成本管控工作思路

成本管控工作思路（通用9篇）

成本管控工作思路 篇1

财务工作的思路与财务

风险的管控

财务工作思路

一、明确管理目标

在财务管理整体目标的前提下,即实现企业利润最大化、每股收益最大化、股东权益最大化的基础上根据本企业实际情况确定总体以及阶段性目标。

财务管理的目标在成本效益原则的指导下，应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体，这样企业才能长久发展，否则，忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值，导致失败。

在确立管理目标之前先给财务工作有一个定位 财务定位

1、服务：提供会计信息要真是可靠，提高服务质量，否则财务工作难以被他人认同，就难以发挥财务管理的作用。

2、管理：梳理、协调、沟通和规范各项工作的流程。

3、监控：利用自身职能对资金、存货、往来、成本、费用

进行监控。

4、参谋：财务人员应当通过分析、建议，对企业的经营、内部控制、管理和发展出谋划策。总体目标

1、资本运作：要在现金的流动性和盈利能力之间做出抉择，使利润最大化或企业价值最大化，加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为本企业建设提供财务支持。进一步发挥公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为公司建设提供财务支持。

2、分析决策：加强分析决策能力，对不同方案的财务数据进行分析比较，全面权衡利弊，从中选择最优方案的过程。它是财务管理的核心。

3、财务预算：以财务决策的结果为依据，对企业生产经营活动的各个方面进行规划的过程。财务预算的主要内容有筹资预算、投资预算、成本费用预算、销售收入预算和利润预算等。

4、财务控制：通过财务控制以确保财务预算的完成。财务控制的内容主要有筹资控制、投资控制、货币资金收支控制、成本费用控制和利润控制。

阶段性目标

1、完善销售、采购系统的规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强往来账款的核算管理。

（3）提高对财务软件的操作能力，避免出现重大操作失误。（4）严格执行付款审核制度。

2、完善工程核算规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强在建工程、固定资产管理。（3）严格执行付款审核制度。

3、完善成本、费用核算规范：

（1）严格控制划入成本、费用核算标准，不准列入成本的开支都不得计入产品成本，注意费用的总额，不能过多也不能太少。

（2）做好存货的统计与结转。

二、财务体系框架清晰，职责明确

1、组织设臵

各财务人员在严守规定规范同时，完成自己本职工作。（1）核算主管：总体把关，财务报表编制、纳税申报、凭证审核。

（2）销售、采购会计：客户供应商往来核算，发票合同日

常管理。

（3）费用会计：严格执行各类报销制度规定，资产管理监督，非往来业务单据核算入账。

（4）工程会计：认真统计工程投入支出，负责工程台账、工程类合同发票、往来款。在建工程以及日后在建工程转固等。

（5）出纳：及时准确进行公司现金收支银行结算，资金日清月结。

2、人员培养

财务人员的业务素质是财务管理的基础，进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求，积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。

3、实行委派制及A、B岗位制

财务部岗位设臵A、B岗应对人员的变化，以保证工作的持续性，即B岗人员同时也是A岗的预备人员，当A岗人员休息或变动时，B岗人员能够接手A岗的工作。

管控财务风险

一、理解财务风险

1、风险识别

风险识别是指在风险事故发生之前，对风险所作的定性判,风险识别是风险管理程序的基础。财务风险主要包括筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险。

（1）筹资风险：指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。（2）投资风险：企业投入一定资金后，因市场需变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

（3）经营风险：在企业的生产经营过程中，供、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。

（4）存货管理风险：企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。

2、风险度量

风险度量是指在风险识别的基础上，运用各种方法，对风险的大小进行计量的过程。在不同的时间、不同的发生地点，风险及发生损失的程度是有差别的。准确地度量风险程度与差别就成为提高风险管理效率、质量的关键性因素。

3、主要财务风险监测指标

速动比率（短期偿债能力）、资产负债率（资本结构）、股东权益率、应收账款周转率。

二、管控财务风险

1、规避财务风险

通过判断风险产生的条件和影响程度，预测风险程度对公司风险承受能力，并且掌握财务活动予以回避。

2、预防财务风险

严格执行公司各项管理制度规范，建立与完善往来账款控制制度。通过签订合同或协议等文件，明确各方的权利和义务，包括投资、销售、采购、结算等。

3、分散财务风险

选择不同的投资项目、时间、融资方式进行财务风险的分散。当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。多方式融资手段有效降低财务费用。

4、转移财务风险

① 采用保险法：与保险公司进行协商比较保险成本与获得收益觉得是否运用。

② 转包法：对于公司不熟悉的经营活动可由一些专业的机构或部门去完成。

③ 处臵法：对于不能满足公司发展的项目应及时处臵转移风险。

总结：管控财务风险最主要是要求建立严格的内部控制制度，以及明确的规范规则的前提下，在领导层的指导下，充分发挥财务人员的主观能动性，依据原理结合实际情况，完成对风险的识别、度量以及管控。

成本管控工作思路 篇2

一、建立和完善成本管理理念, 深化责任成本管理

多年来, 不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏, 精打细算, 但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算, 直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面, 就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。

1、切实转变观念, 强化成本意识

项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念, 一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2、完善内部成本管理体系

完善内部成本管理体系, 建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。公司 (即法人) 是决策管理层, 是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层, 是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心, 三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

3、建立项目责任成本集约化管理体系

责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

二、选准项目经理, 建好项目管理层

项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人, 在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用, 在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此, 公司必须把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、合理选用项目经理

成本管理系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才, 要“拿着锁配钥匙”。

2、建好项目经理部

高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备, 建立一个能完成管理队伍, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源, 统观大局配备项目经理部, 使其能使项目经理部系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 形成组织合力, 同时在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合, 从而防止项目经理自由组阁, 形成“独立王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

三、真正确立技术管理创效的灵魂地位

通过技术手段创效, 说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为, 建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制, 确保标段选择正确, 项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量, 在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保, 能够被设计单位顺利接受;报价科学合理, 技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案, 通过组织集体研讨、专家论证, 大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备, 实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用, 项目部要明确技术干部在成本管理中的职权, 树立技术干部在过程管理, 特别是在外包过程管理中的权威, 全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等, 配套相关奖惩办法, 及时严格兑现, 充分调动技术干部节支创效的积极性, 使成本管制建立在可靠的技术支点上, 真正抓牢项目成本管理的“终端”。

四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合

成本管理离不开测算, 但项目收益是管出来的, 不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管, 重台账轻现场, 重部门业务建设轻实际过程控制的倾向, 坚持大成本的理念, 将责任成本管理与施工管理有机融为一体。

1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路

作为施工管理的一个十分重要的方面, 成本管理是自成体系的, 即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性, 即它渗透于企业管理的各项工作之中, 离开具体工作、全员参与, 成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此, 成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性, 做到理论与实践、超前与现实相统一, 为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责, 通过贯彻落实有效的成本管理制度, 掌握运用科学的成本管理手段, 努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动, 对成本效益工作齐抓共管。唯其如此, 成本管理才能真正抓出实效。

2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体

要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本, 提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素, 该快的要快, 该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品, 返工重来, 引发效益流失, 又要防止无谓提高标准, 造成不必要的浪费;要确保安全生产, 谨防安全事故, 避免人财两失、名利皆丢;要高度重视物资管理, 统一招标, 阳光采购, 杜绝浪费, 坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条, 就是要通过加强施工管理, 实现创誉与创效的有机统一。

五、加强项目管理环节的控制, 使责任成本落到实处

1、合理编制责任成本预算, 是责任成本管理的前提

成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据, 也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制, 且不可以领导的意志“一拍而就”, 同时要对成本指标进行合理的层层分解, 这是决定成本管理的成败。

2、要把施工组织设计的优化作为重点

成本管理, 主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合, 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中, 这个最佳组合, 主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此, 在强化项目的成本管理上, 必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼:一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理, 就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳, 这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场, 利用市场。在生产要素的选择、使用上, 尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上, 应充分利用市场资源, 有比较、有选择的使用, 这样才有可能最大限度地降低直接成本。

3、加大管理力度, 做到四“强化”

(1) 强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程, 必须全员参与, 全过程监控, 而一把手是项目管理的核心, 只有一把手重视, 才能形成上下联动、内外互动的氛围, 才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组, 锁定目标, 定期召开成本分析会, 建立管理台账和资金预算责任体系。同时, 还要处理好隐性与显性成本的关系, 在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系, 在加大奖罚力度上下功夫。

(2) 强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明, 凡是现场亏损的项目, 都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之, 牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节, 项目效益就会显著提升, 有的甚至会扭亏为盈。所以, 项目必须把物资设备管理放在首要位置, 强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度, 纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

(3) 强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本, 成本受制于方案”的思路, 实现方案成本“双预控”。要针对合同类型, 按照实事求是的原则, 向业主、设计、监理、专家等虚心请教, 有理有据进行设计变更或变更设计。

(4) 强化审计监察。要加大审计监察力度, 依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的, 要追究项目经理等主要管理人员的责任。

3、加强分包工程结算控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质, 科学合理地确定分包工程价格, 实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续, 防止多付或超付现象, 按规定留足工程质保金。如因资金紧张时, 也要及时办理结算和挂帐处理, 以保证主业收入与实际成本核算一致, 以免造成前盈后亏的局面, 为更好地控制分包工程结算, 财务部门对分包工程要建立台帐, 按合同号, 分包单位, 工程分包总价及时记录结算情况。

4、加强班组管理与控制

班组是工程项目生产的基础组织, 是成本的直接执行者, 又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理, 强化成本观念, 增强成本核算意识, 并建立班组长责任制, 推行责任成本承包和标准化施工作业, 做好各项基础核算工作, 组织班组开展劳动竞赛, 增产节约, 节能降耗, 提合理化建议等活动, 把责任核算落实到施工一线。

六、严格激励约束机制, 加强工程项目管理

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业监督、调控和服务的职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1、实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 避免“罚的不痛, 奖的不痒”, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚, 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

七、结论

论项目成本管控 篇3

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

成本管控 篇4

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

成本管控检查汇报材料 篇5

兴

裕

公

司

2013年8月

阳煤集团兴裕公司经营管理部（供应）2013年上半年成本管控工作汇报

阳煤集团兴裕煤业有限公司经营管理部(供应）在物资采购方面严格执行集团公司下发的《采购成本管控及对标管理》文件精神，坚持“多家竞争、比价采购、质优价廉”的原则。经抓好基础管理为手段，以保证物资供应为已任，以创建一流物资仓储环境为目标，以公司安全生产为中心，坚持以“优质高效、精干廉洁、供得上、不积压”为原则，积极与相关部门配合，精心安排，科学组织，以价格更低、效率更高、质量更好的要求，满足公司基建所需材料设备及配件的供应，各项工作稳步提升，仓库标准化管理工作也正在逐步走向正规化、标准化。

一、各项工作完成情况

目前，总库存物资近千余种，1—7月份材料采购总额为510.9万元。2013年年初库存资金为412.27万元，7月末库存资金为448.19万元。

为提高库房使用效率，逐步实现仓库标准化管理。我们分工合作，责任到人，制定了相应的保管员岗位责任制度，物资保管、保养制度，物资出库发放制度，物资入库验收制度和仓库防火安全制度，废旧物品管理制度等。

仓库管理及考核的关键是“账、物、卡、资金”四对口及标准化摆放。我们紧紧围绕这个考核核心对仓库内所有物资进行了分类和定位，从而保证了账、物、卡、资金的相符。加强物资的入库验收，复式验收组严把到库物资的质量关和数量关，并制定了相应的物资验收制度，有效杜绝不合格产品入库，为公司的安全生产奠定良好的基础。

下达了废旧物资处置及交旧领新管理办法，严格规范公司各部门废旧物资重复再利用的处置行为，并根据集团公司交旧领新比例对照表，结合本公司实际情况，制定了本公司交旧领新比例对照表。并对集团公司下达的物资回收计划做了分解，现已完成废旧物资回收15吨，完成计划的63%。对可以修复使用的配件、材料，坚决修复使用，不再购置新品。在不影响其正常工作的基础上对所使用的配件尽量采取修复使用。

对生产队组的材料要清仓利库，能调剂的调剂，能利库的决不采购，保证账、物、卡相符，保证用时能找得到，用得上，在队组之间能利用的进行互相调节。

克服了长久以来没有大型材料、建材、木场、废旧物资存储场地的困难，既没有造成积压又及时保证了生产的需要。

二、物资采购价格情况

在严把到库物资质量的同时，对采购物资的价格进行了多方比对。所有材料整体比去年及年初价格降低了15%以上，部分材料的降价幅度在30%以上，汽、柴油由于市场行情波动大，现执行市场价格。个别材料我们经过与集团公司的价格对比，直接与生产厂家购货，降价幅度达到40-50%以上。

严格检查各个厂家的开票价格，由原先的事前审查变为事前、事后均要横向，纵向比对，不高于集团公司的采购价格，并参考以往的采购价格。

如何将生产所需的各种物资安全快速，保质保量地供给生产是我们供应部的本职，因此，在物资采购入库方面，严格执行集团公司和矿上的各项规定，坚持货比三家，坚持按计划采购，并且严格执行复式验收，由验收员、保管员、计划员共同验收人库，认真做好到货物资的外观，内在质量和性能检验，由验收员做好验收记录。

以后，我们将继续抓好各项工作，进一步加强基础管理，认真执行各项管理制度，继续推进仓库建设，围绕全公司安全生产所需，紧跟集团公司物流改革步伐，虚心向兄弟单位学习，同心同德，开拓创新，为打造煤炭行业一流的物资仓储环境而努力。

建立完善的供应商体系。确保物资能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低材料成本价格，严把质量关，在工作中不断改进工作方法，不断积累工作经验。

在接下来的工作中，我们仍会向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论，不断提高自身的业务素质和管理水平，要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准，不断的尝试取其精华、修改弊端，为公司在以后的工作中再上新台阶，更上一层楼贡献出自己的力量。

欢迎各位领导检查并指导工作。

阳煤集团兴裕煤业公司

企业管控成本心得体会 篇6

所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

成本管控工作思路 篇7

一、了解企业, 明确成本核算的要求

做好企业成本会计核算, 首先要了解企业的业务流程。一位会计实务工作者假如对企业不够熟悉是无法胜任这份工作的。因此, 对企业进行非常详细的了解是必要的, 而且还需要明确具体需要了解哪些方面。工业制造企业我们可以从车间入手, 观察它的产品制作过程;然后可以去仓库转转, 对储存状况有个初步的印象, 了解收发货业务流程, 单据流程以及相关材料等等, 还可以到销售部门、调度部门去熟悉他们销售产品的方式, 看看他们产品销售的报表, 明确发货流程;另外, 财务部核算流程需要进行详细的了解。只有先做好这些基础工作, 才能进一步开展后续工作。

要了解管理者对成本核算的要求。要知道管理层需要什么样的表格, 什么样的内容体现方式, 这也是会计实务工作重要性原则的具体体现。管理层需要我们重点反映什么, 哪些内容是需要进行详细列表的, 管理层所指出的成产成本在制造企业中具体是哪些, 不同的企业都有不同的要求。接下来, 会计实务工作者需要根据相关的要求去搜集、分析、整理资料, 依然坚持重要性的原则, 重点的, 详细的, 简单的, 不重要的进行列式。

二、加强生产成本的核算

首先, 基于制造企业的实际情况, 应该从材料成本的核算入手, 严格根据管理者的明确要求, 坚持重要性原则, 对重要材料与辅助材料来进行分类, 分类对象的确定需要受到选定的成本核算方法影响, 分批法就需要按批次进行归集, 分步法需要按步骤进行归集, 分类方法当然按分类进行归集。对材料费用进行分类以后, 然后需要根据内部的分配, 品种法是各个品种之间的分配, 如:检查是否出现工业使用的材料或小料分摊等等;分步法是通过步骤来进行分配, 等等。针对详细的分配, 推荐采用系数分配的方式, 例如:定额耗用量比例分配的方式、定额成本法等等。关于生产费用、人工费用的分配与核算, 需要取财务部的工资核算表以及相关生产费用明细表, 通常是根据工时来进行核算与分配的, 当然也有特殊的情况, 例如:工业制造企业关于制造费用里有些项目更加适合其他标准来进行分配, 如水费之类的, 假如比较适合根据产品的产量来进行分配, 也可以, 总之哪种方法适合就用哪一种方法, 管理层需要将这一块清楚的列式出来, 这样才能将这些项目具体与重点做到分开反映, 当然不能忘记重要性原则。工业制造企业通常都会有辅助生产车间的, 在进行制造费用分配之前, 还应该对辅助生产成本进行核算与分配, 需要手机辅助生产部门的相关费用以及收益明细。紧接下来, 可以采用计划成本法、交互分配法、直接分配法等各类方法对辅助生产车间的成本进行分配。然后, 将各生产成本类科目的费用在制造产品与推出成品之间来完成分配, 这里推荐采用定额成本法、定额比例法等等。将产品与完工产品的具体曾本核算资料进行分析、研究以及整理, 计算出完工产品的总成本、单位成本, 接下来应该是成品的入库登记。所以, 这样看来生产成本到这里为止, 核算方面基本结束。

总之, 在成本实际核算过程中, 关于思路问题, 首先得有一定的理论凭证来作为基础:如一张凭证, 首先必须要分清这是属于产品的成本, 还是属于其他成本, 到底是生产成本还是期间的成本, 另外, 还应该注意这是属于下期的还是本期的。针对成本核算来讲, 以权责发生制的原则来看, 只有本期的才是我们实际需要的。本期明确以后, 要分清是A产品的、还是B产品或者是C产品的。分清是哪个的以后, A就归A类, B就归B类。然后再看A、B、C三种产品共同的那一块, 将产品的各个成本费用在各自的产品与完工产品之间进行分配。这才是成本实务会计中一条清晰的成本核算思路。

摘要：工业制造企业在不断提升销售业绩的同时, 还应该重视加强与改善控制成本的措施。如何才能准确的对成本进行核算, 关键是思路。若是能够寻找出适合工业制造业成本会计核算的思路, 有助于成本会计实务工作更加顺利的开展。

关键词：思路,成本会计实务,成本核算

参考文献

[1]邵宏.进一步提高会计人员素质的几点建议[J].齐鲁珠坛, 2004.4

[2]万寿义, 任月君.成本会计[M].东北财经大学会计学系列教材, 2010.6

家具企业成本管理——之物料管控 篇8

家具企业

物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理

工作。

加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力；并减少材料的积压，有效地利用资金。

家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少严密的物料计划

·对于物料的使用缺少有效管制

·辅助材料的定额工作不完善

·物料的供应不及时

·各类材料的使用监控不到位

·呆料、边角料、废料的处理不及时

·超料的追究与处罚管理不健全

因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。

物控组织的建立

1、物控组织的架构

家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成：

控经理（主管）、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、木材场主任、材料仓主任等。

2、物控部职能

（1）制定物料计划

（2）制定物料定额指标

（3）物料供应工作的跟踪

（4）物料使用过程的监控

（5）仓库管理

（6）物料分析与绩效评估

（7）向财务部门提供有关成本资料

3、各岗位工作职责

(一)物控经理（主管）

（1）建立物控体系的物控运作程序

（2）组织制定物料计划并监督实施

（3）组织进行物料定额的测试、分析、标准审核

（4）负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理

（6）物料异常情况的处理及上报

（7）采购、仓库、车间的工作协调

（8）组织建立各订单日常用料台帐

（9）组织进行盘点工作

（10）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置

（11）本部门日常工作管理

（二）物料计划员

（1）根据生产计划制定物料计划

（2）存量控制及物料状况分析

（3）物料的请购

（三）物料跟踪员

（1）物料进度的跟催

（2）物料使用的监控

（3）物料品质分析与进料异常的协调、报告

(四)物料定额及管理员

（1）制定原材料、辅助材料的物料定额标准

（2）负责材料消耗的测试工作

（3）材料定额执行情况监控及超料处理

（五）木材场主任

（1）组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作

（2）组织进行木材的蒸煮与烘干工作

（3）锅炉与烘干窑管理

（4）木材的分类、堆放、建档与发料管理

（5）木材场“5S”工作

（六）材料仓主任

（1）负责材料仓库（板材仓、油漆仓、五金配件仓、包装材料仓）的管理工作及所属部门日常事务

（2）材料的进出、存储工作管理

（3）材料建帐及盘点工作管理

（4）根椐物控部要求进行物料控制

（5）仓库整体规划及“5S”工作

物料管理的基本内容

1、物料计划

（一）订单物料计划

物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容：

（1）木材：应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%－60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。

（2）板材：在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方

向。

（3）木皮：作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短；对于不同的部位，应选用不同的木皮（包括品种与等级）

（4）油漆：根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。

（5）胶水、辅料：根据定额测试指标计算。

（6)五金配件：按实际需要量计算，给予一的损耗。

（7）包装材料：按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。

（二）常用物料计划

（1）木材：木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出

、月度需求计划，以便有一定的储备。

（2）油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。

（3）胶水、辅料；亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。

（三）耗用材料计划

如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。

各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理（主管）复核、厂长（总经理）审

批。计划的更改亦照批执行。

物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。

物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。

2、物料跟踪

申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料

跟踪工作。

(1)物料跟踪的意义；a、减少采购部门的疏忽；b使物料的到位更有保证；c对不能到位的情况及时得

知,以做好应变。

(2)跟踪的步骤；物料跟踪应依据采购周期进行。

a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。

b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。

c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。

(3)不能按时到位物料的解决办法

a、考虑同种物料的分批次到位

b、考虑不同物料按顺序到位

c、采用替代品

d、更改生产计划

(4)跟踪手段

物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现；申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。

(5)物料跟踪的具体要求

a、常规跟踪由物控员负责

b、特别跟踪由物控主管(经理)负责

c、物料异常情况要及时反映给生产部门

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料

e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪

3、物料定额

物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。

物料定额标准是这样建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系；(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)

进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。

(一)测试工作程序

（1）测试计划的制定。

（2）测试人员的组织与培训工作。

（3）测试工作的实施、资料的收集。

（4）数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。

（5）初稿的的复核及验证工作。

（6）“定额标准”的修订。

（7）修订后“定额标准”(草案)的试行。

（8）“定额标准”的确定及按程序审批。

(二)定额测试的有关项目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指标。

（3）木皮利用率。

（4）单位面积、油漆用量及成本。

（5）单位面积胶水用量。

（6）砂带、砂纸的单位用量。

（7）辅助材料的单位用量。

（8）包装材料的单位用量。

（9）五金、配件的允许损耗。

（10）刀具的单位产值控制额。

（11）电动工具的报废寿命指标。

（12）劳保用品定额。

（13）废品率控制标准。

4、物料控制

物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。

(1)申购

物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天

为宜。

在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准；一万元以下的申购单可由厂长批准；一万元

以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。

(2)收货

物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填

写“到货看板”，通知生产部门领料。

(3)存储

家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意：

A、按类别设立几个仓库；板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库

应尽量设在经常使用该材料车间的附近。

B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。

C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明；存置、最低库存数量、领用记录等。

D、要防止物料在存储过程中损坏。

(4)发料

A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。

B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根据用途，按既定等级发放。

对于可利用的木材边角料、余料以及废零部件要根据情况分利用。

C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。

D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任（需由部门经理或

主管批准）。

E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下内容；规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料及报废品。

B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。

C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。

(6)监控

物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括：使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用

率是否达到要求等等。

仓库管理与盘点

1、仓库的人员配置

仓库的人员配置一般有：

(1)主管(主任)；负责仓库的全面管理工作。

(2)记账(仓管)员；负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。

(3)发料(仓管)员：材料的收、发及填写存货卡。

(4)杂工:材料的搬运、装卸工作。

2、仓库主要工作程序

3、盘点

盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。

盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。

进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。

公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的检验、收发与存储

木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。

根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。

收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。

应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。

(2)木材管理的注意事项

木材管理应注意以下问题

(a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料分类、规格分类、等级分类。

(b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。

(c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。

(d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。

(e).根据生产需要制定木材的烘干计划。

(f).严格按计划进行发料。

(g).及时处理烂板、余料。

(h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。

(i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。

2、板材、木皮

板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。

板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变

质及损坏。

3、油漆

油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制（较大体积除外）。

5、刀具

刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨刀及时。

应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。

成本管控工作思路 篇9

施工阶段过程管控与监理监督管理架构简述

一、参与由甲方项目工程师组织的项目启动会，监理重点解决如下问题：

1、起草《xxx项目室内装饰装修工程过程监督管理奖惩细则》、《装饰总包管理办法》和《成品、半成品损坏处罚办法》，提交建设单位项目工程师审核后，在会上组织装饰总包及分包单位参与讨论并签字认可后颁发，监理负责该细则的监督执行，装饰总包负责对各分包单位的监督执行，强化装饰总包对土建界面移交、甲供材的检验、分包单位进度质量节点控制、甲供分包方和甲指乙供方的管理责任和总包意识以及各分包方服从总包管理的意识。

2、以PPT形式简述装饰监理工作程序、方法、要求及高品质产品细节案例分享，对产品质量和进度在意识上达到一定共识。

二、装饰监理工作的基本模式：

1、实施现场监理检查----项目总监代表复查----公司观感质量督查专员督查---其它项目现场监理人员交叉检查-----项目总监抽查监督----物管方提前介入检查----停止点组织建设单位各方点评和体验的交叉复式多角度预控和检查验收,并实施监理全方位提前补位服务的工作模式。

2、关注功能和观感细节，注重工作细节的协调和服务。关键在操心、重点在细节预控的深度。

3、监理预控工作必须比建设单位、施工单位管理控制工作靠前半步。

三、监督土建工程（含安装工程）界面的检查移交

1、移交检查前，监理单位要求装饰施工总包单位提审《重点检查验收项目表》、《最后移交时间节点的需求表》、《检查人员、检查工具、缺陷标注用具汇总表》，监理重点审核补充如下内容并由装饰总包单位组织，监理参加土建界面移交检查交底会。

（1）、预设预埋的检查项目是否齐全；

（2）、检查项目中是否含天棚、管道、梁柱、洞口、墙体、门窗等界面的标高及尺寸偏差；

（3）、预设预埋终端的位置、消防及强弱电给排水安装工程位置尺寸和土建安装工程功能性测试报告；

（4）、验收标准的把握及缺陷标注方法；

（5）、土建延期整改保留项和装饰自己整改项的设置；

（6）、土建尺寸、标高是否满足装饰设计需求；

（7）、套装门、木地板、地弹门、石材、设备等甲供分包单位和装饰工程分包单位是否派员参加检查验收；

（6）、装饰对土建最晚移交的时间需求节点。

2、全程监督装饰总包单位的土建过程检查，抽查和复核检查结果并对缺陷问题拍照记录；

3、根据对土建检查情况，对照装饰施工图提出监理意见和审核施工单位读图意见，汇总甲方、施工方、设计方的读图意见。

4、审核装饰总包提交的土建整改意见，并主动协调督促并加强与土建监理单位的联系与合作，复查土建整改质量，督促协调整改进度，主张小的土建问题由装饰单位自行完善。

5、特别关注涉及水的项目和与土建交叉施工的项目（如防水、渗漏、返潮、消防试水、给排水试验、外墙涂料、铝合金门窗、栏杆、防盗消防门、管井等）和装饰材料垂直运输、堆放位置。

6、全力宣贯以装饰工程为导向，其余单位全力配合服务的进度控制原则和关注细节的质量控制原则。

7、该阶段监理的主要任务是全力协调装饰施工单位与土建及安装单位的界面提供进度和整改进度，解决可能阻碍装饰进度和影响后期装饰观感质量的问题，为装饰施工单位提供工作界面并做好服务工作。

四、监督对土建安装完成面的成品保护和安全文明措施的先期到位

1、要求装饰施工总包单位进场施工前提交土建成品保护专项施工方案，并按下列的重点内容进行审核和监督实施。

（1）、保护范围：地面排水管口、地面防水、铝合金门下框及玻璃、防盗门、室内电梯、设备等；

（2）、保护的具体方法及措施。

（3）、检查与督促整改并拍照。

2、要求装饰施工单位提交安全文明施工专项施工方案，并按下列重点内容审核和监督执行。

（1）、洞口的防护；

（2）、高空作业的防护；

（3）、施工电源和取水点控制；

（4）、材料堆放：

（5）、集中开料的设备及场地；

（6）、袋装垃圾物料的收集；

（7）、临时厕所的设置；

（8）、指示警示标记牌设置；

（9）、小工、杂工的配备计划；

（10）、农民工工资公示方法。

五、监督与协调装饰施工进场条件的完成，监理重点关注如下问题：

1、垂直运输及入口；

2、水电到位；

3、临时设施；

4、消防进度；

5、图纸和节点设计；

6、材料封样。

六、计划管理与监督实施是样板房、会所、公区室内装修监理进度管控工作的关键

1、加强与土建甲方工程师的协调沟通，尽快解决落实影响装饰工程进度的问题。

2、加强装饰总包对进度管理和控制的责任。

3、审核和完善装饰总包提交的进度计划并监督执行。该进度计划必须包括：

（1）、楼层流水段计划和各节点计划；

（2）、甲供材和乙供材计划；

（3）、总包与各分包对接后确认的进场时间和完成计划；

（4）、各分项工程劳动力的配备计划（含小工人数）；

（5）、加班与抢工和交叉施工措施；

（6）、发电机和水泵的应急准备；

（7）、预计纠错和不确定因素时间；

（8）、与土建安装界面收口处完成时间的需求计划。

4、组织计划管理专题会议，讨论固化上述计划。监理重点关注：

（1）、计划的合理性和可行性，特别关注泥水工的配备计划和完成时间；

（2）、甲供材损耗量的计划；

（3）、确认建设单位土建安装界面的完成时间；

（4）、设计变更项目的梳理和确认；

（5）、宣布每天下午5点左右的现场碰头协调会的具体事宜；

（6）、提请甲方工程师宣布进度执行处罚措施。

5、动态检查督促计划的执行情况，纠正偏差，并制定相应表格记录。重点是检查统计其每天劳动力、材料到位情况和加班措施并协调解决问题。特别是泥水进度的动态控制。

6、不断梳理和督促甲供材数量和到货时间。特别是石材、灰砖和安装设备。

7、及时发现和梳理、报告装饰施工过程中工人发现土建的问题，协调及时解决。

8、加强过程质量纠偏，提高一次成活率，降低纠错时间或尽量不出现完成后纠错的情况。

9、加强对各方的协调特别是装饰内部各分包之间的工作衔接和界面交接处的提前深度预控，减少人为时间浪费和扯皮推诿，阻碍进度。

七、关键点的把握与各分项工程细节预控的深度是样板房、会所、公区室内装修监理质量管控工作的关键

1、监理对如下关键点的有效把握和控制是装饰工程质量基本目标实现的基本保证

（1）、土建及安装完成面和管口终端位置尺寸偏差；如洞口尺寸偏差严重超标、排水管口位置错误、铝合金安装的尺寸偏差、界面标高、天棚平整度等等。

（2）、贴砖墙面的抹灰强度及空鼓、梁柱交接处裂缝；

（3）、凡是土建及装修涉及水和含水率超标的项目；如消防管漏水、外墙漏水、烟道漏水、厨房厕所漏水、阳台管口漏水、铝合金窗框周边漏水、墙面含水率超标、管井漏水、卫生间墙面防水等等。

（3）、装饰防水防潮节点工艺的施工设计方案。如：门槛石下方的窜水、卫生间回填层内积水、阳台地面水窜入室内等等

（4）、功能性测试。如：阳台卫生间地面砖完后的泼水试验、二次防水的关水试验、强弱电的通断绝缘阻值测试、给排水的通水与压力测试、大型灯具安装的荷载试验等等

（5）、装修过程中预设预埋的准确性；

（6）、大型天棚吊顶和干挂石材的荷载试验；比如会所、大堂装修。

（7）、各个界面的防开裂处理；

（8）、墙面防返潮返碱处理；

（9）、大型会所强电回路的负荷核定。

等等，其它省略。

2、监理加强对如下分项工程细节预控的深度是提高产品品质和效果的根本保证

(1)、收口收边工艺方案制定及实施。如检查孔、管井门、管口套割、木地板与石材交接、地弹门与石材、拼花交接处等等；

（2）、排版和纹路及色差的控制；

（3）、石材裂纹与色差、晶面的控制；

（4）、板块铺贴高低差控制；

（5）、勾缝打胶的控制；

（6）、材料观感质量控制；

（7）、设备及开关插座安装基层墙面的几何尺寸偏差和收口控制；

（8）、界面交接处的清洁：

（9）、地面及墙面阳角的成品保护。

等等，其它省略。

3、监理质量交底到班组工人和过程中实施动态指导纠偏是深度预控的有效手段

（1）、每一项工程开工前，在总包的技术交底会上监理均需做质量工艺交底，并对整个技术交底的深度和细节实施监督和补充。

（2）、监理可以对工人技术能力进行考核。

（3）、收口收边工人的使用必须经过监理和甲方工程师的考核认可。

4、实施样板带路，点评固化，提供实物标准、减少错误。

5、设置停止点和旁站关键点，实施点评和监督。

6、实施全数检查验收，不得抽样检查。

7、观感质量实施专项交叉通查，按点销项、限期整改、超期按点处罚。

等等，其它省略。

八、实施分项工程施工令制度是装饰工程监理质量、进度控制的有效手段

具体内容省略

九、成品和半成品保护的管控是装饰监理过程管控的重要工作之一。

1、保护范围;

2、保护方法及措施；

3、专业交接；