以后，我进了国家机关，成了一名机关干部。1992年，邓小平南巡讲话，激起了我下海经商的热情。于是我离开了机关，投身到企业中去。那时的我还是干出了一点小名堂，其中之一是在火箭发射民用趋势刚刚呈现的时候抓住时机，促成了尚属国家一级保密单位的火箭发射基地的对外开放，使之成为爱国主义教育基地，让当时的人们有机会了解中国航天事业的发展。中央电视台《新闻联播》还专门报道了此事。
1993年，我牵头组织全国147家四星级饭店总经理的老总到北朝鲜去开会，发起成立“中国旅游饭店股份有限公司”。当时中国的饭店硬件设施差强人意，管理理念和管理方法更加跟不上国际饭店业发展的步伐，从而陷入窘境，类似海尔所说的“休克鱼”，引来了外资大举进入，大肆低价收购酒店。李嘉诚长子李泽钜当时就在大陆低价收购饭店。中国旅游饭店股份有限公司的成立，可以整合国内饭店资源，集中财力对加盟饭店逐一进行改造升级，从而有效遏制了境外资本的廉价介入。我们的发起协议刚一签署，李泽钜立刻停止了对大陆饭店的收购，我们为国内酒店业的良性发展赢得了时间与空间。
在黑龙江担任吉泰集团总经理期间，我将集团主产品古龙贡米打进了悉尼奥运会，作为悉尼奥运会亚洲运动员指定营养早餐，是专供产品，和农夫山泉一起成为当年打入奥运会的两种中国产品，中央电视台也做了相关报道。
1995年 ，我创办了北京仁达方略管理咨询公司，是国内成立较早的大型管理咨询机构。
面对国内咨询和培训公司的杂乱无序，我把自己的公司定位在：“要做最受尊重的大型管理咨询公司。” 公司专注于组织行为与组织变革的实证研究与咨询服务。 作为年轻而波诡云谲的管理咨询行业里硕果仅存的几家“老”咨询机构之一，仁达方略已成功为电力、烟草、煤炭、钢铁、石油、化工、房地产、商贸、制造等二十多个重点行业数百家企业提供了高质量的管理咨询服务，为逾千家企业提供了专业的管理培训服务。现在在管理学界和企业界热度很高的几个词汇，如“企业文化落地”、“集团管控”等都是我们首创并率先体系化的。
仁达方略始终坚持“方法型”咨询理念与“公司制”运做模式，为企业客户提供个性化的、切合实际的、可操作性强的管理解决方案，并持续为客户提供咨询跟踪服务。
管理学家：您平时看什么书？
加强集团财务管控的探讨 篇12
关键词：集团,财务,管控,措施
集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织, 其股权关系和管控模式复杂, 呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一, 任何一个集团成员企业, 不管其经营管理能力有多强, 经营规模有多大, 集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面:预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。
为了能更好地发挥财务管控的作用, 必须逐步完善集团财务管控体系建设, 其具体措施是:建立全面的预算管理制度, 有效的组织与协调企业的经营管理活动;建立资金结算中心, 对集团成员实行统一结算, 集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度, 构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统, 支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度, 对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。
1 建立全面的预算管理制度
全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一, 是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”, 一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程, 以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径, 通过集团公司与各成员企业预算的编制, 实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。
2 建立以资金管理为核心的财务管控措施
资金的管理是集团财务管理的核心内容, 资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展, 设立资金结算中心作为集团财务的职能部门, 办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资, 为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。
2.1 内部监控功能, 集团内部成员企业统一在集团资
金结算中心开设账户, 资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督, 将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。
2.2 盘活、融通资金功能, 资金结算中心可以把集团
内闲置和分散的资金集中起来, 由资金结算中心统一管理, 调剂使用, 减少资金沉淀、浪费, 提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资, 也降低了财务费用, 减少了财务风险, 实现了集团整体利益最大化。
3 建立统一的财务管理制度
在集团内部, 统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度, 既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程, 同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任, 规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施, 提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人, 财务负责人对子公司总经理和董事会负责, 同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务, 一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性;二是加大财务监管的力度, 以保证各项财务制度的贯彻实施。
4 建立集团化、网络化的财务信息系统
集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高, 如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递, 不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致, 就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手, 集团各成员企业共用一套财务核算系统, 利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统, 对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理, 从而提高会计信息质量和时效性, 为集团的经营管理提供正确依据。
5 建立独立的内部审计制度
5.1 集团建立内部审计的作用
集团内部审计的作用是加强企业内部控制, 建立、健全, 完善风险管理和集团经营管理的有效性, 为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节, 集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况, 都需要通过内部审计进行检查评价。
5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施
5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式
在集团董事会下设内部审计委员会, 安排部署集团年度审计计划和重大事项审计, 审核审计计划和重大事项的审计结果;集团设审计部, 执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务, 并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。
5.2.2 统一内部审计制度管理体系
集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规, 结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程, 建立规范的审计工作体系。
5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新
随着国民经济的发展, 内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展, 集团内部审计应逐渐拓展工作重点, 实行“全面审计, 突出重点”的工作原则, 做到事前、事中、事后审计相结合, 努力提高内部审计人员的素质, 提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平, 发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。
通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能, 整体的协作共享功能, 是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配, 实现集团企业规模化、国际化的根本。
参考文献
[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会, 2006, 06.
[2]孙俊英, 刘家松.公司治理与会计委派制[J].财务与会计, 2002, (8) .