细化管控

细化管控（精选8篇）

细化管控 篇1

目前企业数量众多, 特别是产品同质化的现象, 仅仅依靠技术领域的特色已经难以实现企业销售的增长。在企业经历了从被动营销到主动营销转变之后, 销售成本不断增加, 加强销售预算控制, 尽可能降低销售成本提高销量, 成为企业营销管理部门的重要工作, 而这些目标的实现, 必须依赖于对销售预算的管控。

一、相关概述

销售预算指的是企业对未来的销售规模进行的保守估计, 主要是为了企业管理者进行购买、生产以及现金流量的相关决策。实施销售预算管理既要考虑到销售预测, 同时还需要关注风险, 避免因为风险过大影响到企业的正常生产经营。企业销售预算是为了企业销售活动而编制的预算, 它也是企业总预算的基础, 跟其他的项目预算之间有着直接或者间接的关联关系, 所不同的只是关联关系的程度有所区别。一般情况下, 企业的销售预算一旦确定之后, 就会成为企业生产预算以及企业其他各项生产成本预算的编制依据。

销售预算作为企业全面预算管理的基础, 在其他预算编制中发挥着较大的作用, 企业的生产、存货费用以及材料采购等多个方面的预算编制都是以销售预算作为基础的。销售预算可以将销售目标跟销售费用实现有机连接。其作为一个财务计划, 包含了企业实现销售计划所需要的各项费用, 以此来切实保障企业销售利润能够顺利实现。销售预算在编制时将销售预测作为编制基础, 主要是依据各种产品的历史销量并结合各种产品的市场预测分析, 按照地区、产品以及顾客等相关信息加以编制, 并进行汇总。同时依据销售预测来确定未来一定时期内企业的预计销售量和销售单价, 并得出预计销售收入, 即预计销售单价跟预计销售量的乘积。

销售预算一般包括以下步骤:最高管理层确定公司销售和利润目标;进行销售预测, 如果总体销售目标与预测不一致, 就需要重新调整公司销售和利润目标或对营销体系变革;确定销售工作范围;确定固定成本与变动成本;利用本量利分析法 (B E A) 进行分析, 本量利分析法 (B E A) 是一种有效的分析方法;根据利润目标分析价格和费用的变化, 以此了解各种行动对公司盈亏平衡点 (BEP) 的影响;提交最后预算给公司最高管理层;用销售预算来控制销售工作。从一定意义上讲, 本量利分析也可以用作评估和控制工具, 可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因, 然后再进行有针对性的调控。

二、企业精细化销售预算管控的内容

首先, 构建完善科学的预算组织架构。企业在进行销售预算管理时应当将市场销售作为管理的重点内容, 销售部门作为销售编制以及执行的主体, 并将预算绩效管理部门作为管控、预算统领和信息化协调部门, 在相关的销售支持部门协调帮助下, 逐步形成财务跟储运、销售、信息以及人力资源等多个部门协调整合的新的销售预算管理组织格局。在诸多的管理部门中, 预算绩效管理部门尽管在层级结构上只是销售部门的相关支持部门, 但是这一部门的预算管理职能却比较清晰, 也比较广泛。例如在一定的权限范围之内实现预算编制的制定和细化, 战略行动的计划制定、监控预算指标的分析以及报告企业预算执行情况、协调以及平衡各个部门的预算执行, 并对预算执行的结果进行考核评价等。

其次, 积极对所属的地区销售部门预算监控指标以及分析体系进行必要的改革。在此基础上, 及时启动销售预算分析报告体系, 实现销售业绩回顾。一般情况下, 销售业绩回顾主要包含贸易营销、计划绩效管理以及市场渠道三个部分, 其中每一个板块都分别包含了不同类别的销售分析报告表, 涵盖了包含预算指标在内的各项监控内容。如销售拜访情况记录、核心经销商的业绩回顾、促销商品的满意度调查、集中采购物资的管理报告、促销人员分配报告、零售销量分析报告、买点分析报告、销售项与折扣项分析报告以及利润分析报告等多个方面。

除此之外, 公司在进行往年销售业绩指标回顾时还应当进行标准参考, 也就是除了原先的年度预算指标以外还应当包含以周为计量单位的销量调整以及相关的投入预算指标, 以周为计量单位的销量调整以及相关的投入预算指标。在此基础上就能够保障公司销售业绩的衡量以及参考不单单仅有年度预算这一唯一标准。另外, 在公司销售预算的操作层面上每一个小的销售预算分析周期的预算指标还需要结合上一个预算周期的实际预算执行情况进行必要的合理调整, 依靠月度弹性来实现年度的刚性。

将销售预算作为管理起点, 并将业务预算作为管理重点, 依靠独立核算的预算绩效管理来对各个部门的销售精细化预算进行统领。当前的市场环境越来越复杂, 竞争越来越激烈, 同时客户关系复杂程度也越来越高, 产品细分程度越来越深, 这就使得企业的销售管理重点转移到市场渠道建设中, 确保有效开发市场潜在能力以便切实提高市场占有率。在这一方面, 销售预算是整个企业销售预算管理的重要前提。可以将预算绩效管理部门单独设置在销售部, 而不是通常的财务部或者人力资源部, 进而可以将销售预算管理的理念贯穿于整个企业生产流通环节, 确保企业精细化销售预算得以顺利实施。不仅如此, 还需要对预算绩效管理部门加大人力资源投入力度, 提高预算绩效管理的效率和效益。

强化智能整合预算管理信息系统。在进行核心渠道预算管理时, 积极开发买点合同预算以及相关的执行管理信息系统。所谓的买点就是跟企业直接签订商品购销合同以及直接面向消费者的相应的终端渠道商。将品牌定位为中高端市场, 买点渠道业绩对于企业来讲相对比较重要, 不仅如此, 买点还同时担负着塑造企业自身形象以及向消费者传递企业品牌形象的任务。买点合同预算以及执行系统同时还包含签订以及执行买点购销合同并进行实施以及考核的相关过程。在进行销售合同审批环节上依靠内部分析系统并在参考历史数据基础上综合评估预计合同销量、预算政策投入差异、预计合同投入、合同投入回报差异以及历史水平差异等。

三、进一步推进企业精细化销售预算的建议措施

首先, 健全完善销售预算风险测评系统。一方面实施科学合理的销售预算岗位或者环节风险测评。销售预算岗位或者环节风险测评就是要在企业日常销售预算过程中对于自身的每一项业务或者环节流程可能出现的风险进行预测管理。另一方面实施企业整体销售预算风险测评。作为企业生产销售的基础和载体, 企业管理者要对企业销售预算进行整体风险管理, 以此来反映整体风险, 确保企业管理者能够对企业整体风险状况进行把握和了解。在进行销售预算风险测评时可以围绕安全性指标、盈利性指标、流动性指标、资本收益率以及资产收益率等主要指标来开展。依靠上述指标分析确定企业销售预算风险发生的可能性, 并在此基础上确定科学合理的风险防范措施。

其次, 健全完善销售预算风险控制系统。在此环节中重视销售业务风险控制系统、决策风险控制系统以及财务风险控制系统的完善。在企业内部逐步形成以专家评审委员会为核心的企业销售业务管理体制, 主动负责企业销售业务操作流程的制定, 项目立项、项目策划以及项目创新业务的评审工作, 并对上报项目材料进行审批, 通过规范管理流程, 提高管理水平。逐步完善法人制度为管理核心的授权分责制度, 提高决策的统一性、集中性以及权威性。实施高级销售预算管理人员定期换岗制度, 减少销售预算管理决策的盲目性, 并实施统一的财务管理制度, 明确核算口径和核算准则, 实行权责发生制, 进行授权和收支审批, 确保账务真实安全可靠。

最后, 加大企业重大销售活动的内部控制, 并推进信息化建设, 降低市场风险, 避免不规范行为。依靠销售预算信息化建设, 提升销售预算内部控制的管理效率和效果, 依靠机构整合完善集约化管理机制, 实施销售财务资金的集中化管理, 依靠全面预算管理系统对销售费用成本进行管控, 缩短中间链条, 确保整体优势的发挥。同时加强对销售商的考核, 将销售商的资料信息进行完善并进行科学选择, 减少盲目性, 减少存储挤压、物价变动可能造成的不利影响。

摘要：企业销售预算是整个预算管理的一项重要内容, 销售预算的好坏直接影响到企业管理者的管理效率和效益。本文围绕企业精细化销售预算, 分析了销售预算的概念和主要内容, 并重点就精细化销售预算管控提出了建议措施。

关键词：企业,精细化销售,预算,管控

细化管控 篇2

【课程背景】

精装修房屋交付正逐渐成为房地产市场主流趋势。但同时也是一个难点，尽管它看起来是一个节点工作，但实际上却是一个系统工程，营销、设计、工程、选材、工艺和成本全部需要统筹。

如何通过领先的精装设计创新提高项目的价值?住宅精装修必须要关注的设计管理方法有哪些?住宅整体精装修有哪些标准做法?如何通过施工管理保障精装项目的质量?标杆企业都有最新的实践方法经验供我们借鉴。

【课程特色】

1、通过理论引导、实战经验总结和案例分享，针对国内大中型地产标杆企业不同项目类型精装修案例。

2、系统、全面地阐述精装修在客户市场定位、设计管控、成本控制、施工管理等全过程技术管理!

3、通过翔实的精装修工程成本案例，介绍品牌企业的操作方法和案例分析，来与大家一起分享实际操作中的问题和难点。

【学员对象】

房地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总监、项目总监、;设计部、工程部、营销部、成本部等部门总经理及业务骨干员;房地产合作单位装饰公司、设计公司的董事长、总经理及部门经理。

【金牌讲师】

胡老师：标杆房地产企业总工程师，负责集团开发项目的规划设计及技术管理，曾在大连万达集团、美国四合集团深圳公司、美国李名仪建筑设计事务所等著名高校、建筑设计公司及地产公司任职，拥有27年的专业工作经历分别从事建筑设计、房地产项目开发管理、项目施工管理等工作，近年来通过大型住宅精装修项目管理、运作，积累总结了丰富的一线操作经验。先后从事的项目有“广州紫云山庄”、“深圳招商银行总部大厦”、“深圳招商地产半山海景花园”等多个项目。目前从事开发的项目有珠海明月湾别墅及酒店项目、河源“龙源温泉度假城”项目、辽阳太子河西岸房地产项目，深圳龙岗住宅及酒店项目。在经历多个大型精装修住宅工作经验的基础上，发表的相关文章在[中外建筑]杂志上，获得同行高度认同。目前主讲的课程已在全国近二十个大中城市成功举行，参加培训的学员有近千家公司约数千名管理人员及技术人员，受到了广泛好评。

【课程大纲】

1、房地产行业精装修住宅的发展以及基本概念;

2、住宅批量精装修是住宅产业化重要组成部分;

3、住宅精装修是打造绿色建筑的重要途径;

4、精装修住宅的运作模式;

5、精装修产业链中各服务商如何转变角色

6、推广精装修住宅存在的问题;

7、如何面对精装修市场推广中碰到的问题

8、精装修住宅运作的难点是什么;

二、住宅精装修管理体系的构成1、住宅精装修管理的组织系统;

2、精装修住宅的标准化体系的建立(1)、精装修住宅设计的标准化(设计系统标准化集成);(2)、精装修住宅产品分级体系的标准化;(3)、精装修项目成本控制体系的标准化;(4)、精装修项目施工管理体系的标准化;

3、精装修标准推广执行体系;

三、精装修住宅的设计原理(全面家居解决方案)

1、全面家居解决方案的九个系统

2、全面家居解决方案的四大特点

3、全面家居解决方案通过九个方面实现舒适的家居生活

4、全面家居解决方案的设计功能介绍

1、如何通过市场调查确定精装修住宅的产品定位;

2、如何建立精装修住宅的分级体系;

3、精装修住宅分级体系对应的装修标准;

4、什么样的项目要慎重选择精装修;

5、别墅项目如何实现精装修交楼;

五、精装修住宅的设计范围及设计方法

1、精装修住宅的的设计范围;

2、精装修住宅的设计方法;

3、住宅公共部分空间的精装修

4、精装修住宅的设计流程;

5、对已经完成毛坯房住宅的精装修设计策略;

6、如何与住宅部品制造商共同完善产品设计(1)、精装修住宅主要部品的分类;(2)、如何与部品供应商完善产品设计;

六、精装修住宅设计实施阶段的经验提示

1、户型设计阶段要考虑的设计内容;

2、装修细化设计阶段需要注意的问题;

3、如何选择工业化的专业设计与施工;

4、精装修住宅中新技术、新材料、新设备的选择;

七、精装修住宅的施工图深度标准

1、装饰部分设计深度的确定

2、装饰部分设计与原施工图设计的衔接及精准定位;

八、成本控制与物料采购

1、精装修的成本控制从设计开始;

2、设计过程成本控制管理流程;

3、采购成本控制;

(1)、甲供材料选择的范围

(2)、批量采购的选择

(3)、竞标性采购

(4)、战略性采购

(5)、木门、橱柜、石材、木地板、瓷砖、洁具等采购

4、精装修住宅的系统成本控制;

5、精装修住宅成本的四个管控

(1)、目标成本控制

(2)、设计合同及装修施工合同成本控制

(3)、付款控制

(4)、动态成本控制

九、精装修住宅的施工管理

1、精装修住宅交楼标准样板房制作的重要性;

2、精装修住宅施工必须要处理好的几个问题;

(1)、如何做好标段划分;

(2)、做好装修设计图与原施工图的技术对接;

(3)、如何协调好装修施工单位与总包施工单位及其他分包施工单位的关系、责任分工，合理安排工序。

(4)、如何做好各方施工单位的成品保护工作;(5)、如何做好精装修住宅的验收工作;

3、如何做好精装修住宅施工前的全员培训;

4、精装修住宅施工的质量控制;

5、精装修住宅施工的成品保护;

6、如何做好精装修住宅的“业主开放日”;

7、精装修住宅的验收。

8、精装修住宅施工过程中的工程资料管理;

十、精装修住宅产品的售后服务

1、如何建立产品保修承诺;

2、如何建立售后服务机制;

3、精装修住宅后期的增值服务;

4、如何做好客户信息反馈处理;

十一、案例分析(8~10个案例)

1、400~600元/平方米成本造价精装修案例;

2、1000~1500元/平方米成本造价精装修案例;

3、3000元/平方米成本造价精装修案例;

4、4000~5000元/平方米成本造价精装修案例;

5、5000元/平方米以上成本造价精装修案例;

6、酒店式公寓精装案例;

7、旅游度假产品精装修案例;

8、标杆企业近年最新案例解析;

【时间地点】2014年6月28-29日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即咨询：010-53596539

官方网站：

细化管控 篇3

继2014年《关于信托公司风险监管的指导意见》（99号文）后，日前，银监会又下发《关于进一步加强信托公司风险监管工作的意见》（简称“58号文”），引发行业沸腾。

多位资深信托业内人士认为，“58号文”既是对行业风险控制的全面梳理指导，促进风险处置阳光化，又带动行业纵深发展，促进优胜劣汰，对信托公司转型具有更重要的意义。

全面细化风险管控

为什么监管层会出台58号文？“从背景看可能有三方面原因，一是配套银行业不良风险排查和不良资产处置的监管政策；二是严控因前期批量发行信托项目造成的兑付风险递延；三是随着信托业的发展，监管方式与内容逐渐明确。”格上理财研究员刘书峻对《投资者报》记者说。

根据国投泰康信托研究发展部的研究，58号文直击了近年来行业存在的主要问题，分别是为规避监管的各种创新套利、多手段掩盖风险项目、非标资金池清理不到位、资金募集端乱象等潜在风险点，并对构建全面风险管理体系进行了具体指导。

“58号文指向明确，监管部门对去年现场检查所发现的问题，提出了全面而又有针对性的监管要求，例如要求信托公司建立全面系统的风险管理体系；按“穿透”原则向上、向下识别最终投资者和底层资产，保持业务的透明度；对复杂金融产品的底层资产进行风险“监测”，而非全部禁止；规范发展专业子公司，密切关注风险等等。”国投泰康信托研究发展部总经理和晋予对《投资者报》记者说。

对此，百瑞信托博士后科研工作站研究员蕫灜飞表示，58号文基本延续事前、事中和事后的逻辑展开，包括推进风险治理体系建设、加强风险监测分析、推动加强拨备和资本管理和加强监管联动，从制度建设到强化日常管理，并结合新形势、新问题对监管关注点及配套措施予以补充和完善。

加杠杆被认可

此次58号文一个市场焦点就是明确了信托公司可以加杠杆，规定优先受益人和劣后受益人投资资金配置比例原则上不超过1∶1，最高不超过2∶1，不得变相放大劣后级受益人的杠杆比例。

去年8月，由于监管层降杠杆，伞形信托产品被全部清理掉了，现在银监会明确了杠杆比例，等于是二级市场信托配资被认可。

“除了加杠杆被认可，文件还首次提出银、证、保协同监管，要求提升跨行业、跨市场的交叉产品的透明度，明确最终投资者与最终资金投向，并将相关信息向投资者充分披露；要求涉及各方加强信息共享，以实现各部门间监管流动，形成监管合力。一定程度上可以避免为规避监管形成的金融产品嵌套问题，缩短融资链条，降低融资成本，明确风险责任，但监管合作的具体方式却未明确，协同监管成效尚需观察。”刘书峻告诉记者，配资业务的阳光化及配资比例的确定化有助于信托公司证券业务的开展并一定程度上防范资本市场系统性风险。

细化管控 篇4

1 传统投诉分析方式的局限性

传统投诉分析方式主要有3种:一是应用国网95598业务支持系统中投诉统计功能,通过对公司95598投诉总量、地市及业务类型分布对投诉量的变化及异常情况进行同比、环比分析;二是对投诉工单办结情况进行分类分析(问题原因、人员处罚、整改闭环情况);三是利用信息化系统比对对工单回复规范性、准确性、真实性情况进行分析。

但是,以上3种投诉分析方式的数据挖掘过于宏观、单一,仅能直接反映出投诉集中地市、专业以及波动情况,无法定位问题根源,分析成果缺乏应用针对性。同时,因传统投诉分析方式更侧重于事后分析,未能及时提取各类投诉信息的关联关系,造成服务风险预警不及时、服务过程管控不得力,投诉管控成效不佳。

2 客户投诉信息细分的主要做法

客户投诉信息细分的主要做法是将投诉工单明细分解为“客户信息”“处理信息”和“责任考核”三大类型进行挖掘,形成低维度精简数据集或精简深度数据,实现具有切片、钻取和钻透等功能的数据分析立方体,再进行数据处理,以实现管控监督与决策支撑。

(1)对“客户信息”进行挖掘。通过“户名、户号、电话、地址、时间”等基础数据获取,进而挖掘“客户属性、重复致电、问题集中区域、客户需求期望”等精简数据,最后形成客户分群数据集。如通过对欠费停复电投诉客户是否为“费控客户”这一属性进行挖掘和统计,形成费控客户这一群体的投诉偏好和问题关注点数据。

(2)对“处理信息”进行挖掘。通过“客户诉求反映的问题表象、业务操作暴露的问题原因、影响范围涉及的问题性质、处置方法表现的诉求响应”等基础数据获取,再融合“真实性核查”“闭环核查”,实现从“保障支撑问题、业务流程问题、人员问题、管理问题”等多个角度对问题根源进行挖掘和分析,从而完成由“问题点”向“整改点”的分析方向转变。如通过对抄表投诉中暴露出来的采集客户手工录入表码问题进行挖掘,可以发现采集系统成功率等保障支撑问题,以及不采用系统获取表码等业务流程或管理问题。

(3)对“责任考核信息”进行挖掘。通过“责任单位、责任设备、责任人员、责任考核”等基础数据获取,进而挖掘“问题集中的区域设备与人员、问题性质及严重程度”等信息,由关注“责任点”向闭环“考核点”方向转变。如通过对同一类服务投诉的责任单位、责任人员进行挖掘,可以获取问题集中的单位、人员信息,针对性开展责任追究、考核与整改。

3 服务末端管控精细化

客户投诉信息细分的根本目的在于通过对大量投诉工单的分解,纵向获取至县、供电所、班组、线路、台区、营业厅、责任人等数据集,横向获取投诉是否属实、是否存在供电企业责任、是否存在人为责任、是否为集抄客户、是否为费控客户等数据集,构建一个纵向到责任人、横向到最小服务属性的投诉分析立方体,为投诉预警、核查、督办提供线索依据,为各专业针对性开展服务管控提供决策支撑,实现服务末端管控精细化。

3.1 实现投诉处理由“事后补救”向“事前预警”转变

通过客户投诉信息细分,可以提炼出投诉工单的共性因子,在系统中设置客户诉求预警阀值,以海量的客户基础信息、客户诉求信息、供电服务记录、供电设备运营数据为基础进行关联检索,挖掘出可能引发客户投诉的信息,形成预警信息并向相关服务风险管理系统的成员主动推送,同时自动发起跟踪预警工单,直至形成最终结论或投诉防控措施,方可完成工单闭环,实现服务管控由“事后补救”向“事前预警”转变。如频繁停电投诉工单,传统投诉分析方式仅停留在地市频繁停电投诉工单量及波动情况,而通过投诉信息细分则可分为供电单位、涉及三级单位、四级单位,涉及变电站、线路、台区、计划检修次数、故障停电次数、停电原因、投诉人地址、城/农网供电等,通过服务预警系统关联匹配,可快速挖掘出频繁停电的线路、台区及投诉客户群,直接督办至服务末端的供电所、抢修人员及时采取有效措施,尽量防止投诉发生。

3.2 实现现场核查由“个案核查”向“溯源核查”转变

现场核查是公司管理层真实了解各地市公司投诉处理全过程的重要举措,在实现客户投诉信息细分前,现场核查仅能由工作人员凭借经验筛选现场核查线索,且只能够对投诉回复是否全面、真实,投诉处理是否闭环到位进行核查;在实现客户投诉信息细分后,可根据各类投诉信息数据集,依托营销自动化系统,快速比对相关异常数据,筛选现场核查线索,强化投诉工单回复弄虚作假的核查打击力度,精准定位全省典型案例问题。如从某一抄表质量投诉入手,运用大数据分析思维开展现场核查,结合抄表差错引发的电费退补情况、现场台区经理制推行情况,详细剖析整体抄表质量、现场服务水平情况。2015年一季度末,经过客户投诉信息细分到供电所、责任人后,发现某供电所抄表类问题突出,且存在多人被重复投诉情况。针对这一情况,省客服中心立即组织专项现场核查小组赴该所开展现场调查,调查发现该供电所除被投诉的抄表差错外,营销系统中还有大量因抄表抄错而引发的电量电费退补,营抄管理较乱,客户现场台区经理推广几乎未开展。经过一段时间的艰苦整治,该供电所的抄表类投诉得到有效遏止,2016年1~7月,该所仅发生了抄表类投诉6件,较去年同期下降了13件。

3.3 实现工作督办由“单一督办”向“全面督办”转变

随着投诉分析维度的拓展,将工单信息转化为可统计的最小精简数据集,从工单中提取的信息量成倍乃至数十倍的增长,从而实现涵盖客户信息、诉求信息、处置信息、考核信息等庞大信息量的数据仓库的建立,相关信息数据可以随意提取进行组合信息检索与关键信息溯源。一是支撑异常督办进一步全面。通过数据溯源将督办由单个诉求分析向业务流程问题、管理问题分析拓展,通过数据关联联想将督办由单一问题核查向关联问题核查拓展,使异常督办由事件督办向责任督办、流程督办、管理督办等多元化方向延伸。二是支撑异常督办进一步精准。督办内容纵向定点到责任人、责任设备等最小单元,横向拓展至业务流程、考核闭环等管理问题,加强工单处理规范性、回复逻辑性、处置合理性的核查与判定。如在对某市公司营业厅投诉较多问题进行督办的同时,可下沉至该市公司某县公司或供电所营业厅的某一类型问题甚至某一责任人的具体问题进行督办,从而解决原异常督办问题剖析深度不够、针对性不强、管控效力不足的问题。

3.4 实现服务管控由客户需求处置闭环跟踪向客户诉求全面跟踪闭环转变

随着客户投诉信息的细化分析,闭环管控监督也由客户需求处置闭环跟踪向客户诉求问题责任考核、过程处置、风险预控三级闭环情况管控发展。通过前后流程、关联业务核查,查找隐蔽违规问题,全面跟踪人员责任问题引起的诉求工单接派单、业务处理不及时、不规范行为,追查其责任追究、违规处罚是否到位。开展诉求问题处置跟踪,从客户诉求闭环、满意度闭环2个方面开展回单后问题处置跟踪。一方面主动梳理、跟踪客户诉求未办结到位的工单,建立闭环销号台账,执行“闭环一件销号一件”,主动发起市州公司催督办流程,跟进问题处理结果并完成销号。另一方面开展对客户不满意情况双闭环管控。对涉及虚报处理情况或处理结果与客户反映情况明显不符,且属于人员责任的,发起催督办流程,开展处置结果核查及整改情况跟踪,及时消除诉求问题升级隐患。

4 结束语

随着社会发展进步,客户对用电服务的需求逐渐由“有电用”演化为“用好电”,如何能提升供电服务末端的服务质量、效率,成为当前供电服务管理的重要任务之一。通过“让数据自己说话”的方式,可以让管控监督内容由运营工作质量向专业流程管控、管理模式提升等全方面开展,进一步提升供电服务问题分析能力、末端管控监督能力,对供电服务末端管控监督模式及流程进行了优化与升级,推动公司管理向数据驱动转变。

细化管控 篇5

落实硬件支撑, 强化流程保障。硬件上增设营业窗口复印件, 重新定制用户业务申请表;流程上规范了业务受理流程, 细化工单留存管理环节和系统录入环节, 并与绩效考核挂钩, 从业务源头做好用户真实身份登记工作。

加强补录工作, 周检查、月通报考核, 实现经营常态化。通过缴费充值环节, 核实补录用户真实身份信息;通过查询环节审核卡控每月新增用户的实名信息情况;通过每周用户申请表的归集和审核, 建立用户真实身份登记动态异常情况通报和月通报考核制度, 切实贯彻落实用户真实身份登记工作的经营常态化。

细化管控 篇6

2014年,长庆油田生产油气当量达到5 545万吨,成为我国油气当量最高的现代化油气田,全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上,油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变;相应地,在财务上,以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理,就是通过油田生产成本发生环节,按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则,实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门,纵向到井区、班组、个人,以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标,油田贯彻“三个坚持”(坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本)、“三个树立”(树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路)的全过程控制投资和降低成本的理念,要求进一步落实相关措施。但是,作为成本管控的主体,公司的各二级采油(气)厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面,还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行,监控与反馈不力、考核不严等主要问题,成本精细化管理还未全面实现。

在国外,成本预算理论和实务相对发展较早。例如,零基预算法起源于1952年的美国;20世纪70年代,基于全球竞争激烈形势,诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理,以作业分析为基础的作业成本预算,以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上,跨国石油公司如埃克森一美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理,战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内,油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等(2001)提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式,建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等(2002)提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法,并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等(2005)提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”,并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴(2008)结合中原油田实际,提出“一个优化,三个平衡”的弹性预算编制方法,强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江(2010)提出油田区块成本预算编制的思想,提倡在油藏经营管理的基础上,对油气田企业进行区块成本预算编制。另外,作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段,其应用并不是很成功。张居强(2012)分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛(2014)探讨了油气生产单位材料费控制途径。

因此,有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾,以操作成本精细化为主题,以成本预算理论为基础,结合油田低渗透油气藏生产实践,探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。

二、油气操作成本预算管控的现状

(一)预算管理组织结构。

一般地,厂层级没有设置预算管理委员会,而是实行厂长、总会计师、财务资产科以及相关业务科室分工负责的预算管理制度。预算管理的归口部门是财务资产科。财务资产科实施以下预算职责:(1)负责以《预算公务通知单》下达年度预算指标;(2)全过程监管各项费用的使用情况及效果;(3)研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实;(4)根据预算执行中出现的偏差,及时组织对预算进行调整;(5)按照月度、季度进行预算执行情况分析,汇总意见上报厂部,监督、检查预算管理目标的实现;(6)负责其他日常事务的处理工作及预算相关会议召开的筹备工作。

(二)预算内容。

预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标,仅进行油气操作成本预算,即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位,每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。

(三)预算编制与审批。

厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批,“一上”即基层作业区编制年度预算,上报费用主管部门进行初步审批;“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础,编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用,报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准;“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标,给各费用主管部门下达归口费用的年度预算;“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标,给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。

(四)预算的执行与调整。

建立预算执行责任制度,对审定的各项预算指标,要层层分解,以科室长期业绩合同的形式,落实到各责任单位,并制定严格的考核奖惩办法,以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算,加强对预算执行情况的控制,以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中,如无重大事项影响,不允许对预算进行调整。

(五)预算考核。

预算的完成情况与部门主管领导的业绩及本部门的业绩考核挂钩。实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。年终对全面预算管理政策执行得力、无例外事项且成本不超的单位按照《油气生产任务考核办法(试行)》(长油[2014]17号)中的相关业绩考核制度及厂《控成本增效益专项奖励实施细则》进行奖励,进一步突出预算管理的激励原则。

三、油气操作成本预算管控存在的主要问题

(一)操作成本控制的理念没有深入人心。

由于石油行业的特殊性,在我国石油行业长期以来形成了关注石油产量大于关注采油成本的现象,员工思维中都是“责任成本服从于产量”的理念,这种不顾操作成本只顾产量的理念在一定程度上阻碍了油气操作责任成本控制体系的形成和完善。因此,采油厂目前的操作成本预算在实施中难度很大,最后甚至转变为采油厂一个会计年度的资金平衡预算。这是因为基层单位把成本预算管理仅仅看作是一项任务,没有从观念、认识上重视起来,导致在执行过程中出现责任预算约束软化,实施过程中流于形式的现象,产生预算编制和与预算考核“两张皮”。可喜的是,随着油田公司EVA绩效考核的实施,“量效并举”成为油田企业发展的必然要求,各采油厂均需要考虑企业的效益和经济指标,开始注重操作成本的控制。

(二)预算组织结构比较单薄。

预算编制是一个全员参与过程,但各个责任中心(业务部门)的性质、工作内容和工作目标不一样,要编制详实可靠的预算,必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划,可以将目标细化为行动,将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡,预算表格上的数据才能可靠,才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看,由于没有厂级的预算委员会,财务资产科对预算进行业务归口管理,与之平级的各部门生产经营信息互相保密,形成了信息不对称。因此,财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断,极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时,由于缺乏厂级预算统一领导机构,实际组织主要在财务资产科,规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强,从而导致预算管理的统驭性不强。

(三)预算编制的报表和指标不够全面、细化。

首先,在预算报表方面,缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅,高效传递;二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填;三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的,一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表,没有正式的计划表和管理表。其次,在预算指标方面,特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而,尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性,但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析,各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同;同时,考核中按操作成本总量控制,没有各个部分的奖惩考核细则,产生重点费用的控制不够突出,从而导致激励的作用不太明显。

(四)预算执行机制不完整、责任划分不清晰。

(1)预算执行机制不完整。一个企业预算执行机制包括:预算执行主体、预算执行的制度体系、预算执行授权流程、预算执行预警机制、预算执行的考核机制、预算执行的调整机制,预算执行的分析机制等,它是一个“全方位、全过程、全员执行”的运行机制。目前,采油厂关于预算执行的体系和机制已经建立起来,并已经过多年的运作形成了一定的执行惯例,但在预算执行预警机制、预算执行的考核和调整机制方面有很多欠缺,产生预算执行偏差较大、预算调整不及时、考核政策的缺失等问题。这些风险的存在将会导致一旦生产和经营环境发生突发事件或重大变化时,采油厂无法做出迅速的反应,不能及时地采取调整措施,最终导致无法实现全年的预算目标。(2)执行责任划分不清晰。尽管采油厂对预算指标单元进行了详细的划分,大到厂长及分管副厂长,小到各基层站队下属班组都有较细的划分,比较全面,但单元的划分与责任的划分是不同的。通常在年初时公司将预算指标分解到各个预算执行单元,即完成了责任的划分。事实上,责任的范围更加广泛,不只是对工作范围和经济指标的限定,更包括突发事件处理的应对权限、预算执行微小偏差的处理权限、在一定级别范围内的沟通权限等,由于这些责任没有明确规定,而且部门之间、预算执行单元间的权限还存在重叠、交叉等现象,有时候可能出现“三不管”的真空地带及相互推卸责任,加重风险事件的损失。

(五)预算控制、反馈与分析体系不够完善。

当前,采油厂的预算控制以严格型预算控制为主导,这也符合我国企业管理风格从粗放型向精细化转变。严格型预算控制的特点是强调预算目标的实现,一般不对预算进行调整和修正,关注预算项目细节,不允许偏离预算目标,高管层重视与预算相关事宜的交流。但是,随着市场环境的多变,超越严格型预算的控制模式也逐步得到重视。同时,采油厂关于预算反馈与分析体系的建设比较薄弱,在反馈分析制度、流程和实时监控上有待加强。

(六)预算编制培训不到位。

采油厂二级单位上产任务重,比较重视生产培训,而对管理培训实施的相对较少。在实际预算管理中,相关人员可能不完全理解成本预算的意义和重要性,在业务方面,对如何将计划数据转化为财务数据,以及预算编制方法、调整、分析报告编制等有时可能不熟悉,而这些都需要进行相关培训才能完成。

四、油气操作成本预算管控优化的建议

(一)优化总体思路。

采油厂成本预算管理本身并不是最终目的,更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此,应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式,首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识,是厂预算管理体系建设的基本前提。其次,建立互动的企业计划预算程序,整合企业的计划系统,实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后,将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础,通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。

(二)预算管理组织机构优化。

成立以主管厂领导为主任委员,财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层,是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是:审定、签发预算管理制度;审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;审定上报、下达年度预算;审定预算修正方案;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,提出全厂预算管理发展方向,做出对预算管理进行改进和完善的决定;组织定期检查和分析预算执行情况,保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室,办公室设在财务资产科,负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任,办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。

(三)成本预算编制优化。

(1)预算指标选择。结合采油厂目前“量效并举”的实际,预算指标应包括工作量指标和成本单耗指标。第一,工作量指标。包括:产量类指标,如每年油气产(当)量;储量类指标,如采出速率、自然递减率、含水上升率等指标;环境及社会指标,如环保事故发生率、环境治理成本上升率、安全事故发生率、地方行为影响产量率等;勘探效率类指标,如勘探投入总额、勘探费用率、勘探成功率、勘探直接导致产量的增加量,勘探投入产出比等。第二,成本单耗指标。按管理实际,当前应继续采用吨油成本作为主要指标。当然,在下达指标时,应根据地质、技术、管理等费用情况综合制定吨油成本标准值。(2)成本预算管理报表体系。建立采油厂计划表、预算表和管理表三个层次的预算报表体系。计划表的主要功能是将工作计划中的相关业务信息转化为预算所需的量化信息,是一种辅助预算表。由计划表生成的成本预算表是厂预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表的过程中,充分融合了计划表的信息,但绝不是计划表的重复与简单加总,而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。预算表体系表格、信息繁多,管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据,而管理表是预算表的再次提炼和浓缩,旨在为管理人员提供决策支持的有用信息。

(四)成本预算执行与监控优化。

预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现,每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组,经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传,由费用主管部门审核后报预算管理办公室(厂部预算委员会)。其中,对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是:①根据战略,设定预算分析项目,确定重点分析项和KPI;②设计重大差异标准;③进行重大差异原因分析;④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告,把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中,供决策层参考。

(五)成本预算考核优化。

(1)考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标;预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。(2)考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是:实行定性和定量相结合,根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书,按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则:①归口费用指标分值50分,以综合预算差异率指标为依据,综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档,对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分,5个指标每个10分,由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。

综上,以季度为区间进行考核分解了年度预算指标,便于厂部及时掌握预算执行情况,更好地进行成本控制;分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理,避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端;调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度,同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重,更加科学合理;结合预算管理指标,能有效促进预算管理工作。

参考文献

[1].殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演进逻辑——基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):45-50.

[2].赵振智,刘广生.成本管理会计[M].东营:中国石油大学出版社,2003.

[3].张居强.浅析中国石油企业油气操作成本控制[J].经济研究导刊,2012(18).

[4].张志友,连杰.采油企业成本控制[M].东营:中国石油大学出版社,2008.

[5].赵振智,解宝贵,薛德贵.油田企业成本核算与控制研究[M].北京:石油工业出版社,2010.

细化管控 篇7

在当前国家对食品质量安全越来越严格的管控形势下, 随着生产者安全生产意识的不断提高, 产品抽检合格率相应提高, 企业自身的投诉率呈下降趋势;随着消费者维权意识的不断提高, 公共投诉平台上投诉率随之增高。月饼作为中国中秋佳节的传统食品和馈赠礼品, 其质量安全的控制程度将直接影响到月饼生产企业的诚信、品牌创建和维护以及市场占有率。为此, 本文就月饼质量安全控制管理采取源头无缝化管理和生产精细化管理进行探索, 以求月饼生产质量得到有效管控。

1 源头无缝化管理

1.1 原料供应商审察

采购原料前, 对供应商进行生产资质、生产规模、质量认证等方面的资格审查, 并组织相关人员对原料供应商进行实地考察。比如蛋黄月饼中的咸蛋黄, 应对供应商的鸭子饲养基地环境、饲料喂养安全性、蛋品挑选验收、腌制工艺、各种原始物料安全性等各环节进行考察, 符合国家相关标准和企业相关合格评定要求的, 列入合格供应商名录中。

1.2 原料现场监制

供应商一旦被列入合格名录, 应向其发出现场监制函, 联系监制事宜, 并委派专业技术人员前去现场监制。从供方原料采购、贮存、投入、生产、包装、产品存放等各环节进行管控, 严格按照产品质量要求进行加工。同时对食品添加剂使用管理是否规范进行现场审核, 并要求提供添加剂使用记录及每个关键环节控制的记录。

1.3 原料索证无缝化

索证已成为对供方原物料使用安全性评价的基础资料, 对索证管理要求做到无缝化。索证应包括供方的生产安全许可证、营业执照、税务登记证;同时应有官方检测报告和批出厂检验报告。除此之外更重要的是索取供方原始供应商的相关证件和检测报告。从供方源头开始到供方生产结束所要的资料分档保存。

1.4 标识无缝化管理

原料在监制过程中的标识采取无缝化管理, 要求供应商从原料投料到产出整个过程统一标识, 产品包装上做好专供标识。比如通过验收合格的鸭蛋有“专供”身份标识, 所有监制的专用原料都应有此标识, 以示区别。运输过程中要求有封条号, 并在运输单上进行摘录。标识一直追溯到公司, 保证整个过程的唯一性和安全性。

1.5 原料验收双层把关

根据验收标准对原料进行验收, 并进行首批封样, 保存于样品室中。第二批同一原料与首批封样进行比较验收, 拒收不同于首批封样的原料。同时, 对每一种原料取样报送质量技术监督局食品安全检测中心进行安全检测, 尽可能做到批批送检。双管齐下最大限度降低食品安全风险。

2 生产精细化管理

2.1 重抓关键控制点

月饼从原料到成品, 共设4个关键控制点, 分别是原料验收控制、烘焙工序控制、金属探测控制、食品添加剂控制。从化学、物理、微生物方法处理三方面进行危害分析和评估, 对关键控制管理事以具化。如为有效管理因月饼饼皮制作工艺需要添加的酸度调节剂 (俗称碱水) , 专门制定食品添加剂管理、作业文件和记录, 实行专区存放、专人保管、专人配制、专人使用、专人监管等管理手段。

2.2 采用先进稳定设备

采用先进的、性能稳定的月饼包馅机、成型机、排盘机等设备, 减少因人工作业而产生的产品不稳定因素, 进而提高产品质量的稳定性。采用隧道炉二段焙烤技术—初烤、暂冷却、二烤, 以提高烘烤的灭菌效果, 同时增加了产品的烘烤效果的调节域, 提高产品的质量安全性。烘烤后月饼进入洁净区冷却, 在冷却过程中空气的洁净度是保证月饼产后不发霉的关键过程, 在洁净区配置一定数量的动态食品净化, 利用三极双向的等离子体静电场工作原理, 实现生产作业过程中动态杀菌, 对月饼品质起到重要保障作用。

2.3 人员定岗定责奖罚分明

先进的设施需要人去操作, 先进的制度也要人去实施, 食品质量安全管理最终将落实到人身上。月饼在原料投入到成品产出共细化到十多个工序, 每个工序都应有主要责任人, 定岗定职, 做成KTKT板在生产车间入口处展贴。同时制订考核制度和奖罚制度, 如发现次品月饼, 给发现的员工奖励每只10-50元不等。同时对产生岗位责任人进行适当处罚, 以有效调动员工的工作积极性和责任心。

2.4 实现远路径产品追溯

为更好的规避食品安全风险, 应细化产品追溯代码。应将月饼的加工设备、生产日期、原料批次码都编入追溯码中, 外盒打印代码从时间上能精确到以分计算。这样既能够从消费者手上的一只月饼代码追溯到具体由哪家供应商的哪批原料生产加工而来, 又可以从原料追溯到加工成哪一批次月饼, 这些月饼又发往哪个经销商, 以实现远路径产品追溯。

2.5 改进内外包装工艺

内包装和外包装的密封性和完好性是决定月饼产后安全的关键, 比如改进外包装工序, 引进热塑膜包装机, 对盒装月饼进行整盒外塑膜包装, 并将包装盒由外扣改成内扣, 使包装更精致而不易散开, 可以有效避免不安全因素进入产品, 也可以减少恶意投诉的发生。并要求产品从出厂、运输、销售整个过程真正做到内外双层密封。

3 有效性评价

通过对月饼生产采取源头无缝化和生产精细化管理, 效果是显而易见的, 产品一次交验合格率得到明显提高, 顾客投诉率大大减少。随着消费者食品安全意识的不断提高, 国家和地方政府对食品安全监管力度的加大, 要求食品企业在食品质量安全管理理念和手段上不断寻求改进, 走自主创新、无缝化和生产精细化的管理之路。

摘要：无缝化管理和精细化管理是现代管理的发展趋势, 在推行无缝化和精细化管理的过程中, 要注重规范化和实效性的统一。文章阐述源头无缝化管理和生产精细化管理, 以在月饼质量安全问题上起到有效管控。

关键词：无缝化管理,精细化管理,质量管控,实效性

参考文献

[1]罗珊.急诊ICU患者交接班的无缝化管理[J].中国医药指南, 2010, 8 (34) :167-168.

细化管控 篇8

加强财务管理, 以财务管理的精细化促每月挖潜增效目标的完成, 是一钢轧厂2012年的重点工作。对于今年挖潜增效目标, 最关键就是抓好落实, 抓好指标的分解, 真正形成“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”的良性氛围。指标的落实, 基层领导的责任意识、大局意识是关键。在生产组织和各项工作的谋划上, 我们树立了“超前思考、超前研究、超前布置”的超前意识, 实现了思想的解放、观念的转变、行动有突破。作为财务管理的主管部门, 一钢轧厂财务科从成本管理、资金管理、财务制度管理等三大方面进一步加强成本控制, 并在公司范围内率先提出和践行了“单班组日成本核算”的新举措, 严格控制各个班组生产费用的支出, 把可变费用控制在目标范围之内, 确保2012年完成挖潜增效目标。

公司董事长、总经理于勇在河北钢铁集团精细化管理经验交流现场会上指出:“当粗放管理成为过去, 真正进入到一个深度降成本管理时期, 重要的是寻找新的出路, 要改变传统方式。降成本的突破口要在管理方式、经营理念、组织架构、经营模式等方面下功夫。这是深度成本概念, 也是全成本概念”。一钢轧厂财务管理工作正是把单班组日成本核算做为推进财务管理精细化的突破口, 并以单班组日成本核算为依托在财务精细化管理上, 结合自身实际, 及时把精细化管理成果转化为先进管理体系、制度, 不断总结推广财务精细化管理经验, 发挥示范带头作用。

一、健全组织, 完善核算体系

一钢轧厂成立了“单班组日成本核算领导小组”, 由厂长任组长, 主管副厂长任副组长, 各科室、车间的第一责任人为组员的“单班组日成本核算领导小组”, 逐级签订挖潜增效责任书, 充分体现出一钢轧厂对财务成本管理工作的高度重视。

二、成本管理从实、从细、从严

从2011年1月开始, 全厂实行成本的单班组日核算。不断完善和修订了单班组日核算管理考核办法, 对各车间、班组核算工作提出明确要求。

1.各车间、科室的班组、设一名兼职核算员, 核算员将原燃材料、备品备件、费用等进行日核算并将成本指标完成情况每旬汇总, 向班组长、车间领导、科长反映, 并利用班前班后及科务会公布。

2.各班组、车间、科室设计本单位的班组成本核算表, 核算的项目要做到具有较强的可操作性, 核算表要规范合理。

3.根据当天的产量及原燃材料、备品备件消耗, 按计划价进行核算, 核算的数据必须真实准确。

4.在保证正常生产的情况下, 各种物料储备不能超限额。

5.涉及风、水、电、氧等项目, 能够计量的由本车间负责记录数据, 不能计量的由机动科、技术科等专业科室按实际情况分解到各车间班组。

6.各作业区、车间必须每十天将本单位各班组的成本核算表以OA的形式发到财务科。

7.每月初5日前上交成本分析、班组核算报表、物料平衡表、班组考核等班组核算资料。

三、指标分解精细, 成本核算全覆盖

为了保证厂部所有经营目标的实现, 将全厂的所有经济技术指标进行层层分解, 首先把厂里承担的公司指标分解到7个职能科室, 职能科室继而将指标分解为107项小的指标再分解到10个车间, 车间再将各项挖潜指标分解到各自的班组、岗位和个人, 并逐级签订挖潜增效责任书, 将全部指标分解。目前我厂共有7个科室10个车间79个班组进行日核算, 基本实现全覆盖, 实现了指标根据产量结构的变化而变化的动态化。此外, 为了保证核算工作顺利开展, 财务科定期派人到车间班组对核算员进行现场指导工作, 起到了事半功倍的效果。

四、从财务专业角度强化成本控制

每月上、中、下旬三次成本核算, 财务科每旬通报全厂成本及各车间成本完成情况。严格执行精细化的成本管理制度, 做到事前预测、事中控制、事后分析。对成本的形成过程进行动态跟踪, 实施成本预警制度, 注重成本的监督指导。财务科一方面对涉及费用的项目及工程实行全程监督, 除对施工用材用料的质量价格进行比照外, 还对工程项目的全过程进行审核。另一方面, 财务科定期汇总成本完成和指标消耗情况, 有针对性的对车间生产提供指导。与此同时, 推动管理科室与车间共同参与到健全成本核算体系的工作中, 对机房备品备件的存储环境、账物卡建立情况等综合指标进行检查, 避免物料闲置, 占用成本。进一步提高职工的成本意识, 督促车间提升物料的管理水平, 以标准化、制度化、规范化的管控体系降低成本费用。进一步规范和细化结算流程, 杜绝费用结算的随意性, 对耐材实行了承包管理制, 避免厂家混杂, 耐材质量不稳定, 屏蔽价格等现象对生产和成本的影响。

五、完善责任考核, 做到奖罚分明

1.班组成本核算工作由财务科负责指导、检查, 对不按要求进行核算, 报送班组核算资料弄虚作假、数据不真实的班组, 每次扣组长100元, 核算员200元, 扣车间、科室主管领导各300元。

2.成本指标、班组核算、物料管理等完成情况是构成车间成本月度考核及排头兵评比的重要因素。对核算质量、班组成本指标完成好的单位给予加分记奖。

3.实行成本否决机制。完成增效额享受公司挖潜奖金;全厂成本完成挖潜指标, 但车间未完成, 扣罚车间班子管理奖50%、车间综合奖10%;全厂及车间均未完成挖潜指标, 车间班子管理奖100%、车间综合奖30%;车间未完成目标, 扣罚车间班子管理奖100%、车间50%。

4.每季度进行综合评比, 对成本指标 (否决) 、班组核算、物料管理等完成情况进行综合评价, 给予相关人员奖励。