管控流程（精选9篇）
管控流程 篇1
煤质管理是煤炭企业经营的一项重要工作。在煤炭开采、运输、洗选加工直到发运销售成为商品煤的整个过程中, 煤质管理必不可少。在市场经济快速发展的今天, 准确的产品市场定位无疑是企业赖以生存的重要环节。作为煤炭产品, 煤质的好坏决定着企业产品在煤炭行业中的地位, 尤其是目前国际国内经济形势不明朗, 煤炭行业前途一片迷茫, 如何能在逆境中立于不败之地, 煤炭质量占有很大的影响分量, 煤质管理也显得尤为重要。兖矿集团济三煤矿针对矿井煤质变化快、管理难度大等现实, 推行流程化模式管理思路, 达到了完善煤质管理体系、提高煤质管控综合水平、增加矿井经济效益的目的, 已连续5 a实现用户“零投诉”。
1 严把质量关口, 推行生产流程管理
1.1 严把毛煤质量关
(1) 严把工作面设计和采区优化布置关。从工作面设计入手, 组织好优劣、厚薄不同煤层配采, 避开大断层和大的冲刷带, 减少矸石进入煤流。
(2) 严把生产运输提升关。合理控制工作面的推进速度, 优化配采, 控制好灰分和水分, 抓好煤流清洁生产。推进新工艺和新方法, 重点解决好毛煤质量考核的方式、方法以及最大限度地降低煤流系统中的软杂物含量等问题。
1.2 严把洗煤质量关
(1) 严把杂物粒度控制关。选煤厂要保证除杂设备设施正常投入使用, 严格控制原煤、精煤的杂物含量, 确保完成公司要求的万吨含杂目标。
(2) 严把灰分水分控制关。选煤厂煤炭洗选设备、脱水设备、煤泥水回收设备等要完好正常使用, 确保生产过程中产品灰分、水分的合格稳定。
(3) 严把品种优化关。要灵活调控工艺流程, 根据需要合理优化产品品种, 确保实现效益最大化。重点解决目前煤泥水系统个别设备脱水效果差、除杂效果差等问题。
1.3 严把商品煤质量关
(1) 严把调煤配煤关。要加强配煤技术管理, 提高配比准确度, 实现配煤煤质均匀。
(2) 严把装车外运关。高度重视清修车、加固车、装车及表面拣杂的工作, 确保煤炭火车外运质量合格。
(3) 严把煤质检验关。落实好煤质跟班及采制化检验人员的责任, 把好商品煤出矿的最后一道关口。
重点解决目前在线测灰仪老化需要更新及配煤不均、原煤灰分不能在线检测的问题;淘汰落后的采制化设备设施;逐步推行机械化采制样, 取消商品煤人工采制样。
2 建立预警机制, 加强矿井原煤生产质量管控
矿井建立了“3+6” (三级六关) 矿井原煤生产质量管理预警机制以及煤质“七控”管理流程。
(1) 三级。当原煤灰分超过40%时, 启用A级预警;超过37%时, 启用B级预警;超过35%时, 启用C级预警。达到B级预警时要下发预警通知单。
(2) 六关。原煤质量达到B级预警以上时, 要及时通知相关单位人员采取强化措施, 把好毛煤质量、原煤质量、动筛精煤质量、洗精煤质量、调煤配煤质量和商品煤质量“六个关口”。
(3) 七控。包括技术设计预控、生产源头管控、运输过程防控、洗选加工精控、调煤配煤调控、发运关口稳控、监督考核严控。
3 建立三个规范, 推行采制化标准管理
3.1 规范采制化工作环境
按照集团公司统一要求, 建成标准化的商品煤制样室和化验室, 规范采制化工作环境, 制样室达到器具规范、操作规范、管理规范、卫生整洁;化验室达到仪器先进、设备齐全、操作准确、数据可靠、窗明几净、一尘不染, 提升煤质检验的对外整体形象。
3.2 规范设备设施管理
对现有采制化设备进行日常的巡检维护, 建立机电维修人员包机责任制。对老化或过期的设备予以报废并清退。适时购进新的先进设备, 以满足建设标准化制样室和化验室的需求。对各类计量器具及设备要及时进行计量检定, 确保设备的准确性和完好性, 提升采制化硬件整体检验水平。
3.3 规范煤质检验操作管理
要求采制化检验人员严格按照新的国标要求和操作规程进行操作, 杜绝采制化不规范、不标准行为, 确保煤炭检验的及时性和准确性, 树立矿井煤质检验的权威和形象。
4 制定流程模板, 提高煤质事故分析处理能力
针对煤质管理中发现的商品煤质量问题, 及时分析、核查和处理, 确保煤炭质量, 制定的《质量异议煤质分析内部核查处理流程》如图1所示。对用户反馈的质量异议, 及时安排人员处理, 从服务态度、服务质量和服务效果上力争做好, 制定的《煤质投诉处理流程》如图2所示。
5 结语
济三煤矿通过质量预警、流程控制、关口把关等举措, 煤质管理工作取得显著效益, 连续5 a实现用户“零赔付”。在2012年和2013年公司煤质管理标准化检查中均名列前茅。
管控流程 篇2
为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：
一、各部门职责
（一）成本管控中心职责：
1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。
2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。
3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。
4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。
5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。
6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。
7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。
8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。
9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。
（二）生产管理部职责
按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。
（三）采购部职责
根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。
（四）生产单位职责
根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。
（五）技术部职责
对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。
**服装有限公司
管控流程 篇3
供电公司培训中心承担着企业培训的主要工作，其中涉及到的培训工作数量多、种类多、人员多。培训工作的流程模式多样化，培训资源覆盖面广、种类繁多。按照原有工作模式无法对公司培训工作进行有效管理，无法提高培训资源利用率。基于此，本文通过计算机网络和数据库技术相结合，开发设计了培训流程及培训资源管控系统。该管控系统能够改变现有培训工作管理模式，以工作流的模式管理每个培训任务实施过程，同时对培训资源进行合理分配，能够减少培训工作者工作量，提高培训工作效率和培训资源利用率，为合理分配培训资源提供支撑，并且能够为公司培训投资项目建设计划的制订提供支持数据。
系统理论和实践依据
培训流程和资源管控系统是一种信息系统管理系统，现阶段管理系统从开发和使用模式上主要分为C/S、B/S、三层结构三种模式，C/S和三层结构模式用户界面和交互性好，但对客户端要求较高并且后期维护较为复杂，B/S模式无需单独配置客户端，能够实现客户端免维护，该模式已成为培训管理系统的主流模式。
国内外多数学校和培训机构有自身的培训流程管理系统，这些机构和学校的培训方式和管理流程上与企业内部培训机构有着很大的区别，因此企业的培训模式和流程不能照搬其他培训机构。国家电网公司ERP中有人力资源管理模块，其中有员工培训管理功能，但其管理主要内容是员工培训，而非培训中心本身工作流程和培训资源管理，故其培训流程管理系统也有自身特点。
本培训流程及培训资源管控系统主要通过对培训工作流程和管理流程进行分析，利用计算机网络和数据库技术进行实现。系统中使用工作流方式进行流程管理，所谓工作流，就是在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循环或平行工作的形式来共同完成的任务。根据工作流本身特点可分为结构化工作流和即席工作流，根据工作流侧重点不同可分为面向文档和面向过程的工作流，根据支撑技术不同可分为基于邮件和基于数据库的工作流。此项目中涉及到的工作流为基于数据库的面向过程的工作流。项目中可以在J2EE标准下使用JSF框架实现工作流管理。J2EE标准三层结构包括客户端层、应用服务层、数据层，客户端层即为WEB浏览器，应用服务层用于管理工作流，数据层用于进行数据库操作。
系统主要组成内容
该系统主要有四部分内容：需求分析、工作流模型建立、数据库设计和界面设计。
需求分析
根据培训中心自身工作内容和管理流程，提出系统实现的功能需求。根据各个功能归纳每个工作流程以及流程中包含的节点和数据流。对使用系统的用户进行角色定义，划分各个角色功能。整理实际工作中涉及到的文档和数据，描述系统输入和输出数据需求。
数据库
项目中数据库设计包括工作流管理数据库和系统基础数据库。工作流管理数据库主要包括工作流信息和用于实现工作流引擎。工作流数据库要描述流程定义、流程节点、流程任务等。系统基础数据库主要包括人员、角色信息、文档信息、表单信息、设备信息等。
工作流模型建立
根据需求建立各个工作流模型，使用流程图或其他方式描述各个工作流模型。工作流模型主要描述工作流过程、活动、转换条件、相关数据、角色。模型中还应详细描述工作流中涉及到的组织模型和资源模型。组织模型包括人员、角色、职务、部门、工作组等，资源模型包括工作流中的数据、文档等。
系统中主要工作流有培训班办理工作流、技能鉴定工作流、竞赛考试工作流、培训设备维护工作流、个人事宜工作流。各个工作流形成数据流程图如图1所示。
界面和功能模块设计
（1）界面设计。系统主界面采用WEB形式，通过JSP等技术实现界面功能设计和版面设计，如图2所示。
（2）功能模块设计。1）工作计划和总结模块。个人能够输入自身工作计划，计划跨度可以是年、月、周。实现个人工作内容自动汇总功能，提供用户编写总结的界面。2）工作任务申请模块。实现各项工作任务申请功能，包括办班、竞赛、鉴定申请，个人事宜申请。3）培训班管理模块。实现培训班相关信息维护，是培训班工作流一部分。主要维护培训班日程信息、授课信息、学员信息、成绩、评估。其中评估部分可以实现学员在线填写评估表功能。4）技能鉴定管理模块。对技能鉴定的日程、考评员、成绩进行管理。5）竞赛考试管理模块。对竞赛考试的时间安排、监考人员、成绩进行管理。6）培训资源管理模块。实现对培训场所、设备管理。设备负责人可以在此模块中更改设备状态（正常、损坏、维修中），可以发起设备维护申请。7）培训耗材管理模块。实现对耗材入库、出库功能，能够打印领料单。8）统计查询模块。根据不同角色设置不同查询和统计权限，包括工作日程查询、培训数据查询、鉴定考试数据查询、培训设备和培训耗材查询、个人工作任务查询等。9）任务管理模块。对自己待办事宜、已办事宜进行管理。系统中在主界面中设计任务管理功能，另外系统中工作任务提示同时采用内存驻留程序方式实现，无需用户手工登陆系统即可显示待办事宜提示，工作流提示程序与服务器进行后台连接。
结语
浅论物资进出厂管控流程的优化 篇4
关键词：企业,物质,进厂,出厂,管控流程
物资进出厂管理流程主要涉及门卫审查、计量确认、质量检验、收/发物资、数据管理、财务报帐及管理考核等环节。如何使这一流程中的各环节相互配合、相互监督, 发挥最大的效能, XH集团在这方面做出了有益的探索, 形成了自己独特的物资进出厂管理模式。下面, 通过对本制度的解析, 使该项管理流程不断得到完善, 更好的为企业发挥效用。
一、制定物资进出厂管理规定的目的、思路
主要目的:进一步规范物资在进出厂过程中的管理程序, 使各部门相互配合、相互监督、提高工作效率, 维护供需双方的利益, 杜绝制度真空所造成的损失, 进而对进出本企业的所有原辅材料及产品加以计量和管控。
主要思路:一是编制《进厂原辅材料跟踪单》、《出厂产品跟踪单》, 对进出厂物资及车辆进行全程跟踪;二是所有进出公司的机动车辆, 公司门卫必须进行登记检查, 符合条件的方予放行;三是所有进出厂的物资, 必须经计量、检验, 未经计量、检验的物资, 公司财务一律不予结算;四是对所有的物资进出厂统计数据定期进行核对、分析, 及时发现问题及时解决并进行考核奖惩, 形成管理上的闭环。
二、外购物资进厂管理程序
根据此项工作的思路, 该方案涉及X H集团采购、销售、质量检验、计量控制、计划财务、治安保卫等部门以及具体收发货单位。
采购部门接到原辅材料到货信息后, 立即通知计量、质量检验、收货单位;各单位接到通知后做好相应的称量、检验、监秤准备工作。原辅材料进厂时, 门卫要对货物、车辆及相关手续进行检查、登记, 符合条件的签发《进厂物资跟踪单》并指导其填写, 经审查无误后, 车辆准于进厂。《进厂物资跟踪单》的主要信息有:送货单位、送货时间、物资名称、车牌号、司机姓名、进/出厂时间等 (见下表) 。在接下来的环节中, 《进厂物资跟踪单》随车由司机依次拿到磅秤房、收货单位分别办理称量、收货手续。
磅秤房工作人员在称量重车 (载重货车) 过程中, 要对车辆进行相应的检查以防止不完全称量;同时, 向《称重单》中输入车辆及货物的相关信息 (《称重单》中需要填写的主要信息有:送货单位、送货时间、物资名称、车牌号、司机姓名、车辆毛重、车辆皮重、净重、过磅人、过磅时间、收货单位等) 。重车称量后, 磅秤房工作人员在《进厂物资跟踪单》上填写车辆及货物的毛重等相关信息后, 监秤人员引导该车辆到指定卸货地点。收货单位凭《进厂物资跟踪单》及送货方开具的发货票安排卸车、收货并签章认可。
卸货后的空车由监秤员引领至磅秤房再次称量以计算净重。空车称量后, 磅房工作人员打印《称重单》 (其中一联交给送货方) , 在《进厂物资跟踪单》上填写货物净重并签章。《称重单》是办理货物入库、报帐的必要凭证。进厂物资属标准件的或对其尺寸有要求的, 除对其称量出具《称重单》外, 采购部门应同时用量具检尺并出具《检尺单》, 报财务结算。
空车出厂时, 公司门卫要收回《称重单》、《进厂物资跟踪单》及相关票据并进行检查、核对, 无误后准予放行。
三、产品出厂管理程序
(一) 定量包装产品的出厂管理
购买定量包装产品的客户, 凭销售部门开出的《产品出库票》进厂。提货车辆进厂时, 门卫执行规定的审查程序, 填写并向司机发放《出厂产品跟踪单》, 该单据上的信息基本上与《进厂物资跟踪单》上的信息相同, 只是将收货人的信息更换为发货人的信息。在接下来的环节, 司机持有《出厂产品跟踪单》、《产品出库票》依次执行称量空车、填写《出厂产品跟踪单》《称重单》、产品装车、称量重车、计算净重、打印《称重单》并在《出厂产品跟踪单》和《产品出库票》上加盖“计量验收合格章”这一系列程序。
提货车辆出厂时, 门卫按规定收回《产品出库票》、《出厂产品跟踪单》及公司要求的其他相关证件, 并根据以上票据对货物及车辆进行核对、确认, 无问题后准予放行。
(二) 非定量包装产品的出厂管理
对于购买非定量包装产品 (如:硝酸产品) 的客户, 其出厂管理程序与定量包装产品基本相同, 区别主要是在交款程序方面。由于非定量包装产品的危险性给准确计量带来的不便等原因, 非定量包装产品不能非常精确的按用户要求的数量进行罐装, 所以无法提前准确交款, 必须在罐装完成、再次称量计算出净重后进行交款。为了避免购货人乘车返回厂内交款过程中, 存在安全隐患以及存在私下再次进行装货的可能, 所以对购买非定量包装产品的客户, 已秤完净重的车辆需按照公司的规定停靠在固定位置, 不允许返回厂区。同时, 为了给缴款人提供方便, 公司为其配备了便捷的交通工具, 既方便了用户又减少了外来车辆在厂内的停留时间, 一举两得。
如果公司生产的非定量包装产品不具有危险性, 便于准确计量, 用户就可根据购货量提前准确交款, 那么此类非定量包装产品可参照定量包装产品的出厂管理程序执行。
四、数据的日常管理
任何一项管理流程必须形成一个完整的管理链条, 才能最终达到管理所希望效果, 进出厂物资的管理也是同样的道理。在这一管理流程中, 数据的管理是整个环节的核心, 必须对所有的进出厂物资数据进行全面汇总、分析, 才能使这一流程发挥作用。
首先, 这一管理流程中所有相关部门 (门卫、磅秤房、采购及销售部门、具体收/发货单位等) , 必须将当日发生的物资进出厂数据及报表于次日早9:00以前报送到数据综合管理部门 (我们称之为计划财务部门) 。其次, 数据综合管理部门设专职人员每天对各部门报送的进出厂数据进行分析、比对, 发现问题及时协调相关部门处理;第三, 每月月末, 数据综合管理部门编制《物资进出厂月报表》, 向公司领导及主要职能部门报送, 使他们及时掌握当月及当年累计的物资进出情况, 为决策提供及时的基础数据。为了不使这一管理规定流于形式, 每月数据综合管理部门根据数据报送的质量, 对各参与单位提出奖惩建议。第四、考核管理部门根据上述奖惩建议, 对各参与单位进行奖励和处罚。对物资进出厂过程中遇到的重大问题进行调研, 并向公司作出汇报后进行处置, 以保证该流程的有效性。
2004年, XH集团结合自身实际对公司原有的物资进出管控流程进行了优化。该项管理制度在企业施行以来, 各类产品的库耗得到了有效控制, 为企业减少了损失;另一方面, 通过此项制度的实施, 杜绝了漏洞, 减少隐性损失, 进一步夯实了公司的基础管理水平。
参考文献
[1]、解琨, 刘凯.供应链库存管理中的风险问题研究.中国安全科学学报, 2007年第13期
财务审批流程及管控权限制度 篇5
第一条 为规范***子公司 财务管理流程，本着节约开支，提高效益、明确职责的原则，以预算为指引，月度预算为标准，费用管理与预算管理相结合，严格执行预算并控制费用，结合公司具体情况，特制定本制度。
第二章 流程及权限
第二条 审批方式
分级会审，适当授权，人员明确，各司其职。第三条 财务付款基本原则
出纳人员是付款的唯一执行者，只有相应流程负责人全部签完名后，才能进行付款。
第四条 具体审批流程
（一）非资金支付审批流程
（1）预算审批流程（包括、月度）
***子公司 各中心→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长→**集团财务管理中心→**集团结算中心→**集团董事审批。
（2）合同审批流程
***子公司 经办人→***子公司 经办部门→***子公司 财务管理中心→***子公司 法务及合同管理中心→***子公司 董事长→**集团签批。
（3）办公用品采购流程
单项采购金额3万元及以下：按***子公司 需求部门经办人→***子公司 需求部门负责人→***子公司 仓库管理员→***子公司 董事长（确定是否购买）→***子公司 总裁办兼人力资源中心（询价）→***
子公司 董事长审批→***子公司 总裁办兼人力资源中心备案。
单项采购金额3万元以上：按合同审批流程办理。
（二）资金支付审批流程（1）预算内资金支付审批流程
3万元及以下：***子公司 经办部门填单→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长审批。
3万元以上：***子公司 经办部门填单→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长→**集团财务管理中心→**集团结算中心→**集团董事审批。
（2）预算外资金支付审批流程
先填写“预算外资金计划申请审批表”，审批通过后，按照预算内资金支付审批流程执行。
（3）工程、土地等合同款支付
所有工程、土地等合同款项支出都须上报集团审批。
***子公司 经办人→***子公司 经办部门负责人→***子公司 法务及合同管理中心→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长→**集团相应职能部门→**集团财务管理中心→**集团董事审批。
（三）借款流程
借款人或制单人所在的部门负责人承担连带责任，有责任督促还款或销账。
（1）个人借款
公司原则上不办理个人借款。（2）部门名义借款
3万元及以下：***子公司 经办部门填单→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长审批。
3万元以上：***子公司 经办部门填单→***子公司 财务管理中心→***子公司 董事长→**集团财务管理中心→**集团结算中心→**董事
审批。
第五条 资金调拨
公司资金调拨, 统一由集团管理。第六条 特殊流程(针对突发紧急事件)特殊流程是指不满足支付条件而要支付时的流程，例如先付后批等支付类型。
3万元及以下：经***子公司 财务管理中心、***子公司 董事长电话同意，由出纳人员电话确认后，可先付款后补办手续。
3万元以上：经***子公司 董事长、**集团董事电话同意，并经出纳人员电话确认后，可先付款后补办手续。
第七条 注意事项
同一件事情不能分拆报销，责任人应严格把关，并承担相应责任。所有审批过的付款和报销单据，都须放在出纳处保管，由出纳人员通知收款人或报帐人，其他人不得保管付款或报销单据。
***子公司 董事长以下有签批权限的负责人不在岗位时，需要设置授权，以免影响审批进程。要**集团董事补签的单据，应和相关秘书保持良好沟通，第一时间上报补签。
第八条 违规处罚
公司各环节审批中，必须及时、认真审核，杜绝出现对相关单据的擅自截留、拖延。各级审核人员须对自己的签名负责，如查出审核不真实的，审核人须负相应责任。
在付款或报销过程中出现弄虚作假的，一旦被查出，将视情节严重程度，处以不同处罚。构成犯罪的，依法追究其刑事责任。
第三章 附则
管控流程 篇6
随着试验正规化建设的深入推动, 航天发射场在试验任务的组织、指挥、操作和质量控制等方面形成了完善的制度和规范体系[1], 为圆满完成持续高密度试验任务提供了强有力的保证。
但在航天发射任务实施过程中, 对测试前的技术状态检查确认、关键环节及关键岗位操作质量控制和测试结果的综合判断等环节还存在一些不足和短板[2]。具体表现在: (1) 测试前的技术状态检查确认项目, 尤其是产品进场前、转场前联合检查过程中有时存在检查确认项目不完整, 有漏项、缺项现象; (2) 检查过程中, 记录不够及时、全面, 有事后补添记录现象; (3) 关键环节和关键岗位操作质量要求提示不及时, 操作质量事后难追溯; (4) 测试结果的判断确认不够系统, 粗心大意易漏判项目; (5) 任务实时流程执行情况和技术状态的控制还停留在纸质文档划圈打勾层面, 没有形成统一的流程执行情况和技术状态控制报表, 各级指挥管理人员对具体工作的完成情况缺少直接详细的信息, 难以及时监督和掌控问题等[3]。
上述问题存在的原因主要是在具体工作的质量控制环节高度依赖操作人员的素质, 缺少有效的监控手段。因此, 利用信息技术建立一套具备准同步共享信息的质量与流程管控系统十分必要, 是当前发射场试验任务组织管理和质量管控方面的迫切需要[4,5], 是落实首长指示“组织管理新思路、质量管控新举措”的切实行动, 也是实现试验任务的全系统质量控制和全过程精细管理的重要手段。
1 系统设计
系统主要实现对航天发射场试验流程[6]从工作计划编制、验证信息采集、试验进度管控、产品质量信息管理到数据统计挖掘的全过程精细化管理, 同时提供各级用户指挥程序、操作规程、技术通知单、故障归零报告、方案预案等丰富的资料支持, 在直观、快速、明确地指导按规程操作的同时, 可利用准同步共享信息的优点为管理者监控下级工作提供信息支持, 并可快速地采集信息, 提高工作效率。所以在设计系统时需要综合考虑上述内容。
1.1 硬件设计
系统硬件部分主要由服务器、工作站以及操作终端等构成, 操作终端通过USB以太网适配器接入网络, 并通过网络交换机与工作站和服务器进行连接。系统的硬件设计如图1所示。
1.2 软件功能设计
(1) 服务器端软件功能设计
系统服务器端的功能包括:航天发射场流程编辑、流程调度、产品质量信息管理、多媒体记录、查询统计和报表输出、操作终端数据同步及系统管理等。所有功能集中部署服务器上, 操作终端数据同步功能面向操作终端访问, 其他功能供工作站协同访问。
(2) 操作终端软件功能设计
操作终端软件应用程序开发及使用采用与服务器端松耦合[7]方式进行, 即操作终端应用程序可参照但不完全按照服务器端程序架构及实现方式进行开发, 需要功能简单易用、界面清晰简约、系统运行顺畅。
1.3 信息流程设计
服务器利用数据库记录航天发射场流程及其中的操作检查项目, 并运行服务器端软件, 为操作终端和流程工作站提供服务。完成流程数据库管理, 向操作终端下传工作流程及相关文书, 接收操作终端任务完成信息。
工作站可以通过访问服务器提供的基于Web的用户界面, 完成编辑修改工作流程、编辑完善操作检查项目、上传任务文书, 以及对流程进展情况的浏览、查询、报表统计输出等相关工作。对于工作流程及操作检查项目的输入, 系统支持对几种常用格式的文件进行数据导入, 如:Word、Excel、PPT等, 并对信息进行自动分发。
操作终端可从服务器下载工作流程、操作检查项目及相关文书, 对操作检查项目完成情况进行确认及对异常情况进行记录, 并将记录结果上传至服务器。
2 系统实现
2.1 硬件实现
操作终端在硬件上采用平板电脑作为基本操作环境, 支持实现信息浏览查阅及信息录入。同时考虑到保密安全要求, 对其所有的无线数据传输模块 (蓝牙、Wi-Fi、GPS等) 进行物理拆除, 并对其USB数据传输接口进行物理封装, 能够实现通过动态口令将其与特定计算机的互联, 主要用于操作终端应用程序更新、测试以及特定格式数据的传输等。考虑到会议讨论等应用需要, 保留其对外视频输出接口 (HDMI) , 并配备视频输出线, 可实现操作终端与投影仪或电视 (含VGA或HDMI接口) 设备的互联。另外, 针对与服务器端数据同步操作的需要, 配置网络转换接口和连线, 支持操作终端与服务器端进行物理网络通信。硬件接口关系如图2所示。
2.2 软件实现
操作终端与服务器之间采用基于TCP/IP协议开发的专用网络协议通信, 实现数据交换。该通信协议具有航天发射场流程和操作检查确认项目信息的下载、更新、上传功能。软件技术实现如图3所示。
系统采用B/S模式[8,9]。工作站能够利用通用的网络浏览器访问服务器提供的基于Web的用户界面。服务器端软件基于J2EE平台开发, 采用Struts、Spring以及Ext.js等框架来实现, 并利用Oracle数据库实现质量与流程管控信息的持久化存储。操作终端软件基于Android SDK开发, 采用Java和XML语言, 实现工作完成情况确认、电子签名、数据同步等功能。
电子签名功能:支持不同用户登陆系统对同一检查确认表格进行电子签署操作, 签署信息包含签署名和签署时间两部分, 其中“签署名”为系统根据用户登陆名进行识别后自动填写至指定位置, “签署时间”为系统实际操作时间, 可精确显示到分钟, 缺省显示时精确到日。完成电子签名后的文件不可更改。
数据同步功能:包括数据的上传和下载, 其中数据上传是指将操作终端数据上传至服务端, 当用户需要将签署有效的检查确认表格上传至服务器端时, 可通过硬件之间进行物理网络互联后, 完成数据上传操作;数据下载是指将服务器端数据文件下载到操作终端, 下载内容主要包括:检查确认表格模板、流程工作项目信息数据、产品质量信息、技术及管理文件等。数据下载操作同样通过物理网络互联后, 由服务器端进行数据推送操作。考虑数据安全因素, 每台操作终端的下载信息均由服务端进行保存和记录。
2.3 保密实现
系统采取以下措施确保系统的安全保密: (1) 网络访问控制:对无线通信模块进行物理拆除, 支持USB转以太网方式, 满足网络接入需求, 配置接入密码、防火墙以及网络数据加密。 (2) 多重密码保护:包括开机密码和锁屏密码。 (3) 全盘数据加密:对平板内部用户数据采用高密算法[10,11]进行加密, 防止数据非授权访问。 (4) 软件更新权限控制:只允许升级客户专用ROM软件, 防止非授权使用操作终端或破坏操作终端上的用户数据。 (5) 应用程序安装控制:只允许通过PC管理平台安装规定的应用程序, 不能安装其他应用软件。 (6) 应用系统交互控制:只允许在服务器上注册的pad同步数据。
3 系统运行
3.1 系统运行流程
系统运行流程为: (1) 在任务启动会结束后, 由组织计划组和技术质量组负责完成任务正常工作流程的定义, 划分任务节点, 确定节点下面需参加的系统, 并根据日工作计划, 将对应的工作项目与系统进行关联。领导小组负责对工作流程进行审查。 (2) 截止到每一个工作节点开展工作前, 系统指挥和系统工程师负责将该节点工作项目的状态检查表上传至服务器;在工作过程中, 通过系统设置的“正常/异常”按纽完成对系统测试前准备、测试过程、测试结果的确认。 (3) 工作过程中如出现异常, 可直接在操作终端简要记录异常情况或通过工作站记录并将结果上传至服务器;如遇故障处置或其他原因需要变更工作流程时, 系统应记录流程变更原因, 并根据工作安排重新调整后续工作流程。 (4) 任务某节点所有工作完成后, 各操作终端应将采集的信息上传至服务器, 然后进行下一节点工作。 (5) 任务结束后, 系统自动保存本次任务的流程执行信息及产品质量信息, 供后续任务参考。系统运行流程如图4所示。
3.2 系统运行效果
通过将本系统应用于发射场试验任务中, 能取得以下效果:
(1) 试验质量管控。通过对任务工作流程和各岗位的操作、检查、确认项目进行精细化的定义, 明确规定试验任务中各任务节点、各系统各岗位的测试项目、产品技术状态、测试数据等产品质量信息和质量控制环节状态, 防止工作的随意性, 实现试验任务过程中的质量管控。
(2) 流程及质量信息管理。对任务从进场到发射全过程的流程执行信息及产品质量信息进行详细记录和集中管理, 并以规范化的方式保存历次航天发射场任务的流程实际执行情况及产品质量情况, 形成航天发射场流程及产品质量信息数据库;通过任务流程及产品质量信息积累, 进一步提高后续任务组织管理效率与质量管控效率, 同时可对后续同型号任务的流程优化、改进和产品质量评估提供信息支撑。
(3) 任务进程监控。通过对任务工作流程节点、参加系统、测试状态准备、测试过程、测试结果等环节流程执行信息的采集、反馈, 实现对任务进程的监控。
(4) 流程变更。在出现故障或其他原因需调整计划时, 系统能及时记录异常情况及流程变更信息, 自动调整后续工作计划, 并可以根据需要输出异常情况及流程变更情况统计结果, 有利于对异常情况的重点掌握。
(5) 多任务管控。通过对多任务并行测试时, 测试时间、测试位置、测试项目、测试状态、资源配置等要素的分析, 自动提示任务间工作计划的适应性, 实现对多任务工作计划安排的协同控制。
4 结论
目前发射场在任务实施过程中, 在操作质量控制和精细管理等方面存在的一些不足。本文针对这些不足, 设计并实现了发射场试验任务质量与流程管控系统, 可以实现对发射场试验任务的全系统质量控制和全过程精细管理。系统的建设与应用实施可有效提高发射场测试发射工作的质量控制信息化水平, 同时为提升航天发射场测试发射工作效率, 降低航天发射场低层次质量问题发生概率, 满足高密度发射工作要求提供了一定技术解决手段。
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管控流程 篇7
随着我国生产力的不断提高,顾客需求取向从询问商品“有没有”逐步转向关注品质“好与坏”,最终过渡到对消费过程的“满意不满意”。美国学者曾对世界500强中美国企业的销售收入和它们的用户满意度之间的关系进行研究后发现,顾客满意度的变化将先于企业财务指标的变化, 当年顾客满意度的下降,预示着来年企业经营业绩的下降。顾客满意度成为从顾客角度考量一个企业经营是否健康、企业在行业中是否具有竞争优势的一种重要预警手段(施放、常盛,2010)。与此同时,在环境压力、组织竞争、职能导向组织缺陷等因素的影响下,越来越多的企业开始重新构建产供销链条上的客户关系管理模式。更多的研究和实践表明,设计规范的销售流程并制定相应的销售策略,有助于销售人员工作内容程序化、标准化,帮助销售人员把握客户关系,这样不仅“可以有效避免销售失败提高销售成功率”(陆和平,2008),还“有利于提高销售绩效”(谢宗云、晁钢令,2011)。
在国内汽车行业,依托4S店实施销售流程的标准化管控和客户满意战略已经成为一种趋势。以实施标准化管理见长的德系、美系合资汽车品牌厂商的客户满意度测评系统(CSS,Customer Satisfaction System)几乎每年都在进行版本升级。汽车厂家会根据自己委托的第三方调查结果对渠道经销商做出相应的奖惩。在对本土汽车经销商提供管理咨询服务过程中笔者发现,尽管渠道经销商根据反馈信息知道客户的销售环节满意度和总体销售满意度,但对销售流程中具体环节对总体满意度的影响强度并不清楚,要么束手无策要么应景整改,对策的科学性与系统性乏善可陈。本文主要依据一汽大众在西部某省份2014年1—3季度、20家经销商的销售满意度数据进行分析,探索汽车销售流程中的主要影响因素及其影响程度,并据此提出若干操作建议。
二、数据来源与理论假设
1、数据来源说明
根据一汽大众客户管理要求,每月由第三方调查机构从当月成交客户中随机抽取调查对象,调查内容涉及一汽大众汽车销售流程的五个环节,包括销售启动、销售人员、 经销商设施、交易过程和交车过程等。本文所用数据为第三方调查数据,样本容量为142个,具体覆盖的调查时间及分布状态如表1所示。
2、主要理论假设
按照一汽大众对经销商的考核要求、商务政策及其对标准销售流程的规定,销售启动、销售人员、经销商设施、 交易过程和交车过程等五个销售环节被视为销售业绩的驱动因素。据此,结合各驱动因素的操作指南可以提出一汽大众的客户满意度模型如图1所示,并根据经验观察做出如下假设。
H1:销售启动环节满意度与销售满意度正相关。
H2:销售人员价值与销售满意度正相关。
H3:经销商设施水平与销售满意度正相关。
H4:交易过程满意度与销售满意度正相关。
H5:交车过程满意度与销售满意度正相关。
三、分析与讨论
1、信度和效度检验
对样本数据的描述统计结果如表2所示,Cron- bach'sα 用软件SPSS 17.0进行信度分析,结果显示总体信度系数Cronbach'sα=0.922,各自变量的信度系数均在0.72到0.77之间,表明研究所用数据具有较高的信度水平。进一步做结构效度分析,结果显示KMO=0.882,Barlett’s球形检验值=1126.484(P=0.000<0.001),表明样本结构效度也比较良好。在没有限定因素个数的条件下进行因子分析,提取到特征值大于1的主成分6个,解释了总方差的92.5%,解释效果也较好。
2、假设检验
为了探索销售满意度与各个销售环节之间的关系,将销售满意度作为因变量,五个环节(销售启动、销售人员、 经销商设施水平、交易过程、交车过程)满意度作为自变量进行相关性分析,结果如表3所示。
(注:**表示在0.01水平上(单侧)显著相关。)
上述结果表明,在汽车销售流程中,销售启动、销售人员、经销商设施水平、交易过程、交车过程等因素都同顾客对销售活动的总体满意度显著正相关,全部假设都成立。这同我们的经验观察比较一致。
(1)销售启动。通常情况下,对顾客的充分关注和指引、优秀的静态实车介绍、优质的试乘试驾服务和较短的等候接待时间,确实能够让顾客更愿意在店内停留和保持持续沟通。因此,成功的销售启动是成功销售的起点。
(2)销售人员。一般而言,拥有娴熟的专业知识能够对顾客的需求及疑问做出快速响应,销售人员自身的人员价值和服务价值能够减少购买过程中的心理负担和精力消耗,这在市场营销学上也得到证明。
(3)经销商设施。店面外观及内部设施水平,能够彰显品牌价值、激发购买欲望、增强消费体验,交易区的舒适程度也可以增加顾客感官愉悦感、延长停留时间,同时良好的产品陈列和丰富的车型展示更是有助于加深顾客印象等。
(4)交易过程。从提出购买意向、订单确认、保险代理到财务结算等,成交价格越公平,书面文件完成越及时,等待文书办理时间越短,交易过程中顾客抱怨越少,满意度会越高,这也比较符合实际。
(5)交车过程。汽车属于价值较高、顾客介入程度较高的商品,在交车过程中顾客对新车状况的认可、交车时间承诺的履行、新车配置情况的了解、交车现场及时到位的服务等都使顾客满意程度提高。
3、回归分析
为了进一步分析各个流程因素(自变量)对销售满意度(因变量)的影响程度,假定S0为销售满意度;Q、R、S、 G、C分别为顾客对各影响因素如销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程、交车过程满意度,构建回归模型:S0=b1Q+ b2R+b3S+b4G+b5C+a.通过逐步向后回归分析,最终得到具有统计显著性的结果,如表4所示。
(注:a.因变量:销售满意度,R2=0.89。)
由表4可以看出,只有销售启动、经销商设施水平两个自变量与因变量销售满意度之间具有显著的线性相关关系。由此得到回归方程:S0=0.68Q+1.09S-80.09。也就是说,在销售启动环节满意度不变的情况下,顾客对经销商设施水平满意度每提高一个百分点,会使顾客总体销售满意度提升大约1.09个百分点;在顾客对经销商设施水平满意度不变的情况下,顾客对销售启动环节的满意度每提高一个百分点,会使顾客总体销售满意度提升大约0.68个百分点。比较标准回归系数还可以看出,销售启动环节(β=0. 443) 对销售满意度的影响程度要大于经销商设施水平(β=0.399)影响程度。
四、结论与启示
前述分析结果表明,即在汽车销售流程中,销售启动、销售人员、销商设施水平、交易过程及交车过程等环节满意度都同顾客对整个销售活动的整体满意度显著相关。在销售启动、销售人员、销商设施水平、交易过程及交车过程方面加大投入,将有利于提高总体的客户满意度。但是,还需要注意到在销售流程要素中只有销售启动环节和经销商设施水平同总体销售满意度呈线性相关这一特殊关系。 汽车属于一种消费者高度介入的选购品,只有在销售启动环节客户满意,下一步的交易过程才能持续进行。经销商设施水平的好坏,会影响客户的现场体验,但是却不如销售启动环节的影响作用大。销售启动环节对销售满意度的影响程度要大于经销商设施水平影响程度的研究发现对此可以做出很好的解释。
在现实操作中,一汽大众厂商分别赋予销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程和交车过程等22%、23%、11%、 19%和25%的权重(可以视为对影响程度的判断),显然高估了某些因素的影响作用。首先,错误的把所有环节满意度与总体满意度之间的正相关关系等同为线性关系;其次,错误的估计了不同环节满意度对总体满意度的影响程度,尤其是低估了经销商设施的影响却高估了销售人员和交车过程的影响力。结果是许多经销商在销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程和交车过程五个环节下了很大力气,尤其是在销售启动(权重22%)、销售人员(23%)和交车过程(权重25%)三个权重环节做了大量工作,客户满意度却没有同步提高。
进一步联系现实,笔者认为在客户满意哲学席卷全国大地并横贯政商两界的背景下(Yunzhang T,2010),不论是建设“人民满意的政府”还是创建“客户满意的企业”,都要做到科学决策和高效管理,不仅要重视直觉和经验更要重视统计分析和量化研究。
摘要：本文针对一汽大众在西部某省份2014年1—3季度、20家经销商的销售满意度数据进行统计分析,结果表明:汽车销售流程中的环节满意度与顾客对销售的总体满意度之间具有正相关性;只有销售启动环节和经销商设施水平同总体销售满意度之间保持了线性相关,且销售启动的影响程度要大于经销商设施水平。结合企业操作误区推论,无论是创建“人民满意的政府”还是“客户满意的企业”,贯彻“顾客满意”哲学需要重视统计分析和量化研究,实现科学决策。
管控流程 篇8
智能变电站与传统变电站相比, 继电保护二次回路由“看得见、量得着”电缆接线转变为网络信息流, 由此为给继电保护工作带来了诸多困难[1,2]。随着新疆750k V超高压智能变电站的快速建设, 继电保护专业人员经常直面智能化改、扩建工程二次系统安全风险问题, 如何管控作业风险, 制定相应措施正在成为研究热点。目前国内对于智能变电站继电保护改、扩建工程中安全风险尚缺乏有效的识别、评估和评价, 对作业安全风险管控措施的正确性和可靠性尚没有典型的工程实践予以验证[3,4]。
本文基于专家系统对智能变电站的安全风险进行辨识、评估, 创新性的提出了继电保护作业现场安全风险管控流程, 解决当前检修企业风险管理问题, 并通过750k V烟墩变合并单元、智能终端更换工作验证了该风险管控系统的有效性和可靠性。
1 改、扩建工程继电保护检修作业安全风险辨识
智能化变电站继电保护二次系统在更换、升级、扩建等工作中, 如在部分老间隔或新增间隔上的改动, 需要生成新的全站系统配置文件 (SCD) , 然后相关配置的IED都要重新下装已配置的IED描述文件 (CID) , 此时如何确保SCD版本的一致性, 与其他正常运行设备通信的安全性以及如何进行试验保证保护动作的正确性等都必须有明确的规范。
智能变电站设备之间通信方式采用点对点或者组网方式, 需要使用大量的交换机。一旦检修作业中误断交换机电源、误碰交换机端口, 有可能对整个变电站自动化系统的正常运行带来极大的影响。这样, 检修作业时自动化系统的网络通信风险管控就变得尤为重要。
对运行环节来说, 合并单元、保护装置、智能终端、交换机等IED设备不再通过点对点的硬接线来进行跳、合操作[5]及上送重要信息, 检修作业时明显的安全隔离点将不复存在, 装置的二次安全隔离措施很大程度上将通过装置内的各种软压板实现, 一旦这些功能压板、SV、GOOSE压板设置不当, 将会造成极大的运行风险。因此必须对各类压板的操作有明确的操作规范标准来确保二次安全措施既全面又细致。
智能变电站保护装置、智能终端和合并单元以检修压板的组合表示不同设备的检修状态, 在改、扩建作业时需要根据实际情况考虑检修压板的投退。
注:检修态表示设备投入检修压板, 非检修态表示设备退出检修压板
本文采用专家系统进行风险辨识, 其优点是简便、易行, 在改、扩建工程检修现场容易实现。其缺点是受辨识人员知识、经验和占有资料的限制, 可能出现遗漏[6,7]。因此需要大量继电保护专家对改、扩建工程检修作业前、作业中、作业后的动态、静态风险进行辨识, 将隐患、风险点的辨识更加细致、具体。辨识出的隐患点、风险因素, 为下一步评估作业安全风险等级、制定预控措施提供基础支持。
总结专家系统对于智能变电站继电保护检修作业的安全风险辨识结果, 结论显示影响变电检修作业的风险因素主要有前中期SCD文件管理, 作业中的二次安全措施票管理, 智能软压板、检修压板投退原则管理, 网络通信设备管理4个方面。
2 改、扩建工程继电保护检修作业安全风险权重评估
针对上述4个方面的风险源开展评估, 以每一种作业风险源可能造成的危险后果进行权重划分:A为发生人身、电网事故;B为发生通讯中断、遥控失败等一般事故;C为发生异常信号上送等轻微事故。以概率统计来表示, 绝对不可能发生的事故概率为0, 而必然发生的事故概率为1。然而, 从系统安全角度考察, 绝对不发生事故是不可能的, 所以人为地将发生事故的可能性极小的分数定为0.1, 而必然发生的事故分数定为1, 可能发生也可能不发生的定位0.5, 因此结合概率统计的安全风险辨识评估表如表2所示。
综合评价结果显示, 在SCD文件, 二次安全措施票, 智能软压板、检修压板投退, 网络通信设备管理4个方面中, SCD文件管理、二次安全措施票管理占据较大权重, 而智能软压板、检修压板投退及网络通信设备管理占据次要位置。
3 改、扩建工程继电保护检修作业风险管控措施
为确保智能变电站改、扩建工程继电保护作业安全、高质, 根据风险情况提出风险控制的技术措施。
1) SCD管理环节
SCD文件作为智能站二次系统设计的核心, 应严格明确设计、验收、运行管理的工作职责和界面分工, 做到工程建设与生产运行的全面衔接。相关专业需变动SCD文件必须事先告知继电保护专业, 征得许可后方能更改。
2) 典型二次安全措施票, 智能压板投退原则
编制智能变电站典型二次安全措施票及智能压板投退原则, 修改二次运行规程, 对作业中可能出现的异常情况写入标准化作业指导书和风险管控卡中, 满足现场检修作业要求。
3) 自动化通信设备管理
全站GOOSE交换机、装置、录波器、故障信息管理系统的IP地址、子网掩码、MAC地址等设备参数交换机等设备参数应全部纳入继电保护专业管理, 交换机屏柜上粘贴端口图实对应表, 并注明调试端口[8]。检修工作前后投入核对使用版本后, 并要有简要的修试记录。
认真落实完各项保证安全的风险管控措施后, 可以保证改、扩建工程检修工作安全、优质完成。
4 改、扩建工程继电保护检修作业风险管控实例
以750 k V烟墩变电220系统合并单元、智能终端更换工作为例, 继电保护检修工作人员对作业现场风险点进行辨识, 得出以下措施:
1) 保护回路上实施多重安措, 有明显电气断电的电气回路执行单重安措。
2) 做好智能组件柜内的安措, 防止运行设备误动。
3) 检修过程中检修压板、智能软压板等严格按照典型投退原则执行。
4) 如需要拔插交换机、光纤端口, 需认真记录原始状态。
5) 严格执行标准化作业指导书, 风险控制措施卡中的控制措施。
风险辨识评估后采取切实有效的风险管控措施, 保证了此次更换工作顺利完成。
5 结语
随着新疆智能变电站的快速发展, 改、扩建工程现场继电保护作业安全风险管控措施已经成为企业持续发展的基石。本文研究了智能变电站继电保护检修作业安全风险辨识、评估和控制的技术, 提出了智能变电站继电保护检修作业风险辨识、风险评估、落实相应的安全风险管控措施。本文通过750k V烟墩变合并单元、智能终端改造工作验证了安全风险管控流程的有效性和可靠性, 为电网的安全稳定运行提供了保障。
摘要：随着新疆750千伏超高压智能变电站的快速发展, 改、扩建工程继电保护作业安全风险与常规变电站相比也发生了很大变化, 制定现场风险管控措施时必须充分考虑智能站特有的SCD文件、智能软压板、检修机制等风险点。本文基于专家系统对智能变电站的安全风险进行辨识与评估, 创新性的提出了继电保护作业现场安全风险管控流程, 并通过750k V烟墩变合并单元、智能终端更换工作验证了该风险管控流程的有效性和可靠性。
关键词：安全风险,管控,智能软压板、SCD文件
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管控流程 篇9
作为智能电网中关键的组成部分,智能变电站通过采用先进、可靠、集成和环保的智能设备,以全站信息数字化、通信平台网络化、信息共享标准化为基本要求,实现信息的自动采集、测量、控制、保护、计量和检测等基本功能,同时具备支持电网实时自动控制、智能调节、在线分析决策和协同互动等高级功能。虽然IEC 61850标准等新技术广泛应用,但是相关参与方由于自身实际和技术实力不同,对标准、规范存在不同理解,突出表现为设计单位没有技术手段理解、应用各类模型文件,管理单位缺少合理、规范的管控流程,调试、运维单位缺乏有效、便捷的辅助工具。这些造成智能变电站设计、建设和运行维护环节过度依赖系统集成商或智能二次设备厂商,各类配置文件变动频繁,工程实际与工程资料不一致,导致工作效率降低,建设周期变长,工程质量无法得到保证,难以支撑智能变电站大规模建设的开展,不能确保变电站安全可靠运行。
1 业务流程管理思路
Business Process Management(BPM),即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式,通过将从业人员、工作业务、基础数据、专业应用等内容的优化组合,来实现跨部门、跨环节、跨应用的业务运作和数据流转。配置文件在其完整的寿命周期里始终涉及以下内容:多部门多人员参与、不同环节存在上下游关系,环节内部与环节之间具体业务存在前后端关系,各业务数据存在大量交叉引用,工作业务对专业应用依赖性较高等。因此,业务流程管理方法可适用于智能变电站配置文件的全寿命周期管理。
2 工程化应用体系建设及实现
2.1 建设原则
结合传统变电站管理经验,智能变电站配置文件的管理原则可归纳为“源头切入、内容齐备、流程为纲、应用突出”。
(1)源头切入,严把入口关。在设计环节,智能电子设备ICD文件作为二次系统设计的基础文件,对整个二次系统的健康状态起到重大作用。但实际是各设备厂家从自身系统和设备通信需求出发,提供的ICD文件中包含了各种私有信息或扩展信息,导致模型文件与国标、企标的吻合程度不高,影响设备互操作。此外,同一厂家设备在不同地区或不同变电站应用时,功能及信息模型往往也存在差异,不具备规范性和一致性。在基建环节,由实际需求造成的全站系统配置文件的频繁修改难以及时、完整地反馈到设计单位,导致工程竣工备份的模型版本和实际运行模型不一致。另外,绝大多数变电站SCD文件中未包含一次系统配置及一、二次系统拓扑关系内容,不利于变电站与主站实施数据源端维护,也不利于变电站高级应用的实施,造成变电站实际处于隐藏缺陷的“亚健康”运行状态,给后期的运行维护造成了极大的困难,严重威胁了变电站的安全稳定运行,对电网带来了不稳定因素。因此,配置文件的管理可从设计环节提前介入,设计单位应采用通过专业检测和工程应用标准化检测的模型文件,完善设计内容的标准化程度,降低设计返工率(因模型文件变更的被动修改),提高工作效率。同时,基建环节和运维环节均应对各自前端的工作内容提出规范性要求,条件具备时可参与关键工作节点的把关,确保本环节起初获取的配置文件的准确性。
(2)以各类配置文件为基础,将变电站广义资料纳入管理。虽然各类配置文件(ICD、SCD、CID、CCD)是二次系统的核心文件,但上述文件并不能完整展示二次系统的全貌。电缆连接的电源回路、出口回路、硬压板回路等,光缆、以太网线构成的通信回路等信息还是依靠传统的CAD图纸进行展示。二次回路连接在固化为SCD文件时,也通过各类表格一并展示。另外,在基建环节针对二次系统进行的各类修改也产生了变更类资料。通过上述资料之间的相互印证,二次系统实际状态与资料图实相符,才便于作业人员了解、掌握变电站实际情况。因此,配置文件管理应不局限于XML格式文件,而是将有关二次系统的各类资料统一实施归档管理。
(3)按照实际情况,梳理并固化管理流程,落实管理办法的实施。自2009年国家电网公司提出坚强智能电网战略目标后,在实践中依据工程实际情况,在国家电网公司相关文件、规范的指导下,国网浙江省电力公司已形成了一整套成体系的管理方案。通过将管理方案各项内容与业务流程管理思路相结合,将实际业务及业务结果进行线上流转及管控,有效减少了原工作中因各种因素造成的管理措施执行不到位的情况。同时,各参与单位具体执行情况可通过平台进行汇总统计,成为管理工作可靠的数据来源。
(4)围绕配置文件的形成及变化,开发专业性技术应用。IEC 61850标准采用面向对象建模、抽象通信服务接口和特殊通信服务映射等技术,标准本身体系庞大且内容复杂,涉及电力自动化、计算机、通信等专业。对于大部分传统电力专业的技术人员,限于所学专业和工作经验,直接阅读并理解XML格式源文件难度很大。同时,现阶段,基建工程中SCD文件变化频繁,不同版本之间的差异仅通过人工来检索及展示是不具备可行性的。为解决上述问题,应结合作业人员工作习惯,以完整、便捷和可视为特点,从配置文件检测、同类配置文件不同版本差异和各类配置文件一致性检测等方面开发必要的技术辅助工具。
2.2 工程化具体应用
以新建220kV智能变电站基建验收完毕为基点,配置文件全寿命周期管控工作的具体应用表现如下;
(1)变电站正式运行前,应检查和复核基建移交的二次相关资料,重点检查资料种类的完整度和配置文件的准确度。检查中发现存在影响后续运行稳定安全的缺陷时,应将结果及依据告知基建部门,整改无误后方可正式投运。为规范SCD文件的集成和修改,设计时应强调使用标准ICD文件,调试时应做好SCD文件变更的过程记录。在施工图会审、出厂联调等关键节点强化SCD文件的检测,以尽早发现问题并解决。
(2)依据智能变电站建设实际,结合从业人员技术水平,将智能变电站二次系统资料分为强制性录入和选择性录入两种类型。强制性录入的资料种类包括ICD、CID、SCD、回路工程文件、交换机配置文件。选择性录入的资料种类包括归档报告记录文件、卷册信息、ICD版本清单、会议纪要。强制性录入资料必须按时、保质及时上传,否则系统将阻止后续流程的发生,直至满足要求。
(3)按照国家电网公司《智能变电站配置文件运行管理系统技术规范》流程示例,结合浙江省客观实际,将全省智能变电站按照电压等级划归省级、地市级分别管理。220kV及以上电压等级变电站归省级管辖,其流程如图1所示。110kV及以下电压等级变电站归各地市管辖,其流程如图2所示。
为确保智能变电站投运后的配置文件修改工作严谨有序,设置了专门的流程,如图3所示(以地市级110kV变电站修改SCD文件为例)。同时,考虑到流程与实际可能存在差异,系统还实现了灵活的流程调整和发布机制,通过直观可视的界面完成流程的修改及发布。
(4)通过对现场工作需求的调研,完成CRC生成工具、CRC校验工具、SCL检查工具、SCD差异比较工具的开发、测试及应用。重点解决了配置文件规范化和工程应用标准化检测、智能装置虚端子配置相关内容的便捷展示及变化追踪、SCD文件差异完整检索及可视化查看等现场频发且影响范围大的问题。
3 结束语