成本精细化管控

成本精细化管控（精选12篇）

成本精细化管控 篇1

一、引言

2014年,长庆油田生产油气当量达到5 545万吨,成为我国油气当量最高的现代化油气田,全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上,油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变;相应地,在财务上,以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理,就是通过油田生产成本发生环节,按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则,实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门,纵向到井区、班组、个人,以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标,油田贯彻“三个坚持”(坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本)、“三个树立”(树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路)的全过程控制投资和降低成本的理念,要求进一步落实相关措施。但是,作为成本管控的主体,公司的各二级采油(气)厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面,还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行,监控与反馈不力、考核不严等主要问题,成本精细化管理还未全面实现。

在国外,成本预算理论和实务相对发展较早。例如,零基预算法起源于1952年的美国;20世纪70年代,基于全球竞争激烈形势,诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理,以作业分析为基础的作业成本预算,以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上,跨国石油公司如埃克森一美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理,战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内,油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等(2001)提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式,建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等(2002)提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法,并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等(2005)提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”,并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴(2008)结合中原油田实际,提出“一个优化,三个平衡”的弹性预算编制方法,强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江(2010)提出油田区块成本预算编制的思想,提倡在油藏经营管理的基础上,对油气田企业进行区块成本预算编制。另外,作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段,其应用并不是很成功。张居强(2012)分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛(2014)探讨了油气生产单位材料费控制途径。

因此,有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾,以操作成本精细化为主题,以成本预算理论为基础,结合油田低渗透油气藏生产实践,探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。

二、油气操作成本预算管控的现状

(一)预算管理组织结构。

一般地,厂层级没有设置预算管理委员会,而是实行厂长、总会计师、财务资产科以及相关业务科室分工负责的预算管理制度。预算管理的归口部门是财务资产科。财务资产科实施以下预算职责:(1)负责以《预算公务通知单》下达年度预算指标;(2)全过程监管各项费用的使用情况及效果;(3)研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实;(4)根据预算执行中出现的偏差,及时组织对预算进行调整;(5)按照月度、季度进行预算执行情况分析,汇总意见上报厂部,监督、检查预算管理目标的实现;(6)负责其他日常事务的处理工作及预算相关会议召开的筹备工作。

(二)预算内容。

预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标,仅进行油气操作成本预算,即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位,每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。

(三)预算编制与审批。

厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批,“一上”即基层作业区编制年度预算,上报费用主管部门进行初步审批;“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础,编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用,报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准;“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标,给各费用主管部门下达归口费用的年度预算;“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标,给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。

(四)预算的执行与调整。

建立预算执行责任制度,对审定的各项预算指标,要层层分解,以科室长期业绩合同的形式,落实到各责任单位,并制定严格的考核奖惩办法,以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算,加强对预算执行情况的控制,以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中,如无重大事项影响,不允许对预算进行调整。

(五)预算考核。

预算的完成情况与部门主管领导的业绩及本部门的业绩考核挂钩。实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。年终对全面预算管理政策执行得力、无例外事项且成本不超的单位按照《油气生产任务考核办法(试行)》(长油[2014]17号)中的相关业绩考核制度及厂《控成本增效益专项奖励实施细则》进行奖励,进一步突出预算管理的激励原则。

三、油气操作成本预算管控存在的主要问题

(一)操作成本控制的理念没有深入人心。

由于石油行业的特殊性,在我国石油行业长期以来形成了关注石油产量大于关注采油成本的现象,员工思维中都是“责任成本服从于产量”的理念,这种不顾操作成本只顾产量的理念在一定程度上阻碍了油气操作责任成本控制体系的形成和完善。因此,采油厂目前的操作成本预算在实施中难度很大,最后甚至转变为采油厂一个会计年度的资金平衡预算。这是因为基层单位把成本预算管理仅仅看作是一项任务,没有从观念、认识上重视起来,导致在执行过程中出现责任预算约束软化,实施过程中流于形式的现象,产生预算编制和与预算考核“两张皮”。可喜的是,随着油田公司EVA绩效考核的实施,“量效并举”成为油田企业发展的必然要求,各采油厂均需要考虑企业的效益和经济指标,开始注重操作成本的控制。

(二)预算组织结构比较单薄。

预算编制是一个全员参与过程,但各个责任中心(业务部门)的性质、工作内容和工作目标不一样,要编制详实可靠的预算,必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划,可以将目标细化为行动,将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡,预算表格上的数据才能可靠,才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看,由于没有厂级的预算委员会,财务资产科对预算进行业务归口管理,与之平级的各部门生产经营信息互相保密,形成了信息不对称。因此,财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断,极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时,由于缺乏厂级预算统一领导机构,实际组织主要在财务资产科,规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强,从而导致预算管理的统驭性不强。

(三)预算编制的报表和指标不够全面、细化。

首先,在预算报表方面,缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅,高效传递;二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填;三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的,一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表,没有正式的计划表和管理表。其次,在预算指标方面,特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而,尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性,但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析,各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同;同时,考核中按操作成本总量控制,没有各个部分的奖惩考核细则,产生重点费用的控制不够突出,从而导致激励的作用不太明显。

(四)预算执行机制不完整、责任划分不清晰。

(1)预算执行机制不完整。一个企业预算执行机制包括:预算执行主体、预算执行的制度体系、预算执行授权流程、预算执行预警机制、预算执行的考核机制、预算执行的调整机制,预算执行的分析机制等,它是一个“全方位、全过程、全员执行”的运行机制。目前,采油厂关于预算执行的体系和机制已经建立起来,并已经过多年的运作形成了一定的执行惯例,但在预算执行预警机制、预算执行的考核和调整机制方面有很多欠缺,产生预算执行偏差较大、预算调整不及时、考核政策的缺失等问题。这些风险的存在将会导致一旦生产和经营环境发生突发事件或重大变化时,采油厂无法做出迅速的反应,不能及时地采取调整措施,最终导致无法实现全年的预算目标。(2)执行责任划分不清晰。尽管采油厂对预算指标单元进行了详细的划分,大到厂长及分管副厂长,小到各基层站队下属班组都有较细的划分,比较全面,但单元的划分与责任的划分是不同的。通常在年初时公司将预算指标分解到各个预算执行单元,即完成了责任的划分。事实上,责任的范围更加广泛,不只是对工作范围和经济指标的限定,更包括突发事件处理的应对权限、预算执行微小偏差的处理权限、在一定级别范围内的沟通权限等,由于这些责任没有明确规定,而且部门之间、预算执行单元间的权限还存在重叠、交叉等现象,有时候可能出现“三不管”的真空地带及相互推卸责任,加重风险事件的损失。

(五)预算控制、反馈与分析体系不够完善。

当前,采油厂的预算控制以严格型预算控制为主导,这也符合我国企业管理风格从粗放型向精细化转变。严格型预算控制的特点是强调预算目标的实现,一般不对预算进行调整和修正,关注预算项目细节,不允许偏离预算目标,高管层重视与预算相关事宜的交流。但是,随着市场环境的多变,超越严格型预算的控制模式也逐步得到重视。同时,采油厂关于预算反馈与分析体系的建设比较薄弱,在反馈分析制度、流程和实时监控上有待加强。

(六)预算编制培训不到位。

采油厂二级单位上产任务重,比较重视生产培训,而对管理培训实施的相对较少。在实际预算管理中,相关人员可能不完全理解成本预算的意义和重要性,在业务方面,对如何将计划数据转化为财务数据,以及预算编制方法、调整、分析报告编制等有时可能不熟悉,而这些都需要进行相关培训才能完成。

四、油气操作成本预算管控优化的建议

(一)优化总体思路。

采油厂成本预算管理本身并不是最终目的,更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此,应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式,首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识,是厂预算管理体系建设的基本前提。其次,建立互动的企业计划预算程序,整合企业的计划系统,实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后,将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础,通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。

(二)预算管理组织机构优化。

成立以主管厂领导为主任委员,财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层,是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是:审定、签发预算管理制度;审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;审定上报、下达年度预算;审定预算修正方案;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,提出全厂预算管理发展方向,做出对预算管理进行改进和完善的决定;组织定期检查和分析预算执行情况,保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室,办公室设在财务资产科,负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任,办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。

(三)成本预算编制优化。

(1)预算指标选择。结合采油厂目前“量效并举”的实际,预算指标应包括工作量指标和成本单耗指标。第一,工作量指标。包括:产量类指标,如每年油气产(当)量;储量类指标,如采出速率、自然递减率、含水上升率等指标;环境及社会指标,如环保事故发生率、环境治理成本上升率、安全事故发生率、地方行为影响产量率等;勘探效率类指标,如勘探投入总额、勘探费用率、勘探成功率、勘探直接导致产量的增加量,勘探投入产出比等。第二,成本单耗指标。按管理实际,当前应继续采用吨油成本作为主要指标。当然,在下达指标时,应根据地质、技术、管理等费用情况综合制定吨油成本标准值。(2)成本预算管理报表体系。建立采油厂计划表、预算表和管理表三个层次的预算报表体系。计划表的主要功能是将工作计划中的相关业务信息转化为预算所需的量化信息,是一种辅助预算表。由计划表生成的成本预算表是厂预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表的过程中,充分融合了计划表的信息,但绝不是计划表的重复与简单加总,而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。预算表体系表格、信息繁多,管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据,而管理表是预算表的再次提炼和浓缩,旨在为管理人员提供决策支持的有用信息。

(四)成本预算执行与监控优化。

预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现,每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组,经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传,由费用主管部门审核后报预算管理办公室(厂部预算委员会)。其中,对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是:①根据战略,设定预算分析项目,确定重点分析项和KPI;②设计重大差异标准;③进行重大差异原因分析;④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告,把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中,供决策层参考。

(五)成本预算考核优化。

(1)考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标;预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。(2)考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是:实行定性和定量相结合,根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书,按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则:①归口费用指标分值50分,以综合预算差异率指标为依据,综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档,对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分,5个指标每个10分,由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。

综上,以季度为区间进行考核分解了年度预算指标,便于厂部及时掌握预算执行情况,更好地进行成本控制;分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理,避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端;调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度,同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重,更加科学合理;结合预算管理指标,能有效促进预算管理工作。

参考文献

[1].殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演进逻辑——基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):45-50.

[2].赵振智,刘广生.成本管理会计[M].东营:中国石油大学出版社,2003.

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[4].张志友,连杰.采油企业成本控制[M].东营:中国石油大学出版社,2008.

[5].赵振智,解宝贵,薛德贵.油田企业成本核算与控制研究[M].北京:石油工业出版社,2010.

[6].王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京:石油工业出版社,2011.

成本精细化管控 篇2

2011年3月12日

我有幸参加了《131党建精细管控》知识培训班的学习，感觉收获颇丰。这次的学习，让我对党建精细化管控有了更深层次的理解，指明了我支部党建工作科学化管理的方向，激活了我对党建工作的思维和方式方法，对我今后的工作有很大的帮助和促进。下面就谈一谈我这次学习的几点心得体会。

一、提高对党建精细管控的认识

党建精细管控，是一项全新的工作。通过学习，我明确的认识到，必须要站在讲政治讲党性的高度，以改革创新精神积极推进观念创新、工作创新、方法创新，解决新课题，总结新经验，拓展工作领域，改进工作方法，使党支部和党员队伍充满生机和活力。必须要以时不我待的政治使命，从工作实际出发，深入调查研究，找准党建工作精细管控的切入点，并且有针对的采取工作措施，确保在目标上聚合，在力量上聚合，在标准上聚合，在内容上聚合，共同推动矿井党建工作。

《党建精细管控》，是我矿十年以来党的建设成果，健全了各级党支部工作职责系统，解决“干什么”的问题；健全了各级党支部工作程序系统，解决“怎么干”的问题；健全了各级党支部考核评价系统，解决“干到什么程度”的问题；健全了各级党支部构建长效机制系统，解决了“如何确保效果”的问题，使党组织的政治核心作用组织化、制度化、具体化。把“抓基层、强基础”的要求转化为强势实践，最大限度的把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为管理优势、创新优势和竞争优势，为我矿党建科学化增添了巨大动力。

二、增强党建责任意识

通过对党建精细化管控知识的学习，不仅增强了我对精细党建的认识，更提高了我的责任意识，让我进一步认识到身负的重担，责任感倍增。身为支部书记，我时刻谨记“抓好党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是不称职”的理念。支部党建工作中，逐级签订党建工作目标责任书，并成立了党务工作检查小组，进行督促检查，定期对支部党员的责任目标承诺实践情况进行调研，切实抓好工作落实。

作为抓党建的第一责任人，我不断探索新形势下党组织履行职能、发挥作用的方式，要求支部党员认真落实“一岗双责”，定期召开研讨会，对党建工作定期总结，认真分析阶段工作，集思广益，共同探讨党建科学化新思路、新方式、新载体，把不断提高党建工作科学化水平为己任，努力发挥党的政治核心、战斗堡垒和党员的先锋模范作用，促进矿井安全生产经营。

三、学以致用，提升两方面能力

学以致用，我们不仅要注重“学”，更要注重“习”，把学到的知识在实际工作中落实，并且根据实际工作情况，不断丰富载体、加强创新、确保效果，才达到了学习的真正目的。根据实际工作情况，我认为应该注重提升以下两方面能力：

（一）提升驾驭安全生产的能力

煤矿党建工作很大一方面在于推动矿井安全生产，我们始终要把确保安全生产、维护广大职工生命安全作为首要职责、第一使命，思想上毫不动摇，行动上毫不懈怠，扎扎实实推进安全教育和安全

管理。坚持以人为本，落实好安全教育责任制，做到引导、检查、考核、奖惩“四落实”，努力营造全员学习争第一的良好氛围。要充分发挥党员在安全中的先锋模范作用，大力开展党员无“三违”、身边无事故以及“三整顿”活动，最大限度地降低党员“三违”比率。安全管理要精益求精，坚持正规循环作业，严格执行管理人员值班、跟班制度和“三位一体”安全检查制度，及时解决现场管理中的关键问题。以党建促安全，确保生产有条不紊、有序推进。

（二）结合创先争优、学习型党组织建设、创新实践，努力提升创新能力。

1）要始终坚持创建学习型领导班子带动学习型团队建设，大力实施职工素质工程，建立安全教育培训，不断提升科技创新能力。

2）以“四五级联动培训”为载体，坚持开展每日一题、每周一课、每月一考、每季一评的培训模式，逐步提升职工综合素质，为矿井发展和科研水平提高提供人才保证。

3）继续推进创先争优活动的开展。鼓励先进，提高中间，鞭策后进，激发党支部领导班子成员和党员的开拓创新、敬业奉献精神，在党员中掀起比、学、赶、帮的竞赛热潮，使党员在急、难、险、重任务面前和工作岗位上充分发挥先锋模范作用。

4）大力实施创新实践，深化党建工作品牌。加强对广大职工安全思想、岗位技能、创新意识、思想道德水平等综合素质的提升和培养，整体提高职工队伍的全面素质，最大限度发挥党员在各个岗位的不同作用，以人为本，提升区队党建水平，促进工区安全生产等各方面工作协调发展和矿井和谐建设。

四、坚持学习提自身素质，构建学习型党支部

学习，贵在坚持。作为支部党建工作带头人，在今后的工作中，我会更加注重学习《党建精细管控》系列书籍，牢固树立学习理念，明确学习目标，丰富学习内容，认真推进学习型党支部建设。

一是牢固树立学习就是责任的理念。把学习作为首要工作任务来抓，不断增强学习的责任意识和使命意识，不断提高学习的自觉性和积极性，做到“生命不息，学习不止”。

二是牢固树立学习就是工作的理念。切实转变观念，摒弃把学习当作工作负担的片面认识，引导全区党员干部正确处理学习与工作的关系,达到了学习、工作相互渗透，相互促进，相得益彰的效果。

三是牢固树立学习就是乐趣的理念。建立公平、公正的激励机制、任人为贤的用人机制、切实有效的培训机制，为各级党员干部搭建自我价值实现的平台，让他们为了突破自我、体现价值而学习，自觉把学习当作一种高品位、高质量的生活，从中深刻地领会人生的意义和快乐。

四是明确学习目标，增强学习型党组织建设的动力。把提高基层党员素质、增强基层党组织学习力、创造力、执行力作为建设学习型党组织的目标，实现将学习转化成为谋划工作的思路、解决问题的措施和提高党性修养、加强党性锻炼的实际步骤。同时，把学习作为净化陶冶情操的有效手段，通过加强党风廉政建设教育、加强反腐倡廉学习，建设廉政文化，建立良好的反腐倡廉生态环境。

成本精细化管控 篇3

【关键词】建设项目 财务管控 精细化

一、概述

（一）财务精细化管理概念

精细化管理是要明确管理责任，将管理责任落实到具体责任人，督促责任人尽职尽责的完成工作。各专家学者对财务精细化管理的定义不同，我们将其归纳为三个概念：第一，财务精细化管理是全面管理，企业生产经营的各个环节都要实现精细化；第二，财务精细化管理是全员管理，企业全体员工都应该参与其中；第三，财务精细化管理强调过程管理，各工作环节之间要紧密衔接、环环紧扣，任何一个环节的失误都会影响全局，从某种角度来说，现代企业竞争就是细节管理能力的比拼。

（二）财务精细化管理特点

财务精细化管理的特点可以归纳为以下四个方面：第一，数据管理是财务精细化管理的核心内容，企业各项工作的成绩最终都要以数据的形式体现；第二，财务精细化管理是典型的流程导向管理，根据现代企业专业化分工的要求，职能导向被流程导向所取代， 达到明确责任分工，团队相互合作的状态；第三，企业所有的工作最终都要靠人来完成，财务精细化管理实际上就是一种在各工作环节建立起的监督、激励机制；第四，财务精细化管理要求加强协调配合，属于一种系统管理，特别注重管理的系统性。

（三）实施财务精细化管理的必要性

实施财务精细化管理已经成为现代企业发展的客观需要，精细化管理不但能够帮助企业适应激烈的市场竞争环境，也能够为企业的长远发展提供有力的保障。财务精细化管理是企业管理的核心内容，其水平的高低会影响企业生产经营活动效率，在企业不断发展壮大的同时，也要提升对内部财务管理的关注度，实时把握企业的财务状况，建立集中化的财务精细化管理体系，实施事前、事中、事后全过程财务管理，并形成与之配套的财务分析体系，保证企业的财务监督、成本控制等工作有效开展，只有这样企业才能在市场中保持强大的竞争力。

二、建设项目财务精细化管理

建设项目财务管理是建设企业在项目建设过程中对资金运动及相关各方面财务关系的调节、控制、监督动作，其目的是保证建设项目顺利开展。近些年来，我国在建筑项目方面出台了一系列的法律法规和相关配套政策，使得行业发展更加规范，在这样的客观环境下，建设项目对财务管理的有效性提出了更高的要求，实施精细化财务管理已经成为必然的发展趋势。总体来说，建设项目财务管理过程可以划分为项目前期、实施期及竣工结算期这三个主要阶段：

（一）建设项目前期

建设项目前期工作的主要内容包括拟定项目建议书、汇编项目可行性报告、设计上报及相关批复等。财务部在这个阶段要特别关注对资料信息的收集整理，建议书、可行性报告、上报及批复文件等重要资料都要妥善保管，并建立相应的目录表格，保证资料管理井井有条。此外，建设项目设计批复、工程概算专项核算、专项序列及名称等要完全对应，同时要区别出概算外工程，为工程竣工结算提供全面、准确的数据信息支撑，避免建设项目出现超预算及偏离计划的情况。

（二）建设项目实施期

建设项目实施期的时间跨度较大，从投资计划下达开始直至项目完工移交结束。在此阶段，财务管控的重点是对资金的管理，项目各环节的收支都要经过严格的审核，费用支出必须达到符合计划、符合程序、符合时点的状态，确保项目资金安全、使用合理。同时要定期的进行投资使用效果分析，实时把握建设计划的执行情况，揭露执行过程中存在的问题，并及时的采取有效的解决措施，避免执行偏离计划。

1.细化合同、加强资金管控。财务人员要严格对工程预付款、工程进度款、工程决算款、相关质保金及管理费用的支付严格把关，要将投资计划进行细化分解，使资金的调配及使用更为合理，付款要以合同约定为基本依据，相关审批流程及单据资料必须完整，并且要确保原始单据的真实性和准确性。另外，建设项目勘察设计、物资采购、施工建设等各个环节都应签订有法律效力的合同，双方都应严格按照合同的约定来履行相关义务，财务部要建立起合同台账，直观的反映出合同编号、合同金额、付款时间、违约责任等重要信息，并将其作为付款的主要依据。

2.利用财务管控手段督促资料收集。财务人员要充分利用管控手段对相关档案资料进行监督、跟踪，督促资料收集。支付工程款、设备款、监理费等费用时要有相关合同作为附件，设备款的报销还要有设备验收资料，勘察费、审计费等管理费用报销时要有相关结论报告，会议费、活动费等费用报销则要有相关活动快报。总而言之，建设项目的每笔资金支出都要做到有据可依，实际上日常管理工作的细致程度也决定了竣工验收资料整理的速度和质量。

3.编制项目实施情况表、客观真实反映项目进度。财务人员要定期编制项目实施情况表，将项目开工到完工验收之日每月的资金使用情况填列到表格中去，以便及时的反映出项目资金使用、投资进度、合同签订及履行等信息，使管理人员有针对性的对重点环节进行控制。

4.强化国库集中收付相关工作。对于国有基建企业来说，建设项目相关资金要采用国库集中支付方式进行管理。国库集中支付方式具有控制严格、流程繁杂等特点，所以采取国库集中支付方式时务必要做好投资计划，保证项目实施进度和资金调配相吻合，避免因资金问影响到整个项目建设工作的进度。

（三）建设项目竣工结算期

竣工決算是建设项目对资金使用及相关建设成果进行汇编总结的文件，它能够综合的反映出建设项目运作的全过程。建设项目财务人员在竣工决算之前要特别注意做好以下工作：首先，做好财产物资盘点、债权债务核对、资料档案整理等财务基础工作，账实、账证、账账、账表要相符、相通；其次，各项交付资产均要有详细的记录；最后，基本建设竣工决算报表要做到编报及时、内容完整、真实准确，在得到批复后要根据决算对相关账务进行调整，并及时的办理资产移交手续。

参考文献

[1]荆正堂，刘子阳，吴兵.优化财资资源配置提升精细化管水平[J].现代金融，2009（15）.

[2]沈红瑞.企业精细化财资管理的探讨[J].当代经济（下半月），2008（7）.

成本精细化管控 篇4

加强财务管理, 以财务管理的精细化促每月挖潜增效目标的完成, 是一钢轧厂2012年的重点工作。对于今年挖潜增效目标, 最关键就是抓好落实, 抓好指标的分解, 真正形成“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”的良性氛围。指标的落实, 基层领导的责任意识、大局意识是关键。在生产组织和各项工作的谋划上, 我们树立了“超前思考、超前研究、超前布置”的超前意识, 实现了思想的解放、观念的转变、行动有突破。作为财务管理的主管部门, 一钢轧厂财务科从成本管理、资金管理、财务制度管理等三大方面进一步加强成本控制, 并在公司范围内率先提出和践行了“单班组日成本核算”的新举措, 严格控制各个班组生产费用的支出, 把可变费用控制在目标范围之内, 确保2012年完成挖潜增效目标。

公司董事长、总经理于勇在河北钢铁集团精细化管理经验交流现场会上指出:“当粗放管理成为过去, 真正进入到一个深度降成本管理时期, 重要的是寻找新的出路, 要改变传统方式。降成本的突破口要在管理方式、经营理念、组织架构、经营模式等方面下功夫。这是深度成本概念, 也是全成本概念”。一钢轧厂财务管理工作正是把单班组日成本核算做为推进财务管理精细化的突破口, 并以单班组日成本核算为依托在财务精细化管理上, 结合自身实际, 及时把精细化管理成果转化为先进管理体系、制度, 不断总结推广财务精细化管理经验, 发挥示范带头作用。

一、健全组织, 完善核算体系

一钢轧厂成立了“单班组日成本核算领导小组”, 由厂长任组长, 主管副厂长任副组长, 各科室、车间的第一责任人为组员的“单班组日成本核算领导小组”, 逐级签订挖潜增效责任书, 充分体现出一钢轧厂对财务成本管理工作的高度重视。

二、成本管理从实、从细、从严

从2011年1月开始, 全厂实行成本的单班组日核算。不断完善和修订了单班组日核算管理考核办法, 对各车间、班组核算工作提出明确要求。

1.各车间、科室的班组、设一名兼职核算员, 核算员将原燃材料、备品备件、费用等进行日核算并将成本指标完成情况每旬汇总, 向班组长、车间领导、科长反映, 并利用班前班后及科务会公布。

2.各班组、车间、科室设计本单位的班组成本核算表, 核算的项目要做到具有较强的可操作性, 核算表要规范合理。

3.根据当天的产量及原燃材料、备品备件消耗, 按计划价进行核算, 核算的数据必须真实准确。

4.在保证正常生产的情况下, 各种物料储备不能超限额。

5.涉及风、水、电、氧等项目, 能够计量的由本车间负责记录数据, 不能计量的由机动科、技术科等专业科室按实际情况分解到各车间班组。

6.各作业区、车间必须每十天将本单位各班组的成本核算表以OA的形式发到财务科。

7.每月初5日前上交成本分析、班组核算报表、物料平衡表、班组考核等班组核算资料。

三、指标分解精细, 成本核算全覆盖

为了保证厂部所有经营目标的实现, 将全厂的所有经济技术指标进行层层分解, 首先把厂里承担的公司指标分解到7个职能科室, 职能科室继而将指标分解为107项小的指标再分解到10个车间, 车间再将各项挖潜指标分解到各自的班组、岗位和个人, 并逐级签订挖潜增效责任书, 将全部指标分解。目前我厂共有7个科室10个车间79个班组进行日核算, 基本实现全覆盖, 实现了指标根据产量结构的变化而变化的动态化。此外, 为了保证核算工作顺利开展, 财务科定期派人到车间班组对核算员进行现场指导工作, 起到了事半功倍的效果。

四、从财务专业角度强化成本控制

每月上、中、下旬三次成本核算, 财务科每旬通报全厂成本及各车间成本完成情况。严格执行精细化的成本管理制度, 做到事前预测、事中控制、事后分析。对成本的形成过程进行动态跟踪, 实施成本预警制度, 注重成本的监督指导。财务科一方面对涉及费用的项目及工程实行全程监督, 除对施工用材用料的质量价格进行比照外, 还对工程项目的全过程进行审核。另一方面, 财务科定期汇总成本完成和指标消耗情况, 有针对性的对车间生产提供指导。与此同时, 推动管理科室与车间共同参与到健全成本核算体系的工作中, 对机房备品备件的存储环境、账物卡建立情况等综合指标进行检查, 避免物料闲置, 占用成本。进一步提高职工的成本意识, 督促车间提升物料的管理水平, 以标准化、制度化、规范化的管控体系降低成本费用。进一步规范和细化结算流程, 杜绝费用结算的随意性, 对耐材实行了承包管理制, 避免厂家混杂, 耐材质量不稳定, 屏蔽价格等现象对生产和成本的影响。

五、完善责任考核, 做到奖罚分明

1.班组成本核算工作由财务科负责指导、检查, 对不按要求进行核算, 报送班组核算资料弄虚作假、数据不真实的班组, 每次扣组长100元, 核算员200元, 扣车间、科室主管领导各300元。

2.成本指标、班组核算、物料管理等完成情况是构成车间成本月度考核及排头兵评比的重要因素。对核算质量、班组成本指标完成好的单位给予加分记奖。

3.实行成本否决机制。完成增效额享受公司挖潜奖金;全厂成本完成挖潜指标, 但车间未完成, 扣罚车间班子管理奖50%、车间综合奖10%;全厂及车间均未完成挖潜指标, 车间班子管理奖100%、车间综合奖30%;车间未完成目标, 扣罚车间班子管理奖100%、车间50%。

4.每季度进行综合评比, 对成本指标 (否决) 、班组核算、物料管理等完成情况进行综合评价, 给予相关人员奖励。

​成本管控管理 篇5

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

成本愈管控愈高 篇6

例如，大宗购买一些实际用量少的产品，囤积占仓库还要人管理；派人花两个星期的时间到处询价，只为了找一台便宜几块钱人民币的东西；换个便宜的供货商，结果质量交货期出问题，或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。

其实，成本管控并非做消极面的节流，而是要从积极面进行改善创新。

运用科技提高生产力

亚马逊网络书店（Amazon.com）设立了一套系统，可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表，因此节省时间与金钱。美国第一银行（Bank One）整合后台作业的软件系统，减少重复作业，因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议，可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误，就能提高生产力。

找对企业商务伙伴

企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴，一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本，以较低薪资聘用不合格的人处理事务，结果不仅得花两倍的时间复核，更可能丢掉重要订单，往往得不偿失。

守法并规避风险

鉴于环保法令日渐加严，企业应随时注意法令的变更，调整生产流程，改善污水、废气物的处理，以免造成额外的损失。落实绿色议题，改善生产制造流程，以达成RoHS指令（电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令）与WEEE指令（电子电气产品的废弃指令）所要求的绿色供应链需求，研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。

强化品牌与研发能力

在物料高涨与资源不足的情况下，企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴（Green Partner）、建筑业的绿色建筑技术、宝马（BMW）的氢气能源（燃烧后仅剩水的特性）、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术，除引领业界外，更可提升企业品牌知名度与商誉。

拟定日常作业规范

举凡节约用电、资源回收（纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘）、垃圾分类等措施，企业应视为企业文化的一环，拟定日常作业规范，落实并融入日常营运中去，以塑造企业文化与优质风气，让员工视成本管控为一种自发习惯与美德，而非倡导口号。

企业进行成本管控时，若依循分割式的思考模式，往往会只见树木不见森林，节省成本的结果是愈管控愈高。因此，企业必须拉高视野、改变思考方式，全面性检视各管理层面的议题，才能有效降低成本。

成本精细化管控 篇7

1 传统投诉分析方式的局限性

传统投诉分析方式主要有3种:一是应用国网95598业务支持系统中投诉统计功能,通过对公司95598投诉总量、地市及业务类型分布对投诉量的变化及异常情况进行同比、环比分析;二是对投诉工单办结情况进行分类分析(问题原因、人员处罚、整改闭环情况);三是利用信息化系统比对对工单回复规范性、准确性、真实性情况进行分析。

但是,以上3种投诉分析方式的数据挖掘过于宏观、单一,仅能直接反映出投诉集中地市、专业以及波动情况,无法定位问题根源,分析成果缺乏应用针对性。同时,因传统投诉分析方式更侧重于事后分析,未能及时提取各类投诉信息的关联关系,造成服务风险预警不及时、服务过程管控不得力,投诉管控成效不佳。

2 客户投诉信息细分的主要做法

客户投诉信息细分的主要做法是将投诉工单明细分解为“客户信息”“处理信息”和“责任考核”三大类型进行挖掘,形成低维度精简数据集或精简深度数据,实现具有切片、钻取和钻透等功能的数据分析立方体,再进行数据处理,以实现管控监督与决策支撑。

(1)对“客户信息”进行挖掘。通过“户名、户号、电话、地址、时间”等基础数据获取,进而挖掘“客户属性、重复致电、问题集中区域、客户需求期望”等精简数据,最后形成客户分群数据集。如通过对欠费停复电投诉客户是否为“费控客户”这一属性进行挖掘和统计,形成费控客户这一群体的投诉偏好和问题关注点数据。

(2)对“处理信息”进行挖掘。通过“客户诉求反映的问题表象、业务操作暴露的问题原因、影响范围涉及的问题性质、处置方法表现的诉求响应”等基础数据获取,再融合“真实性核查”“闭环核查”,实现从“保障支撑问题、业务流程问题、人员问题、管理问题”等多个角度对问题根源进行挖掘和分析,从而完成由“问题点”向“整改点”的分析方向转变。如通过对抄表投诉中暴露出来的采集客户手工录入表码问题进行挖掘,可以发现采集系统成功率等保障支撑问题,以及不采用系统获取表码等业务流程或管理问题。

(3)对“责任考核信息”进行挖掘。通过“责任单位、责任设备、责任人员、责任考核”等基础数据获取,进而挖掘“问题集中的区域设备与人员、问题性质及严重程度”等信息,由关注“责任点”向闭环“考核点”方向转变。如通过对同一类服务投诉的责任单位、责任人员进行挖掘,可以获取问题集中的单位、人员信息,针对性开展责任追究、考核与整改。

3 服务末端管控精细化

客户投诉信息细分的根本目的在于通过对大量投诉工单的分解,纵向获取至县、供电所、班组、线路、台区、营业厅、责任人等数据集,横向获取投诉是否属实、是否存在供电企业责任、是否存在人为责任、是否为集抄客户、是否为费控客户等数据集,构建一个纵向到责任人、横向到最小服务属性的投诉分析立方体,为投诉预警、核查、督办提供线索依据,为各专业针对性开展服务管控提供决策支撑,实现服务末端管控精细化。

3.1 实现投诉处理由“事后补救”向“事前预警”转变

通过客户投诉信息细分,可以提炼出投诉工单的共性因子,在系统中设置客户诉求预警阀值,以海量的客户基础信息、客户诉求信息、供电服务记录、供电设备运营数据为基础进行关联检索,挖掘出可能引发客户投诉的信息,形成预警信息并向相关服务风险管理系统的成员主动推送,同时自动发起跟踪预警工单,直至形成最终结论或投诉防控措施,方可完成工单闭环,实现服务管控由“事后补救”向“事前预警”转变。如频繁停电投诉工单,传统投诉分析方式仅停留在地市频繁停电投诉工单量及波动情况,而通过投诉信息细分则可分为供电单位、涉及三级单位、四级单位,涉及变电站、线路、台区、计划检修次数、故障停电次数、停电原因、投诉人地址、城/农网供电等,通过服务预警系统关联匹配,可快速挖掘出频繁停电的线路、台区及投诉客户群,直接督办至服务末端的供电所、抢修人员及时采取有效措施,尽量防止投诉发生。

3.2 实现现场核查由“个案核查”向“溯源核查”转变

现场核查是公司管理层真实了解各地市公司投诉处理全过程的重要举措,在实现客户投诉信息细分前,现场核查仅能由工作人员凭借经验筛选现场核查线索,且只能够对投诉回复是否全面、真实,投诉处理是否闭环到位进行核查;在实现客户投诉信息细分后,可根据各类投诉信息数据集,依托营销自动化系统,快速比对相关异常数据,筛选现场核查线索,强化投诉工单回复弄虚作假的核查打击力度,精准定位全省典型案例问题。如从某一抄表质量投诉入手,运用大数据分析思维开展现场核查,结合抄表差错引发的电费退补情况、现场台区经理制推行情况,详细剖析整体抄表质量、现场服务水平情况。2015年一季度末,经过客户投诉信息细分到供电所、责任人后,发现某供电所抄表类问题突出,且存在多人被重复投诉情况。针对这一情况,省客服中心立即组织专项现场核查小组赴该所开展现场调查,调查发现该供电所除被投诉的抄表差错外,营销系统中还有大量因抄表抄错而引发的电量电费退补,营抄管理较乱,客户现场台区经理推广几乎未开展。经过一段时间的艰苦整治,该供电所的抄表类投诉得到有效遏止,2016年1~7月,该所仅发生了抄表类投诉6件,较去年同期下降了13件。

3.3 实现工作督办由“单一督办”向“全面督办”转变

随着投诉分析维度的拓展,将工单信息转化为可统计的最小精简数据集,从工单中提取的信息量成倍乃至数十倍的增长,从而实现涵盖客户信息、诉求信息、处置信息、考核信息等庞大信息量的数据仓库的建立,相关信息数据可以随意提取进行组合信息检索与关键信息溯源。一是支撑异常督办进一步全面。通过数据溯源将督办由单个诉求分析向业务流程问题、管理问题分析拓展,通过数据关联联想将督办由单一问题核查向关联问题核查拓展,使异常督办由事件督办向责任督办、流程督办、管理督办等多元化方向延伸。二是支撑异常督办进一步精准。督办内容纵向定点到责任人、责任设备等最小单元,横向拓展至业务流程、考核闭环等管理问题,加强工单处理规范性、回复逻辑性、处置合理性的核查与判定。如在对某市公司营业厅投诉较多问题进行督办的同时,可下沉至该市公司某县公司或供电所营业厅的某一类型问题甚至某一责任人的具体问题进行督办,从而解决原异常督办问题剖析深度不够、针对性不强、管控效力不足的问题。

3.4 实现服务管控由客户需求处置闭环跟踪向客户诉求全面跟踪闭环转变

随着客户投诉信息的细化分析,闭环管控监督也由客户需求处置闭环跟踪向客户诉求问题责任考核、过程处置、风险预控三级闭环情况管控发展。通过前后流程、关联业务核查,查找隐蔽违规问题,全面跟踪人员责任问题引起的诉求工单接派单、业务处理不及时、不规范行为,追查其责任追究、违规处罚是否到位。开展诉求问题处置跟踪,从客户诉求闭环、满意度闭环2个方面开展回单后问题处置跟踪。一方面主动梳理、跟踪客户诉求未办结到位的工单,建立闭环销号台账,执行“闭环一件销号一件”,主动发起市州公司催督办流程,跟进问题处理结果并完成销号。另一方面开展对客户不满意情况双闭环管控。对涉及虚报处理情况或处理结果与客户反映情况明显不符,且属于人员责任的,发起催督办流程,开展处置结果核查及整改情况跟踪,及时消除诉求问题升级隐患。

4 结束语

随着社会发展进步,客户对用电服务的需求逐渐由“有电用”演化为“用好电”,如何能提升供电服务末端的服务质量、效率,成为当前供电服务管理的重要任务之一。通过“让数据自己说话”的方式,可以让管控监督内容由运营工作质量向专业流程管控、管理模式提升等全方面开展,进一步提升供电服务问题分析能力、末端管控监督能力,对供电服务末端管控监督模式及流程进行了优化与升级,推动公司管理向数据驱动转变。

成本精细化管控 篇8

在全业务带宽经营的环境中, 如何能在提高带宽利用率的同时还能保证业务的传送质量, 从而降低每Bit的传输成本, 是影响各运营商能否在竞争中胜出的重要因数。适应分组业务为主的承载需求, 中国移动采用分组交换为内核的PTN网络来承载3G、LTE和以太网专线等分组业务。不同的业务对承载网提出不同的需求, 譬如时延特性和带宽特性等。在PTN网络部署中, 我们能够通过什么样的精细化流量管控技术来满足这些需求呢?

PTN网络实施精细化流量控制的必要性

移动公司的PTN网络除了承载移动自有的3G、4G、WALN和OLT上行等自有业务外, 还承载了集团客户专线等业务, 不同的业务一起竞争PTN网络的带宽资源。要保证业务的传输质量, 一种思路是寄希望于承载资源的极大丰富, 不断扩大节点处理能力, 也就是“当道路建设无限加宽时, 车队到达速度都将得到保障”, 这种方式会造成网络整体带宽利用率偏低, 网络建设成本过高;另一种思路是在承载网中区分不同的业务流, 为不同的业务流提供不同的带宽分配机制、不同的业务等级和不同的转发策略, 通过精细化流量管控, 来达到提高带宽利用率的同时还能保障业务的质量的目标。

LTE业务是移动未来发展的核心业务, LTE业务将为用户提供高清视频点播、在线互动游戏、高清视频会议、Vo IP语言等丰富的业务类型。这些业务本身对传送网的承载要求是有差异的, 所以LTE提供的不同业务之间也需要通过精细化流量管控技术, 即区分不同的业务等级和不同的转发策略来保障用户的体验。

4G时代的用户对于网络性能关注点已经由过往的功能性 (能不能用) , 转移到现在的网络综合性能所带来的卓越体验 (好不好用) 。卓越的用户体验建立在LTE提供丰富的业务类型与差异化的业务保障基础之上。

PTN网络如何来实现精细化流量管控

1、HQo S的实现机制

HQOS (Hierarchical Qo S) 也称为层次化Qo S, 通过Diff Serv、Int Serv、MPLS流量工程相结合, 为承载的业务提供差异化服务, 构建承载网流量经营能力。HQo S模型如图所示.

首先, 按照区分服务 (Diff Serv) 的思想, 对进入网络的用户数据流按照服务质量要求来划分等级, 当网络出现拥塞时, 级别高的数据流在排队和占用资源时比级别低的数据流有更高的优先权, 实现相对优先级策略。

其次, 借助于集成服务 (Int Serv) 的理念, 根据业务的服务带宽需求, 端到端进行带宽规划, 通过网络带宽资源预留的方式, 实现端到端的业务带宽保障。为业务提供绝对有保证的Qo S, 提供确定的服务质量保证。

最后, 通过MPLS流量工程为MPLS管道合理分配带宽, 根据业务类型, 分别提供刚性管道与柔性管道, 实现实时业务对时延和抖动的Qo S要求。

通过Diff Serv、Int Serv、MPLS流量工程相结合, 采用多级队列调度机制, 实现层次化HQo S (Hierarchical Quality of Service) , 精细区分不同用户和不同业务的流量, 提供差异化的带宽保障。

2、HQo S部署策略

在现网部署中, 可以根据实际的业务场景来提供不同的部署策略。

在大客户专线的部署中, 用户报文在网络中传输需要增加MPLS报文头, 这个增加的长度是固定的。为了保证客户数据流在任意包长的情况下都能实际享用到约定带宽, 需要按照最短用户报文的封装效率来分配网络侧MPLS隧道带宽。在这种配置情况下, 用户报文长度越长, 则用户实际享受的带宽超出约定带宽的比例越大。如何才能实现对大客户专线的精确限速呢?首先, 我们可以在业务入口处 (UNI) 针对用户裸报文部署限速, 限速带宽值为用户实际申请的带宽值, 保证进入移动网络的客户流量与租用带宽一致;然后, 我们在网络侧按最大带宽比例端到端部署MPLS隧道带宽, 保证用户在最短包情况下 (即封装利用率最低情况下) 也能在网络侧享用约定带宽, 从而端到端保障大客户业务的高品质体验。

针对移动回传业务的特点, 北京移动在PTN承载网全网部署HQo S来保障用户体验。在入口处设置流分类, 区分业务类型, 根据业务报文的优先级进不同的优先级队列, 并映射MPLS优先级EXP。针对高优先级报文 (如:语音、信令、控制等报文) 端到端分配固定带宽的硬管道, 针对其他业务端到端部署MPLS-TP隧道的CIR与PIR, 实现统计复用, 为不同的业务提供差异化服务。

同时, 北京公司采用的华为SPTN解决方案, 可以支持网管自定义HQo S模板, 简化了HQo S的部署方案, 提升HQo S部署效率。

3、未来HQo S的技术演进——SDN

目前, PTN通过流分类、队列调度、带宽限速实现层次化Qo S, 为不同的业务端到端提供差异化的服务, 提升整网带宽利用率。未来HQo S仍然需要在某些关键技术上取得突破, 例如带宽灵活的动态调整。目前在HQo S部署前需要充分评估业务带宽, 业务保证带宽CIR的确定本身具有很大的主观性, 譬如, 一个111站型的TD-LTE基站的理论峰值 (PIR) 是可以通过计算来获得的, 而CIR值得确定是有很大主观性的, 而CIR值将直接影响网络的配置容量, 譬如一条GE的链路, 如果你把每条电路的CIR定为100M, 则该链路最多可以开10条这样的电路, 而如果你把每条电路的CIR定为200M, 则该链路最多只能开5条这样的电路。如果部署完成后能根据网络能根据实际流量大小动态调整配置带宽, 则必将极大地提升资源利用率, 同时改善用户体验。

SDN的出现, 能否可以解决以上的关键技术呢?随着SDN的发展, 网络控制层面和转发层面实现分离, 控制平面HQo S将不再局限于网络设备上分层调度, 逐渐演进为基于网络的带宽虚拟化。基于全网虚拟化带宽资源, 实现网络管道化, 从全网的视角调度带宽资源, 到达全局最优带宽资源利用。同时, 支持自动灵活的业务流量与流向动态调整, 前期主要采用集中式触发, 未来将演进为分布式触发。

SDN网络带宽资源虚拟化, 端到端实现网络管道化, 将从根本上解决网络时延、拥塞等质量问题, 实现具有端到端业务质量保障的网络及其关联的应用系统。自动灵活的动态调整能力, 将为网络质量提供更可靠的质量保障。

总结

报社成本管控探究 篇9

一、报社成本管控的重要性

(一) 是维持报社生产经营正常运转的重要保证

报社的发展过程中, 成本是报社管理的核心, 更是经营运作中各种管理成效的综合体现, 而新时期的报社面临着网络、电梯广告等的冲击。并且以很大的规模和极快的速度正在逐渐蚕食着报社的各种业务, 对报社的发展形成极大的挑战, 据相关显示, 2012年, 纸质报纸广告市场的刊例收入同比跌幅达7.4%, 平均跌幅超15%, 而且运营成本不断上涨, 主要表现在人工成本、发行费用逐渐增加, 甚至有权威人士预测, 再过50年, 人们将只能在博物馆里看到报纸, 所以, 在这种报社集体经营状况出现亏损的情况下, 加强其成本管理已势在必行, 是维持报社生产经营正常运转的重要保证。

(二) 其最终目的是以最少的投入获得最大的收益

通过在报社的管理中应用先进技术、实施现代成本管理以及提高报纸质量等措施来促使报社获得最大的收益, 这种形势下, 不但降低了报社运营的成本, 又实现了对现有资源的充分利用, 并在调整处理闲置资源的基础上实现了固定成本的有效降低, 降低了资金的成本, 并在后续的报社管理中将收入、成本、利润和考核结合起来, 实现整体效益的提高, 为报社的发展打下了坚实的基础。

二、当前报社成本管控的现状及分析

(一) 报社成本管理范围狭窄

在新时期的报社发展中, 成本管理以报纸印刷生产成本管理为重, 大多管理者以缩减成本为提高经济效益最有效的手段, 不外乎尽可能地减少报纸印刷成本中的生产成本这一措施, 这种片面性认识, 一定程度上缩减了报社成本管理的范围。仅仅强调了缩减印刷生产成本的投入, 但对于原材料采购及发行成本等, 却没有实施有效的管理, 而成本管理包括报社经济运行的所有投入, 这种狭窄范围下的管理, 不利于形成对新时期报社的全方位成本管控, 不利于报社经济效益的提高。

(二) 缺乏有效的成本预算管理机制

新时期的报社运营过程中, 大部分报社为实现经营利润的最大化, 在成本的管理中-采用了成本预先管理办法, 并通过对市场的调查制定预算方案, 来实施缩减成本等的管理, 这种模式看似有效, 但这种模式下, 大量报社存在着预算编制不科学以及缺乏有效的成本预算管理机制等等, 对于成本的投入使用具有较大的随意性, 无形中加大了各种成本的投入, 并在后续的生产经营中出现了大量的成本浪费现象, 不利于报社发展。

(三) 报社成本管理基础工作不完善

当前的许多报社中, 会计工作不完善, 如对于支出和收入没有详细的登记, 没有原始的成本投入数据等等, 且大部分的报社并没有专门的监督部门, 使得经营者不明确成本的使用情况, 加之内部没有一套完善的成本管理制度等, 严重制约了报社经济效益的提高。此外, 大部分报社希望通过较多发行量来提高其经济效益, 没进行实际的市场调研, 就乱发刊物等, 忽略了市场的实际承受能力, 因为当前的纸质报纸的主要销售群头是老年群体, 这种高销量的方法并不能在市场上站稳脚跟, 恰恰相反, 报社的财政负担会随着成本投入的增加而增加, 会严重影响报社的经济效益。

三、新时期报社成本管控的策略

随着当前新媒体的崛起, 使得纸质媒体的及报社的发展面临着严峻的挑战, 而且人们对报纸的版面设计、印刷等提出了更高的要求, 这就预示着新时期的报社必须得增加报社的经营中的成本投入, 这也是与时俱进的要求与表现。作为报社的核心和基础部分, 成本对于报社的生存和发展具有十分重要的意义, 想在当前激烈的市场下激流勇进, 实施对成本的有效管理是关键, 而不仅仅是注重报社发展的外部环境, 合理科学的成本管理可促进报社经济的发展, 对报社的经济效益的提高有着很现实的意义。

(一) 整合创新, 加强报社运营的基础工作

作为新时期的报社, 必须认清自身所处的环境, 积极改变思想, 与时俱进, 做好报社的成本管理基础性工作, 通过多渠道方法降低报社的运营成本费用, 并在此基础上缩减其投入使用情况, 保障新时期报社的经济效益的增长。

1. 多渠道降低原材料采购成本

在报社的原材料采购方面, 报社应多方调查比较, 采用多渠道来降低原材料的采购成本, 在报社管理的具体的实施过程中, 首先要重视原材料的成本节约, 基于此, 报社应实行采购招标制来进行原材料的选用, 公开竞价, 整合质量和竞价这两项因素, 此方式外, 报社也可以采用联合采购方式降低纸张单价, 这样就可以有效降低原材料的成本, 以低成本的材料来促进报社效益的发展。

2. 加大对采编管理费用的管理, 控制采编成本

在新时期的报社发展中, 基于其工作的特殊性, 需要记者经常深入调查采访, 所以成本的投入中有一笔较为可观的投入, 便是采编费用, 为了实现对报社成本的有效管控, 必须首先完善对采编费用的管理, 首先应当建立完善的采编制度, 使得报社内部对于采编费用的管理形成一种制度约束, 如报社记者出差采访应当有报告, 对采访的时间及具体安排等进行详细的记录, 其次, 报社应当采取市内采访市内交通费包干及跨省采访制定食宿标准等, 并在月底在考核方面以员工发表的稿件质量评先为准, 而在报社的年度会议中, 则颁发TOP大奖, 提高员工的积极性和报社稿件的质量, 并在此基础上减少对采编费用的浪费。加大对采编费用的严格管理, 可以促使报社内部成本管理的有效进行, 如果采用发放采编补贴的方式进行这方面的管理, 则较易出现舞弊现象, 不利于完善报社的成本管理。

3. 加大印刷成本管理, 提高印刷质量

作为纸质报刊的重要组成环节之一, 报刊的印刷占据了成本的大部分, 也是报社发展中易出现浪费的环节, 基于此, 在印刷的过程中, 针对新闻纸要产生白破和黑破时会出现浪费的现状, 报社的作业人员和管理人员应当秉承节约的思想和理念, 在摆正印刷质量的同时要尽可能避免报纸的浪费现象发生, 在具体的实施过程中, 应当采用机长负责制, 对实施印刷过程中的PS版、纸张及油墨的损耗率进行考核, 并要将个人效率与印刷成本节约率挂钩, 积极承揽外接报印刷业务, 且不耽误本报的印刷任务, 还要在印刷操作中严把质量关, 完善整个印刷过程, 尽可能减少废弃报刊的产生, 在此基础上降低报刊的成本投入, 为报社的成本管控起到积极的作用。

4. 降低报刊发行成本, 提高经济效益

作为报刊生产环节的最后部分, 发行的情况也严重影响着报社成本的管理, 不能采用高销量的发行方法, 势必会增加资本的投入, 针对此, 报社必须以市场的承受能力为基准, 来进行报刊的发行, 可以加印那些市场反响比较好的报刊, 对于一般报刊则要有数额限制, 减少发行成本的投入和浪费, 促进经济效益的提高。

(二) 加大对公务费用及人员经费的管控

面对报刊行业的竞争现状, 新时期的报社要缩减用人机制, 避免出现员工老化现状, 并要与时俱进, 采用高新技术人才, 通过不断地考察和考核, 为报社锻造一支精炼有担当的精练团队, 缩减开支, 提高运营成本, 为报社的发展贡献力量。

(三) 建立广告业务机制, 强化对应收广告款的管理

新时期的报刊中一般都有广告的内容, 广告收益是报社的利润之本, 对于提高其经济效益具有十分重要的作用, 基于此, 报社应严格控制招商机制, 实施对招商广告厂家的全面调查确认, 明确其信誉度和广告业务, 并在后续的成本管理中建立健全合理的收账制度, 在管理时对违约者实施不退还押金等制度, 减轻广告业务拿不到实款的损失, 进而促进报社的又快又好发展。

四、结束语

综上所述, 新时期的报社发展中, 经济效益始终是报社管理者追求首要目标, 面对新媒体的各种冲击, 如果报社的内部成本管理不完善, 势必会制约其经济效益的提高, 针对此种现状, 本文从整合创新, 加强报社运营的基础工作等三方面为新时期的报社成本、管控进行了策略方面的探讨, 以期报社能降低成本的使用情况, 最终实现利润的最大化目标, 促进报刊行业快速发展。

摘要：随着近年来新媒体的不断崛起与发展, 对当前的报纸行业形成了很大的冲击, 使得新时期报业的成本管控压力愈加增大, 管控不善的行为严重影响到了报社的发展, 基于此, 本文从新时期报社成本管控的重要性出发, 研究分析了当前报社成本管控的现状, 并在此基础上提出了针对性的管控策略, 以期能为业内同仁提供有益的参考。

关键词：报社,成本,管控,策略

参考文献

[1]李兰芳.关于企业人工成本管控的探究[J].商, 2013 (21) .

[2]许婧文.企业成本管控探究[J].会计师, 2014 (07) .

煤炭目标成本管控 篇10

关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法

1 目标成本出现的背景

多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制

(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制

(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3

电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制

机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5

修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制

矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。

参考文献

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .

成本精细化管控 篇11

一、标杆管理理论简介

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

（一）标杆管理的定义

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己最佳实践的程序与方法。

（二）标杆管理的基准

顾名思义，标杆管理着重于“标杆”，确定标杆的基准有内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

（三） 标杆的分类

标杆管理可以按照不同的目的来划分，首先，从目的上标杆管理可分为战略和营运两大层次。

其次，从内容上可分为职能标杆管理与流程标杆管理两种类型。

（四） 标杆管理的优势

因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

（五）标杆管理的作用与机理

西方的研究者研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％~40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过八大机理实现的：

二、构建以成本标杆管理模式为基础的成本管控系统

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。

以下是从准备到实施的成本标杆管理“四步曲”，它覆盖了成本标杆管理的关键步骤。（附表）

根据企业实际工作的需要，通过在确定的成本范围内开展成本标杆管理活动能不断优化、提高成本控制水平。另外，通过在其他成本管理方式中常态广泛应用成本标杆指标，进行评价、比较、参照、学习，为全面系统成本管理工作提供了基准。开展成本标杆管理工作既能在其他成本管理工作中起到龙头效应，而两者也是一个有机的统一体系，成本标杆又可很好地服务于其他成本管理工作中的具体业务，即为现行产品实绩分析工作提供分析比较依据；为目标成本的制定工作提供制定依据；为企业产品内外制决策提供参考评价标准；为新产品的开发阶段成本企画工作提供坐标；为标准成本的设定提供合理标准。

我们所进行的常态化的成本管理方式是开展成本标杆管理工作结果常态化的应用，在现行阶段及以后阶段能有效提高工作质量及效率，两者有着因于果，并能起到相互促进的作用，两者有效的组合便可构筑起一个完整合理的商品利益成本管理体系——即成本标杆管理和现行产品实绩分析系统、新开发产品收益企划系统、目标成本管理系统和内外制评价决策系统。下面笔者简要探讨一下该体系的其他成本管理工作模块。

三、基于商品利益的成本管控系统

（一）针对现行产品的实绩利益分析系统

1.首先，该分析系统是针对全企业设计的一个分析系统，是一个分析项目全合并的概念。所谓合并，即不含企业控股的子公司利润的系统，只有如此才能知道产品总的收益水平，并和同行业企业对比，找出不足。

2.该系统分析的内容由收益分析的全部项目组成，每个项目都是还原后的数值。

3.该分析系统以企业内信息系统为数据来源，主要有BOM系统数据、采购系统数据、财务系统数据和生产系统数据等等，以不同期数据和外部指标为分析判断依据来确定前述成本标杆管理指标。

4.该系统是一个定期动态分析系统，一般以月为跨度。

5.该系统主要功能是对现行主要产品的成本构成进行分析并和同行业比较，寻找差距，为企业进行收益改善提供问题源；其次对不同期变动情况进行分析，找出原因并定期上报最高管理层，另一大功能为新品收益企画提供部分数据。

（二）对新品开发的整车利益企画系统

1.在新产品开发阶段进行成本企画是非常必要的，因为此阶段能决定产品成本70%-80%的比重。

2.该系统以开发新品项目为管理对象，全程管理直至转入现场生产。

3.管理基准以现行产品为基准。

4.按收益计算构成项目设定预算方案，设定基准来源于现行最佳值及成本标杆指标。

5.该系统是一个按职能轴进行管理的系统，分清明确的职能指标，确保整个企画方案的达成。

6.该系统是一个分阶段连续管理的过程，具体分商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

（三）针对研发新品零件的目标成本管理系统

1.该系统是和整车企画系统相统一的一个系统，该项目是由整车项目合同数据来源提供支撑。

2.该系统也是一个分阶段连续管理的过程，具体分为商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

3.目标成本设定的依据是产品企画书、仕样书、图纸。

4.目标成本的设定应分为内制产品目标成本和外制产品目标成本。

5.计算标准包括实物部分和成本标杆基准。

6.计算内容包括构成项目合同的成本类内容及职能管理的内容。

（四）针对内外制产品的分析评价系统

1.该系统主要是为企业决策者进行新品开发内外制决策时提供成本方面的依据，另一大职能主要是针对现行产品提高收益进行优化供应商资源服务。

2.成本评价数据主要依据成本标杆资料和内制成本的差距分析比较。

四、结语

企业如何进行成本管控 篇12

笔者通过几年的成本管理工作, 根据我公司的特点, 结合自己的工作经验总结出成本管理的几个要素。

一、成本管控的范围

企业成本具有三全, 即全面、全员、全过程。企业要进行成本控制管理, 即是对企业生产经营过程中发生的全部成本、企业全部员工参与的成本以及成本形成的全过程进行控制, 设定成本目标, 通过成本管控, 实现目标成本。

1. 全部成本控制即是对企业生产经营所有过程中所耗费

的全部成本, 包括原材料成本、动力成本、人工成本以及各项费用支出, 进行管理和监督, 既要对变动成本进行控制, 也要对固定成本进行控制。

2. 成本全过程控制即是对产品在研究开发、制定工艺配

方、采购原材料、生产过程、仓库存储、销售环节、自用等整个过程中所发生的成本进行控制, 既要对产品生产成本的发生过程进行控制, 也要对生产前的研究开发、制定工艺和生产后的仓库存储、销售、自用等所发生的成本进行控制。

3. 全员成本控制即是指在企业管理岗位人员、技术岗位

人员和生产岗位职工中建立成本管理意识, 全体员工自主创新, 降低成本。成本是一项综合性的指标, 涉及到企业生产经营的各个环节, 要实现成本控制的目的, 一定要调动全员积极性, 通过建立绩效考核, 把企业的各专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来, 上下联系, 明确每个员工、每个部门在成本控制中的责任和义务。制定成本目标消耗、费用标准定额, 从被动降成本转变为全员主动降成本。

二、成本管控的主要途径

1. 控制物料消耗。

(1) 对用料计划加强审批管理, 做到事前有控制。各生产单位每月按照生产计划将向主管部门上报下月的物料计划, 主管部门应根据产品工艺配方, 向各单位下达用料计划。对于计划外的物料, 按照相应审批流程办理。

(2) 对库存材料加强管理。合理控制原材料库存, 核定各类材料的最佳储备量, 加快库存周转, 减少资金占用。

(3) 对材料领用加强管理, 做到事中有控制。制定物料以旧换新制度, 例如将使用后的旧阀门退回, 领取加工翻新的阀门, 节约更新成本。

(4) 对物料消耗加强管理。通过技术进步、节能降耗、执行定额消耗等方式, 进行管理控制, 及时解决发现的问题, 促使各单位减少物料消耗, 降低成本。

(5) 对比分析物料的实际消耗, 做到事后有考核。对材料计划和实际消耗情况、节能降耗指标、技术创新等方面进行分析考核。与各单位的工资薪酬分配挂钩, 进行月度考核和年终考核, 同时将考核结果进行公示。

2. 加强职工薪酬的控制管理。企业的成本核算中很重要

的一部分是职工薪酬。职工薪酬管控的好与否, 直接影响产品的最终价格, 进而影响利润, 必须加强职工薪酬管理。

(1) 进行定岗定编工作。定岗定编是企业的一项基础性的工作, 根据企业目标, 将员工能力和数量相匹配, 使得企业降低成本和提高效率。

(2) 绩效考核管理。根据公司的方针目标, 将工资薪金与收入指标、成本指标、定额费用等指标挂钩, 进行绩效考核, 从而对职工薪酬进行合理管控。

3. 对有关费用加强管理。企业的成本费用还包括管理费

用、销售费用、财务费用等期间费用, 属于间接成本费用。为了降低成本费用, 需要对期间费用加强控制管理。

(1) 实行费用定额管理。对于日常支出的费用, 如办公费、电话费、书报费、维修费等采取人均和部门定额的方式核定, 在规定额度内列支, 有效地进行费用控制。

(2) 建立健全各项费用开支和报销审批管理制度。严格执行各项审批制度, 逐级审批。所有开支都要在预算额度内进行, 对于预算外支出, 必须按照程序审批后方能办理。

三、成本控制的保证

加强成本分析、考核, 建立内控制度是企业成本控制的保证。

成本分析是将实际成本与目标成本进行对比, 分别对原材料、动力、人工、制造费用进行分析, 找出原因, 查明成本超支的责任, 提出整改意见。

成本考核是对各单位目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的审核、评价。通过成本考核, 全面评价成本管控工作的成绩。企业定期对被考核单位的成本费用完成情况进行绩效考核, 增强员工的成本控制意识, 充分调动员工执行计划的自觉性。

建立健全科学的内部控制制度, 加强和规范企业内部控制, 可以提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展。《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起在上市公司范围内实行。建立健全企业内控制度是确保会计成本信息的可靠性、真实性的基础环节。

四、成本控制需注意的问题