测绘工程项目成本管控

测绘工程项目成本管控（精选11篇）

测绘工程项目成本管控 篇1

测绘工程项目成本管理, 就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的成本费用支出, 有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是为了实现预定的成本目标, 以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作。就测绘成本管理的完整工作来说, 可以划分为成本计划、成本预算、成本控制、成本核算等。

1 成本预算

成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果, 是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据, 是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据, 因此, 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本控制, 首先要抓成本预测, 成本预测的内容主要是使用科学的方法, 结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 掌握测绘工程信息, 科学运筹前期工作

测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作, 要充分认识项目成本预测的意义。

(1) 首先要掌握该项目准确的工程信息, 了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况。 (2) 掌握测绘工程项目的性质, 弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况。 (3) 掌握测绘工程项目的主要内容。 (4) 分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。 (5) 企业根据自身的综合因素, 做出合理报价。

1.2 做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测, 确定成本控制目标

根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少, 按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据, 结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。

(1) 首先, 分析测绘工程项目所需人员, 用工的人工费单价, 再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。 (2) 测算所需材料及费用。 (3) 测算使用的仪器设备及费用。 (4) 测算间接费用, 主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。 (5) 成本失控的风险分析。

2 成本控制

项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入, 测绘过程及成果进行监督, 检查和衡量, 并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目, 其主体则是人的管理活动, 目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加效益。

成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节。

2.1 全员成本控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作, 并与每一个员工的切身利益有关, 实行岗位目标责任制, 充分调动职工的工作积极性和主动性, 增强责任感和紧迫感, 充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性, 真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同, 可以实行包干制、月薪制、日薪制等。

2.2 全程成本控制

首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实, 越具体越好, 要落实到班组甚至个人;其次、责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;再者做到责、权、利相结合, 对责任人的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。

2.3 动态控制原则

所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏差, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法, 在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有, 如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更, 临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等, 从而影响工程进度的顺利进行。

2.4 节约原则

节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前监督、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出现偏差, 以优化施工方案, 从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

3 降低成本

降低项目成本的方法有多种, 概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制, 找出有效途径, 实现成本控制目标。

3.1 成本分析

成本分析对各种成本 (包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用) 进行分析、管理和归集。

3.2 采取组织措施控制工程成本。

项目一般实行项目经理责任制, 由项目经理统一管理, 对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下, 严格执行项目成本分析标准, 确保正常情况下不超成本支出, 如果遇到不可预见的情况, 超成本较大时, 应及时找出原因。

3.3 采取技术措施控制工程成本。

要充分发挥技术人员的主观能动性, 对主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

3.4 采取经济措施控制工程成本。

(1) 加强合同管理, 控制工程成本。 (2) 人工费控制。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。 (3) 材料费的控制。要严格计算材料的使用计划。 (4) 仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析, 合理安排充分利用仪器, 减少停滞, 保证仪器设备高效运转。 (5) 加强质量管理, 控制返工率。

4 结语

只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 并建立适宜的激励约束机制, 才能使我们的企业的经济能力不断提高, 立足于更加激烈的竞争市场。

摘要：简要的介绍测绘工程项目成本管理的概念、内容及目标, 从测绘工程质量、测绘工程工期、测绘施工安全三个方面详细的分析了测绘工程项目成本管理的有效途径。

关键词：成本管理,预测,控制

参考文献

[1]刘玉镯.关于测绘档案资料管理工作分析[M].陕西省第七次档案学术研讨会论文汇编 (上册) , 2000.

[2]魏燕.于无意义中构建意义[M].南京师范大学, 2002.

[3]刘文谷.测绘行业改革模式研究[M].重庆大学, 2003.

测绘工程项目成本管控 篇2

在管道项目建设成本控制的责任要求上，大多数的施工人员都能在项目成本控制方面做出自己的贡献，努力完成自己成本控制的责任，但是这种方式都是被动性质的，很难实现油气管道项目成本控制的高效管理。油气管道项目工程人员并没有将管道建设成本控制的工作，作为自己的本职工作来做，项目成本控制的主动性较差。油气管道项目成本控制的理念有待改善，很多项目人员认为成本控制管理是项目经理和财务管理部门等少数人的工作，并没有认识到项目的施工成本控制需要全体工程建设人员的努力，容易造成项目建设质量控制没有责任心，资源浪费严重的现象。现阶段油气管道建设项目施工人员，同种工作性质的待遇相差不大，干好和干坏对于自己的待遇没有影响，这样就严重的影响到了项目建设人员质量管理的积极性。虽然项目有一定的奖惩管理制度，但是在最终的考核时一般都会达标，很难到达激励的作用。管道建设项目成本管理较为粗放，对于具体的管理措施和方法不明确，加上传统计划经济思想的影响，在管道建设项目的基层单位还存在着管理粗放的问题，主要体现在项目成本管理基础工作不到位，项目成本管理的手段方法落后，没有在项目的施工全过程进行成本控制管理。成本控制管理信息系统不完善，不能够对项目的成本支出进行有效的统计和评价，无法为项目成本控制目标的制定提供依据。项目成本控制管理责任并没有精确到具体的岗位，造成项目成本控制管理实施无力的现象。在管道施工项目建设设计方面，管道设计的模式固定化，不能够及时的根据实际条件的改变而改进，造成了油气管道工程项目设计和实际施工条件相冲突现象的发生，影响到了油气管道工程项目的正常施工，增加了项目的施工成本。

加强油气管道工程项目成本控制水平，首先要进行成本控制管理理念的转变，通过加强全体施工人员成本管理的理念，让他们了解到成本控制管理对于项目和自身的重要性。而且在市场经济条件下，项目要提高效益就必须要进行严格的成本控制管理，逐渐的摈弃传统的计划经济粗放式的成本管理模式，逐渐的转变项目成本控制的理念，提升项目的经济效益，适应市场经济的发展。成本控制管理的目的不仅是单纯的降低项目的施工成本，在进行项目质量管理的同时，要注重项目整体效益的增加，不能一味的降低项目的施工成本，还要保证项目的质量和项目能够如期完成。油气管道工程项目的施工企业要树立成本竞争的理念，在市场竞争中，不但要求施工项目以质量取胜，同时还要以价廉取胜，这样才能保证管道项目施工企业的市场竞争力。油气管道工程项目施工中要建立科学合理的组织机构，提升工程项目的施工效率，同时能够保证项目质量控制管理实施的力度。逐步的建立项目主动式的成本控制管理模式，项目的成本核算属于事后性质的成本控制管理，不能主动的控制项目施工每个环节的成本支出，因此需要建立主动的成本管理模式，通过先进的`项目管理模式来提高效益，主动参与到项目的决策、施工控制等方面，进行项目施工的全过程成本控制管理工作。为了提高油气管道项目全体工程人员的成本管理积极性，在项目内部建立相应的竞争机制，提高项目工程人员的精神面貌和整体素质，减少管道建设项目的资源消耗，最大限度的使用现有资源，提高工程设备的利用效率，节约项目的施工成本。合理利用激励制度进行管道建设项目的成本控制管理工作，激励的方法主要有两种方式，物质激励和精神激励。项目建设中充分的利用现有条件，采用物质和精神激励相结合的方法，充分的调动工程建设的人员的项目成本控制管理积极性，树立管道建设项目成本控制的主人翁意识，自觉的投入到管道工程项目成本控制管理中，为项目节约成本提高效益。

工程施工项目成本管控方法分析 篇3

建筑工程 成本 管理 措施

引言

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1、建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2、据前文叙述的成本管理过程中的问题,本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施,并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价,初步确定所施工项目的目标成本 工程量清单计价采用的是市场计价模式,清单模式下的招投标特点,就是综合评价最优,在保证质量、工期的前提下,合理低价中标。最低价中标,体现的是个别成本,企业必须通过合理的市场竞争,先进的施工工艺,把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算,对单位成本、利润进行分析,统筹考虑,精心选择施工方案,并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置,优化组合,有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素,严格控制项目质量成本

总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和,其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点K,而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下,以合理的造价提供适用的产品,这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本 传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容,属于滞后型的成本管理,现代成本管理更注重成本的事前控制,具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,这7个方面的内容密切联系,相互促进,构成了现代成本管理的整个循环。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集:①项目实施过程中收集。在整个施工过程中,逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候,只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总,就能得出整个项目实际总成本。②竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后,可以得到准确的造价,不仅将审计报告作为和承包商结算的依据,更重要的是对总造价进行分解,分析。如,将工程签证、设计变更的部分剔除出来,再与剩余的造价进行比较,得到签证及设计变更造价占总造价的比例,经多个工程分析后,可以得签证及设计的原因,以及相对的比例,就可以制定一个相当准确的控制率,为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总,才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上,提炼出关键的成本指标,对成本数据库进行不断的补充完善,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员流动而流失,使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本 范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群,该项目合同价为28908.19万元,为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制,针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理,设计文件(包括勘查设计资料)要准确详尽,招标范围要完整,在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更,要采用技术经济手段相结合的方法,主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关,严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程,工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程,不仅仅对施工阶段实施成本控制,成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外,我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制,即以作业为基础,对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本,我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测,预控,认真履行经济合同等。

总之,进行项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。

参考文献:

[1]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理.科技资讯.2009(3):79. [2]万祥水.建筑工程项目成本管理研究.北京交通大学.2007.

工程施工项目成本管控方法分析 篇4

建筑工程项目成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后, 缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2据前文叙述的成本管理过程中的问题, 本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施, 并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价, 初步确定所施工项目的目标成本工程量清单计价采用的是市场计价模式, 清单模式下的招投标特点, 就是综合评价最优, 在保证质量、工期的前提下, 合理低价中标。最低价中标, 体现的是个别成本, 企业必须通过合理的市场竞争, 先进的施工工艺, 把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算, 对单位成本、利润进行分析, 统筹考虑, 精心选择施工方案, 并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置, 优化组合, 有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素, 严格控制项目质量成本

从图一可看出, 总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和, 其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低, 随着质量要求的提高会逐渐增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉作用, 必然能找到一个质量成本最低的理想点K, 而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系, 即质量故障费用 (内、外部故障损失) 、预防费用和鉴定费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下, 以合理的造价提供适用的产品, 这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容, 属于滞后型的成本管理, 现代成本管理更注重成本的事前控制, 具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核, 这7个方面的内容密切联系, 相互促进, 构成了现代成本管理的整个循环 (如图二) 。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集: (1) 项目实施过程中收集。在整个施工过程中, 逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候, 只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总, 就能得出整个项目实际总成本。 (2) 竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后, 可以得到准确的造价, 不仅将审计报告作为和承包商结算的依据, 更重要的是对总造价进行分解, 分析。如, 将工程签证、设计变更的部分剔除出来, 再与剩余的造价进行比较, 得到签证及设计变更造价占总造价的比例, 经多个工程分析后, 可以得签证及设计的原因, 以及相对的比例, 就可以制定一个相当准确的控制率, 为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总, 才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上, 提炼出关键的成本指标, 对成本数据库进行不断的补充完善, 并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立, 所有项目的关键成本数据都将被保存下来, 并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想, 使知识作为企业最宝贵的财富, 能够很好的沉淀下来, 不因人员流动而流失, 使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本范围的概念包含两方面, 一个是产品范围, 即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围, 即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群, 该项目合同价为28908.19万元, 为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分 (含基坑开挖支护) 、装修工程 (含二次装修) 、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制, 针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理, 设计文件 (包括勘查设计资料) 要准确详尽, 招标范围要完整, 在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更, 要采用技术经济手段相结合的方法, 主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关, 严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程, 工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程, 不仅仅对施工阶段实施成本控制, 成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外, 我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制, 即以作业为基础, 对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本, 我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本, 避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测, 预控, 认真履行经济合同等。

总之, 进行项目成本管理, 可以促进改善经营管理, 提高企业管理水平, 合理补偿施工耗费, 保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。

摘要：针对目前建筑工程施工项目成本管理中存在的一些问题, 本文提出了使用工程量清单计算成本, 用质量管理和范围管理控制成本, 用目标成本法控制成本等措施并作出简要分析。

关键词：建筑工程,成本,管理,措施

参考文献

[1]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理.科技资讯.2009 (3) :79.

[2]万祥水.建筑工程项目成本管理研究.北京交通大学.2007.

测绘工程项目成本管控 篇5

精打细算：物业项目成本的科学管控

课程大纲

（1天 标准版）

一.课程时间：1天（6小时）

二.课程背景

物管行业盈利空间有限。为了确保企业可持续发展，“增收、节支”十分重要。但这样的工作往往流于形式。常见的管控措施要么是“放任式”的用后算账，要么为了达到“预算管理的目标”而一刀切，该用的也不能用„导致诸多问题，更有甚者，简单的“裁员减薪”导致队伍不稳，品质波动明显。

三.课程价值与学员收益

以标杆企业的经验，阐释系统、全面的物业成本管控思路、经验教训和实用方法。

指出成本管控是“综合管理的优化”，而不是单纯的“削减成本”！将“管理”、“企业文化”、“人力资源”、与先进的财务管理工具运用融合一致，传导科学成本管理的系统观和方法论。

物管干部能够获得成本管控的系统思路、方法。部分案例可以直接运用。

四.培训研讨内容提要

第一节： 成本！利润！物业公司的尴尬-研讨与诊断

物业常规成本管控的误区

第三节： 物业成本的主要构成与重点 第四节： 标杆企业经验研讨标杆企业如何扭亏为盈？ 物管企业成本过高的原因？

决定物管企业成本管控水平的七大因素

第五节： 七大因素解析之一：细微之处探究成本管控的观念----

测绘工程项目成本管控 篇6

关键词：国际EPC项目；成本管控；风险管理

1 国际EPC工程项目成本管理的管控难点

1.1 国际EPC工程项目合同签订时往往没有完整的施工图纸和较为准确的工程量清单，或者仅有概念设计，是需要等图施工的所谓的三边工程，那么如何测算项目目标成本？另外每个国家和地区的技术标准不一样，经济指标也大相径庭，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，如何确定项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目是亏本的？

1.2 国际EPC项目成本构成因素中每个因素都有很大的不确定性，如何做好每个成本要素的成本管控？

1.3 国际EPC项目成本管理的风险管理因素较多，如何防控和应对？

下面，结合公司EPC项目管理实例，从设计、采购、施工三个方面探讨如何做好国际EPC项目的成本管控。

2 设计阶段的经济技术最优化

从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。

2.1 充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员也要充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，把业主没想到的尽量考虑周详。

2.2 提供最优化的施工图设计。要求设计人员严格按照标书对设计的具体要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在没有限额的情况下，要按照经验对工作量大、投资高的子项做出方案比较，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。

2.3 把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量及工程费用，也就会增加成本控制难度；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求在方案比较和材料设备选型上要抓好价格控制，在满足业主基本要求的条件做好技术与经济的有机结合。同时要将设计节点控制纳入项目计划监控体系。特别是施工周期长的关键子项，要详细制定从设备订货、工艺委托到土建施工的各个节点时间。

2.4 设计与设备采购有机结合。在设计中对材料和设备准确定型，在设计结束后即可着手采购准备工作，以缩短采购周工期，降低采购费用。

2.5 合理划分工作包，将工程按照不同的专业进行划分，形成不同的工作包（工作包通常分为工程包、设备包及系统包三种类型），通过各工作包界面的明确划分，准确地控制工程造价。

3 采购阶段的流程渠道程序化

EPC项目采购形式的多样、采购责任的众多以及采购范围的扩大等使采购风险大大增加，特别是设备的选型比价、设备配备直接决定着项目的进展和效益。采购中需要确立全流程成本控制概念，来达到对整个项目采购总成本的控制，这样既可长期获得可靠的货源供应和质量保证，又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。

3.1 合理选择供应商。

供应商的选择是采购管理的核心所在，采购中只向一家厂家询价会增加物资设备供应的风险，也不利于对供应商进行压价，使采购成本难以控制。因此，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供货量，以获取供应商的优惠政策，降低物资采购价格。

一旦确定了可靠的供应商，总承包商要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得货源上的保证和价格上的优势。同时也可使供应商因为拥有长期稳定的大客户，可以保证其产品规模和生产的稳定性，在合作中实现双赢。

3.2 加强对供应商的绩效考核。

对供应商要建立绩效管理制度，通过考核确定与供应商的后续合作，对不合格的供应商要取消资格，促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货。

3.3 要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。

转变“请购单-询价-合同”一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展。对大宗采购要实施公开招标的方式，利用供应商之间的竞争来压低采购价格。另一方面，要建立合理可靠的供应渠道，通过增加采购渠道和缩短管理链条来降低采购成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及时、优质、优价”，提高采购质量，效率和控制采购成本。

3.4 抓好采购和储运过程的风险控制。

EPC合同中设备和材料费用占工程总投资的比例很大，一些设备甚至是进口设备，一旦因供货商供货延误、采购的设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和丢失会造成严重损失。在采购招标中，承包商要从技术上和交货期上分析供货商的履约能力，将设备材料运输的全程列为强制性的保险，并要求供货商承担违约赔偿责任，以规避储运风险。同时要根据市场价格波动的规律，通过把握采购的时机来降低采购成本，以适时采购控制或减少因市场材料价格变化对资金使用效果的影响。

4 以项目责任成本预算为纲，创新EPC项目的“12大集中”管理

因EPC项目的实施涵盖设计-供应物资、设备、建安、培训、工艺转交等项目全阶段管理工作，设计未最终完成，就无法对整个项目进行责任成本预算的编制和下达。为积极推进项目精细化管理，可以对施工图和预算批复部分的工程实施责任成本预算管理。随着工程图纸及预算批复进展，分阶段下达项目责任成本预算并与项目签订经济承包责任书，最终完成对项目整体责任成本预算的编制下达及经济承包责任书的签订，实施项目责任成本预算管控。

4.1 创新各项管理制度，保障精细化管理在海外项目的执行。

分包成本管理方面，结合海外项目地域广，限价覆盖不全的现状，可以采取 “分包成本红线指标管理制度”，即完成项目责任成本预算测定后，测算出每个分部分项工程的成本控制指标，在经济承包责任书中明确项目分包成本权限为验工收入的红线成本指标，超之扣减绩效工资，节约按比例兑现奖励。物资成本管理方面，通过价格方案比选， 地材可以授权当地办事处或者分公司集采也可以进行分包，进口设备物资由公司集采，另外公司可以按照业主批准预算或当地市场价较低者制定物资采购限价；财务管理方面需重点做好资金管理、税收筹划、汇率风险管理。

4.2 按照集团公司机构设置要求，优化公司机构建设。

以公司后台管理为主，同时在项目所在国设立办事处或分公司，作为公司后台管理的延伸，以实现海外项目机关和属地化结合的后台管理模式。

4.3 用好精细化管理理念， 严格实施线下管控。

成本管理信息平台的推行，为做好项目尤其是海外项目的精细化管理提供了有效的管理工具，为公司做好项目精细化管理提供了保障。若公司尚无成本管理信息系统或者系统尚不完善，建议按照精细化管理线上管控理念，结合项目实际情况，执行线下管控的管理模式。经过精心策划，此方法在推进项目效益管理方面取得了较好的效果。

一是开展精细化管理现场推进活动，组织公司机关各部门到项目进行督导，强化管理合力，全面组织做好海外项目精细化管理的执行落实工作。

二是严格线下合同评审，加强过程管控。为克服信息系统上线困难的现状，一是编制下达了海外项目合同范本，规范合同条款；二是制定了分包合同评审细则，明确了例外审批合同范围；三是建立了合同评审QQ群及讨论组沟通平台，项目合同均进行项目和公司两级评审后方可签订；四是要求每笔合同在签订前均需进行盈利分析，无盈利分析不得签订合同。通过以上措施，目前项目前后台合同评审及时规范，严把合同签订关，防范后期经营风险。

园林工程成本的管控 篇7

1.1 仔细研究合同条款

从施工合同的角度切实保护企业的自身利益, 施工合同是园林工程施工的依据, 在签订合同前, 应派有经验的相关人员对合同条款进行审查和提出合理的建议。合同条款不能含糊不清, 存在歧义, 要在合同条款中找到有利于企业自身的内容。

1.2 与设计方做好沟通工作

设计图纸是施工的依据和蓝本, 但设计图受各方条件的限制, 与施工现场难免有不一致的地方, 甚至由于设计师的疏忽或知识能力限制等因素, 设计中会存在一些错误, 因此与设计方的沟通也影响着施工的进程与效益。

1.3 熟悉施工图

施工图是准确计算工程量的基础资料。图纸详细表达了工程的构造、材料的做法、材料品种及其规格、尺寸等内容。只有全面了解分析施工图后才能准确计算出工程量, 并提出合理的用料比例。

1.4 施工单位应参加技术交底, 踏勘施工现场

(1) 了解工程特点和施工要求, 对施工中要采用的一些新材料或新工艺, 更应了解清楚。 (2) 了解设计单位对施工条件和技术措施的要求和介绍, 有助于编制人员注意措施性的费用, 防止漏项。 (3) 了解场地、场外道路、水电源情况。

1.5 熟悉施工组织设计或施工方案

要充分了解施工组织设计和施工方案, 以便了解影响工程施工成本的因素, 如土方工程中的余土外运或缺土的来源、深基础的施工方法、放坡的坡度、大宗材料的堆放地点、预制件的运输距离及吊装方法等。

2 成本管控的中期工作

2.1 对人工费的管控

(1) 尽量控制施工人员的数量, 选择能多方面发展的工人, 以便在提高劳动生产率的前提下, 减少人工费的支出。 (2) 选择某项工程的有证书工人及有工作经验的工人, 以减少对工人培训的管理费用。 (3) 尽量采用计件的方式结算工资, 而不采用计时的方式来结算工资, 以此来激励工人多劳多得, 提高工人工作的积极性。

2.2 对材料费的管控

(1) 园林工程中原材料的成本占总成本的很大一部分, 节约原材料成本是成本管控的关键。在保证材料质量的前提下, 材料购买要遵循“货比三家、价比三家”的原则, 并且选择运距短、价格合理的商家。 (2) 安排有经验的人员严把材料质量和数量关, 按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划。 (3) 对于材料配件及周转材料的使用则应尽量增加其反复使用率来减少间接材料成本的支出。 (4) 在材料的存储方面也应做好相应的保护工作, 防止因人为原因造成的偷盗, 因恶劣天气造成的材料损坏或被虫蛀、咬等。

2.3 对机械台班费的管控

(1) 根据施工工序要求, 合理调配机械台班数量, 避免因大材小用而造成的资源浪费。 (2) 定期对机械设备进行维护保养, 以延长其使用寿命。 (3) 对使用机械的人员进行相关的技能培训及安全教育。 (4) 在需要使用公司没有的大型机械时, 应认真分析考虑其购买与租赁成本差距, 以此来节约机械成本。 (5) 根据施工现场的实际情况, 尽量选用当地的网电作施工电源, 降低费用。

3 成本管控的后期工作

3.1 施工资料整理

施工资料的整理看似与施工成本管控的关系不大, 但现在的工程市场对资料的要求很高, 没有完整的施工资料工程就不算完整, 甚至不能按时支付工程款。

3.2 与监理方沟通

监理方在工程款拨付、工程质量验收等环节起着重要作用, 因此与监理方沟通也是成本控制的总要环节之一。资料完整、建设质量符合要求, 就减少了因返工而造成的人工费、材料费、机械台班费的增加。

3.3 与政府相关行政部门沟通

在竣工阶段, 提出竣工申请后, 必须经过监理方、建设方及政府相关部门的审核方能支付工程款, 因此做好与政府相关部门的沟通是十分必要的, 早1天验收合格就能少1天的费用开销。

4 结语

总之, 园林工程施工成本管控要根据园林行业特点, 形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。做好成本管控, 增强市场竞争力、在同行中立于不败之地是企业的最终奋斗目标。

摘要：园林工程成本管控是根据园林工程的现场情况, 结合园林工程的设计要求, 以先进的、科学的施工方法与组织手段将人力和物力、技术和经济等诸多因素合理化配置。成本管控不仅体现了园林工程成本管控的意义和本质特征, 而且对提高企业的市场竞争发挥着举足轻重的作用。

关键词：园林工程,成本,管控

参考文献

[1]邓桂清.成本控制—成本管理的关键[J].科技信息 (科教研究) , 2007 (17)

测绘工程项目成本管控 篇8

建筑工程的成本指的是在建筑施工的过程中消耗的生产资料与劳动者为自己的劳动而创造价值转化为的货币形式, 它是施工过程中一切费用的总和。建筑工程的成本组成有材料费、人工费、施工管理费和机械使用费, 会受经济杠杆的调节作用呈现出上下波动的状态。建筑成本是在建筑施工的过程中, 其成本预算的一项极其重要的内容。对建筑工程成本的控制是为了确保建筑工程的顺利进行。必须在了解建筑工程成本控制的内容与影响因素的前提下, 提出针对性的管控措施, 并且使管控措施的作用发挥到极致。

1 建筑工程的成本控制内容

建筑工程成本所包含的内容有很多, 从传统意义来讲, 主要有人工成本、建筑材料成本、工程管理成本、机械租赁消耗成本等。相应的, 建筑工程的成本控制内容是针对以上几点的。对于建筑成本控制内容的分类方法有很多, 但根据建筑施工的顺序进行分类的方法是最常见也是最合理。建筑工程成本控制的具体内容有:工程投标分阶段的预测控制, 施工准备阶段的计划编制, 成本的事前控制, 施工阶段的预算费对实际费用的控制, 竣工移交阶段对验收费用的控制, 保修期阶段保修费的控制。以上的控制内容, 确保了建筑工程的顺利进行和工程施工的有效预算, 具体如图1所示。

2 影响工程成本的因素

实际的建筑工程施工过程中, 有很多可预测和不可预测的因素, 在影响着建筑工程的成本, 可预测的因素能够对其进行调控, 而突发的问题不可预测, 所以就对建筑工程成本的控制产生了严重的影响。

2.1 施工因素

在建筑工程的施工过程中, 需要返工的工程越多, 相应的, 工程产生的费用则越高。在没有可靠的施工现场管理责任制存在的情况下, 有些工程的监理人员可能就做不到尽职尽责, 在工程施工之前, 不能或者有意地不遵循施工组织的设计开始施工, 不能将分部工程、隐蔽工程、单项工程的监督和验收工作做好, 潜在的问题不能及时发现并且进行处理, 导致太晚发现问题时已经无法挽回损失而不得不返工的现象。此外, 如果安全文明工作做不好, 也会引发一些事故, 使工程停工整顿, 工期延长。

2.2 设计变更与现场签证

设计变更是影响到建筑工程成本控制的一个极其重要的因素, 会使建筑的成本的增加很多。因为施工过程中需要不断满足工程的要求, 导致在实际施工过程中, 对最开始的设计进行变更, 这就会时原本的预算成本发生很大的改变, 严重影响到工程成本的控制。现场的签证是记录现场问题的凭证, 那些突然发生的事件将原本的控制计划打乱了, 工程总体预算增加, 严重影响到了工程的进度。

2.3 管理制度不够完善

管理制度是建筑工程成本控制顺利进行的强有力的保障, 不完善的管理制度将使得建筑工程的成本预算不明, 施工过程中的突发事件增多, 将之前的工程成本预算打乱, 工程成本大幅度提高。不完善的管理制度体现以下两个方面: (1) 不完善的材料管理制度。 (2) 不完善的人员管理制度。不完善的材料管理制度使得材料成本增加, 从而对建筑工程成本的控制预算产生影响;不完善的人员管理制度, 不但对工程进度产生影响, 还会影响到对成本的控制, 甚至导致机械损坏, 机械损耗成本提高。

2.4 监管力度不够

对工程进行监管是保障工程进度、工程质量以及工程成本有效控制的重要手段。事实上, 一些建筑工程的施工过程中, 相关部门对工程监管的力度不到位, 一些领导的不负责任, 使得工程责任不明确, 从而影响到工程成本的控制工作。

2.5 其他因素

除此之外, 还有一些其他的影响因素, 比如机械化程度因素, 企业技术状况因素, 建筑材料价格, 施工组织情况, 这都是影响到建筑工程成本的重要因素。

3 控制成本的措施

3.1 降低人工成本, 优化人员分配

在建筑工程成本中人工成本占的比例较高, 可以从降低人工成本费用入手, 对整体建筑工程成本进行有效的控制。 (1) 建立合理的管理制度, 强化人员的业务水平与业务素质, 加强工作人员在工作中的动手能力; (2) 优化人员分配, 对于实际工程而言, 处理好工种、工人数量、技术之间的互相配合, 可以讲工人的积极性充分调动起来; (3) 严格加强奖惩制度的力度, 规范工程质量, 进一步加快工程的进度。以上措施能够可以减少人员浪费的现象, 还能提升人员的业务素质, 避免人员问题带来的高消耗成本, 从而确保了建筑工程的成本控制工作的有效进行。

3.2 优化设计方案, 控制现场签证以及设计变更

经过以上分析, 必须要控制建筑工程成本、现场签证以及设计变更。这就要求在确定施工方案之前就得优化工程设计方案, 并且充分考虑在施工过程中可能会出现的现场签证以及设计变更。另一方面, 还得合理预判可能出现的现场签证以及设计变更, 使工程设计方案具有能够变更的条件和一定的可塑性, 特别是在工程的现场的勘察、图纸设计等环节都必须仔细。

3.3 控制材料成本, 加强材料管理

材料费用是建筑工程成本的一项重要组成部分, 大约能占到工程成本总体的百分之六七十, 并且材料费用还具有很大的潜力。因此, 节约材料费用也成为了降低工程成本的关键措施之一。市场经济直接影响到了材料价格的高低, 所以, 对于材料价格动态的管理, 首先要从市场信息入手, 调查并分析当地建筑材料市场的供应情况与价格情况, 参阅当地发布的近期材料市场价格, 选取质量好、价格合理的材料后, 再签定采购的合同, 防止以劣代优现象的出现。此外, 节约材料费用的方法还有限额领料、余料回收、减少占用资金等等。材料成本的控制和管理主要从以下的两个方面入手:

(1) 控制材料价格。当前市场经济条件下, 市场材料的质量、价格以及品种都有很大的差异。所以, 在保证材料质量的前提下, 必须对材料的价格进行有效合理的控制。对比和考察各种材料, 可以采用招标方式来获取对工程有利的材料。

(2) 控制材料用量。施工前要计算材料的用量, 在整个工程的施工过程中, 必须要严格按照预算来使用材料, 并且要不断地投入和使用新材料、新工艺、新技术, 并且对零星材料采取包干控制。材料进场地后, 要合理堆放和使用, 从而可以减少二次搬运造成的材料损耗。

3.4 适当减少施工管理费

在建筑工程建设中, 工程的施工管理是一个难点, 随着管理水平和管理层次结构的变化, 施工管理费也在不断改变着, 管理难度逐渐加大, 如人员的结构复杂、生产的程序多且固定生产模式等。所以, 降低管理费用需要从许多方面入手:

(1) 管理人员要有良好的业务素质, 能够合理安排施工, 随机应变, 把好工序质量关;

(2) 成立QC小组, 不断提高管理水平, 降低工程成本;

(3) 各项工作一气呵成, 使施工任务圆满完成, 一次成优, 保护成品, 避免工种之间产生破坏的现象, 从而降低工程后期的管理费用。

3.5 保工期、保质、保安全

在建筑工程的施工过程中, 建筑工程的中心任务就是提高工程的质量, 如果工程的拖延工期、质量低劣必然会使得生产费用增加, 如此变导致工程成本提高。此外, 还要提高员工安全防范的意识, 在工程施工过程中, 如果有人员伤亡出现, 那么, 工程成本必然就会增加。所以, 保工期、保质、保安全也是成本管控的有效途径之一。

4 结束语

在建筑工程中, 合理的工程成本控制有着十分重要的意义, 可以有效地保障工程施工进度和工程预算。在实际的建筑工程施工中, 要正确分析工程各种成本, 并找出存在的问题, 采取有效的解决措施, 另一方面, 也得使施工单位重视施工过程的成本控制, 从而使得整个建筑工程增值。

摘要：对于建筑工程来说, 工程的成本控制极其重要。建筑工程成本的管理和合理控制, 是建筑工程建设中的基本工作目标之一。建筑工程成本的管理和控制工作是一项相当繁琐和复杂的工程。想要切实地对建筑工程的成本进行有效的管控, 必须首先分析影响建筑工程成本的各种因素, 从而为有效管控建筑工程成本提供一些理论基础。此外, 要对其实施有效途径, 最终实现对工程成本进行的有效管理和控制, 提高工程效益。本文以建筑工程成本的控制为目的, 对建筑工程成本控制的内容进行了解释, 并分析了影响工程成本的因素, 并针对所列举的影响因素, 提出了笔者的看法, 实现对建筑工程成本管控的目的。

关键词：建筑工程,影响因素,成本管控

参考文献

[1]刘大江.基于粗集理论的建筑工程成本影响因素分析[J].黑龙江科技信息, 2010 (34) :251~252.

[2]白杰.浅谈建筑工程成本控制[J].安徽建筑, 2011 (06) :202~203.

建筑工程企业的成本管控 篇9

一、企业成本控制要点

(1) 抓住重点。对于建筑工程企业来说, 成本控制主要体现企业的基础设施的建设上, 随着我国对城镇化的继续扩大, 这就需要更多的基础设施, 在建设基础设施的过程中建筑工程公司要严格控制好一些基建成本, 抓住重点领域, 例如设计预算、物资的采购等, 对这些重点领域进行控制, 可以更好地降低企业的成本。

(2) 成本控制的关键因素。质量是建筑工程企业生存之本, 无论是在建建筑工程还是建造的基础设施方面, 通过成本控制都可以降低企业的成本, 让企业获得额外的收益。同时建筑工程企业还可以通过优化流程来适应变更, 通过管理方式的变化来完善建筑工程企业的工作效率。在实践管理中, 建筑工程企业应该通过探索和总结真正适合自身特点的成本控制关键因素, 在这一关键点为突破口来进行成本控制, 把力量用到实处进而实现理想的控制结果。

(3) 科学构建激励约束机制。对费用的控制也可以很好地起到降低成本的作用, 对于建筑工程企业来说, 很多都是工程的乙方, 可控费用是成本控制的主体效能对象, 再设计阶段还有建设阶段把经费控制在最优水平。在实践控制中要对采购原材料、强化物料消耗计算及工期的预算, 充分利用现有成本控制来对有效价值进行控制。在企业内部建立起成本控制机制, 并完善与之配套的激励约束机制, 用奖惩机制来更好地调动员工的积极性, 并且让员工感受到节约成本与自己的切身利益息息相关, 并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。

二、成本管理的缺陷分析

1、成本管理意识淡薄。

由于建筑工程企业自身的特点, 在成本管理过程中普遍存在重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重现象本质、重具体轻宏观、重数量轻质量、重局部轻全局、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。一些企业收到成本不能再降的思维定式影响, 没有谋求业主多计价来更好地实现盈利在建筑工程企业的成本控制还存在一些问题, 成本管理意识淡薄主要表现在, 第一、只是注重施工过程中的成本, 而忽视了建筑工程企业的经营管理成本控制, 对在建的工程忽视了投标报价、供应过程及经营成本的控制管理。第二、在建筑工程企业内部对成本本身的影响, 但是忽视了对企业经济效益的高低, 忽视整体效益的高低, 对建筑工程企业取得长期效益有着阻碍, 有悖于降低成本的初衷。

2、成本管理在企业中的地位严重削弱。

在建筑工程企业经营中有些部分不能很好地反映成本管理的真实水平, 只是看见了一时的效益, 对盈利知道比较多, 对亏损的地方了解不多, 对成本分析考核不太重视, 这也是不重视企业效益, 粗放式管理的一些体现。同时还有成本管理被弱化, 企业的成本居高不下, 效益不好, 主要是因为企业内部成本管理责任制度不健全, 管理人员素质不高, 让成本管理工作处于一个低水平的状态。建筑工程企业的成本不能真实反映, 这与企业的管理有一定的关系, 但是也有财务管理人员法律淡薄、业务素质不高有直接关系。

三、强化建筑施工企业成本管理的对策

1、提高全员成本管理素质。

在建筑工程企业内部要强化员工的成本意识, 同时还要提高建筑工程企业高层管理人员的思想认识, 在建筑工程企业的班长中解放思想、转变观念、对传统的管理思想进行革新, 在建筑工程企业内部应该强化员工的成本意识, 不仅仅在工程建设方面, 还要再日常工作中的成本意识, 通过日常的宣传教育, 还要通过规章制度加强成本控制, 这样才能够激发全体员工参与成本管理中来。让员工的成本意识由被动转变为主动。

2、建立健全成本管理责任制。

在建筑工程企业内部建立一个专门成本管理机构, 即负责建筑工程企业的成本控制, 能够更好地完善成本专业化的综合管理方法, 要完善成本管理的基本工作, 对那些易耗易损的耗材要建立一个完善的备案工作, 对建筑工程内部合理的内部设施进行定额, 并对其进行修改, 建立完善科学的管理制度。完善成本责任制, 对建筑工程企业内部的成本控制要完善责任制, 保证企业对施工项目的宏观控制, 建立以企业高层管理人员为核心, 中层管理人员为基础的成本管理体系。

3、丰富和完善成本管理的内容。

对成本的预测, 对工程投标做好监管, 对建筑工程企业的工程要做好强有力的投标班子, 除了企业的法人代表外, 还要积极吸纳成本管理人员的参与, 在招标前要做好成本控制工作, 对参与的企业要进行全方位的考核, 同时还要对成本控制采取一些有效的预测方法, 对预测提高准确性。对招标的企业要充分估计所面临的风险, 对招标企业进行分析评估。对建筑工程企业的供应过程进行成本控制, 主要是对材料采购成本管理, 将企业的日常采购与大宗采购进行区分, 给予一定的监管, 同时还要建立供应厂商的诚信档案及市场准入制度控制, 加大招标管理, 建立采购制度, 应该避免出现盲目的采购或者反复的采购, 降低采购成本。完善建筑工程的财务管理, 强化资金管理, 对应收资金做到按时回收, 盘活存量资产, 强化监督约束机制, 杜绝乱借、乱用资金的现象, 保证施工所需资金不受影响。

摘要：对于建筑工程企业来说节约成本投入, 提升行业竞争力持续发展有着非常重要的作用, 能够提高建筑工程企业的整体效益, 是建筑工程企业管理的一个重要管理部分。成本控制要从控制开始, 开展降低成本的各个环节的活动。做到提升企业生产管理水平, 让企业获得巨大的经济效益。

关键词：建筑工程,成本控制,经济效益

参考文献

[1]罗绍德, 张珊.成本会计[J].上海:暨南大学出版社, 2006[1]罗绍德, 张珊.成本会计[J].上海:暨南大学出版社, 2006

[2]陈志江, 陈静, 浅谈项目开发中施工阶段的成本控制.四川建材, 2006 (2) [2]陈志江, 陈静, 浅谈项目开发中施工阶段的成本控制.四川建材, 2006 (2)

如何搞好项目责任成本管控工作 篇10

一、建立和完善成本管理理念, 深化责任成本管理

多年来, 不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏, 精打细算, 但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算, 直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面, 就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。

1、切实转变观念, 强化成本意识

项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念, 一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2、完善内部成本管理体系

完善内部成本管理体系, 建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。公司 (即法人) 是决策管理层, 是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层, 是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心, 三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

3、建立项目责任成本集约化管理体系

责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

二、选准项目经理, 建好项目管理层

项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人, 在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用, 在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此, 公司必须把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、合理选用项目经理

成本管理系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才, 要“拿着锁配钥匙”。

2、建好项目经理部

高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备, 建立一个能完成管理队伍, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源, 统观大局配备项目经理部, 使其能使项目经理部系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 形成组织合力, 同时在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合, 从而防止项目经理自由组阁, 形成“独立王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

三、真正确立技术管理创效的灵魂地位

通过技术手段创效, 说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为, 建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制, 确保标段选择正确, 项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量, 在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保, 能够被设计单位顺利接受;报价科学合理, 技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案, 通过组织集体研讨、专家论证, 大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备, 实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用, 项目部要明确技术干部在成本管理中的职权, 树立技术干部在过程管理, 特别是在外包过程管理中的权威, 全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等, 配套相关奖惩办法, 及时严格兑现, 充分调动技术干部节支创效的积极性, 使成本管制建立在可靠的技术支点上, 真正抓牢项目成本管理的“终端”。

四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合

成本管理离不开测算, 但项目收益是管出来的, 不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管, 重台账轻现场, 重部门业务建设轻实际过程控制的倾向, 坚持大成本的理念, 将责任成本管理与施工管理有机融为一体。

1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路

作为施工管理的一个十分重要的方面, 成本管理是自成体系的, 即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性, 即它渗透于企业管理的各项工作之中, 离开具体工作、全员参与, 成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此, 成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性, 做到理论与实践、超前与现实相统一, 为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责, 通过贯彻落实有效的成本管理制度, 掌握运用科学的成本管理手段, 努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动, 对成本效益工作齐抓共管。唯其如此, 成本管理才能真正抓出实效。

2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体

要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本, 提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素, 该快的要快, 该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品, 返工重来, 引发效益流失, 又要防止无谓提高标准, 造成不必要的浪费;要确保安全生产, 谨防安全事故, 避免人财两失、名利皆丢;要高度重视物资管理, 统一招标, 阳光采购, 杜绝浪费, 坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条, 就是要通过加强施工管理, 实现创誉与创效的有机统一。

五、加强项目管理环节的控制, 使责任成本落到实处

1、合理编制责任成本预算, 是责任成本管理的前提

成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据, 也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制, 且不可以领导的意志“一拍而就”, 同时要对成本指标进行合理的层层分解, 这是决定成本管理的成败。

2、要把施工组织设计的优化作为重点

成本管理, 主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合, 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中, 这个最佳组合, 主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此, 在强化项目的成本管理上, 必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼:一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理, 就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳, 这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场, 利用市场。在生产要素的选择、使用上, 尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上, 应充分利用市场资源, 有比较、有选择的使用, 这样才有可能最大限度地降低直接成本。

3、加大管理力度, 做到四“强化”

(1) 强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程, 必须全员参与, 全过程监控, 而一把手是项目管理的核心, 只有一把手重视, 才能形成上下联动、内外互动的氛围, 才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组, 锁定目标, 定期召开成本分析会, 建立管理台账和资金预算责任体系。同时, 还要处理好隐性与显性成本的关系, 在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系, 在加大奖罚力度上下功夫。

(2) 强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明, 凡是现场亏损的项目, 都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之, 牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节, 项目效益就会显著提升, 有的甚至会扭亏为盈。所以, 项目必须把物资设备管理放在首要位置, 强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度, 纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

(3) 强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本, 成本受制于方案”的思路, 实现方案成本“双预控”。要针对合同类型, 按照实事求是的原则, 向业主、设计、监理、专家等虚心请教, 有理有据进行设计变更或变更设计。

(4) 强化审计监察。要加大审计监察力度, 依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的, 要追究项目经理等主要管理人员的责任。

3、加强分包工程结算控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质, 科学合理地确定分包工程价格, 实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续, 防止多付或超付现象, 按规定留足工程质保金。如因资金紧张时, 也要及时办理结算和挂帐处理, 以保证主业收入与实际成本核算一致, 以免造成前盈后亏的局面, 为更好地控制分包工程结算, 财务部门对分包工程要建立台帐, 按合同号, 分包单位, 工程分包总价及时记录结算情况。

4、加强班组管理与控制

班组是工程项目生产的基础组织, 是成本的直接执行者, 又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理, 强化成本观念, 增强成本核算意识, 并建立班组长责任制, 推行责任成本承包和标准化施工作业, 做好各项基础核算工作, 组织班组开展劳动竞赛, 增产节约, 节能降耗, 提合理化建议等活动, 把责任核算落实到施工一线。

六、严格激励约束机制, 加强工程项目管理

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业监督、调控和服务的职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1、实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 避免“罚的不痛, 奖的不痒”, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚, 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

七、结论

测绘工程项目成本管控 篇11

建筑工程项目成本是指项目从设计到竣工交付使用期间产生的全部费用总和[1]。在建筑工程项目实施过程中, 要将项目成本管理作为重中之重, 以确保项目建设总体目标的实现。下面从直接因素和间接因素两个层面入手, 对影响建筑工程项目成本的因素进行分析。

1.1 影响项目成本的直接因素

(1) 人的因素。人是建筑工程项目的实施主体, 包括所有参加工程项目施工的工作人员。人工费在项目成本中的比重较大, 由人工单价和人工数量所决定。在项目成本管控中, 可通过提高人员的劳动效率来降低人工费支出。

(2) 材料因素。工程材料是工程项目建设的物质基础, 也是工程质量的基本保证。材料费一般占项目成本的60%左右, 对材料费的有效控制直接影响到工程项目成本的高低。由于材料数量和价格决定着材料费的支出额度, 所以可通过采购优质低价材料、定额使用材料等途径加强材料费控制。

(3) 机械设备因素。在建筑工程施工过程中, 随着机械化施工程度的不断提高, 机械设备使用费也随之增加, 主要包括购买价格、折旧费、租赁费、维修保养费、运杂费、安装费等。施工机械工作效率和完好率是影响机械设备使用费的主要因素, 所以可通过规范操作施工机械设备、加强日常保养维护、科学制定机械作业计划等途径控制费用支出。

(4) 其他因素。施工措施费是为了保障工程项目顺利完工而支出的非工程实体项目费用, 包括文明施工费、环境保护费、二次搬运费、脚手架费等。这部分费用支出占项目成本的比重不容忽视。

1.2 影响项目成本的间接因素

(1) 施工质量。一般情况下, 工程项目质量要求越高, 所使用的材料越好, 其工程项目成本也就越高[2]。为此, 在建筑工程项目成本管控中, 要妥善处理好成本与质量之间的关系, 找到两者的最佳平衡点, 并且还要杜绝因工程质量不合格而造成的返工问题, 防止不必要的成本支出。

(2) 施工进度。建筑工程施工工期越长, 不可预见因素越多, 人工费用支出也会随之增加, 易导致工程项目成本失控。相反, 若在原有施工方案的基础上缩短施工工期, 则会增加相应的加班费和协调费用, 造成施工总成本增加。所以, 在建筑工程项目成本管控中, 必须处理好成本与进度之间的关系。

(3) 施工安全。建筑工程施工要想提高施工的安全性, 就必须投入充足的资金做好保障措施。这样一来, 既可以降低安全事故支出的费用, 也可以避免因安全事故影响正常的工程建设进度。为此, 项目管理部要重视施工安全管理, 实现安全施工零事故。

(4) 项目管理者能力。项目管理者是否具备扎实的成本控制理论知识和丰富的实践经验, 是否能够准确识别影响项目成本的因素以及采取有效的控制措施, 直接影响到建筑工程项目成本控制水平的高低。

2 建筑工程项目成本管控实践策略

2.1 建立成本控制责任体系

在建筑工程项目成本管控中, 项目经理是项目成本控制的第一责任人, 必须做好施工准备、施工组织和施工管理过程中的成本控制工作[3]。同时, 在项目管理部落实成本控制责任制, 明确各管理部门在成本控制中的责任, 如, 对于合同管理部门而言, 主要负责经济合同数量、单价和金额的有效控制, 及时收集工程变更资料, 保证垫付资金及时收回;对于工程技术部门而言, 主要负责合理规划施工现场平面布置, 严格执行安全操作规程, 利用技术与经济相结合的措施消除质量隐患等;对于材料管理部门而言, 主要负责选择质高、价低、运距短的材料供应商, 降低材料损耗, 提高资金利用效率;对于行政管理部门而言, 主要负责节约工资性支出, 严格控制非生产性开支, 防止行政办公用的财产物资流失等。

2.2 制定成本控制方案

建筑工程项目应根据项目的实际情况, 明确成本控制方式, 制定成本控制方案, 突出成本控制的重点, 具体如图1 所示。首先, 实施成本预先控制, 在工程施工之前及时发现和预防易导致成本失控的因素, 通过健全成本管理制度, 降低无效成本支出。其次, 实施现场成本控制, 协调好各部门、各专业之间的运作, 明确成本控制责任, 强化对直接成本耗费的监控。再次, 实施动态成本控制, 建立成本控制反馈机制, 实时跟踪成本控制执行情况, 减少成本目标偏离, 必要时可对某些项目环节的成本计划做出调整, 确保成本控制活动紧密结合工程施工情况[4]。

2.3 人机料费用控制

项目管理部要在施工之前制定成本管理体系, 确定各级组织机构, 以及各部门在成本管控中应承担的责任。详细分析影响建筑工程项目成本的因素, 制定成本控制目标, 并将成本控制目标层层分解落实到各个部门、各分部分项工程。合理编制成本计划, 在此基础上制定最佳施工方案[5]。在施工过程中, 将人、机、料费用作为成本控制重点。

(1) 人工费控制。根据施工预算、施工组织设计、人工消耗预算, 合理安排施工人员, 在满足施工要求的情况下将用工数量将至最少, 减少人员浪费, 提高劳动效率;加强施工人员培训, 使施工人员熟练掌握施工技能, 增强成本意识, 同时落实激励机制, 提高施工人员参与成本管理的积极性, 从而获得最大的生产效益。

(2) 材料费控制。采用招标方式集中采购材料, 优选质量过关、价格合理材料供应商, 降低材料采购费用支出;实施限额领料制度, 避免出现材料浪费现象, 同时做好余料回收工作, 充分发挥材料的使用价值;按照材料规格、品种的不同, 对材料进行分类堆放, 做好防雨、防潮、防盗的保障措施, 避免因材料变质或被盗增加额外的成本支出。

(3) 机械费控制。根据施工计划和施工进度安排, 制定机械设备租赁计划, 减少机械租赁成本, 提高机械设备使用效率;加强机械设备维护保养, 确保施工机械始终处于正常运行状态, 避免因机械设备故障而影响施工进度;落实定人、定机、定岗责任制, 要求机械操作人员持证上岗, 严格按照安全操作规程使用机械设备, 保证机械设备生产效率。

(4) 现场费用控制。根据工程施工情况和分布状况, 合理布置施工现场的各种临时设施与场地;做好财务核算工作, 减少现场费用开支弹性, 尤其要加强现场签证管理和工程变更管理。

2.4 加强质量成本与进度成本控制

(1) 质量成本控制。在建筑工程项目管理中, 要建立起质量自检制度、原材料采购质量保证制度、隐蔽工程检查签证制度等, 根据施工现场情况制定工程质量控制措施, 明确质量控制难点和关键点, 保证工程质量符合验收标准, 避免因质量不合格而造成返工。

(2) 进度成本控制。项目部应实施动态进度控制, 及时掌握施工进度状况, 了解施工进度计划执行情况。项目部要定期收集现场施工进度信息和成本信息, 比较分析实际进度与计划进度、实际成本与计划成本的偏差, 并找出产生偏差的原因, 落实相应的改进措施。

3 结论

总而言之, 在建筑工程项目管理中影响项目成本的因素较多, 必须引起施工单位的高度重视。项目部要在认真分析影响因素的前提下, 制定项目成本管控措施, 加强对项目成本的全过程控制。同时, 项目部还要处理好成本与质量、进度之间的关系, 确保在工程保质按期完工的前提下, 探寻降低项目成本的有效路径, 提高施工单位经济效益。

摘要：建筑工程项目成本管理是项目管理的重要内容之一, 直接关系到项目投资目标以及施工单位经济效益目标的实现。新时期下, 如何在保证工程项目质量和工期的前提下, 有效降低项目成本成为了施工企业必须重视的问题。本文从分析建筑工程项目成本影响因素入手, 对加强项目成本管控的实践策略进行论述, 期望对提高项目成本管理水平有所帮助。

关键词：建筑工程,项目成本,影响因素,管控

参考文献

[1]赵晓辉, 李在会, 胡荣旺.浅谈建筑工程成本管理与控制[J].中国高新技术企业, 2014 (30) :159-160.

[2]李刚, 王宇燕.建筑工程项目成本管理探析[J].合作经济与科技, 2013 (16) :89-90.

[3]舒红梅.工程项目成本影响因素分析及控制方法探讨[J].经营管理者, 2014 (26) :331-332.

[4]张道策.建筑工程项目成本的主要影响因素及其有效管理[J].科技风, 2012 (10) :150-151.