成本管控

成本管控（共12篇）

成本管控 篇1

新时期的发展过程中, 电子出版户外显示屏以及移动手机广告等逐渐盛行, 不断冲击着纸质报业的发展, 一定程度上缩减了纸质书刊的发行量及广告业务量, 这种形势下, 势必会不断加大报社的成本管理压力, 报纸书刊无疑已步入了真正意义上的微利时代, 为应对新媒体的崛起的冲击, 报社必须以自身的效益出发, 通过对各个运作流程的成本的更合理管理, 实现效益提高的目的, 所以, 在新时期探究和创新报社的成本管控, 对当前报社的发展具有很重要的现实意义。

一、报社成本管控的重要性

(一) 是维持报社生产经营正常运转的重要保证

报社的发展过程中, 成本是报社管理的核心, 更是经营运作中各种管理成效的综合体现, 而新时期的报社面临着网络、电梯广告等的冲击。并且以很大的规模和极快的速度正在逐渐蚕食着报社的各种业务, 对报社的发展形成极大的挑战, 据相关显示, 2012年, 纸质报纸广告市场的刊例收入同比跌幅达7.4%, 平均跌幅超15%, 而且运营成本不断上涨, 主要表现在人工成本、发行费用逐渐增加, 甚至有权威人士预测, 再过50年, 人们将只能在博物馆里看到报纸, 所以, 在这种报社集体经营状况出现亏损的情况下, 加强其成本管理已势在必行, 是维持报社生产经营正常运转的重要保证。

(二) 其最终目的是以最少的投入获得最大的收益

通过在报社的管理中应用先进技术、实施现代成本管理以及提高报纸质量等措施来促使报社获得最大的收益, 这种形势下, 不但降低了报社运营的成本, 又实现了对现有资源的充分利用, 并在调整处理闲置资源的基础上实现了固定成本的有效降低, 降低了资金的成本, 并在后续的报社管理中将收入、成本、利润和考核结合起来, 实现整体效益的提高, 为报社的发展打下了坚实的基础。

二、当前报社成本管控的现状及分析

(一) 报社成本管理范围狭窄

在新时期的报社发展中, 成本管理以报纸印刷生产成本管理为重, 大多管理者以缩减成本为提高经济效益最有效的手段, 不外乎尽可能地减少报纸印刷成本中的生产成本这一措施, 这种片面性认识, 一定程度上缩减了报社成本管理的范围。仅仅强调了缩减印刷生产成本的投入, 但对于原材料采购及发行成本等, 却没有实施有效的管理, 而成本管理包括报社经济运行的所有投入, 这种狭窄范围下的管理, 不利于形成对新时期报社的全方位成本管控, 不利于报社经济效益的提高。

(二) 缺乏有效的成本预算管理机制

新时期的报社运营过程中, 大部分报社为实现经营利润的最大化, 在成本的管理中-采用了成本预先管理办法, 并通过对市场的调查制定预算方案, 来实施缩减成本等的管理, 这种模式看似有效, 但这种模式下, 大量报社存在着预算编制不科学以及缺乏有效的成本预算管理机制等等, 对于成本的投入使用具有较大的随意性, 无形中加大了各种成本的投入, 并在后续的生产经营中出现了大量的成本浪费现象, 不利于报社发展。

(三) 报社成本管理基础工作不完善

当前的许多报社中, 会计工作不完善, 如对于支出和收入没有详细的登记, 没有原始的成本投入数据等等, 且大部分的报社并没有专门的监督部门, 使得经营者不明确成本的使用情况, 加之内部没有一套完善的成本管理制度等, 严重制约了报社经济效益的提高。此外, 大部分报社希望通过较多发行量来提高其经济效益, 没进行实际的市场调研, 就乱发刊物等, 忽略了市场的实际承受能力, 因为当前的纸质报纸的主要销售群头是老年群体, 这种高销量的方法并不能在市场上站稳脚跟, 恰恰相反, 报社的财政负担会随着成本投入的增加而增加, 会严重影响报社的经济效益。

三、新时期报社成本管控的策略

随着当前新媒体的崛起, 使得纸质媒体的及报社的发展面临着严峻的挑战, 而且人们对报纸的版面设计、印刷等提出了更高的要求, 这就预示着新时期的报社必须得增加报社的经营中的成本投入, 这也是与时俱进的要求与表现。作为报社的核心和基础部分, 成本对于报社的生存和发展具有十分重要的意义, 想在当前激烈的市场下激流勇进, 实施对成本的有效管理是关键, 而不仅仅是注重报社发展的外部环境, 合理科学的成本管理可促进报社经济的发展, 对报社的经济效益的提高有着很现实的意义。

(一) 整合创新, 加强报社运营的基础工作

作为新时期的报社, 必须认清自身所处的环境, 积极改变思想, 与时俱进, 做好报社的成本管理基础性工作, 通过多渠道方法降低报社的运营成本费用, 并在此基础上缩减其投入使用情况, 保障新时期报社的经济效益的增长。

1. 多渠道降低原材料采购成本

在报社的原材料采购方面, 报社应多方调查比较, 采用多渠道来降低原材料的采购成本, 在报社管理的具体的实施过程中, 首先要重视原材料的成本节约, 基于此, 报社应实行采购招标制来进行原材料的选用, 公开竞价, 整合质量和竞价这两项因素, 此方式外, 报社也可以采用联合采购方式降低纸张单价, 这样就可以有效降低原材料的成本, 以低成本的材料来促进报社效益的发展。

2. 加大对采编管理费用的管理, 控制采编成本

在新时期的报社发展中, 基于其工作的特殊性, 需要记者经常深入调查采访, 所以成本的投入中有一笔较为可观的投入, 便是采编费用, 为了实现对报社成本的有效管控, 必须首先完善对采编费用的管理, 首先应当建立完善的采编制度, 使得报社内部对于采编费用的管理形成一种制度约束, 如报社记者出差采访应当有报告, 对采访的时间及具体安排等进行详细的记录, 其次, 报社应当采取市内采访市内交通费包干及跨省采访制定食宿标准等, 并在月底在考核方面以员工发表的稿件质量评先为准, 而在报社的年度会议中, 则颁发TOP大奖, 提高员工的积极性和报社稿件的质量, 并在此基础上减少对采编费用的浪费。加大对采编费用的严格管理, 可以促使报社内部成本管理的有效进行, 如果采用发放采编补贴的方式进行这方面的管理, 则较易出现舞弊现象, 不利于完善报社的成本管理。

3. 加大印刷成本管理, 提高印刷质量

作为纸质报刊的重要组成环节之一, 报刊的印刷占据了成本的大部分, 也是报社发展中易出现浪费的环节, 基于此, 在印刷的过程中, 针对新闻纸要产生白破和黑破时会出现浪费的现状, 报社的作业人员和管理人员应当秉承节约的思想和理念, 在摆正印刷质量的同时要尽可能避免报纸的浪费现象发生, 在具体的实施过程中, 应当采用机长负责制, 对实施印刷过程中的PS版、纸张及油墨的损耗率进行考核, 并要将个人效率与印刷成本节约率挂钩, 积极承揽外接报印刷业务, 且不耽误本报的印刷任务, 还要在印刷操作中严把质量关, 完善整个印刷过程, 尽可能减少废弃报刊的产生, 在此基础上降低报刊的成本投入, 为报社的成本管控起到积极的作用。

4. 降低报刊发行成本, 提高经济效益

作为报刊生产环节的最后部分, 发行的情况也严重影响着报社成本的管理, 不能采用高销量的发行方法, 势必会增加资本的投入, 针对此, 报社必须以市场的承受能力为基准, 来进行报刊的发行, 可以加印那些市场反响比较好的报刊, 对于一般报刊则要有数额限制, 减少发行成本的投入和浪费, 促进经济效益的提高。

(二) 加大对公务费用及人员经费的管控

面对报刊行业的竞争现状, 新时期的报社要缩减用人机制, 避免出现员工老化现状, 并要与时俱进, 采用高新技术人才, 通过不断地考察和考核, 为报社锻造一支精炼有担当的精练团队, 缩减开支, 提高运营成本, 为报社的发展贡献力量。

(三) 建立广告业务机制, 强化对应收广告款的管理

新时期的报刊中一般都有广告的内容, 广告收益是报社的利润之本, 对于提高其经济效益具有十分重要的作用, 基于此, 报社应严格控制招商机制, 实施对招商广告厂家的全面调查确认, 明确其信誉度和广告业务, 并在后续的成本管理中建立健全合理的收账制度, 在管理时对违约者实施不退还押金等制度, 减轻广告业务拿不到实款的损失, 进而促进报社的又快又好发展。

四、结束语

综上所述, 新时期的报社发展中, 经济效益始终是报社管理者追求首要目标, 面对新媒体的各种冲击, 如果报社的内部成本管理不完善, 势必会制约其经济效益的提高, 针对此种现状, 本文从整合创新, 加强报社运营的基础工作等三方面为新时期的报社成本、管控进行了策略方面的探讨, 以期报社能降低成本的使用情况, 最终实现利润的最大化目标, 促进报刊行业快速发展。

摘要：随着近年来新媒体的不断崛起与发展, 对当前的报纸行业形成了很大的冲击, 使得新时期报业的成本管控压力愈加增大, 管控不善的行为严重影响到了报社的发展, 基于此, 本文从新时期报社成本管控的重要性出发, 研究分析了当前报社成本管控的现状, 并在此基础上提出了针对性的管控策略, 以期能为业内同仁提供有益的参考。

关键词：报社,成本,管控,策略

参考文献

[1]李兰芳.关于企业人工成本管控的探究[J].商, 2013 (21) .

[2]许婧文.企业成本管控探究[J].会计师, 2014 (07) .

[3]王卫红, 胡立和.企业成本管控制度建设:内涵、价值与路径[J].湖南工业大学学报 (社会科学版) , 2013 (06) .

成本管控 篇2

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

成本愈管控愈高 篇3

例如，大宗购买一些实际用量少的产品，囤积占仓库还要人管理；派人花两个星期的时间到处询价，只为了找一台便宜几块钱人民币的东西；换个便宜的供货商，结果质量交货期出问题，或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。

其实，成本管控并非做消极面的节流，而是要从积极面进行改善创新。

运用科技提高生产力

亚马逊网络书店（Amazon.com）设立了一套系统，可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表，因此节省时间与金钱。美国第一银行（Bank One）整合后台作业的软件系统，减少重复作业，因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议，可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误，就能提高生产力。

找对企业商务伙伴

企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴，一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本，以较低薪资聘用不合格的人处理事务，结果不仅得花两倍的时间复核，更可能丢掉重要订单，往往得不偿失。

守法并规避风险

鉴于环保法令日渐加严，企业应随时注意法令的变更，调整生产流程，改善污水、废气物的处理，以免造成额外的损失。落实绿色议题，改善生产制造流程，以达成RoHS指令（电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令）与WEEE指令（电子电气产品的废弃指令）所要求的绿色供应链需求，研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。

强化品牌与研发能力

在物料高涨与资源不足的情况下，企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴（Green Partner）、建筑业的绿色建筑技术、宝马（BMW）的氢气能源（燃烧后仅剩水的特性）、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术，除引领业界外，更可提升企业品牌知名度与商誉。

拟定日常作业规范

举凡节约用电、资源回收（纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘）、垃圾分类等措施，企业应视为企业文化的一环，拟定日常作业规范，落实并融入日常营运中去，以塑造企业文化与优质风气，让员工视成本管控为一种自发习惯与美德，而非倡导口号。

企业进行成本管控时，若依循分割式的思考模式，往往会只见树木不见森林，节省成本的结果是愈管控愈高。因此，企业必须拉高视野、改变思考方式，全面性检视各管理层面的议题，才能有效降低成本。

煤炭目标成本管控 篇4

关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法

1 目标成本出现的背景

多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制

(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制

(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3

电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制

机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5

修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制

矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。

参考文献

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .

成本管控方案 篇5

1.薪资成本

方案：

1、（对外）建立多种供销渠道针对当前电子行业的成本压力，我司应

积极思考供应商渠道，从源头节省开支，避免受单一供应商报价过高，增加成本压力。同时应开发潜在的客户资源，将产品销往更多的客户，并与之建立好良好的供求关系。

2、（对内）改善员工奖励机制针对加班问题，我一再强调，公司的企业文

化“以人为本“加班本是无奈之举，改善员工的薪资结构，提高员工

工作积极性，变被动工作为主动，减少员工耗时现象。

2.用电成本

1、提高生产效率（1）考核生产环节的措施是否优化，是否有利于最大的 产能？（2）在正常的工作时间，加强对员工的监管，避免出现工作时间开小差，宗旨：有限的工作时间，提高产能也是节约资源

2、加强合理化宣导节能减排是我们每个公民应尽的义务，当然在工作岗位亦此；在公司内部通过各种方式加强宣导“节能减排”具体措施可轮流值日，采取人人监督负责制

3.耗材成本

1、加强生产设备维护监管 对生产设备按时维护、保养，综合评定耗材的使用寿命，提高设备使用率，做好维护保障工作，同时也保障了生产的安全性。

2、合理利用办公资源对关系非生产的办公耗材，要严格管控，避免办公资源的严重浪费和破坏行为。

4.材料管控

1、合理化作业流程在生产环节中，衡量人力、器械配合度，是否达到了最大化的产品产出？是否存在延误或者材料的剔除，浪费资源？

同时对产出进行考核，材料的投入与产出进行评估，避免材料的不必

要浪费

2、生产材料的回收再利用 对关系生产的材料，要合理化建立回收利用机构，降低生产成本的投入。

5.品质成本

1、完善品质人员管理职能 对每月、每季度进行出货良率与成本的核算，对提高品质管理做出杰出贡献者给予适当奖励，严格管理来料的检查到生产过程中以至出货检查。

成本管控 篇6

一、标杆管理理论简介

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

（一）标杆管理的定义

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己最佳实践的程序与方法。

（二）标杆管理的基准

顾名思义，标杆管理着重于“标杆”，确定标杆的基准有内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

（三） 标杆的分类

标杆管理可以按照不同的目的来划分，首先，从目的上标杆管理可分为战略和营运两大层次。

其次，从内容上可分为职能标杆管理与流程标杆管理两种类型。

（四） 标杆管理的优势

因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

（五）标杆管理的作用与机理

西方的研究者研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％~40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过八大机理实现的：

二、构建以成本标杆管理模式为基础的成本管控系统

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。

以下是从准备到实施的成本标杆管理“四步曲”，它覆盖了成本标杆管理的关键步骤。（附表）

根据企业实际工作的需要，通过在确定的成本范围内开展成本标杆管理活动能不断优化、提高成本控制水平。另外，通过在其他成本管理方式中常态广泛应用成本标杆指标，进行评价、比较、参照、学习，为全面系统成本管理工作提供了基准。开展成本标杆管理工作既能在其他成本管理工作中起到龙头效应，而两者也是一个有机的统一体系，成本标杆又可很好地服务于其他成本管理工作中的具体业务，即为现行产品实绩分析工作提供分析比较依据；为目标成本的制定工作提供制定依据；为企业产品内外制决策提供参考评价标准；为新产品的开发阶段成本企画工作提供坐标；为标准成本的设定提供合理标准。

我们所进行的常态化的成本管理方式是开展成本标杆管理工作结果常态化的应用，在现行阶段及以后阶段能有效提高工作质量及效率，两者有着因于果，并能起到相互促进的作用，两者有效的组合便可构筑起一个完整合理的商品利益成本管理体系——即成本标杆管理和现行产品实绩分析系统、新开发产品收益企划系统、目标成本管理系统和内外制评价决策系统。下面笔者简要探讨一下该体系的其他成本管理工作模块。

三、基于商品利益的成本管控系统

（一）针对现行产品的实绩利益分析系统

1.首先，该分析系统是针对全企业设计的一个分析系统，是一个分析项目全合并的概念。所谓合并，即不含企业控股的子公司利润的系统，只有如此才能知道产品总的收益水平，并和同行业企业对比，找出不足。

2.该系统分析的内容由收益分析的全部项目组成，每个项目都是还原后的数值。

3.该分析系统以企业内信息系统为数据来源，主要有BOM系统数据、采购系统数据、财务系统数据和生产系统数据等等，以不同期数据和外部指标为分析判断依据来确定前述成本标杆管理指标。

4.该系统是一个定期动态分析系统，一般以月为跨度。

5.该系统主要功能是对现行主要产品的成本构成进行分析并和同行业比较，寻找差距，为企业进行收益改善提供问题源；其次对不同期变动情况进行分析，找出原因并定期上报最高管理层，另一大功能为新品收益企画提供部分数据。

（二）对新品开发的整车利益企画系统

1.在新产品开发阶段进行成本企画是非常必要的，因为此阶段能决定产品成本70%-80%的比重。

2.该系统以开发新品项目为管理对象，全程管理直至转入现场生产。

3.管理基准以现行产品为基准。

4.按收益计算构成项目设定预算方案，设定基准来源于现行最佳值及成本标杆指标。

5.该系统是一个按职能轴进行管理的系统，分清明确的职能指标，确保整个企画方案的达成。

6.该系统是一个分阶段连续管理的过程，具体分商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

（三）针对研发新品零件的目标成本管理系统

1.该系统是和整车企画系统相统一的一个系统，该项目是由整车项目合同数据来源提供支撑。

2.该系统也是一个分阶段连续管理的过程，具体分为商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

3.目标成本设定的依据是产品企画书、仕样书、图纸。

4.目标成本的设定应分为内制产品目标成本和外制产品目标成本。

5.计算标准包括实物部分和成本标杆基准。

6.计算内容包括构成项目合同的成本类内容及职能管理的内容。

（四）针对内外制产品的分析评价系统

1.该系统主要是为企业决策者进行新品开发内外制决策时提供成本方面的依据，另一大职能主要是针对现行产品提高收益进行优化供应商资源服务。

2.成本评价数据主要依据成本标杆资料和内制成本的差距分析比较。

四、结语

外延成本及其管控研究 篇7

一、外延成本的提出

宇宙中的一切事物都是相对性存在的, 诸如大小、多少、快慢等, 没有大就不存在小, 没有多就不存在少, 没有快就不存在慢等。成本的可控与否同理。根据百度百科的解析, 不可控成本 (Uncontrollable Cost) 是“可控成本”的对称, 是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。不可控成本一般是无法选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对性, 与成本发生的空间范围和时间范围有关。例如短期内, 固定成本是不可控成本, 但从长期看, 企业可以调整固定资产支出, 固定成本成为可控成本。从这个解析出发, 它只是一般的“无法选择或不存在选择余地的成本”, 且同时具有空间和时间的相对性。换言之, 不可控成本是相对的, 在一定的条件下是可以转化为可控的。再者, 不可控成本输出的是组织必须承受的结果, 是被动的。但是作为经济人组织并非完全的被动地接受, 而是有所作为, 即在形成结果输出之前, 采取不同的策略对形成不可控成本的因素进行作用, 以期达成结果小于不可控成本。如对税收政策相对的出现税收筹划, 对物资采购相对的出现公开招投标, 对公司权利管理相对出现法人治理结构等等。对组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素而发生的价值牺牲, 笔者称之为外延成本, 它可以用货币单位来衡量。

外延成本作用的主要对象是不可控因素, 它是指从组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法制约或控制的因素。从“空间”的层面看, 它可是某人、某事、某物或某行为等, 可以分为内部和外部两个方面。内部典型的主要对象有体制和机制, 体制机制下的管理行为、企业文化、员工的素质、意识和行为等。外部的主要对象有供应商、客户、消费者、竞争对手、国家和社会、法律法规、政治、经济环境、科学技术环境、资源环境、人文和地理环境等。从“时间”的层面看, 它可是就某事的一时、某产品的生命周期或组织的生命周期。外延成本的对象因组织的实际而异, 并非该因素存在A组织, 就一定会存在B组织, 只要是对组织的生产经营、生存发展有着影响的不可控因素, 都是外延成本作用的对象。表面上看, 外延成本作用的对象不乏其数, 但如果组织有心梳理, 动态调整, 精心管理, 亦寥寥无几。

如果设作用于不可控因素而发生的价值牺牲为X, 作用后输出的结果为Y, 不作用不可控因素输出的不可控成本为Z, 则它们之间的关系有如下五种可能。第一种可能, Y-X>0, 外延成本的结果为Z+ (Y-X) >Z;第二种可能, Y-X<0, 但结果为Z- (Y-X) >0;第三种可能, Y-X<0, 且虽结果为Z- (Y-X) <0, 但组织已达到了目的, 结果可以承受;第四种可能, Y-X<0, 且结果为Z- (Y-X) <0, 组织未达到目的, 结果难以承受;第五种可能, Y-X=Z, 不受作用与否不可控因素的影响, 外延成本与不可控成本一致。从上述五种结果来看, 前二种毫无疑问为首选, 组织应当实施外延成本;第三种因组织的目的而异;第四种组织是不希望出现的, 吃力不讨好;第五种是组织普遍存在不作为的现象写真。经济人的理性假设告诉我们, 作为经济人组织肯定希望收益的结果大于零, 不会坐以待毙。对此, 组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素的目的应有二。一是对组织有利的, 则将其转化成更为有利或更为积极的因素, 即好上加好;二是对组织不利的, 通过对不可控因素施加影响, 将不利变为有利, 或者可对其产生重大的影响, 甚至可以直接控制, 即将不利的转变成利好或不坏的, 或者没有影响。它实现的途径有三。一是对不可控因素施加影响, 二是根据不可控因素和组织的实际进行自我调整, 三是内外兼修, 两者结合, 如税收筹划、技术改造、风险管理、流程再造、企业吸收合并等等。

存在不可控因素并不代表就是外延成本。首先, 组织需要分辨出关联的不可控因素。每一个组织都不可能与外部完全割裂而单独运行, 都会存在这样那样的风险或影响, 但外部的因素有千千万万, 究竟哪一个与组织有关联, 关联的程度如何, 这就需要组织去辨识。其次, 组织需要衡量对关联因素的可控与否。对于分辨出关联的因素, 组织应从不同的层面看待, 有些本来就是属于内部事务, 有些通过管控措施已转变为可控, 则应予排除, 而仅针对不可控制的那一部分。最后, 组织需要对不可控因素付诸于行动才能形成外延成本。付诸于行动无论是何种形式, 组织肯定会付出价值牺牲, 只有付出才能形成外延成本, 存在不可控因素并不代表就是外延成本, 它只是外延成本管控的基础和前提。

外延成本的价值牺牲是指能被组织所利用的资源的总和, 包含有形资源和无形资源, 资源一般包括人、财、物, 以及信息、形象、声誉、时间、情感等。

外延成本与传统成本有着本质的不同。通常人们将作业成本计算出现之前的成本管理视为传统的成本管理。它们具有一个共同点, 即重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制, 对间接费用的计算和控制没有给予应有的重视。传统成本管理是一种基于经验主义的静态管理模式, 着眼点主要在企业内部, 且局限于企业的生产过程, 更多强调的是有形的成本动因, 对企业的供应与销售环节考虑不多, 其目的是力图从可控费用出发, 减少生产过程中的无谓消耗, 以及通过改进工作的方式节约成本支出, 表现为工厂的“成本维持”和“成本改善”两种形式。它或多或少地涉及了外延成本的研究对象, 如供应商、员工的行为等[1]。外延成本的管控制是动态的, 它视不可控因素的变化而变化, 动因可能是有形的, 也可能是无形的。外延成本研究的出发点与传统成本刚好相反, 不是可控的, 而是从组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法制约或控制的因素, 表现出一种更为积极的管理行为。它的价值牺牲亦有别于传统成本的可以用货币衡量。

外延成本管理的范畴广于战略成本管理。战略成本管理, 是指基于战略视角, 通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息, 以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系[2]。它是一种动态的成本管理, 更多关注的是成本动因, 通过运用价值链分析、作业成本分析等, 从战略的角度如何控制成本。笔者认为, 虽然它谋略企业, 但出发点仍是产品全成本的管理, 基于产品的层面和可控因素出发, 目的是建立竞争优势。外延成本管理的实质不是真正意义上的成本管理, 它包含但不仅限于成本管理, 尤其是产品的成本管理, 因为它管控的对象是不可控因素, 而不可控因素存在于组织的任何一个管理层次, 且它的出发点是为了实现“特定”的目的。

外延成本并非是会计意义上的成本。会计意义上的成本是完全可用货币衡量的, 而外延成本则如前文所述;且两者的管控对象亦不同, 前者仅是就成本论成本, 而后者存在于组织的任何一个管理层次。诚然, 在市场经济中, 外延成本绝大部分仍可用货币来计量, 并在会计报表中的成本费用、税费、投资以及营业外支出等科目进行列示。

外延成本并非是外部成本。根据百度百科的解释, 外部成本是指由于生产的外部效应 (主要是负的外部效应) 所引起的成本, 如若一生产企业在生产过程中对环境造成了一定的损坏, 且它必须就此支付一定的现金或其他形式的资金, 则该支出为外部成本。外延成本与外部成本有着本质的不同。一是衡量方式不同。两者均付出代价, 外部成本是可以用资金来衡量, 而外延成本如前文所述。二是探索对象和处理方式不同。外部成本研究的主要是生产带来外部的负效应, 重在生产控制方面。外延成本探索的是不可控因素的管控。三是目的不同。外部成本的目的是尽量减少现金或其他形式资金的支出, 而外延成本的目的是为达到特定的目的。四是作用的对象不同。外部成本作用的主要对象是内部, 期望不带来外部负效应。外延成本作用的对象存在于内外的任一层次, 范畴远宽广于外部成本。

外延成本并非风险管理。风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程, 它的策略主要有规避、承受、降低和分摊。外延成本与风险管理, 两者管控的出发点不同, 前者是不可控因素, 后者是风险;从管控的范畴看, 两者均存在风险管理这一内容, 但前者更广;从管控的主动性看, 前者主动出击, 而后者则退其次, 甚至有所回避, 所采取的策略也因此而不同, 此外衡量付出代价的方式亦如前文会计意义上的成本同理。

二、外延成本蕴含在成本中的发展历程和主要探索

自从组织设立并进行管理的第一天起, 外延成本管控的对象就伴随着。它的产生和发展与成本管理和控制的发展、探索紧密相连, 且深深地蕴含其中。随着第一次工业技术革命的兴起, 社会化大生产成了一种必然趋势, 生产经营企业规模基本形成, 成本的重要性日益凸显, 成本的管理和控制应此而产生, 管理方法由最初的标准成本发展到今天的战略成本, 不可控因素的关注对象由供应商、员工的行为逐步拓宽到客户、技术、环境等, 管理视角亦从企业内部延伸到外部, 外延成本的发展随之由初现端倪到架构已现。

1.外延成本蕴含在成本中国外的主要探索

(1) 20世纪初到20世纪50年代

这一阶段的成本主要是指产品的制造成本, 即产品的直接材料、直接人工成本和应该分摊的制造费用, 其他的费用则计入期间费用, 是一种静态的成本管理。它管控成本的主要方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程法。这一阶段, 研究者们或多或少对不可控因素的员工行为、客户、供应商等进行了相应的研究, 如标准成本法中的标准化管理, 主要针对的是员工的行为;预算控制法中的以销售为重点, 主要针对的是客户;变动成本法的变动成本, 主要针对的是供应商;价值工程法中的价值, 主要针对的供应商和客户等等。外延成本的管控初现端倪, 但沉淀的范围较窄, 重在制造环节。

(2) 20世纪50年代到60年代末

随着生产力的不断提高和技术的进步, 市场的竞争日益激烈, 消费者对产品的功能、可靠性等的要求亦不断提高, 产品的质量已逐渐成为关注的重点。在某种意义上, 全面质量管理已成为公司的主要目标, 这一阶段成本的管控方法主要有责任成本法、质量成本法和目标成本法。这一阶段, 研究者们在保留了对不可控因素的供应商、员工的行为等进行相应研究的基础上, 更多的关注了消费者及其相应成本效用的成本动因, 视角随着市场环境的变化由制造环节转向销售环节, 外延成本管控的理念得到了进一步的拓展。

(3) 20世纪70年代至今

20世纪70年代以后, 组织关注的不再是产品成本, 而是导致成本发生的作业, 以及站在整体的、战略的角度对企业的作业链进行分析, 同时也开始注重管理全过程的控制和新产品开发等。这一阶段成本的管控方法主要有产品寿命周期成本法、作业成本法和战略成本管理。这一阶段, 成本管理的“空间”得到了进一步的丰富, 从关注企业内部活动拓展到企业外部, “时间”也由先前基于日常经营控制转向到基于长期的战略管理层面, 外延成本架构已现。

纵观国外成本管理和控制的发展、研究, 我们不难看出, 随着经济环境的变化, 制造、信息技术的进步, 顾客导向的变化, 以及商业模式和管理方式的不断变革, 成本管理和控制的方法、理念随之而变, 外延成本的理念亦随之渗入并逐步增强。虽然战略理念的导入, 传统成本对外延成本研究的力度不断加大, 成本管控取得了较好的成效, 但随着全球市场的一体化、信息的一体化, 不可控因素对企业的影响正逐步加大, 且传统成本、战略成本在很大程度依然着重于可以控制的部分, 在一定的层面上已难以适应企业环境的变化。

2.外延成本蕴含在成本中我国的主要探索

我国成本发展的历程紧跟世界脚步, 在此笔者不赘述, 仅从官方的词语解释, 从现行的制度、标准、理论研究等进行探索。

(1) 官方对成本词语的解释

关于成本, 我国新华字典是这样解释的:“一般指‘生产成本’或‘产品成本’。产品生产过程中所消耗的生产资料价值和支付给劳动者的劳动报酬的价值之和。”汉语字典的释义是:“生产一种产品所需的全部费用。”从字面上看, 我国大众对成本的理解范围较为有限, 基本指向是产品的成本。

(2) 制度、标准方面

(1) 《企业会计制度》

我国现行《企业会计制度》第九十九条:“……成本, 是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”从该定义出发, 笔者认为只是产品或劳务的直接成本, 甚至还不是完全成本。如此, 势必把组织成本管控的落脚点建立在产品或劳务上, 范围太窄, 难以引导组织进行创新性的成本管理。

(2) 《企业财务通则》

我国现行《企业财务通则》第三十六条:“企业应当建立成本控制系统, 强化成本预算约束, 推行质量成本控制办法, 实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。”笔者认为, 在竞争激烈的市场经济和信息化的今天, 确保产品质量、约束员工的行为是对的, 但组织的内外部环境已发生了重大的变化, 尤其是经济全球一体化, 互联网+的出现、工业4.0的诞生等, 成本管理理念也应随之而变, 不应再将落脚点定位在产品上, 而应将成本管理的视角进行延伸。

(3) 《成本管理体系术语》

CCA中国成本协会发布的CCA2101表示:2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条的定义“为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价”和“广义上讲, 成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲, 它可以用货币单位来衡量”[3]。笔者较为赞同, 但两者描述的范围相对较宽, 落脚点给人不实之感。

(3) 理论研究方面

国内对成本控制的研究主要表现在一些代表性著作和研究文献中, 从研究内容来看, 既包括对一些基本理论的探讨, 也包括近年来对西方成本控制方法的介绍和成本控制理论新观点的深入思考。其中:余绪缨在《当代财经》 (1994) 发表一系列论文系统地介绍了ABC/ABM的基本理论。郭道扬从我国国情出发, 提出了要建立以企业为主体, 以市场价格为基础, 以制造成本法为内容, 以低成本、高效益为目地, 以全面成本管理为核心的现代成本管理体系;要建立以财务成本法规为引导, 以合理利用和配置资源为目标, 行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。夏宽云在其所著的《战略成本管理》一书中对战略定位、价值链分析和战略成本动因作了详细阐述。陈柯在其所著的《企业战略成本管理研究》一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手, 对战略成本管理程序和方法进行深入研究。宋有林同志在《煤炭企业外延成本的管理与控制》一文中, 提出了煤炭企业的外延成本是“根据煤矿生产及成本构成的特点, 将对煤炭成本影响较大, 而且在生产过程中难以管理与控制的成本”[4]。周瑜同志在《基于黑箱理论的双层动态成本控制》一文中, 基于黑箱理论的研究范式, 对规范员工成本控制行为进行了研究, 等等。

通过上述研究, 笔者认为, 随着我国经济的不断发展、教育的不断进步、科研的不断投入等, 关于成本方面的研究硕果累累, 但基于外延成本的系统研究, 则远远不够, 即使蕴含其中, 范围也较窄, 仍基本停留在产销环节, 如员工的行为、供应商、消费者等。

(4) 外延成本管理和控制的实际应用情况

目前, 我国大部分组织在实际工作中, 仍把眼光停留在企业内部, 如何节约, 如何挖潜。对供应商更多要求是物美价廉的“价廉”;对消费者, 没有主动、积极的实现成本效用最大化, 而是更多关注价格是否依然坚挺;对国家的政策法律法规, 考虑的是如何规避或钻空子;对员工的思想和行为, 采取更多的是“胡萝卜加棒子”;对政治经济、人文和地理环境的变化, 甚至置之不理等。随着市场经济的日益深入、信息的不断发展, 我国部分组织导入了风险管理、战略管理, 如公司法人治理结构、公开招投标等, 取得了较好的成效, 外延成本的管控迹象略显。但把组织置身于政治、经济、文化、信息等浪潮中, 从持久竞争和长远发展的角度衡量, 笔者窃以为成本的深度、广度和力度有待进一步挖掘, 需进一步拓展。

三、加强外延成本管控的必要性

1.加强外延成本管控, 是适应环境变化的需要

从外延成本蕴含在成本中的发展历程和主要探索我们不难看出, 随着经济全球化, 制造、信息技术的进步, 顾客导向的变化, 商业模式和管理模式的变革, 以及社会、政治和文化因素的影响, 组织只是其中的一根小草, 大海中的一小片树叶, 不可控因素对组织的影响正逐步加大, 传统和现有的成本对此研究甚少, 很大程度依然握着可控成本不放, 在一定层面上已不能适应企业环境的变化。而外延成本作用的对象恰是如此, 它是动态的管控, 完全可适应组织内外部环境的变化。

2.加强外延成本管控, 是优化成本管理的需要

对于一般的组织, 成本管理是对组织所付出可计量的代价进行管理, 着重于历史成本和内部的管理, 主要是“节支挖潜”的范畴。但对已实现对价值和风险已完全转移到组织的商品或服务进行管理, 根据数学的极限原理, 纵使组织再“节支挖潜”, 其降低成本的空间也是有限的。比如说, 组织购进商品的价值是100元, 不管如何“节支挖潜”, 该商品的价值必定是100元, 成本也不可能低于100元。同时, 随着环境的不断变化, 组织不可能独善其身, 受到诸多因素影响和制约越来越凸显。比如生产的产品, 在市场上肯定会受到同类产品、相似产品、替代品甚至冒牌产品等的冲击;正常经营中, 如体制机制的不完善, 员工素质参差不齐、不良的行为意识, 供应商供货的价格上扬、质量不稳定, 国家地方法律法规的约束等。对此, 组织一般从产品和市场出发, 本着可控与否进行管控, 势必难以优化管理。对此, 组织不应仅凭自己掌握的资源划分成本的可控与否, 并进行相应的管理, 而应将传统成本和外延成本相结合, 把管理的空间拓宽, 形成企业内外、因素可控与不可控的立体式管理;同时, 拓宽管理的时间视角, 形成一事一时的管理、产品生命周期的管理以及企业生命周期的管理等的时间管理理念, 从而进一步优化成本管理, 提高整体的管理水平。

3.加强外延成本管控, 是增强危机意识的需要

任何一个组织都会存在显性问题和隐性问题。对显性问题, 组织就如同青蛙对沸水的反应一样, 会马上采取相应的措施, 及时地将其扼杀在萌芽状态。但对于外延成本管控的上到国际政治经济形势、政策变化, 下到员工的素质行为意识等的隐性问题, 由于其相对隐匿, 往往不易察觉, 稍不留神, 便会给组织带来不必要、不可估量的损失。对组织来说, 危机和收益无处不在、无时不在, 笔者赞同各有关专家学者引入的风险管控理论, 外延成本管控的对象亦不乏该方面的内容, 但从成本价值牺牲和成本收益的角度衡量, 从导入和增强危机意识, 利于日常管理的层面出发, 笔者更主张将其纳入外延成本的范畴。

外延成本探索的主要是别人认为不可以控制的事项, 换句话说是不可能的事情。但世界上的事情都不是绝对的, 成本的可控与否亦是相对的, 只要达到一定的条件, 两者是可以互相转换的, 就像阿基米德说的“给我一个支点, 我就可以举起整个地球”。一般情况下, 外延成本的管控有点“懒”, 与很多组织传统的成本没有直接的联系, 甚至没有关联, 即眼前效益不明显, 但风险与收益并存, “冰冻三尺, 非一日之寒”, 就看谁“先侦察到新的食物源”, 成为第一个吃螃蟹的人, 以及怎么吃。

4.加强外延成本管控, 是拓宽成本管理思路的需要

传统的成本管理, 把眼光停留在组织内部, 且局限于组织的产销环节, 力图控制可控费用, 主要表现为“成本维持”、“成本改善”, 管理思路相对较窄, 不利于组织的持久竞争和长远发展。并非传统的成本管理已过时, 但外延成本更多关注的是不可控因素, 如对组织有利的, 如何转化成更为有利或更为积极的因素, 如不利的, 如何将不利变为有利, 或者可对其产生重大的影响, 甚至可以直接控制。它视不可控因素的变化而变化, 出发点与传统成本刚好相反, 不是可控的, 而是组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法选择或不存在选择余地的诸多因素, 关注的范围更宽、更广, 表现出一种更为积极的管理行为, 更为主动的进取态度。思路决定出路, 为了更好地发展, 组织应在现有成本管理的基础上, 再上一个台阶进行外延成本的管控, 以拓宽成本管理视角, 提升管理的理念。

四、加强外延成本管控的主要对策

1.转变思想, 导入理念

思想是行动的指南, 更是影响世界的利器。没有思想的时代是可悲的时代, 没有思想的行动是苍白无力的。一个好的思想, 胜过千军万马。试想如果没有马克思卓越的思想, 就不会有中国共产党的诞生;没有毛泽东的杰出思想, 就不可能有新中国的诞生和社会主义中国的存在;没有邓小平的改革开放思想, 就没有中国的改革开放和繁荣小康的今天。外延成本管控理念导入组织何尝不是如此。

笔者并非否定传统成本管理思维, 并非否定现用的成本管理方法, 既然战略成本管理可以拓宽成本管理的“空间”和“时间”, 如果我们暂把可以控制的成本称之为内涵成本, 那么是否可以把不可以控制的成本视为外延成本, 两者相结合形成立体式的成本管理。把“空间”拓宽到可能影响企业的所有因素, 而仅非内部, 包含到组织行为学、体制机制的影响等, 答案应该是肯定的。把“时间”拓展到组织的生命周期, 而并非产品的全生命周期。也就是说, 组织应把自己摆在主动的位置, 不要认为不可以控制的因素就真的不可控了, 而顺其自然, 以致错失良机。组织要换一个角度来思考问题, 把成本的眼光放得更宽一些, 更长远一些, 把涉及组织要付出价值牺牲的行为、因素等从“空间”和“时间”两个视角出发, 将其纳入到成本和管理的范畴来进行管理和控制。

组织导入外延成本管控的理念, 需深入到员工的心中, 尤其是决策者, 必须了解外延成本内涵、对象, 哪些因素可能形成外延成本, 该如何应对等。同时, 应建立、完善、倡导和实施以人为本、荣辱与共的成本文化。

2.实事求是, 搭建外延成本管理和控制的架构

外延成本的管控, 工作量较大, 耗时较长, 为了将此项工作做好, 组织应实事求是搭建相应的架构, 进行专门的管理。它可以是专设的机构, 也可以是兼职的机构, 可以是紧凑型的, 也可以是松散型的, 但无论如何, 组织应有人对此负责, 不管是员工, 还是外部的组织、机构或人员, 这些都是根据实际而定, 视组织对外延成本的重视程度而定, 不能一概而论, 但要有组织, 有纪律, 分工协作, 明确责任, 否则人浮于事, 成事不足败事有余。

3.归集整理, 构建不可控因素的数据库

传统成本分析的主要目的是, 通过分析已成事实的历史数据, 找出影响成本升降的因素, 然后对可控因素加以管理, 以降低成本支出, 增加收益。外延成本的管控的主要目的达到某种目的, 两者明显不同, 故外延成本的信息来源亦与其不同。正如前文所述, 外延成本研究的对象是不可控因素, 只要是对组织的生产经营、生存发展有影响的不可控因素, 都是外延成本管控的对象, 也即是构建组织不可控因素数据库的内容。

数据库信息的来源可谓五花八门、琳琅满目, 但组织可以通过报告报表、市场调查、网络信息、已颁布或即将实施的法律法规、已发生的事实等途径去收集, 也可委托第三方去归集, 还可以两者相结合等不同的方式去进行。为了提高数据库的质量和今后的使用效率, 组织应根据实际进行分类收集、归类和整理。不可控因素数据库的信息, 至少应包括经济类、政治类、法律类、国家和社会类、科学技术环境类、人文类、地理类、环境类、组织行为类、供应商类、竞争对手类、消费者类和其他, 等等。同时, 根据组织管理的实际, 将各类细分成若干个层级。构建该数据库的目的是使组织更好的对外延成本进行管控, 为此要结合自身的实际, 不能拘泥于目前所拥有的信息, 而应高瞻远瞩, 采用放射性、发射性思维去看待, 不要眉毛胡子一把抓。同时, 应结合实际进行逐一筛选, 通过信息化的手段形成不可控因素的数据库。由于数据库的信息量较大、较广、较杂, 工作量较大, 耗费的时间可能较长, 故组织要做好充分的思想准备, 真正地沉得下去, 扎实有效地开展工作。

在产品质量的管理中, 我们对PDCA循环应不陌生。PDCA循环又叫质量环, 是管理学中的一个通用模型。所谓的P (plan) 是指计划, 它包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D (do) 是指执行, 即具体运作, 实现计划中的内容。C (check) 是指检查, 即总结执行计划的结果, 分清哪些对了, 哪些错了, 明确效果, 找出问题。A (action) 是指处理, 即对检查的结果进行处理, 对成功的经验加以肯定, 并予以标准化;对于失败的教训也要总结, 引起重现。对于没有解决的问题, 应提交给下一个PDCA循环中去解决。不可控因素据库的信息, 是组织实施外延成本管控的基础, 信息来源的质量直接决定了外延成本管控的成败。故, 组织应采用PDCA循环的方式对不可控因素的数据库信息进行管理, 持续地收集, 及时地调整和修正, 确保该数据库信息的质量永远都是可信的、可靠的。

4.对信息进行评价

(1) 对不可控因素的评价和分析

组织为了实现某种特定的目的, 更有利于采取有效的策略, 应结合实际, 选择行业组合清单、部门汇总、头脑风暴法、SWOT分析、问卷调查等方式, 判断不可控因素发生的可能性、对组织的影响程度、时间的紧迫性、作用不可控因素的可能性以及付出代价的承受程度等方面, 对数据库中的信息进行逐一的适当的评价。

(1) 对不可控因素的评价方式

对不可控因素进行评价的方式, 主要有行业组合清单、部门汇总、头脑风暴法、SWOT分析、问卷调查等, 具体如下。

行业组合清单主要是指同一行业的组织可能具有相同或类似的不可控因素的情形, 以及其应对的结果。组织可以通过公开的渠道或第三方资源获取, 作为评价不可控因素的基础和参考。

部门汇总主要是指由组织各部门根据其职能和所掌握的信息, 对不可控因素进行评价的汇总, 也就是说, 发挥各职能部门的积极性和主动性, 集思广益。

头脑风暴法主要是指组织召集部门或人员, 对不可控因素的评价各抒己见, 形成的基本共识。

SWOT分析主要是从不可控因素可能给组织带来的优势、劣势, 创造的机会或威胁出发去分析、判断, 然后做出的评价。

问卷调查主要是指组织针对不可控因素, 向相关人员进行询问, 调查了解, 并汇总其结果的一种方法。

为了更好评价不可控因素, 组织应根据实际选择上述方法, 或采取其他可行的方式进行评价。

(2) 对不可控因素的分析

不可控制因素发生的可能性、对组织的影响程度、时间的紧迫性, 以及对其作用影响的可能性、付出价值牺牲的承受程度, 一般通过查阅已归集整理的信息, 利用专业知识或职业敏感进行判断取得。它可通过数理统计技术、概率技术进行测算, 可以通过职业人员或有经验的人员的敏感程度进行判断。

不可控因素发生可能性的结果一般有很少的、不太可能的、可能的、很可能的、几乎确定、已确定。

不可控因素发生对组织影响程度的结果一般有有利的和不利的两个方面。有利的方面主要是指在现有的基础上, 因不可控因素可能给组织带来新的利益或发展机遇。如组织属于三农企业, 现国家颁布三农的优惠政策, 则会带来更多的利好消息, 又如竞争对手退出市场、供应商经技改提高了原材料的质量等。它一般可以划分为轻微的、一般的、较好的、好的、非常好的。不利的方面主要是指在现有的基础上, 因不可控因素可能给组织造成的损失或伤害。如楼市调控对房地产及相关行业的影响、国家出台的“四风”建设对从事高端的餐饮娱乐行业的影响, 又如竞争对手市场份额的增加、员工消极怠工的现象加重等。它一般分为不重要的、次要的、中等的、主要的、灾难性的。

不可控因素发生时间紧迫性的结果一般有非常紧迫的、紧迫的、一般的、几乎没有影响的、没有影响的。

作用不可控因素影响的可能性。对不可控因素进行了发生可能性、影响程度和时间的紧迫性的分析、判断, 但是否可以作用影响, 或者进行自我的内部调整, 组织还得进行进一步的分析。一般来说, 对于客观的、宏观的不可控因素, 组织是难以对其作用影响的, 比如国家和社会、体制、法律法规、政治、经济环境、科学技术环境、资源环境、人文和地理环境等, 只能退一步作自我调整, 积极应对。对于组织内部存在的和拟人性的不可控因素, 组织是可以作用影响的。笔者研究认为, 组织内部存在的不可控因素包括但不仅限于管理机制、企业领导行为、员工的素质、意识、行为和已成现实但无法改变的资产现状等, 拟人性的不可控因素, 主要是指存在思想、意识和行为的不可控因素, 包括但不仅限于供应商、客户、消费者、竞争对手等。对不可控因素作用影响或进行自我调整的可能性与发生可能性、影响程度无关, 但与时间的紧迫性成反比例关系, 即时间越紧迫, 将不可控因素转化成对组织有利的因素就越困难。这就要求组织必须在第一时间, 对不可控因素做出反应, 拟定详细的计划, 并逐步实施对应的策略。

付出价值牺牲的承受程度。组织作用不可控因素是要付出价值牺牲的。一般来说, 组织付出代价的承受程度, 依对待不可控因素分析结果的态度而定, 依拥有的资源和能力而定, 依作用不可控因素影响或自我调整的程度而定, 依采取对应的策略而定, 一般成正比例关系。同时, 付出的价值牺牲往往与时间的紧迫性成正比例关系, 即时间越紧迫, 组织付出的价值牺牲就越大;与作用影响的难度成正比例关系, 即越容易作用影响的, 组织付出的价值牺牲就越小, 反之就越大, 甚至付出价值牺牲但未取得预想的效果。

从空间上, 构成了分析评价不可控因素的经纬度, 发生的可能性和重要程度交叉存在, 同时融入时间概念, 但哪个指标可以作为最终判断的结果, 应具体情况进行具体分析, 并结合组织可以采取的策略和付出价值牺牲承受的程度来进行判断。笔者有幸相识A、B两房地产企业的负责人, 对2014年初新闻媒体报导国家即将实施对楼市的某项严控政策, 两者判断不一, 结果迥然不同。A房地产企业经评价分析, 几乎确定会发生, 时间紧迫, 但鉴于其楼市在收尾阶段, 现房较少, 即使真的实施该项政策, 影响是次要的, 故静观其变, 暂停了拟开发的楼盘, 可以说基本没有损失。而B房地产企业经评价分析认为, 虽然时间紧迫, 且刚开始销售, 现房较多, 影响是灾难性的, 但它认为国家严控楼市已不是一次二次的事了, 也不止一年两年是这样了, 如政策所述, 势必会影响国家的经济发展, 则认为应不会严控的, 应不太可能发生, 故它依然如故, 到目前为止, 销售可谓步履艰难。

(2) 对不可控因素采取的策略

评价和分析是对不可控因素采取策略的基础, 它实现的途径如前文所述, 但会据组织的实际而异, 据负责人的判断而异, 据被作用不可控因素而异, 等等, 相应所采取的策略也各不相同。为了实现组织的目的, 不管白猫还是黑猫, 抓到老鼠就是好猫。

5.监控外延成本策略实施的过程

在外延成本策略实施的过程中, 随时都可能遇到这样或那样的情况。如昨天刚评价为外延成本管理和控制的重要对象, 即将实施相应的策略, 但情况突变, 今天已不然。又如由于预见性不足, 原对外延成本管控的某一重要对象实施策略过程中, 资源后继乏力。再如采取的策略不妥, 达不到预期的效果, 等等。为确保外延成本管控的效果, 组织应加强对外延成本策略实施过程的监控, 并根据实际情况及时进行评价和分析, 及时调整资源配置和相应的策略, 真正实施PDCA循环。

五、结论和展望

外延成本客观存在于任一组织, 它虽不像现行成本管理的效益立竿见影, 但能更好地适应组织环境的变化, 能优化成本管理, 同时增强危机意识, 以及拓宽成本管理和组织管理的思路, 且具有“懒蚂蚁效应”, 故值得组织在现有成本理论的基础上, 换一种成本管理思维去探索和研究。

摘要：世事不是绝对的, 成本的可控与否亦是相对的, 只要达到一定的条件, 两者互换应可能。本文基于相对论的基础, 提出了组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素而发生的价值牺牲的外延成本。它客观存在于任一组织, 虽不像现行成本管理的效益立竿见影, 但能更好适应环境变化, 优化成本管理, 增强危机意识, 拓宽成本管理和组织管理的思路, 且具有“懒蚂蚁效应”, 故值得组织在现有成本理论的基础上, 换一种成本管理思维去探索和研究。

关键词：外延成本,管理,策略

参考文献

[1]陈萍, 潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社, 2010.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务第[M].北京:经济科学出版社, 2013.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务第[M].北京:经济科学出版社, 2013.

成本管控与业绩评价 篇8

一、成本管控的理论框架

1、全面成本管理理论

全面成本管理相对于传统的成本管理来说理论更加完善、视角更加开阔、方法更加先进, 传统的成本管理聚焦于降低企业成本, 但是全面成本管理的重心是塑造企业的核心能力。企业的核心能力指的是取得相对于对手来说的竞争优势, 并且这种竞争优势是对手无法模仿的, 一般这种竞争优势会持续较长的时间。

全面成本管理的目标是塑造企业的核心能力, 基本框架是财务 (financial) 、顾客 (customers) 、企业内部业务流程 (internal business processes) 以及企业学习成长 (1earning and growth) 四个方面, 所运用的理论是约束机制 (theory of constraint) 、零存货与适时生产制 (JIT) 、全面质量管理 (Total Quality Management, 简称TQM) , , 所使用的方法是作业成本法。

在此我们简单介绍一下作业成本法, , 与传统的成本计算方法相比较, 作业成本法有着自己的很大的优势。传统的成本计算方法有很多的缺点, 其一是固定成本会分摊给不同的产品。增加产量会使得每单位产品所分摊的固定成本减少, 这样子即使单位变动成本不发生改变, 平均成本也会随着产量的增加而减少。那么过度生产的现象就成了不可避免的。其二是以产量为基础分配制造费用会导致产生错误的成本信息。作业成本法的主要优势在于其可以将间接成本和制造费用更准确的分摊到每一种产品 (包括提供的服务) 中去。作业成本法的理念是, 一系列互相关联的作业组成了企业所有的经营活动, 每一项作业的完成需要耗费资源, 并且最终产品是由这一系列的作业生产出来的, , 全部作业所消耗的资源便是产品的成本。作业成本法不区分变动成本和固定成本, 而是将全部成本进行分配, 以长期来看, 所有成本都属于变动成本, 所以应该将所有成本都分配到产品上去。

2、业绩评价

成本管控必不可少的要提及业绩评价, , 没有业绩评价, 成本管控在一定程度上便失去了方向和动力。业绩计量指标分为财务指标和非财务指标, 企业内部按照单位职责和权限可以分为成本中心、收入中心、利润中心以及投资中心, 这些都是责任中心, 每一个责任中心都有自己的考核指标与办法。就成本中心来说, 任何发生成本的责任领域都可以确定其为成本中心, 它的职责就是用一定的成本去完成规定的任务。成本中心包括标准成本中心和费用中心, 标准成本中心是产品的质量和数量确定的责任中心, 其考核指标是产品的标准成本;费用中心所度量的是那些不能用财务指标衡量或者产出与投入没有密切关系的产品, 其考核指标涉及预算、工作质量以及服务水平。

二、企业成本管控与业绩评价存在的问题

1、成本管控模式相对落后

传统的成本管理模式在成本的核算和分析方面关注的较多, 并且集中解决成本的准确性问题, 但是在成本的管理和控制方面都相对较弱。在经济不断发展的今天, 传统的成本管理的弊端已经暴露无遗, 在认识上、目标上都有很大的局限性。传统的成本管控方法, 在方法上基本采用的全额成本法 (也称完全成本法) , 这种计算方法在一定程度扭曲了产品成本;在工具上一般采用手工记账方法, 这种方法已经远远的无法满足现在企业的要求, 效率低下;在侧重点上, 传统的管控模式一般注重在生产制造领域, 而其他则相对忽略, 并且多为事后。传统成本管理还有其他一些局限性, 企业如果继续一成不变那么必然导致落后, 在此看来企业应该采用基于价值链的全面成本管理已是大势所趋。

2、过多的关注生产成本与业绩的联系

成本管控中应该包含有业绩评价考核制度, 在我国的大部分企业中, 基本上都已经意识到了业绩评价对企业的重要性, 也把业绩评价与成本挂钩, 但是在此方面仍然存有“走过场”的现象。企业目前在成本与业绩评价方面存有很多的问题, 企业过多的关注制造成本, 所以制造成本与业绩评价联系较多, 但是忽视了其他成本与业绩方面的联系, 譬如说间接成本, 间接成本虽然是不直接计入成本对象的成本, 但是却应该分摊到产品成本中去, 对产品的利润是有一定的影响, 但是多数企业都会忽略这一部分成本, 从而也会使得业绩评价出现偏差。并且目前企业对成本的业绩评价体系还不完善, 成本的考核没有做到完善, 对于不确定质量和数量的产品考核出现的问题很大。

3、企业内部在成本管控方面配合不协调

现在企业越来越多的采用明晰化分工管理, 每个人负责的任务都很明确并且基本不允许跨任务, 在这样的情况下员工之间缺少了协作和配合, 但是根据福特最近所做的一项实验证明员工之间合作完成任务比严格分工效率要高。目前企业在成本管理方面只是与财务部门有关联, 但是相对来说人力资源部门、物流配送部门以及生产部门对成本管控的参与较少, 导致了其对成本的管理和控制产生了分歧, 使业绩评价对成本的管控无法发挥应有的作用, 并且无法监督和审查成本管控模式的合理性和科学性, 进而无法准确评估成本管控的完成状况。

三、改善成本管控与业绩评价的有效途径

面对企业在成本管控与业绩评价方面的不足, 必须要不断进行改善来面对激烈的市场竞争, 我们采取以下方法进行改善:

1、采用现代的成本管控模式

所谓现代的成本管控模式是与传统的成本管控模式相对的, 在计算方法上, 其采用的是变动成本法、作业成本法等等, 在此我们推崇全面成本管理中的作业成本法, 作业成本法相对于完全成本法来说, 对间接成本和制造费用更加准确的分摊到产品中去。作业成本法的核心是作业和成本动因, 准确的成本动因成为了间接成本的分配基础, 把消耗的资源首先追溯或者分配到作业, 然后从同的层面和数量较多的作业动因将作业成本分配到产品, 这样会比完全成本法只以产量为成本变动唯一动因的作法, 更能保证成本的准确性;在使用工具上, 现代成本管控模式一般都是采用ERP (企业资源计划) 系统进行操作管理, 这种操作系统可以使得企业的所有职能单位都集成于一个系统中;在侧重点上, 现代成本管控模式更加关注了事前和事中, 可以有效的实施成本预警, 并且对研发成本有了更多的重视;在策略上, 现代成本管控模式更加关注于战略层面, 基于供应链的基础上, 开始关注供应商和顾客, 与供应商建立合作伙伴关系, 达到共同降低成本的目的, 与此同时还与顾客进行有效沟通, 从功能设计上降低成本。

2、重视所有相关成本与业绩的联系

将与产品有关的所有相关成本都与业绩相联系才是一个完善的成本考核系统, 若只注重对制造成本的业绩评价, 那么必然导致企业的对制造成本的错误认识以至于恶性循环。成本的业绩评价中最重要的是责任成本的确定, 而责任成本的关键就是判别每一项成本费用支出的责任归属。在此详细介绍一下制造费用的归属和分摊问题, 一般都是按照五个步骤来处理, (1) 将可以直接判别责任归属的费用项目, 直接列入到应负责的成本中心。 (2) 对不能判别的优先采用责任基础分配, 也就是按照合理的依据分配。 (3) 对于不能列入到责任中心也不能按照责任基础分配的, 如果与各中心的受益有关, 可以按照受益基础分配。 (4) 对于既不能按照责任基础分配也不能按照受益基础分配的, 可以归属于特定的责任中心。 (5) 对不属于任何责任中心的固定成本, 不进行分配。

3、规范企业的工作流程和细节

若想要成本管控有利于企业的发展, 必须要求其整体化、系统化, 并且要规定系统的工作流程以及详细的工作环节, 工作目标明确而合理。将成本管控的责任落实到每一个人, 形成以个人为最小单位的成本管控环境。在成本管控的过程中不断加强对组织和个人的管理, 通过协调组织的方式努力将成本降低。在业绩评价方面, 应紧密将成本管控与业绩评价联系在一起, 提高企业高层管理者对成本管控的认识, 并且传达给每一位员工成本管控的重要性, 使企业的每一位成员都认识到对成本管控的责任、认真对待工作。

四、结束语

在任何一个领域我们都可以看到价格战的存在, 很多企业都依靠价格战来求生存, 正如京东商城想以成本领先来稳住市场。面对如此的市场环境, 企业不得不更加关注成本, 因为这是价格战中的关键所在。企业在面对成本管控中的问题, 应该及时的完善, 并且将成本管控与业绩评价有效的结合起来, 使成本管控可以朝着健康的方向发展。相信企业若能在成本管控方面取得成绩, 那么在市场中也会更加如鱼得水。

摘要：成本的管理与控制虽说是老生常谈的问题, 但是企业在实际经营活动中却不断遭遇重重困难, 阻碍企业的健康发展, 与业绩评价更是不能有效的整合。本文引进了全面成本管理的理论来探讨关于企业成本管控与业绩评价问题, 根据企业中经常存在的问题, 提出了相关的对策和建议。

关键词：全面成本管理,成本管控,业绩评价

参考文献

[1]、刘艳汾.论企业成本管控的有效途径.会计之友, 2010年第10期

[2]、吴可音.企业的全面成本管理及其策略选择.上海企业, 2010年第10期

园林工程成本的管控 篇9

1.1 仔细研究合同条款

从施工合同的角度切实保护企业的自身利益, 施工合同是园林工程施工的依据, 在签订合同前, 应派有经验的相关人员对合同条款进行审查和提出合理的建议。合同条款不能含糊不清, 存在歧义, 要在合同条款中找到有利于企业自身的内容。

1.2 与设计方做好沟通工作

设计图纸是施工的依据和蓝本, 但设计图受各方条件的限制, 与施工现场难免有不一致的地方, 甚至由于设计师的疏忽或知识能力限制等因素, 设计中会存在一些错误, 因此与设计方的沟通也影响着施工的进程与效益。

1.3 熟悉施工图

施工图是准确计算工程量的基础资料。图纸详细表达了工程的构造、材料的做法、材料品种及其规格、尺寸等内容。只有全面了解分析施工图后才能准确计算出工程量, 并提出合理的用料比例。

1.4 施工单位应参加技术交底, 踏勘施工现场

(1) 了解工程特点和施工要求, 对施工中要采用的一些新材料或新工艺, 更应了解清楚。 (2) 了解设计单位对施工条件和技术措施的要求和介绍, 有助于编制人员注意措施性的费用, 防止漏项。 (3) 了解场地、场外道路、水电源情况。

1.5 熟悉施工组织设计或施工方案

要充分了解施工组织设计和施工方案, 以便了解影响工程施工成本的因素, 如土方工程中的余土外运或缺土的来源、深基础的施工方法、放坡的坡度、大宗材料的堆放地点、预制件的运输距离及吊装方法等。

2 成本管控的中期工作

2.1 对人工费的管控

(1) 尽量控制施工人员的数量, 选择能多方面发展的工人, 以便在提高劳动生产率的前提下, 减少人工费的支出。 (2) 选择某项工程的有证书工人及有工作经验的工人, 以减少对工人培训的管理费用。 (3) 尽量采用计件的方式结算工资, 而不采用计时的方式来结算工资, 以此来激励工人多劳多得, 提高工人工作的积极性。

2.2 对材料费的管控

(1) 园林工程中原材料的成本占总成本的很大一部分, 节约原材料成本是成本管控的关键。在保证材料质量的前提下, 材料购买要遵循“货比三家、价比三家”的原则, 并且选择运距短、价格合理的商家。 (2) 安排有经验的人员严把材料质量和数量关, 按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划。 (3) 对于材料配件及周转材料的使用则应尽量增加其反复使用率来减少间接材料成本的支出。 (4) 在材料的存储方面也应做好相应的保护工作, 防止因人为原因造成的偷盗, 因恶劣天气造成的材料损坏或被虫蛀、咬等。

2.3 对机械台班费的管控

(1) 根据施工工序要求, 合理调配机械台班数量, 避免因大材小用而造成的资源浪费。 (2) 定期对机械设备进行维护保养, 以延长其使用寿命。 (3) 对使用机械的人员进行相关的技能培训及安全教育。 (4) 在需要使用公司没有的大型机械时, 应认真分析考虑其购买与租赁成本差距, 以此来节约机械成本。 (5) 根据施工现场的实际情况, 尽量选用当地的网电作施工电源, 降低费用。

3 成本管控的后期工作

3.1 施工资料整理

施工资料的整理看似与施工成本管控的关系不大, 但现在的工程市场对资料的要求很高, 没有完整的施工资料工程就不算完整, 甚至不能按时支付工程款。

3.2 与监理方沟通

监理方在工程款拨付、工程质量验收等环节起着重要作用, 因此与监理方沟通也是成本控制的总要环节之一。资料完整、建设质量符合要求, 就减少了因返工而造成的人工费、材料费、机械台班费的增加。

3.3 与政府相关行政部门沟通

在竣工阶段, 提出竣工申请后, 必须经过监理方、建设方及政府相关部门的审核方能支付工程款, 因此做好与政府相关部门的沟通是十分必要的, 早1天验收合格就能少1天的费用开销。

4 结语

总之, 园林工程施工成本管控要根据园林行业特点, 形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。做好成本管控, 增强市场竞争力、在同行中立于不败之地是企业的最终奋斗目标。

摘要：园林工程成本管控是根据园林工程的现场情况, 结合园林工程的设计要求, 以先进的、科学的施工方法与组织手段将人力和物力、技术和经济等诸多因素合理化配置。成本管控不仅体现了园林工程成本管控的意义和本质特征, 而且对提高企业的市场竞争发挥着举足轻重的作用。

关键词：园林工程,成本,管控

参考文献

[1]邓桂清.成本控制—成本管理的关键[J].科技信息 (科教研究) , 2007 (17)

浅议现代企业成本管控 篇10

一、建立适应企业竞争战略的成本控制战略

从战略成本管理的视角出发来理解成本管控的这一目标, 很容易发现, 成本降低是受条件和限度的制约, 不是片面性的降成本而降成本。企业在市场上处于竞争优势关键在于“以同样的成本为顾客推出更优的使用价值”也可以说是“以较低成本提供相同的使用价值”。企业无论采用何种成本战略, 都在于企业全部的经营战略和竞争战略, 成本管理不得不为企业整个经营管理服务。

不同的企业所采用的竞争战略不同, 一个企业在行业中基本竞争战略有三种, 分别是:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这三种战略架构上差异很大, 成功地实施它们需要不同的资源和技能, 结合企业所采取的不同竞争战略, 要实施相配套的成本管控体系, 以使其发挥出积极作用。如, 成本领先战略是要求把成本控制到比竞争者更低的程度, 那么成本就是其竞争战略的核心, 两者目标是趋于一致的;而差异化战略是在企业产品和服务中形成与众不同的特色, 让客户感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;集中化战略则要求企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围, 充分满足一部分客户的特殊需求, 以争取局部竞争优势的竞争策略;那么实施差异化战略、集中化竞争战略的企业, 如何实现差异化与集中化是其竞争战略的核心, 那么企业在建立成本管控体系时, 一定要注意以不影响差异化和集中化的前提下去建立成本管控体系, 降低成本, 而不能出现以成本控制为理由妨碍竞争战略的实施。但同时也要注意, 过度的强调差异化和集中化也会为竞争对手采用成本优先战略提供机会。

所以, 企业的成本管控战略要与企业的竞争战略、发展战略相匹配、相协调, 要促进企业的发展战略的实施, 避免出现建立不适应企业发展目标的成本管控体系。

二、分析企业所处的发展阶段, 确立不同的成本管控战略

确定了企业的发展竞争战略, 还要分析企业所处的发展阶段, 任何企业都会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求, 同样, 不同的阶段要分别采取不同的成本管控战略, 开发期, 成长期, 成熟期, 衰退期, 每个阶段确实具有不同的特点及方式, 而身处各个不同阶段的市场也一定要求企业采用与之相关联的对策研究。一般来讲:

开发期, 企业要进行对所处行业和同类竞争者的价值链进行分析, 明确自身产品或服务在行业价值链中确定计划实施位置, 以极大限度地行使价值链分析中的各类市场产业成本等信息, 来做出决定是采用成本领先战略、差异领先战略还是两者相结合的组合战略;

成长和成熟期是企业产品或服务在拓展市场后的发展阶段, 一旦被市场接受, 在进行若干时间的成长期后步入成熟期。企业也会因所提供产品和服务的生命周期的有所变更相对应地走向不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的向前发展实施了进一层的探讨及规划, 因此, 这两个阶段关键是贯彻前期基础上所定下来的战略, 是战略成本管理实施与控制的重要一环, 企业要尽可能找对策挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为有利的作用。

不同的时期有不同的成本管控战略, 而企业其目前所处的阶段是怎样以及其产品是处在生命周期的什么阶段, 要靠企业自身的管理决策层去研究、理解和发现, 这样才能在相应的阶段适时调整阶段性策略。

三、推行企业全过程、全员成本管控思想和全面精细化成本管控体系

针对当前企业面临的经营环境, 传统粗放式的管理已经越来越不适应企业的发展, 必须依靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求, 那么在确立了成本管控战略之后, 树立起全过程、全员成本管控意识和建立起精细化成本管控体系成为企业进行具体成本管控的主要工作。

首先, 成本管理与控制目标必须是全过程的控制, 从时间上来讲, 就在事前、事中、事后都要进行成本控制, 要与生产计划、经营预算与经营考核结合起来进行。而三者中事前控制是重点, 特别是利用技术手段来降低成本, 放重心于源点控制。从过程上来讲, 不应仅是控制产品的生产成本, 要控制产品寿命周期成本的全部内容。一方面看, 业务发生过程中的成本控制措施对控制成本非常重要, 对成本的高低, 成本控制效果的好坏有重要影响, 但另一方面, 这些控制只有在非效率因素存在时才会起作用, 当非效率因素经过成本控制已不存在时, 对业务过程的成本管控就要转化为防范性的管理, 而不能依然寻求它的不断降低, 而只有当采购、库存、生产、销售这一产品的寿命周期全过程成本得到有效控制, 成本才会显著降低。

其次, 成本管理与控制是企业全员参与的事, 研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本管控活动的管理部门, 所以, 各部门的团结协作是成本管控活动的先决因素, 是进行价值链各个成本分析与控制的保障。但是根据我国企业成本管理出现的状况, 总结出以下三点应予以考虑: (1) 注重企业内部各部门环节的协调矛盾。在传统观念条件下, 成本管理错误的认为是财会部门应该做的工作。但因财务人员对其他部门的工作及全部生产流程并不够了解, 所以在他们实施成本管理时一般会有失偏颇, 更有甚者会导致部门间的对抗。 (2) 注意搜集成本信息。历史经营数据、成本资料是计划目标成本及目标利润所需要的信息。目标的合理与否在于信息的质与量。企业不仅要适时收集信息, 还需要有一套完整信息处理方法。 (3) 成本管控活动的考评激励问题。对成本管控业绩实施考评, 一是将评价最终结果与成本责任部门或成本责任者的利益相关联, 以激励手段推动成本企划活动的展开;二是利用成本考评活动逐渐加深分析目标成本达成的可能因素, 以此设计成本转变计划。

全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本意识和素质。这是提高企业成本管控水平的必经之路。同时, 作为会计人员不仅要懂会计和财务管理, 还要懂经营管理, 特别是要熟悉生产技术, 学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法, 学会预测、决策和控制。

从某种意义上讲, 成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下, 降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径, 是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的发展战略和发展阶段, 充分运用现代的先进成本管控方法以加强企业的竞争力, 迎接各种机遇与挑战。

摘要：随着经济全球化影响的日益加强, 特别是面对目前全球经济所处的后危机时代, 企业的经营环境更加显得动荡混沌。而在现代成本管理中占有非常关键的地位的战略成本管理, 就是改变传统成本管理把成本着重局限在微观层面上的研究领域, 把工作重心转向企业整体战略这一比较宽大的研究领域, 因为现代企业成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系, 开展诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等, 怎样紧密联系企业的经营战略, 有效了解处理企业发展与加强成本管理的之间的关系, 以提高企业整体经济效益, 成为企业越来越重要的管理内容。

关键词：现代企业,成本,管控

参考文献

[1]周云花.浅谈现代企业战略成本管理[J].经济师, 2011年05期.

制造型企业目标成本管控浅析 篇11

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

[4]李明侠，关于强化企业成本控制若干问题的分析，理论研究，2009年07期.

现代企业质量成本管控策略 篇12

质量成本是由美国著名质量专家费根堡姆在1945年提出的, 随后在欧美等多个国家的公司中迅速开展起来, 成为质量管理和成本会计的重要内容。我国开展质量成本是从上世纪八十年代开始的, 但迄今为止, 很多企业每天都在检验试验, 都在与不合格品、报废、退货等打交道, 但却不知道质量成本为何物, 没有去有意识地策划、管理和控制质量成本。那么, 究竟什么是质量成本?质量成本有何作用?如何更好地管理和控制质量成本呢?

所谓质量成本就是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及因未达到产品质量标准, 不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本由四部分组成:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。用公式表示就是:质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。

二、质量成本的构成与核算内容

如上所述, 质量成本是由预防成本鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四部分构成的, 其中每一项成本都有其特定内容。

(一) 预防成本及其内容。所谓预防成本, 就是企业为预防和减少产品服务缺陷或不合格产品发生, 减少质量损失和检验费用而发生的各种费用。包括以下费用: (1) 质量策划费用; (2) 质量控制和管理所需的教育和培训费用; (3) 质量管理活动费和行政费; (4) 内部审核费用; (5) 第二方现场审核和首件检验费用; (6) 第三方质量体系认证费用; (7) 质量改进措施费; (8) 新产品评审费; (9) 质量情报费; (10) 供应商评估、管理与评审费; (11) 质量数据的收集、整理、分析与反馈所发生的费用; (12) 对客户进行产品使用维护培训与资料费用; (13) 质量管理人员的薪资; (14) 质量攻关费; (15) 质量表彰与奖励费用; (16) 其他预防费用。

(二) 鉴定成本及其内容。所谓鉴定成本, 就是为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。包括以下费用: (1) 进料检验费; (2) 过程和半成品检验费; (3) 成品检验费和试验费; (4) 出货检验费; (5) 材料、成品因试验而产生的损耗 (即实验) ; (6) 测量仪器/设备 (包括实验设备) 购置的费用; (7) 测量仪器/设备 (包括实验设备) 的维护、检定校准和其折旧费; (8) 材料和成品委外检验、试验和认证费用; (9) 在交付顾客之前发现缺失而进行处理所必须花费的成本费用; (10) 检验和试验人员的薪资; (11) 其他鉴定成本。

(三) 内部损失成本及其内容。所谓内部损失成本, 是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等;内部损失成本由以下活动所产生的费用组成: (1) 企业内发生的不良品, 而造成的报废品的损失; (2) 企业内发生的不良品, 加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业费; (3) 不合格产品经返工/返修后的重新检验费; (4) 失效分析费; (5) 由于处理不合格造成的停工损失费; (6) 生产效率损失费; (7) 次级产品降价求售所造成的损失; (8) 其他内部失效成本。

(四) 外部损失成本。外部损失是指在产品出售后由于质量问题而进行处理所造成的各种损失, 如索赔损失、处理问题的损失、违约损失等。外部失效成本由以下活动所产生的费用组成: (1) 顾客抱怨以及投诉分析和处理费用; (2) 顾客退货费; (3) 产品返修费; (4) 售后服务人工费、材料费和备品备件费; (5) 产品折扣/折让损失费; (6) 产品责任赔偿费; (7) 产品延期交付的交通运输超额费用; (8) 其他外部损失, 如商业信誉、名声、形象损失等。

三、进行质量成本管理的目的和作用

将传统的制造成本细分为质量成本, 又将质量成本细分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本, 绝不是为了哗众取宠, 而是为了更好地、更有效地对质量成本进行管理和控制。众所周知, 成本只有细化和细分, 才能清楚地了解和掌握每项成本的构成, 才能有的放矢地进行决策、策划和控制。所以说, 质量成本管理和控制的根本目的在于贯彻预防为主的思想, 在保证产品质量的前提下, 尽量减少损失, 保证企业在“适宜质量”下, 满足顾客需求, 从而提高企业的经济效益, 增强市场竞争能力。

积极有效地管理质量成本具有非常重要的作用。首先, 通过日常质量成本数据的反馈, 可以为企业高层领导进行质量和成本决策提供客观依据;其次, 通过增加预防成本, 提高产品质量, 减少内部和外部质量损失, 可以提高生产效率和经济效益;第三, 将内部和外部质量损失降到最低限度, 可以大大增加顾客满意度。

四、质量成本管理的根本之路

一谈到成本, 人们很自然就想到的是控制和降低成本。同理, 控制质量成本无非就是降低和减少内部损失和外部损失, 减少预防成本和鉴定成本, 这样似乎就能够达到控制质量成本的目的。但这恰恰就是多数企业的惯性思维和所犯的通病。降低和减少内部损失和外部损失没有错, 但是减少预防成本和鉴定成本却是错误的。原因很简单, 要从根本上降低和减少内部损失和外部损失, 预防成本和鉴定成本不但不能减少, 而且应该大幅度增加, 这正是质量成本管理的根本之路。一些企业产品质量不够稳定, 造成大量的内部损失和外部损失, 究其原因, 笔者认为主要表现在以下两个方面:

(一) 预防成本投入太少。一些企业在预防成本上舍不得投入, 特别是对员工的培训费用投入严重不足。新进员工生怕一天闲着, 入场培训走走过场, 匆匆忙忙就让员工独立操作了。老员工也很少参加培训。人力资源抱怨, 培训计划因为没钱没法做。这样造成的结果就是现场生产质量问题层出不穷, 管理人员每时每刻如同消防队员紧跟在后面救火。售后服务队伍越来越庞大, 顾客投诉抱怨不断, 按下葫芦又鼓起了瓢, 永远有处理不完的问题。服务越积极, 顾客越不满。比尔盖茨曾说过:处理不合格问题投入的精力是原先投入的300倍。现在有多少企业每天在重复着出力不讨好的事情呢?

在培训方面, 国内企业, 特别是小型民营企业应该向欧美企业学习。他们在培训上非常舍得投入, 因为他们认识到质量问题, 重在预防;预防问题, 重在培训。比如石家庄嘉祥精密有限公司, 这个企业是专业设计开发生产轨道交通风源系统的现代化高新技术企业, 是法国法维莱的子公司。公司高层领导早就意识到了增加预防成本的重要战略意义, 每年投入在员工培训上的费用占总销售额的1%。尽管近三年来, 销售收入、产品品种和产量翻了好几倍, 但产品的质量却非常稳定。他们在用实际行动践行自己的使命:“让Made in China可靠”。

除培训之外, 预防成本中的质量改进费用、新产品的评审费用、对供方的评审费用、内部审核费用等预防性费用都应该增加, 其目的就是预防产品和工作缺陷。企业只有把预防工作做到位, 产品质量才能保证, 内部损失和外部损失自然就会减少和降低。

(二) 鉴定费用投入不足。鉴定成本主要是判定产品符合与否的检验试验费用, 也包括检验人员的费用和检测设备的费用。这方面的不足主要表现在材料入厂时材料检验不充分、生产过程检验不细致和出货检验缺失。导致的结果就是材料在生产线上发现不合格, 半成品在组装线上发现不合格, 成品在顾客现场发现不合格。从而造成大量的返工、返修和报废, 直接造成质量损失的增加、经营效率的下降和经济效益的下滑。

我们主张预防为主, 让供应商一次就把事情干好, 让员工一次就把事情干好。这是我们孜孜以求的愿望。但产品生产不可能没有监督检查和检验。所以应该预防和鉴定两条腿走路, 路才能越走越稳当, 越走越快。

增加鉴定成本, 重点应进行检验试验的策划, 增加检验试验环节, 增加检验和试验项点, 增加必要的检验人员和检测设备;增加检验试验人员的工资待遇, 以增强检验试验人员的责任心;强制对计量检测设备进行检定。通过这些措施最大限度地保证让不合格的原材料不入厂, 不合格的半成品不转序, 不合格的成品不出厂。

摘要：质量成本是企业成本的重要组成部分, 在现代企业管理中起着很重要的作用, 但很多企业对此重视不够, 管理和控制没有到位。本文就质量成本的内涵、管理的目的和作用、管理的具体策略等方面进行阐述, 提供一些思路。