成本管控工作总结

2024-08-19

成本管控工作总结（通用8篇）

成本管控工作总结篇1

采供部一季度成本管控活动总结

自公司开展成本管控活动以来，我部门动态关注市场，及时收集市场信息，加强采购成本分析，切实做好成本管控的各项工作安排。现予总结。

一、优化还原铅比价程序，严格执行比价程序，提升议价能力。

我公司主要原材料是还原铅，还原铅市场议价多年形成习惯思维——整数报价议价。为深入贯彻成本管控活动目标，我们开始尝试最低限价报价程序，即打破传统思维模式，突破整数报价议价瓶颈，充分利用我公司市场影响力和信誉力，以整数议价为基础倒减议价的方式，最大限度的节约采购成本。自二月份开始实施此议价方式后，较过去议价方式节约金额34320元。

二、提高材料性价比，加强替代品采购控制

根据市场信息反馈，目前主要合金生产厂家均采用高锡、高锑等替代材料降低合金生产制造费用。据此，我们在认真调研替代材料市场后，捕捉符合公司使用标准的替代材料，减少使用原生锑、锡、银等贵重金属量。自3月份，我部门共计采购替代材料195吨，节约金额24.55万元。

三、下部打算：

一季度通过我们所做的工作，切实产生了实际效益，使公司受益。我们将继续努力，做好上述两项降低成本工作，力争全年完成管控目标。

采供部

2010-4-22

成本管控工作总结篇2

一、建立和完善成本管理理念, 深化责任成本管理

多年来, 不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏, 精打细算, 但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算, 直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面, 就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。

1、切实转变观念, 强化成本意识

项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念, 一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2、完善内部成本管理体系

完善内部成本管理体系, 建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。公司 (即法人) 是决策管理层, 是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层, 是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心, 三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

3、建立项目责任成本集约化管理体系

责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

二、选准项目经理, 建好项目管理层

项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人, 在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用, 在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此, 公司必须把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、合理选用项目经理

成本管理系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才, 要“拿着锁配钥匙”。

2、建好项目经理部

高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备, 建立一个能完成管理队伍, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源, 统观大局配备项目经理部, 使其能使项目经理部系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 形成组织合力, 同时在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合, 从而防止项目经理自由组阁, 形成“独立王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

三、真正确立技术管理创效的灵魂地位

通过技术手段创效, 说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为, 建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制, 确保标段选择正确, 项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量, 在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保, 能够被设计单位顺利接受;报价科学合理, 技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案, 通过组织集体研讨、专家论证, 大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备, 实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用, 项目部要明确技术干部在成本管理中的职权, 树立技术干部在过程管理, 特别是在外包过程管理中的权威, 全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等, 配套相关奖惩办法, 及时严格兑现, 充分调动技术干部节支创效的积极性, 使成本管制建立在可靠的技术支点上, 真正抓牢项目成本管理的“终端”。

四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合

成本管理离不开测算, 但项目收益是管出来的, 不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管, 重台账轻现场, 重部门业务建设轻实际过程控制的倾向, 坚持大成本的理念, 将责任成本管理与施工管理有机融为一体。

1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路

作为施工管理的一个十分重要的方面, 成本管理是自成体系的, 即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性, 即它渗透于企业管理的各项工作之中, 离开具体工作、全员参与, 成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此, 成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性, 做到理论与实践、超前与现实相统一, 为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责, 通过贯彻落实有效的成本管理制度, 掌握运用科学的成本管理手段, 努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动, 对成本效益工作齐抓共管。唯其如此, 成本管理才能真正抓出实效。

2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体

要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本, 提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素, 该快的要快, 该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品, 返工重来, 引发效益流失, 又要防止无谓提高标准, 造成不必要的浪费;要确保安全生产, 谨防安全事故, 避免人财两失、名利皆丢;要高度重视物资管理, 统一招标, 阳光采购, 杜绝浪费, 坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条, 就是要通过加强施工管理, 实现创誉与创效的有机统一。

五、加强项目管理环节的控制, 使责任成本落到实处

1、合理编制责任成本预算, 是责任成本管理的前提

成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据, 也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制, 且不可以领导的意志“一拍而就”, 同时要对成本指标进行合理的层层分解, 这是决定成本管理的成败。

2、要把施工组织设计的优化作为重点

成本管理, 主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合, 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中, 这个最佳组合, 主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此, 在强化项目的成本管理上, 必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼:一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理, 就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳, 这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场, 利用市场。在生产要素的选择、使用上, 尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上, 应充分利用市场资源, 有比较、有选择的使用, 这样才有可能最大限度地降低直接成本。

3、加大管理力度, 做到四“强化”

(1) 强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程, 必须全员参与, 全过程监控, 而一把手是项目管理的核心, 只有一把手重视, 才能形成上下联动、内外互动的氛围, 才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组, 锁定目标, 定期召开成本分析会, 建立管理台账和资金预算责任体系。同时, 还要处理好隐性与显性成本的关系, 在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系, 在加大奖罚力度上下功夫。

(2) 强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明, 凡是现场亏损的项目, 都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之, 牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节, 项目效益就会显著提升, 有的甚至会扭亏为盈。所以, 项目必须把物资设备管理放在首要位置, 强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度, 纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

(3) 强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本, 成本受制于方案”的思路, 实现方案成本“双预控”。要针对合同类型, 按照实事求是的原则, 向业主、设计、监理、专家等虚心请教, 有理有据进行设计变更或变更设计。

(4) 强化审计监察。要加大审计监察力度, 依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的, 要追究项目经理等主要管理人员的责任。

3、加强分包工程结算控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质, 科学合理地确定分包工程价格, 实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续, 防止多付或超付现象, 按规定留足工程质保金。如因资金紧张时, 也要及时办理结算和挂帐处理, 以保证主业收入与实际成本核算一致, 以免造成前盈后亏的局面, 为更好地控制分包工程结算, 财务部门对分包工程要建立台帐, 按合同号, 分包单位, 工程分包总价及时记录结算情况。

4、加强班组管理与控制

班组是工程项目生产的基础组织, 是成本的直接执行者, 又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理, 强化成本观念, 增强成本核算意识, 并建立班组长责任制, 推行责任成本承包和标准化施工作业, 做好各项基础核算工作, 组织班组开展劳动竞赛, 增产节约, 节能降耗, 提合理化建议等活动, 把责任核算落实到施工一线。

六、严格激励约束机制, 加强工程项目管理

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业监督、调控和服务的职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1、实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 避免“罚的不痛, 奖的不痒”, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚, 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

七、结论

论项目成本管控篇3

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额，使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

物业成本管控心得篇4

通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：

1、成本管控中预算的重要性

这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。

2、成本管控工作要突出“以人为本”。

通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。

3、成本管控工作要注重数字化。

马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。

成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。

建设项目成本管控体系篇5

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控工作总结篇6

【关键词】工程项目成本;成本管理因素;成本管控

1引言

在现阶段的经济发展形势下，企业间的竞争压力较大，建筑企业要想在市场中获得生存和发展，就必须要通过强化成本管理，来提高建筑企业的市场竞争机制。本文从工程项目成本的角度，分析影响项目管理的因素，并提出有关成本管控的建议和方法。

2工程项目成本管理的重要性

建筑企业工程项目的管理工作中对成本的控制管理是非常重要的一个部分，它关系着企业的发展，对企业经济效益的提高也有着非常重要的影响。就我国目前的建筑市场来看，竞争越来越激烈，企业如果想要稳步求升，必须对成本进行合理的管控，对现有的资源进行优化配置，从而提高利润空间。近年来，不少的国内企业也借鉴了很多国外的先进管理理念和施工技术，给我国建筑企业的发展也带来了可观的效益和推动。所以，加强建筑企业的成本管控是推动企业发展与进步的重要性举措，是实现效益最大化的关键性因素。

3建筑工程中成本管理及管控应遵循的原则

3.1成本动态的控制性原则

建筑工程的施工是动态性的，对于成本动态的控制需要对整个施工过程进行详细的跟进和明晰，根据工程的动态对预算成本进行分析，还要通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节。如何实现工程的及时动态管控，首先需要相关人员对整个工程的动态和方向做好明确的记录和跟进，制定工程信息化的管理方案，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，从而加强工程项目的成本管控。

3.2经济效益的最大化原则

建筑工程对成本的管控就是为了实现企业经济效益的最大化，在施工进程正常的情况下，对施工成本和资源的利用进行有效的管控，在保证施工质量的同时也能够实现提高效益的目的。成本的管控不是说尽可能的节约施工材料，而是利用最有效的施工方案结合资源利用最大化的原则来管理整个建筑工程。

3.3成本过程的控制原则

在建筑工程项目中真正开始投入建设费的时候，要对整个工程的概况进行实时的分析和监督，而且对工程的成本控制要贯穿整个过程。想要做到对工程概况最大化的了解和掌控，负责人员和施工人愿意要有足够的全局意识，要提前考虑预算成本在施工进度上可能会出现的问题和相关应对措施，灵活变通，对工程的成本管控做到成熟应对的程度。

4影响建筑工程成本管理的因素

4.1施工因素的限制

在工程施工的过程中，会出现很多工程不达标而返工的现象，如果返工的现象越多，则需要的工程开支就也多，可能会大大超出最初的成本预算。所以在工程施工的过程中所出现的问题和存在的施工缺陷得不到及时处理的话，都是对成本管控不够完善。在施工的过程中，不能够将工程的监督和验收工作做好，潜在的问题也被忽略，导致后期出现反工的现象，这都属于施工本身存在的因素限制。

4.2企业工程成本管理的机制落后

针对企业工程成本预算的问题，对市场的部分企业进行走访调查，调查结果发现，很多企业对于工程成本预算的管理意识不强，成本管控的机制相对落后，认为这属于工经部门需要负责的板块。但是一个好的企业一定是有一个联系非常紧密的工作团队的，如果只是单个部门进行相关事情的处理和负责，不能够很好的掌控整个工程的概况，虽然各部门之间讲究各行其职，但是只有相互的密切配合，分工合作才能做到及时有效的成本控制。所以建筑工程的成本管控不仅仅是工经部门需要负责的事项，而是整个企业需要共同投入关注的。

4.3规章制度的欠缺和管理没有落实到位

一个好的管理制度体系是企业良好运营的基础，企业发展的关键性所在，但是有很多的建筑企业在一些管理的规章制度上有着很大的欠缺，出现很多管理方面的问题，如果一个企业当中整体的管理制度没有落实到位的话，那么在成本管控上也不会有完善的管理体系。在实际的施工过程中，很多企业的施工队伍不重视工程的成本管理，规章制度的制定上存在着很大的欠缺，相关部门也没有制定出合理的成本预算方案，导致增加了一些不必要的成本支出，给企业的经济效益带来了一定的损失。

4.4企业管理人员的自身因素

管理人员作为一些成本管理的执行者，要有着很强的执行能力和较高的综合素质，管理者人对于事项的管控直接影响到施工的质量和企业的整体水平。在我国由于很多企业对人才培养不够重视，管理者普遍的综合素质不是特备的高，责任意识淡薄，一系类管理者自身因素的限制都对企业的企业成本的管理带来一定的影响。除此之外，目前很多企业并没有增添相关的人才培养方案，所以普遍存在的现象是人员的专业素养参差不齐，管理不够到位，对企业的成本管理造成了一定的影响。

4.5成本预算处理不够科学完善

报社成本管控探究篇7

一、报社成本管控的重要性

(一) 是维持报社生产经营正常运转的重要保证

报社的发展过程中, 成本是报社管理的核心, 更是经营运作中各种管理成效的综合体现, 而新时期的报社面临着网络、电梯广告等的冲击。并且以很大的规模和极快的速度正在逐渐蚕食着报社的各种业务, 对报社的发展形成极大的挑战, 据相关显示, 2012年, 纸质报纸广告市场的刊例收入同比跌幅达7.4%, 平均跌幅超15%, 而且运营成本不断上涨, 主要表现在人工成本、发行费用逐渐增加, 甚至有权威人士预测, 再过50年, 人们将只能在博物馆里看到报纸, 所以, 在这种报社集体经营状况出现亏损的情况下, 加强其成本管理已势在必行, 是维持报社生产经营正常运转的重要保证。

(二) 其最终目的是以最少的投入获得最大的收益

通过在报社的管理中应用先进技术、实施现代成本管理以及提高报纸质量等措施来促使报社获得最大的收益, 这种形势下, 不但降低了报社运营的成本, 又实现了对现有资源的充分利用, 并在调整处理闲置资源的基础上实现了固定成本的有效降低, 降低了资金的成本, 并在后续的报社管理中将收入、成本、利润和考核结合起来, 实现整体效益的提高, 为报社的发展打下了坚实的基础。

二、当前报社成本管控的现状及分析

(一) 报社成本管理范围狭窄

在新时期的报社发展中, 成本管理以报纸印刷生产成本管理为重, 大多管理者以缩减成本为提高经济效益最有效的手段, 不外乎尽可能地减少报纸印刷成本中的生产成本这一措施, 这种片面性认识, 一定程度上缩减了报社成本管理的范围。仅仅强调了缩减印刷生产成本的投入, 但对于原材料采购及发行成本等, 却没有实施有效的管理, 而成本管理包括报社经济运行的所有投入, 这种狭窄范围下的管理, 不利于形成对新时期报社的全方位成本管控, 不利于报社经济效益的提高。

(二) 缺乏有效的成本预算管理机制

新时期的报社运营过程中, 大部分报社为实现经营利润的最大化, 在成本的管理中-采用了成本预先管理办法, 并通过对市场的调查制定预算方案, 来实施缩减成本等的管理, 这种模式看似有效, 但这种模式下, 大量报社存在着预算编制不科学以及缺乏有效的成本预算管理机制等等, 对于成本的投入使用具有较大的随意性, 无形中加大了各种成本的投入, 并在后续的生产经营中出现了大量的成本浪费现象, 不利于报社发展。

(三) 报社成本管理基础工作不完善

当前的许多报社中, 会计工作不完善, 如对于支出和收入没有详细的登记, 没有原始的成本投入数据等等, 且大部分的报社并没有专门的监督部门, 使得经营者不明确成本的使用情况, 加之内部没有一套完善的成本管理制度等, 严重制约了报社经济效益的提高。此外, 大部分报社希望通过较多发行量来提高其经济效益, 没进行实际的市场调研, 就乱发刊物等, 忽略了市场的实际承受能力, 因为当前的纸质报纸的主要销售群头是老年群体, 这种高销量的方法并不能在市场上站稳脚跟, 恰恰相反, 报社的财政负担会随着成本投入的增加而增加, 会严重影响报社的经济效益。

三、新时期报社成本管控的策略

随着当前新媒体的崛起, 使得纸质媒体的及报社的发展面临着严峻的挑战, 而且人们对报纸的版面设计、印刷等提出了更高的要求, 这就预示着新时期的报社必须得增加报社的经营中的成本投入, 这也是与时俱进的要求与表现。作为报社的核心和基础部分, 成本对于报社的生存和发展具有十分重要的意义, 想在当前激烈的市场下激流勇进, 实施对成本的有效管理是关键, 而不仅仅是注重报社发展的外部环境, 合理科学的成本管理可促进报社经济的发展, 对报社的经济效益的提高有着很现实的意义。

(一) 整合创新, 加强报社运营的基础工作

作为新时期的报社, 必须认清自身所处的环境, 积极改变思想, 与时俱进, 做好报社的成本管理基础性工作, 通过多渠道方法降低报社的运营成本费用, 并在此基础上缩减其投入使用情况, 保障新时期报社的经济效益的增长。

1. 多渠道降低原材料采购成本

在报社的原材料采购方面, 报社应多方调查比较, 采用多渠道来降低原材料的采购成本, 在报社管理的具体的实施过程中, 首先要重视原材料的成本节约, 基于此, 报社应实行采购招标制来进行原材料的选用, 公开竞价, 整合质量和竞价这两项因素, 此方式外, 报社也可以采用联合采购方式降低纸张单价, 这样就可以有效降低原材料的成本, 以低成本的材料来促进报社效益的发展。

2. 加大对采编管理费用的管理, 控制采编成本

在新时期的报社发展中, 基于其工作的特殊性, 需要记者经常深入调查采访, 所以成本的投入中有一笔较为可观的投入, 便是采编费用, 为了实现对报社成本的有效管控, 必须首先完善对采编费用的管理, 首先应当建立完善的采编制度, 使得报社内部对于采编费用的管理形成一种制度约束, 如报社记者出差采访应当有报告, 对采访的时间及具体安排等进行详细的记录, 其次, 报社应当采取市内采访市内交通费包干及跨省采访制定食宿标准等, 并在月底在考核方面以员工发表的稿件质量评先为准, 而在报社的年度会议中, 则颁发TOP大奖, 提高员工的积极性和报社稿件的质量, 并在此基础上减少对采编费用的浪费。加大对采编费用的严格管理, 可以促使报社内部成本管理的有效进行, 如果采用发放采编补贴的方式进行这方面的管理, 则较易出现舞弊现象, 不利于完善报社的成本管理。

3. 加大印刷成本管理, 提高印刷质量

作为纸质报刊的重要组成环节之一, 报刊的印刷占据了成本的大部分, 也是报社发展中易出现浪费的环节, 基于此, 在印刷的过程中, 针对新闻纸要产生白破和黑破时会出现浪费的现状, 报社的作业人员和管理人员应当秉承节约的思想和理念, 在摆正印刷质量的同时要尽可能避免报纸的浪费现象发生, 在具体的实施过程中, 应当采用机长负责制, 对实施印刷过程中的PS版、纸张及油墨的损耗率进行考核, 并要将个人效率与印刷成本节约率挂钩, 积极承揽外接报印刷业务, 且不耽误本报的印刷任务, 还要在印刷操作中严把质量关, 完善整个印刷过程, 尽可能减少废弃报刊的产生, 在此基础上降低报刊的成本投入, 为报社的成本管控起到积极的作用。

4. 降低报刊发行成本, 提高经济效益

作为报刊生产环节的最后部分, 发行的情况也严重影响着报社成本的管理, 不能采用高销量的发行方法, 势必会增加资本的投入, 针对此, 报社必须以市场的承受能力为基准, 来进行报刊的发行, 可以加印那些市场反响比较好的报刊, 对于一般报刊则要有数额限制, 减少发行成本的投入和浪费, 促进经济效益的提高。

(二) 加大对公务费用及人员经费的管控

面对报刊行业的竞争现状, 新时期的报社要缩减用人机制, 避免出现员工老化现状, 并要与时俱进, 采用高新技术人才, 通过不断地考察和考核, 为报社锻造一支精炼有担当的精练团队, 缩减开支, 提高运营成本, 为报社的发展贡献力量。

(三) 建立广告业务机制, 强化对应收广告款的管理

新时期的报刊中一般都有广告的内容, 广告收益是报社的利润之本, 对于提高其经济效益具有十分重要的作用, 基于此, 报社应严格控制招商机制, 实施对招商广告厂家的全面调查确认, 明确其信誉度和广告业务, 并在后续的成本管理中建立健全合理的收账制度, 在管理时对违约者实施不退还押金等制度, 减轻广告业务拿不到实款的损失, 进而促进报社的又快又好发展。

四、结束语

综上所述, 新时期的报社发展中, 经济效益始终是报社管理者追求首要目标, 面对新媒体的各种冲击, 如果报社的内部成本管理不完善, 势必会制约其经济效益的提高, 针对此种现状, 本文从整合创新, 加强报社运营的基础工作等三方面为新时期的报社成本、管控进行了策略方面的探讨, 以期报社能降低成本的使用情况, 最终实现利润的最大化目标, 促进报刊行业快速发展。

摘要：随着近年来新媒体的不断崛起与发展, 对当前的报纸行业形成了很大的冲击, 使得新时期报业的成本管控压力愈加增大, 管控不善的行为严重影响到了报社的发展, 基于此, 本文从新时期报社成本管控的重要性出发, 研究分析了当前报社成本管控的现状, 并在此基础上提出了针对性的管控策略, 以期能为业内同仁提供有益的参考。

关键词：报社,成本,管控,策略

参考文献

[1]李兰芳.关于企业人工成本管控的探究[J].商, 2013 (21) .

[2]许婧文.企业成本管控探究[J].会计师, 2014 (07) .

铜加工企业的成本管控篇8

【关键词】铜加工企业；成本控制；管理

目前的社会发展中，我们谈到铜加工企业的成本管控之时，在工作中首先要确定成本的构成。在现阶段的铜加工企业生产和工作中，大多数的企业都是采用吨作为主要的计量单位和计价单位。根据目前这种社会发展形势，我们在工作中将成本按照生产费用和工程量关系主要可以划分成为两个部分，也就是固定成本和变动成本两个方面。因此，铜加工企业生产和经营中成本管控工作的开展也应当从这两个方面入手，从而实现成本管控的最终目的。

一、铜加工企业的成本管控分析

随着信息时代的到来和社会经济的飞速发展，社会各行业工作人员在工作中对企业成本管控的概念研究越来越深入，逐步实现了成本管控的细分化、综合化需要。目前的成本管控分析主要可以分为固定成本管控和变动成本管控两个部分。所谓的固定成本主要指的是企业在一定时期内经营、生产所发生的变量范围，其在工作中成本额是不受企业工程量的变动和影响的工作模式。而变动成本则是企业在某一段时间内工作成本总额，是随着工程量的不断变化、增减而发生的正比例变动费用。

1、成本成本管控概念

所谓的成本管控主要指的是企业成本控制和企业成本管理两个方面，是由这两个不同体系共同构成的一个综合性管理模式。就现阶段的铜加工企业成本管控工作的开展而言，其在工作中首先要立足于发展的长远战略目标，以社会发展趋势为依托、以企业自身特点为基础、以时代发展特色为主流进行工作，从而实现企业工作的顺利、合理开展，以便铜加工企业能够长期、健康的生存和发展。其次，铜加工企业成本管控工作中，要立足于总体发展战略，促固定成本和变动成本在企业生产中所发生的重要作用和意义，从而实现企业管理工作的顺利、持续开展，为企业经济效益的提高打下坚实的基础。

2、铜加工企业成本管控

2.1、成本控制是企业成本管理开展的决策基础

成本管理是企业工作中一项不容忽视的工作内容，是实现企业预计工作目标和工作指标的主要手搜段，它包含了成本的预测、决策、计划、核算、管理等多个不同的环节，且在这些环节中，成本的预测、决策和计划都是为企业成本管理奠定了坚实的基础。而成本控制工作的开展是一个有目的的工作模式，它在工作中不但需要保证企业成本管理目标的实现，同时更是要渗透到企业管理的各个环节，从而实现现代化成本管理，这是一个放眼于成本形成全过程的工作流程和工作模式，也是现代化加工企业生产中不可缺少的一环。

2.2、成本控制是促进企业经营的动力

就一个企业生产而言，企业生产经营活动效率和企业管理能力直接挂钩，是决定企业成本水平的先决条件。在铜加工企业工作中，开展成本管控工作，就必须要在工作之初建立完善的成本控制标准和制度，对工作中涉及到的各种事宜和问题加以归纳，从而做到有制度可以遵循的工作模式。

2.3、成本管控是健全加工企业生产责任制的先决条件

铜加工企业也是工厂企业的一种，因此在工作中实现企业经济责任制极为关键，是落实成本管控工作的重要保证。一般来说，在这种工作条件下，企业若想实现成本管控，就必须要在工作之初将各种制度和规划整理清晰、层层落实，做到责任到人的管理目的。

二、铜加工企业经营中存在问题

可以这么说，任何一个企业在生产和经营中都是利益与风险并存的，都存在着一定的风险，只不过是风险大于利益或者是利益大于风险之分而已。就铜加工企业经营风险分析总结，其主要的分先来源于以下几个方面：

1、原材料风险

原材料风险是各类加工企业生产中都不可缺少和忽视的一部分，其主要表现在原材料价格和质量上面。在铜加工企业经营和生产中，大多数的企业都是采用以产定销的方式来进行工作，但是在实际经营的过程中，经常会由于受到客户要求的影响而出现交货期较短的现象，给铜加工企业的经营和生产造成了一定影响。因此，铜加工行业的企业在经营和生产中都是实行采购原材料在先，销售加工生产产品在后的工作模式。但是在这种基础上，由于原材料在存放期间受到市场价格波动的影响，从而容易给铜加工企业带来经营风险。

2、市场价格波动风险

市场是衡量一个企业经济利益的主要途径，这主要是由于市场价格需求量决定的。尽管在目前的企业生产中，铜加工企业的加工费用较为透明和科学，但是由于多数铜加工企业在生产经营中产品种单一，而这单一的产品在一年销售中往往会出现淡季和旺季之分，这就容易造成企业生产经营中出现周期性风险，给企业造成不必要的影响。

3、产业政策风险

铜加工行业是我国重要的基础产业，其产品铜加工材广泛用于国民经济和国防工业等各个部门，其行业水平的高低，不仅影响其他行业的发展，有些甚至关系国计民生。但铜加工行业同时普遍存在着能耗高、资源消耗多、环境污染相对比较严重等突出问题，因此在国家政策的具体表现上，一方面要鼓励、支持铜加工业的发展，另一方面要限制其盲目发展。从目前我国的实际情况看，有以下发展倾向。一是鼓励资源循环利用。首先是进口铜废料关税的调整，其次有可能出台使用国内废料的扶持政策。对于不能利用铜废料的产品竞争将会加剧，而废料利用技术将进一步发展，二是保证国内需求和资源的配置，限制铜加工材的出口；三是整个铜加工行业会出现市场资源配置与政府干预同时出现。

三、应对措施

在铜加工企业工作和生产中，针对上述存在的风险问题，需要我们在工作中认真的总结和归纳，结合铜加工企业成本管控策略合理处置。由于铜加工企业在生产经营中，成本管控与一般企业一样，都是除了扣除费用这一阶段，其他费用主要来自于企业产品的销售额。而铜加工企业的生产现状分析，其销售额主要包含有原料成本和加工成本两个部分。因此工作中需要采取的措施有以下方面：

1、原料风险应对措施

原料风险应对措施主要包含有：一是建立净库存制度，二是实施套期保值，三是坚持灵活的定价方式，减少产品定价风险，四是加速周转，减少存货占用。

2、市场价格波动风险的应对

一是坚持灵活的定价方式，减少产品定价风险。产品定价要与存货成本相结合，与原料价格走势相结合，二是尽可能地做到产品销售长单与原料长单相结合。

3、政策风险控制手段

针对目前铜加工企业存在的政策风险进行分析，工作中可以从以下方面来进行政策风险控制。

3.1、内贸政策的风险控制控制

根据近年来的铜加工企业抽样调查总结分析，在原材料价格上涨、成本不断提高以及货币政策不断调整的政策因素影响下，铜加工企业成本管控存在问题尤为严重，在工作中大多数企业都是从提高企业信誉强度、建立完善的企业内部控制体系、加强应收债款的管理能力等方面进行控制。

3.2、加强管理政策控制

现阶段的企业管理是以人为本进行的，为此在铜加工企业成本管控工作中应当充分把握员工的心态，从员工受益的角度去增强员工积极性。同时在管控工作中还要建立适当的激励机制，降成本管控与利益结合起来，通过奖金等方式来提高员工工作激情，从而达到加强成本管控的目标。

四、结束语

总之，在工作中由于铜加工企业的主要成本是原料及制造费用，原料成本一般都在整个成本的80%以上：制造费用通过有效措施是可控的，并且应该也可以与风险控制同步实施。因此在工作中就需要结合整个成本风险问题实施合理的成本管控工作，从而保证工作的顺利、科学进行。