管控关系（精选9篇）
管控关系 篇1
摘要：上海农场新三年发展战略规划中提到的三年总体发展目标是:农场主营业务收入年均增长15%, 经营性利润年均增长15%, 在岗职工人均收入水平年均增长10%。如何更好的配合农场总体发展战略, 是摆在我们每个人面前的重要课题。
关键词：农场,财务战略,企业战略
作为财务部门的一员, 思考更多的是怎样的财务战略才能配合农场总体发展战略, 农场发展战略总目标最终要体现到实实在在的财务数据上来。发展战略必须有适当的财务战略与之匹配, 财务战略服从服务于农场发展战略, 相互依存、相互支撑。
一、财务管理在新三年发展战略中的作用
(一) 做好财务分析工作, 提高财务管理水平
农场财务部作为全场财务管理的实施者, 必须加强财务管理和业务指导, 认真开展财务分析活动, 为企业营运提供决策依据;同时, 开展财务分析活动, 也是为了评价企业过去的经营业绩, 衡量现在的财务状况, 预测企业未来的发展趋势。在企业内部, 财务分析和评价是企业管理中的重要环节, 财务分析的原则是:从财务的角度来看经营, 从经营的观点来看财务。在分析内容中, 主要产品的毛利率及其增减变动情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、成本费用、净利润等项目变动情况都在分析之列。财务分析时, 应注意抓典型、抓两头, 将财务活动的实际成果与财务预算目标相对照, 寻找差异, 采取措施纠正财务计划执行中的偏差, 确保财务计划目标的实现, 为农场营运提供决策依据。通过这些具体数字的分析比较, 了解企业实际的经营状况, 分析企业存在的问题, 评估企业经营风险, 规范企业经营行为, 为企业的快速发展保驾护航。
加强“1+3”产业单位成本费用分析工作, 重点是运营质量指标的分析, 通过开展较有成效的财务数据分析, 做好周边农场或行业标杆单位的对标分析, 认清差距、分析原因, 为农场经营管理的需要发挥好“参谋”作用。
(二) 完善会计内部控制制度, 建立财务监控体系, 防止财务失控
农场应逐步建立有效的财务监控体系, 加强对农场各产业部门资产、债务、现金流量和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格贷款额度管理, 将总资产负债率控制在合理范围内, 主要的财务监控制度包括:加强会计审核, 保证会计资料的真实性、完整性及合法性;建立内部稽核制度, 保证会计业务的及时、完整、准确、合法;加强固定资产新增、出售、投资、租赁、报废等方面管理工作;加强存货的保管与收发制度, 避免企业财产的损失;实行会计人员工作轮岗制度, 避免出现舞弊行为;建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机。农场财务部为进一步严格内部控制, 加强成本管理, 应制订和完善各项财务制度合内部控制制度, 并加强检查工作, 同时, 需带领财务部人员对重大资金使用情况、报销制度及福利费开支等情况进行检查, 以适应农场管理体制改革的需要。总之, 在市场竞争日趋激烈的情况下, 农场要实现又好又快发展, 就要根据农场发展实际, 深入实施农场的财务管理, 切实加强农场的资金管理, 不断创新和发展农场财务管理的能力体系。
(三) 实行精细化管理, 提升财务管理能力
近期, 以农场提出的精细化管理年为契机, 农场财务部以精细化财务管理工作为切入点来强化财务管理, 强调精细化财务管理工作必须以“细”为起点, 工作做到细致入微, 对每一个核算岗位、每项具体任务, 都必须建立起一套相应的工作流程和业务规范, 这样有利于保证及时准确提供高质量的财务信息;同时, 将财务管理的触角延伸到农场各产业的生产经营领域, 通过行使财务监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 实现财务管理“零死角”, 挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的核心是通过“三个转变”促进财务管理水平的提高:首先, 强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变, 这就需要我们广大财务人员努力加强生产经营管理知识学习, 只有具备一定的生产经营管理知识, 才能更好的发挥财务工作的管理职能;其次, 财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变, 在核算工作中及时加强财务动态管理;再次, 财务工作作风从核算型向服务型转变, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 树立财务条线的良好服务形象。
精细化财务管理的重点是深化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。通过对财务管理内容的细化、分解和整合, 不断提高财务管理的水平和财务工作质量;通过对财务管理领域的拓展, 在企业内部实施财务管理, 推行全面财务预算, 实施全方位的财务控制, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序。将财务管理与生产经营管理配合在一起, 各产业部门围绕各自的效益目标协同作战, 提高企业经营的灵活性和战斗力。
加强资金使用的计划管理, 实行资金使用逐月申报制、全场资金账户月末余额调节制、专项资金使用计划动态滚存制, 通过对全场银行账户的有效监控和对资金的合理调配, 保证资金的充足供应, 控制资金使用成本, 提高资金使用效率, 实现资金的精细化管控。
二、财务战略与企业发展战略关系
(一) 财务战略必须主动修正发展战略
财务战略不能被动地无条件服从企业发展战略, 错误的发展战略会导致企业陷入财务危机。而财务战略随着企业风险的增大必须主动调整, 影响、反作用于发展战略。因此, 一个健全和富有创新的财务战略, 应随着宏观环境和企业内部条件的变化而变化。企业财务状况是企业的晴雨表, 主要财务指标客观反映了企业运行的状况和存在的问题, 农场财务部应明察秋毫, 适时调整财务战略。加强财务筹划工作, 配合粮棉加工厂、畜牧水产公司等产业单位生产和营销的需要, 积极开展财务调研, 做好财务服务工作, 切实发挥出财务参与、管理、服务的职能。
(二) 财务战略必须保持与发展战略的动态协调
发展战略的制定与实施和外部环境息息相关, 战略是环境分析和内部资源优化的结果。当环境出现微小变化时, 一切行动必须按战略行事, 体现战略的指导性和前瞻性;当环境出现较大变动并影响全局时, 发展战略必须做出重大调整。财务战略是公司战略落实的关键路径和基础, 必须与企业发展阶段相适应, 及时作出动态调整, 达到和谐共振、协调一致。在企业发展历程中, 不同的发展阶段企业经营重点、风险不同, 应该有不同的财务战略与之相适应。初创和扩张期一般采用积极扩张型财务战略, 稳定期采取稳健发展型财务战略, 衰退期采取防御收缩型财务战略。
现阶段, 农场经营相对稳健, 销售收入稳定增长, 利润可观, 宜以稳健发展型财务战略为主, 农场下属个别重点产业部门根据自身特点, 也可采用积极扩张型的财务战略配合;投资战略上可以利用充裕的库存现金做大做强核心主业, 同时, 积极拓展新的产品或市场, 进行相关产业或行业的并购, 扩大投资渠道, 以多元化投资策略为主, 同时, 要切实防范财务资金风险。加强税务、银行等方面的沟通联系, 做好税务减免、税种交涉、税目细化等各方面的税务筹划工作, 同时, 积极与银行方面保持密切联系, 及时了解金融政策的变化, 发挥好财务管理“理财”作用。
(三) 财务战略必须支持发展战略
财务战略作为发展战略的支持子系统, 必须围绕发展战略定位自己, 财务人员必须与各职能管理系统相配合、协调、衔接;做好企业投资、筹资、分配战略, 完善激励机制, 调动各部门的积极性。
企业战略是企业前进的方向, 企业财务应树立未来视角观念, 以适应企业战略发展的需求。要有系统意识, 把财务管理系统置身于企业总体考虑, 支持、服务企业战略。要有全局意识, 放眼企业核心竞争力的培育和提高。要有超前意识, 以敏锐的洞察力适应经济环境变化, 及时调整财务管理, 保证企业在激烈市场竞争中领先一步。
管控关系 篇2
一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同，
但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。
华彩控制模型
母公司对子公司进行管控，首先采用标准控制，比如制定产品标准，质量标准，有了这么一些标准以后，对子公司首先就有了最低层次的控制。另外，还有更高层次的控制：组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制，直到价值观控制，边界控制，控制层次越来越高。
那么实施控制的时候，最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如，在子公司管理里面，控制往往表现在公章怎么使用，年签年审制度怎么制定，这是最起码的控制，但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好，公章基本上是乱用的，每一份合同拿上来，如果都要拿到法务部审，子公司就等不及了，跳脚，说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括：考核控制、交易控制、服务控制。
控制系统的设计，从集团主客体的角度看，有决定式、互动式、动态发展式。
我们举国内两个著名企业的案例。
管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心，就是总部与综合部门，另外，海尔在全国有七大工业园区，七大工业园区下面有制冷产品本部，空调产品本部等等，本部相当于事业群，本部下面会有事业部，事业部下面会有子公司，这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界，我们知道，按照通常的模式的话，他们二者之间扯皮的事会非常多，但是海尔有效地规避了这些扯皮事件，因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部，产品出来，到销售，和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带，那么所有的三不管地带，物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司，把这些三不管地带管理起来，这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管，本来应该在体内，就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题，专门把它放到旁边去，比如说你们公司里面，集团公司管控搞不好，就另外成立一个集团公司管控中心，把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为，所有集团公司之间的问题都可归结为四点：物流、商流、海外、资金，所以，专门有专人直接来管理这类问题，解决所有三不管地带的这种扯皮现象，获得了这么一个优秀的回报。
万科总部把如何拿地，如何规划设计，如何做项目，如何销售，如何做客户关系管理，售后服务，全部拿到总部，由总部统一一盘棋来操作，然后，母公司把财务监控，物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起，而子公司就是一个个项目部，负责操作一个个项目，也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误，母公司在设计这一切的时候，相当于把利润，把很多东西已经锁定了，这是当初万科的管控操作，
万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端，就是子公司从头到尾去操作，操作好了可能会挣10个亿，操作不好亏5个亿，因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地，本来如果把它卖掉的话，那么这块地可以挣5个亿，有一个机构把它开发出来，却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考，能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法，就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部，这样，最优秀的人都可以到总部去，就可以打造一个强势的总部。其次，万科把所有的项目标准化，比如说采购标准化，甚至连设计都标准化，比如说万科城市花园，在全中国进行复制，这样，连审计都变得容易，也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度，甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下，万科才得以向全中国扩展，在全中国七十几个城市里，万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革，把部分权力下放到区域集团，如环渤海集团，长三角集团，珠三角集团，但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法，就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能，比如进入到商业地产，而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。
管控设计
一、集团管控设计的核心问题
假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案，首先你要来综合地判断，该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?
如果从传统意义上来看，集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。
第一，母公司的异化，换言之母公司不是一个价值创造者，母公司未能成为一个成功的宏观调控者，这往往是一个核心的问题。
其次，子公司的异化，子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补，或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。
第三，横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的，是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。
(一)母公司异化
成也财务管控，败也财务管控 篇3
案例：
某集团公司主要以商业地产为主，于2001年成立，随后在广州、北京、上海、武汉等地设立了子，公司(服装批发商城)，并逐步涉足服装加工和服装生产行业。随着集团规模的不断壮大，集团总裁王总却越来越苦恼于财务问题原来以为将财务签字权下放给各子公司领导能够提升效率，而实际执行下来，消耗巨额财务成本不说，效率更是一团乱，集团即将面临财务失控的状态。集团审计部审计发现各个子公司都有一大堆财务问题。此种情况下，王总将所有子公司的财务签字权收归自己。然而新的问题又出现了，偌大个集团公司，每天仅财务签字都要花上总裁4—6个小时的时间，占据了其全天工作时间的大部分，直接影响到王总进行宏观战略管理的精力。
财务管控是集团总公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在财务管理上的集中反映。近年来，随着国内企业业务的不断拓展，企业规模的日益壮大，不少集团公司都面临如何有效地对子公司进行财务控制，实现对子公司财务管理的有效监控的问题。财务管控的有效性决定了企业生存的命脉和发展的速度，可谓成也财务管控，败也财务管控。
要想根本解决这个问题，必须从集团公司的治理结构和管理控制模式上进行整体解决。王总应从财务人员控制、财务运营模式的设计、财务目标管理体系以及内部审计控制等方面构建财务管理控制体系，将财务管理规范化、程序化和制度化，而不是将这一权力高度集中于一人。
传统意义上的财务控制是以财务负责人为主体，通过财务预算、财务决策、财务分析、资金管理、收入分配和评价等对子公司财务部门进行管理。但这是基于小规模单体公司的财务管理控制，在企业规模集团化以后，这种人盯人的战术已经无法真正形成对子公司的财务管理和控制，往往造成财务失控的局面。因此，对于财务管理控制必须给予重新定义，基于委托一代理理论，财务管理控制体系应主要包括财务管理核心人员控制、财务部运营模式的控制、财务目标管理体系控制和财务沟通体系控制等几部分。财务管理核心人员控制
集团管控体系中，最直接的方式就是对人力资源的控制，因此，对于子公司财务管控最有效的方式就是对子公司财务部核心人员的管理和控制。一般来说，战略控制型集团管控模式中，往往控制到财务总监和财务经理，通常采用的方式是由集团财务部(或财务中心)负责人对子公司财务总监或经理进行提名，由集团总裁或总经理任命，其人事关系，考核权限、薪酬福利发放等均在集团总公司。子公司财务总监或经理主要负责管理子公司财务活动，参与子公司重大经营决策，定期向总公司、汇报子公司的财务活动和资产运营等，子公司财务管理部门有一定的决策权。操作控制型集团管控模式中，从财务总监到一般财务员工都由总公司派驻，子公司财务部是集团财务部的执行机构，这种设置可以使母子公司财务部门有机融合，使母公司能全面掌控子公司的财务。
财务部运营模式的控制
建立以财务权限为核心的财务部运营模式，对子公司财务负责人制定明确的审批权限，通过财务流程和财务系统来约束其财务行为，从而保障集团财务体系的整体性。针对资金流，设定包括财务预算、财务分析、财务决策等审批程序和财务处理程序，提高子公司财务控制的信度和效度，并通过流程控制使集团总公司财务部门可以随时调用和查询子公司的原始凭证、财务报表等财务信息，随时通过子公司的财务信息掌握公司的经营情况，及时纠正子公司的经营偏离。
集团各个层面的财务流程和运营模式，应通过管理流程和运营模式来划分和设定股东会(权力机构)、董事会(决策机构)、CEO或经理层(执行机构)和财务管理部门等四个层次的权限和责任，从筹资决策、投资决策以及收益分配等方面进行规范和管控，以实现财务的内部管理控制。
财务目标管理体系控制
建立财务预算体系：预算管理在现代的财务管理中非常流行和实用，完整的预算管理系统应该包括编制、执行、计量、分析、报告、评价、内部审计等步骤。集团总公司通过预算管理可以明确股东、董事会、管理者之间的责、权、利关系，以及他们的权限和责任，并向子公司指明董事会和集团总公司的成本控制体系和投资发展方向，将集团的战略转化为子公司日常经营的业务控制指标。集团总公司的预算管理体系是以企业集团的发展战略和规划为依据，根据子公司的行业特点、产品生命周期、管理成熟程度、组织结构、经营规模等特性，编制从下到上的财务预算方法，使集团总公司和子公司相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，使集团总公司在运营的过程中，及时发现潜在的风险和问题，及时纠正子公司发展方向的偏离，防止子公司资产和资金的流失。预算管理还能给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
构建子公司的考核指标体系，公司建立的目的就是股东(或公司)利益最大化，子公司在运营过程中就必须保证企业资产的保值和增值，完成预定的利润指标。一般来说，集团总公司会参照子公司所在行业利润率、过往赢利指标以及子公司的实际经营情况等，合理确定投资回报率以及利润指标，建立各项财务考核指标管理体系(如现金比率、流动比率、资产损失比率、净资产收益率等)，以确保企业集团的稳定和长期发展。
资金控制系统：对现代企业来说，控制了资金的流动就控制了企业经营的命脉。资金控制系统包括融资控制、现金控制和投资控制三个方面。集团总公司设立内部银行，借用银行的结算、信贷和利率等杠杆进行集团母、子公司之间的内部交易，通过内部业务的办理来控制子公司的资金流向和数量。子公司在内部银行设立一个费用账户，其采购、生产，销售等经营活动中的一切交易，都通过内部银行办理结算，内部银行可根据集团母公司为各子公司核定的资金额度和预算方案，结合子公司实际运营资金需求来实施贷款活动，还可以对资金超额部分实行有偿利率或利润分成等方式计算资金的价值，母分公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，将资金风险降到最低点。
集团母公司根据企业集团的实际现金需求预测，对集团的资金构成进行研究，选择最佳的筹资方式和时间。子公司所需资金由集团母公司统一募集，并有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。集团母公司一般不会放权让子公司对外投资，即使许可，也会对子公司的对外投资管理实行事前、事中、事后控制相结合的管理方式，即事前设定收益目标、资金使用操作程序、利润回报等，事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
内部审计控制
内部的监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团母子公司的治理结构和管理控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。集团管控模式中，通常在董事会下设审计委员会，在董事会的领导下由外部和内部相关人员组成，定期和不定期对于公司的财务报表、资产、重大投资项目、经济合同、子公司总经理(或CEO)等进行审计，甚至对集团总公司、分(子)公司的内部控制体系进行审计。
总之，集团公司财务控制主要是从财务人员控制、财务管理系统等方面，构建财务管控体系，最终实现董事会对子公司财务控制的目标，解决战略层、经营层和管理层之间的利益分配关系。
安全管控和能源管控的协同与融合 篇4
存在的问题
管理认识上的差异导致管控系统的“花架子工程”
一些企业能源管控中心的建立, 或是因为高层领导看到国外先进钢铁企业的能源管控中心好而建;或是因企业采购了很多国外先进的自动化设备, 设备运营过程中, 自动生成很多能源数据, 非常需要有一个接受平台而建;或是鉴于同行业中很多兄弟企业已经建立了能源管控中心, 政府和国家能源机构也在极力倡导大型企业设立能源管控中心而建, 但很少因为企业自身面临能耗压力过大, 节能减排效果不明显, 企业自身强烈需求而建。然而, 节能动因的偏离, 或不准确, 必然导致能源管控概念上的缺失。因此, 企业必须建立节能高境界理念, 如优化、防泄露、平衡、能效、能源介质转换损失等。
其实, 当一个企业想要建立自己的能源管控中心时, 一定是要建立在企业良好的能源管理基础之上的。换句话说;能源管理是“捡西瓜”, 而能源管控是“捡芝麻”。为什么这么说呢?这是因为企业一般把“管理”理解为建立规章制度、完善组织机构、健全人员岗位编制、建设绩效考核体系、设置各种标准等, 而“管控”则是一种精细化的要求, 是对未来管理目标的“预警”和“判断”, 它是深挖管理过程的“潜能”, 所以说, 很多企业连大把的西瓜都没有捡起, 就建立起捡芝麻的系统体系, 这就必然会导致能源管控中心演变成“花架子工程”, 并产生严重的后果, 即:一些企业为了满足一线生产需要, 能源供给从设计到运行, 全部开到最大量、最大值, 却没进行泄露分析, 没考虑能效平衡, 致使安全隐患大增。有一个国有钢铁企业, 在拥有最现代的能源管控中心的同时, 因没有能源平衡, 没有能源泄露检测、能源预警分析、能源介质损耗分析, 没有过程优化概念, 在短短一年时间内就“收获”了多起能源泄露事故, 造成了五六人死亡, 多人重残的生产安全事故。由此, 通过该国有企业的现实分析可以看到我国能源管控认识上存在的普遍问题, 它应该能够使大中型企业的高管们警觉起来。
初级的单向数据传输无法对整体管控系统带来决策贡献
经过与上述事故企业的能源管控中心负责人交流, 笔者发现:在该企业, 能源数据的传输是单向的, 也就是说一线数据只是通过信号自动传输到管控中心的数据平台, 管控中心没有指令下达, 下面也没有指令接受。这就意味着我们一个现代化的能源管控中心, 实际上就是一个大型的数据库存储器, 不会起到管控作用。
管控系统是一个“管”和“控”相互交替、循序渐进的过程。在这个过程中, 我们管理者应当非常清醒地认识到:简单的数据堆积, 并不能代表“管”, 而对数据没有任何分析, 或不经分析的“乱判断, 瞎指挥”, 就是丧失控制、没有控制。
“物体是有感知的”这个新的物联网定义, 给了我们更多的启示:连锁参数科学控制不是一句空话, 当系统给足了生产所需能源时, 在用户终端必然会反馈出能源损耗差异, 分析软件就一定能根据传输介质系数、管网经过泵阀的数量以及管径大小、距离长短等值的计算, 分离出正常磨损量和泄漏量, 安全系统“水封”的参数值就能反映出各种能源介质途经此地的管网感应动态状况, 根据经验, 建立起能源管控数学模型, 就可对各种“问题”段落的预警、改造、动态平衡、方案实施等进行控制和评估。而系统内的各项参数是需要动态修正的, 每一次修正就是一次知识更新, 也是一次对客观事物认识的提高, 它也是符合人类掌握科学规律的知识实践过程, 这才是完整的能源管控体系。
安全数据的缺失使得能源和安全管控无法统一和协同
尽管能源管控网已经布好, 但很多企业没有利用有效的数据进行系统优化。当系统优化人员对数据进行深度整理时, 发现能源数据与安全数据有着千丝万缕的连带关系。其实, 这是一个安全专业的认识过程, 也是该专业的学习过程。当技术管理人员, 在细化整理各种能源介质的传输能效时, 人们自然会发现传输能效的好坏与传输设备的泵、阀、弯头、管壁涂层、产品寿命、产品质量等的密切关系, 而这些参数与指标的获取, 都需要安全部门或安全系统的配合与分析。
从能量守恒规律来看, 能效低的表现形式为:进入系统时是高能位, 而到使用终端却是低能位。为了保证生产终端需要, 就必须补充能源, 因此我们就可以判定:能源在传输中, 一定会有泄漏, 或者是能量形式的转换, 无论是哪种情况, 一定会存在安全隐患, 或发生事故。可以看出, 这是一个较大的预测系统, 需要建立起一个较为广泛的数学模型, 同时需要不断地维护现实数据并加以完善。
而在我国的大中型企业中 (特别是国有大中型企业) , 安全与能源是两个毫不相干的专业职能部门, 也就使得这两个部门很少有数据交换, 更谈不上协同管理的现代管理理念。长期的能源“孤岛信息”, 使得能源管控中心如同虚设, 支离破碎的数据来源, 无法进行能源预测和能效评估, 能源管控中心的建立起不到实质性的作用。
通过对如前所述的事故企业安全部门的进一步了解发现, 不要说是安全管控系统, 就连安全信息化工作, 该企业都没有去做。他们的安全工作, 完全是靠每周一次的安全例会来安排隐患排查、布置安全活动、学习安全知识、分析事故、总结教训等, 企业的安全信息一点都没有进入ERP系统 (企业资源计划系统) , 安全工作的信息传达, 完全靠开大会、作业部中会、班组会来完成, 交流完全是单向的, 根本不可能也无法进行有效的回馈。
通过以上分析, 我们可以得出这样的结论:要想真正搞好能源管控工作, 就必须要有安全管控的现代管理理念, 并在主观上, 应与安全系统进行相互协同, 打破专业界限, 达成能源管控和安全管控的双丰收。但是, 安全管控管理理念的建立要比能源管控管理理念的建立更艰难, 因为安全的数据形态是隐性的、难以量化的、非结构的, 能源的数据形态是显性的、易量化的、结构性的。因此, 要想建立起真正的安全管控体系, 首要的, 还是要先将安全信息化工作搞起来, 这个工作没搞好, 安全管控就无从谈起。
能源管控数据独立于ERP系统之外是IT项目规划的失败
在与前述事故企业能源管控中心主任交流时, 我们发现:该企业不仅是能源管控的软件设计完全独立于ERP系统之外, 而且最初的IT设计, 包括生产调度系统、安全系统、能源管控系统、设备管理系统都各自设为独立的数据交互平台, 给今后的协同管理设置了非常大的障碍, 使得一些关键参数不能相互进行科学的认证以及专业的把关来实现能源优化。
由此, 笔者要给那些还未建立能源管控中心的企业一些建议:首先, 企业在进行一项崭新IT项目设计、改造或升级时, 先要请一些有实战经验的IT项目实施顾问;其次, 要了解IT项目与现代管理理念的关系, 包括知识管理、数据挖掘、风险管控、协同管理、IT治理等;再次, 各类企业应聚揽现代管理高级人才, 既有丰富的一线管理实践, 又对IT项目开发与应用十分熟悉, 同时对现代管理理念有很深的理解。
IT治理与管控系统的崭新理念
如果把各种专业和职能管控系统比喻为兄弟姐妹的话, 那么, 风险管控为大哥, 生产管控为二哥, 财务管控为三哥⋯⋯而能源管控和安全管控就应该是一对孪生兄弟, 他们相互依存、相互协同, 并有各自独立的方向和控制目标。这种复杂的内在关系, 在传统的“塔型”结构中, 确实很难表现出来。
21世纪初期, 西方国家的大型公司相继出现各种风险事故, 美国的“安然事件”就是其典型代表, 这引起美国政府和企业协会的高度重视。人们开始研究各种风险的形成基理, 并设计多种方法规避。试验小组深入到企业内部进行研究和分析后, 人们发现各种管控系统在独立运行中存在诸多问题:首先是管控系统涉及多领域、多学科、多人员, 独立运营无法协同;其次, 管控系统的运营、判断、操作大多由人工完成, 这样就增加了“人质”行为, 其结果是增加了风险, 而并非是抑制风险;再次, 管控系统的流程走向, 如果按照传统的“塔型”组织机构运营的话, 运营流程将被加长, 效率就会降低。因此, 人们提出了一个崭新的管控理念——IT治理。也就是说, 人们将管控运营和操作安排在企业各项事务、工作、运营的过程之中, “埋入”到事件里。这就要求企业信息化程度非常之高, 同时, 所有的IT项目都需经IT治理后展现在管理者面前。这是一个崭新的管控观, 也给管控界指出了一条光明前途。美国企业联盟协会建设性地提出了《301条款》, 该条款针对各种管控的关键点进行了进一步的说明。相信在不远的未来, IT治理管控技术, 将被人们渐渐掌握, 并发扬光大。
以IT治理的管控理念来看, 我们很多企业设立能源管控中心和安全管控中心的做法是值得商榷的。管理者想要成立管控中心, 其心态必然是以本专业为中心, 所有的信息资源向其靠拢, 并以本中心发出决策指令。这就使得在一开始的设计中, 我们的管控人员就拒绝了“协同”和“资源共享”管理理念, 这势必将管控中心演变成“空中楼阁”。因此, 企业必须将安全管控和能源管控协同、融合起来, 这样才能利用好有效的数据进行系统的优化。
管控关系 篇5
1 加强集团企业资金风险管控的必要性
1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件
集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。
1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求
集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。
2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题
2.1 资金管控模式较为落后
目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。
2.1.1 统收统支型资金管控模式
在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。
2.1.2 分散型资金管控模式
在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。
2.2 资金管控信息失真
集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。
此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。
3 集团企业资金管控模式的建设策略
3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构
企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。
(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。
(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。
3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点
(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。
(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。
(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。
3.3 加强集团企业的财务内控工作
集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。
4 结语
逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。
参考文献
[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).
管控关系 篇6
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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网络促销风险管控 篇7
案例分析
在最近几年发生的网络营销危机事件中, 肯德基深陷“秒杀门”就是典型的网络营销信任危机案例。
1.事件回放
2010年4月, 肯德基在淘宝网的“超值星期二旗舰店”推出了“秒杀” (“秒杀”即瞬间杀死的意思, 是网络游戏名词) 活动。从宣传单上看, “秒杀”活动分为三步:4月6日10时、14时、16时分别进行三轮“秒杀”, 其中最受关注的“半价全家桶”放在最后一轮。这次促销活动因优惠额度较大, 引起了不少网友的关注。但很快网友“秒杀”来的肯德基半价优惠券被宣布无效而引发信任危机后, “秒杀门”愈演愈烈。一方面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停, 不断传来他们要起诉肯德基的传闻;另一放面, 肯德基虽然发布了道歉声明, 但是对优惠券的真假却讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。
2.各方说法
(1) 肯德基:大量优惠券是假的。肯德基优惠网特别推出了“超值星期二特别秒杀优惠券”, 其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是“上校鸡块”。优惠券上显示, 原价11元起的“上校鸡块”, 凭优惠券只需付5.5元, 不过此券仅限4月6日、4月13日、4月20日、4月27日使用。此外, 在淘宝网上显示了第二轮“秒杀”的“香辣鸡腿堡套餐”和“劲脆鸡腿堡套餐”, 这两种食品的电子优惠券库存设为100张, 拍完即止。肯德基母公司百胜餐饮南京分公司相关负责人称, “半价全家桶”是第三轮“秒杀”食品。肯德基相关负责人称, 第一轮秒杀活动已顺利结束, 但在第二轮秒杀活动开始前市场上就出现了大量假优惠券, 为此公司临时决定停止第二轮和第三轮秒杀活动, 并称目前市面上第二轮和第三轮“秒杀”的优惠券均为假券, 肯德基餐厅一律拒收, 不过他们还会在肯德基优惠网上陆续公布后续的优惠活动。随后, 肯德基在相关网页发表声明:“可能许多网友在秒杀活动没开始就拿秒杀优惠券去餐厅消费, 现在肯德基已取消上校鸡块优惠券外的其他优惠券秒杀活动。”并明确表示拒收其他优惠券, “如要使用, 建议先咨询餐厅。”
(2) 消费者:各门店理由不一致, 难以自圆其说。有网友说:简直不能自圆其说, 同样的优惠券在各个门店的处理方法根本不一样。有的店只有外卖“全家桶”的优惠券遭到拒绝使用, 而店员则表示并排印着鸡翅和鸡块的优惠券可以使用。但是到了其他肯德基店, 说法则成了“只有鸡块优惠券可以使用, 其他都不可以。”肯德基公司及其各门店之间的说法都不一样, 显然“假券”之说难以信服。
(3) 消协:肯德基应兑现承诺。消费者协会秘书长指出, 根据肯德基优惠券上作出的承诺, 在4月6日至9日之间, 可以使用优惠券, 享受外带“全家桶”的价格优惠。据此说法, 消费者可以在规定时间内, 持券享受优惠。如果不能享受优惠, 那么商家应该给出明确的说法, 而不能为了赚取消费者眼球, 作出不切实际的承诺。他提醒消费者, 要保留好相关凭据, 以备维权之用。
3.案例分析
“秒杀”的宣传效果, 既能让一个品牌在一夜之间家喻户晓, 也能让它遗臭万年。“秒杀”在制造商业神话的同时, 也不断地制造着诚信危机。如今“秒杀”也成了网上竞拍的一种新方式, 因为被“秒杀”的商品大多价格极低, 所以受到网购消费者的青睐。凭借着“秒杀”迅速造势的效果, 这种销售方式也在商家的促销活动中流行起来。不过, 在“秒杀”的同时, 商家也会因操作不当而造成诚信危机。肯德基的“秒杀门”事件就是典型的例子, 一个深受国人欢迎的国际品牌, 把中国人“忽悠”了一把, 同时也让自身的诚信受损。
商家经营应诚实守信、童叟无欺;消费者要的是商家公平交易、兑现承诺。诚信, 是商家的立身之本, 每个傲视群雄的品牌都经历了几十年甚至上百年的诚信积累才成就了今天的辉煌。某些商家借助于“秒杀”一夜成名, 这种“名”只能是无本之源。对于已立足于市场的商家来说, “秒杀”并非明智之举, 操作不当只能使诚信扫地。可见, “秒杀”是一把“双刃剑”, 在成为一种时尚促销方式的同时, 也把商家的诚信置于刀口。
网络促销风险管控
网络促销具有传统营销方式无可比拟的优势, 如穿透力强、辐射面广、促销力度大等。但风险也相应增加, 主要是电子版的内容, 复制的可控性不强, 导致接受要约的人数大大增加, 这既是合同风险也是商业风险。这个问题的解决之道是树立求真务实和严谨理性的法律观念。商家在营销前要充分考虑成本、技术等因素, 而消费者也要理性面对。
现实中的促销大多是点对点进行, 而虚拟网络上的促销则是点对面的交易, 肯德基“秒杀门”事件表明一些企业对网络虚拟的新型促销模式还不能从容掌控。网络促销模式的风险, 值得企业警惕。
有效管控网络促销风险的方法包括四个方面:
1.确定网络促销对象
网络促销对象是针对可能在网络虚拟市场上产生购买行为的消费者群体提出来的。随着网络的迅速普及, 这一群体也在不断膨胀。这一群体主要包括:
(1) 产品的使用者。实际需求构成了消费者购买的直接动因。抓住这一部分消费者, 网络销售就有了稳定的市场。
(2) 产品购买的决策者。在许多情况下, 商品的使用者与购买者是一致的。而在另外一些情况下, 产品的使用者与决策者是分离的。所以, 网络促销应把对购买决策者的研究放在重要位置上。
(3) 产品购买的影响者。对于高价耐用品, 购买者往往较谨慎, 大多广泛征求意见后再作决定, 这部分消费者也不能忽视。
2.设计网络促销组合
企业的产品种类、销售对象不同, 促销方法与产品种类、销售对象之间会产生多种网络促销组合方式。企业应根据网络广告促销和网络站点促销两种方法的特点和优势、产品的市场情况、消费者情况, 扬长避短, 合理组合, 以达到最佳促销效果。
3.制定网络促销预算方案
制定网络促销预算方案是企业在网络促销过程中的一个难题, 因为运用互联网技术进行促销是一种新生事物, 对所有的产品价格、条件都要在实践中比较、学习和体会, 不断总结经验, 只有这样才能利用有限的资金收到尽可能好的效果, 做到事半功倍。制定网络促销预算方案应处理好三个方面的问题:
(1) 制定网络促销和组合方法。企业应认真比较各站点的服务质量和服务价格, 从中筛选适合于本企业的、质量与价格相匹配的信息服务站点。
(2) 确定网络促销的目标。是树立企业形象、宣传产品, 还是宣传售后服务?围绕这些目标, 策划投入的内容, 如文案的数量, 色彩的复杂程度, 投放时间的长短、频率和密度, 广告宣传的位置、内容更换时间间隔, 效果检测方法等。确定这些细节, 对整体的投资额就有了预算的依据, 与信息服务商谈判时也有了一定的把握。
(3) 明确网络促销的影响对象。明确产品信息希望传递给哪个群体、哪个层次、哪个范围、哪个区域, 因为不同的站点有不同的服务对象、服务费用。企业促销人员应熟知产品的销售对象和销售范围, 根据产品选择适当的促销形式。
4.评价网络促销效果
网络促销的实施过程到了这一阶段, 必须对已执行的促销内容进行评价, 衡量促销的实际效果是否达到了预期的目标。评价促销效果主要依赖于两方面的数据:一是要充分利用互联网上的统计软件, 及时对促销活动是否有效作出统计;二是销售量的增加、利润的变化、促销成本的降低等情况, 有助于判断促销决策是否正确。
5.“秒杀”的实质是商品限时限量特价促销
对于限时限量促销行为, 国家早已制定法规进行严格监管。五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》, 要求零售商开展限时促销活动, 应保证商品在促销时段内充足供应;开展限量促销活动, 应明示促销商品的具体数量;连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动, 应明示各店铺促销商品的具体数量, 限量促销的商品售完后应立即明示。法律法规对实体商家限时促销的约束规定, 同样适用于网络的“秒杀”。当前电子商务日益发达, 工商管理部门要对网络促销进行监管, 这样才能让消费者放心参与促销活动。商家如果因商品准备不充分而造成消费者无法参与优惠活动, 应承担相应的法律责任。
浅析高校预算管控 篇8
一、当前高校预算管理中存在的问题
(一)对预算的认识有错
随着教育事业的发展、教学规模的扩大,各校所需教育经费也在逐步的增加,那么资金的来源也有了多样化,如财政拨入、经营收入、银行贷款、各界人士的捐赠与投资等。对于这些收入,许多高校却没有啥合理地预算计划,缺乏理财的积极性与能动性。有的领导将钱想用在哪里就用在哪里,没有统一的规划部署;各个部门之间都认为预算就是财务部门下达的指标,努力完成即可。这样预算成了摆设,成了财务部门一人的重头戏,其他部门好像都是在看戏的人,这样的预算显然失去了全员性与科学性。
(二)预算的来源缺乏依据
高校预算的来源应该是各个部门真实的基础数据,但是由于缺乏深入基层对各个部门的考核以及部门之间的通力合作,所以缺乏真实的第一手资料,许多数据都是各个部门直接报送。由于是市场经济,各个部门为了自身的利益,将报送的数据夸大虚拟化。有的部门“水分”极大,甚至能虚作假,这样各个部门之间在资金的使用上不是根据需求,而是根据“能力”,也就有了“会哭的孩子总是有奶吃”,从而导致部门之间矛盾不断。这样不但影响了部门之间的协作与工作,还使预算脱离实际。
(三)预算的编制方法有误
目前大部分高校预算的编制方式是增量预算模式,即在以前预算的基础上根据对本年的实际情况以及对下年度的预测展望,确定一个指标变动系数,在此基础上加加减减。这种模式在各种指标比较稳定的情况下是比较实用的,并且可以节约人力、物力。但是在市场经济体系下,为了适应瞬间变化的市场需求,国家提倡应该实用零基础预算手段来检测增量预算的合理性。但是受到人力、物力等某些主客观因素的影响,目前高校一般还是应用增量预算管理模式。
(四)编制的程序倒置
高校的预算在编制的程序上应该是“两上两下”原则。即各个部门先将本部门所需的计划报送财务部,然后由财务部根据部门预算编制总预算,经高校有关领导集体讨论后上报主管部门。主管部门根据高校上报预算的基础数据下达预算方案,各个部门再根据方案重新上报财务部,最后经上级主管部门审核批准后,下达到各个部门,这样部门再在具体实际工作中执行预算。但是现在许多高校在预算的编制上是财务部门直接制定总预算并上报主管部门,将批准了的预算直接下达到各个部门,这样程序错位、时间颠倒的预算显然与实际想脱离,使预算在执行过程中,部门之间矛盾不断,使预算失去说服力与执行力。
(五)预算的执行力弱化
预算的执行是预算的关键环节,我们说再好的预算如果没有执行力也是空中楼阁。但是预算却在执行过程中问题不少。首先预算执行过程中随意化很大。如改扩建规模加大了,所以不需要任何程序,资金预算的金额就跟着加大了。一些财务经费、管理经费紧张了,资金周转不了了,追加经费、挪用经费现象就出现了。
需要调整的预算却生硬死板化。我们说预算在执行过程中也不是一成不变的,由于受到市场经济的影响,某些预算为了适应外部的需求应该按照有关程序重新调整预算的编制,并且预算的执行也随之改变。但是有的高校该需要追加的项目却表现出由于资金紧张而无法运行,使项目搁浅。这种极左极右的预算执行方式让预算失去了权威性与严肃性以及灵活性。
(六)预算的监管缺乏力度
许多高校对预算的考核方式是“秋后算账”,这种事后静态的监督手段让预算的监管力度薄弱。许多高校没有成立预算管控领导小组,都是将预算的执行结果上报到财务部,财务部做个简单对比进行考核,预算视乎就完成了一大半。他们不定期到各个部门检查以及不定期的抽查,更不派人对预算进行管过程的跟踪与反馈。另外审计部门则偏重于违法违纪行为的调查。这样财务部门与审计部门这两大重要部门对预算的审核只是皮毛,所以预算的监管总是停留在表面上,这种监督达不到惩罚的力度,更体现不出激励机制,所以预算的监管苍白无力。
二、提高高校预算管理工作应采取的对策
(一)增强全员意识
我们说预算具有全员性,所以不是财务部门的独角戏,更不是财务部门孤军奋战、加班加点制造出来的数据罗列。因此建立由高校领导、预算专家、部门负责人、职工代表等组成的预算管理小组,审核、监督、协调全校的预算运行过程。这样全员的参与,通过各抒己见、集思广益、取长补短,从而避免了一人说了算、拍板定案的现象,同时还有利于预算的后续开展与进行。
(二)建立监督机制,确保预算的基础资料真实可靠
为了让预算的编制有效,那么真实的基础资料非常重要。所以预算领导小组要定期深入基层各个部门,核对审查他们资金的运营、成本的控制、预算执行的效果等重要指标的考核情况。另外财务部门也要经常深入各个部门,监督他们日常工作中预算的执行情况。审计部门也不定期地抽查各个部门预算的执行效果。这样过程财务、审计、预算领导小组对各个部门的监管与巡视,确保了基层信息的真实可靠。
(三)完善预算的编制方法及程序
预算的编制方法应该遵循着严谨、科学、可行的态度,根据高校的具体实际情况有序地安排,如用零基础预算编制方法来检测经常使用的增量预算的正确性,用综合预算来指导科研、教学、基建等重大预算。确保预算在收支平衡、统筹兼顾、优先考虑重大工程的前提下,合理运用资金。另外在编制的程序上,一定要遵循“两上两下”原则,先有基础数据,后进行汇总,先有审核批准,后有执行考核,不能偷工减料、本末倒置。因为只有这样才能在具体工作中发现问题,找到差距,最后有的放矢地解决问题,从而达到预算的目的。
(四)建立有效的奖惩机制,增加预算的执行力
预算只有在执行过程中奖惩严格,奖罚对等,这样预算才具有严肃性。所以高校首先要有奖惩考核体系,并且其内容就是对执行认真、沟通及时、努力完成的部门给予奖励,并在下年适当地根据具体情况对部门增加金额,对个人给予奖金、加薪、晋升的物质奖励与精神奖励。对于不认真执行且不顾预算的威严而我行我素的部门加以严重惩罚,对该部门下年度的预算要实行零预算编制方法,在考核上政策要严,对于个人要给予减薪,甚至给予掉岗、离岗的处罚。通过严明纪律,这样不仅遏制了铺张浪费、腐败现象的产生,同时还可以弘扬正义、提升正能量。
(五)建立信息化平台,加快预算的动态效果
我们说预算是个系统工程,尤其是高校预算,它涉及科研、教学、基建等许多重大项目。所以在工作量上、在信息的收集上、在处理的环节上都有一定的难度与复杂性。那么解决上述问题有效方案之一就是建立数据信息一体化平台,这样对内从各个基层部门到最高全校信息汇总全面实现数据一览表模式,这样达到了数出一家,资源共享。对外及时地获得全国高校各家有用信息,同时借鉴人家的长处,找出自己的不足,并引以为戒,这样足不出外就与外界紧密接轨。通过对信息化平台的建立,将过去事后考核的静态预算转化为动态的跟踪管理模式,这样使预算达到了瞻仰前后,顾及左右,健康有序地向前发展。
三、结束语
综上所述,高校的预算是高校管理的核心部分。加强预算管理,有助于提高高校的教学质量与社会形象,同时也有助于高校资源的整合,更好地服务于社会。
参考文献
[1]贾瑞娜.浅析高校预算管理存在的问题及对策[J].财经界2011.07
煤炭目标成本管控 篇9
关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法
1 目标成本出现的背景
多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
2 目标成本管控概述
目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。
煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。
3 目标成本的控制
3.1 目标成本控制的要素
主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。
3.2 目标成本控制方法
3.2.1 材料费的控制
(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。
a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。
3.2.2 职工薪酬成本的控制
(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。
3.2.3
电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。
3.2.4 租赁费的控制
机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。
3.2.5
修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。
3.2.6 其他费用的控制
矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。
此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。
4 结束语
总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。
参考文献
[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.
[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .