项目管控论文

项目管控论文（精选12篇）

项目管控论文 篇1

现代工程项目具有规模大、设计复杂、涉及面广、建设周期长的特点, 项目的复杂程度越来越高, 项目管理的难度也是越来越大。现代工程项目管理中, 需要对材料、机械设备、资金、员工、技术等多种资源进行整合、配置和合理使用, 充分调整各方面的积极性, 全面达到工程设计目标。项目管理中最根本的因素是人, 对项目的管理即是对人的管理。项目管理本质是协调各方面人员组成的团队, 综合运用包括专业技术、管理、经济、法律等多种学科知识, 步调一致地进行工作, 随时解决工程项目建设过程中发生的问题。在市场竞争日益激烈的环境下, 项目竞争的实质是人才的竞争, 实力强大的项目团队显得越来越重要, 成为项目运作成败的决定性因素之一。

1 加强项目团队建设的重要性

1.1 项目团队决定项目运作的成败

企业最重要的财富不是资金或设备, 而是优秀的人才, 提升企业竞争力的关键点在于人才的培养与使用。要保持企业持续、快速、健康发展, 实现人力资源管理工作的人性化、规范化, 就必须坚持以人为本的科学发展观, 完善人力资源管理体系, 激发和调动员工的主动性、积极性、创造性。

工程项目是企业的生存之本和利润之泉, 项目管理的好坏直接决定企业的生存环境和发展质量。而项目团队作为企业项目管理活动的实施主体, 其自身管理的成败直接影响着项目运作的进度和最终的完成质量。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功, 但失败的团队管理必然导致项目的失败。优秀的项目团队自然会有出色的项目管理, 给企业带来信誉与收益;拙劣的项目团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。纵观国际知名项目管理, 都是有一个优秀的项目团队来运作, 每个团队成员在各自的岗位上发挥着重要作用, 成功的项目管理凝聚着项目团队每一个成员的心血和汗水。

1.2 项目团队成员水平的高低决定着项目运作的质量

随着经济社会的快速发展, 项目规模越来越大, 设计越来越复杂, 对团队成员的素质要求也越来越高, 项目成功需要一个高素质的项目团队, “木桶原理”生动地揭示了提升每个项目团队成员能力的重要性。项目管理是个系统工程, 不确定因素多, 风险高, 只有充分发挥项目团队成员的主观能动性, 积极与客户保持密切沟通, 确定有利的施工参数、加强信息分享, 创新生产组织模式、提高生产效率, 优化施工方案、保持融洽的外部关系、保证后勤供应, 小改小革、创新创效, 通过精心组织、精细管理、加大成本控制力度, 群策群力、采取一系列降本增效提速提效措施, 最终实现安全、高效、优质完成项目, 才能取得较好的经营业绩, 项目团队成员在这个过程中发挥着关键作用。

2 项目团队建设的着力点

优秀的团队首先应该有一个优秀的领导者, 有一个共同的目标愿景, 以及为了实现共同目标而制定的计划。项目经理是项目的负责人, 对项目进行有效的日常管理, 进行项目具体事务决策, 保证项目目标的实现。项目经理是整个项目组的灵魂, 是项目组中很重要的一个角色, 是项目完成与否的核心人物。项目经理需要很棒的决策能力、领导能力、社交与谈判能力、应变能力和业务技术能力, 较宽的知识面, 还要具备相应的综合分析能力与写作能力。

项目管理是个群策群力的工作, 范围较广, 需要不同部门不同岗位相互配合, “闭门造车”显然是不行的。因此, 培养团队精神和合作意识, 加强岗位之间的协调与配合是很有必要的。人心齐, 泰山移, 团结就是力量。团队精神是一个企业成功的基石、发展的动力、效益的源泉。团队合作已经成为项目管控能力提升的重要保障。项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想, 劲往一处使”, 形成“合力”, 使项目团队形成一个整体。在项目管理实际工作中, 要求项目团队之间多沟通、交流, 抱着合作的心态, 多理解别人的苦衷, 多设身处地为别人想一想, 尊重别人, 懂得以恰当的方式同他人合作, 学会被别人领导和领导别人, 这样的话工作起来就会事半功倍了。项目团队内部积极营造融洽的合作气氛。成员之间只要有疑问, 随时可以提, 只要有想法, 随时可以谈, 领导与员工直接平等对话, 同事之间无拘无束地交流。

人力资源管理体系中的薪酬福利政策是激励员工的关键手段, 完善薪酬福利管理体系, 是实现人力资源管理规范化的内部需求, 也是促进员工实现人生目标的外在激励因素。通过完善薪酬制度提高了员工薪酬水平, 有利于增强项目员工的满意度、忠诚度和培养富有创造性的员工。为了吸引、保留、稳定员工, 还需要建立系统、完善的福利制度, 通过完善休假制度、奖励性培训等方式激励员工, 满足员工高层次的需求, 更好的发挥潜能。薪酬水平、福利待遇、企业能否为员工提供广阔的发展空间等, 都是员工选择企业时需要考虑的因素。员工不仅仅是为了物质待遇而工作, 更多的是为获得社会认可和尊重, 实现自我价值。因此, 秉承“人才造就企业, 企业成就人才”的人才观, 倡导以人为本的管理理念, 完善包括员工薪酬福利制度为主的人力资源管理体系, 实现员工与公司的共同成长, 才能吸引、留住公司急需的优秀人才。

3 全力打造专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队

建设一支业务能力强、经验丰富、富有奉献精神的项目团队, 是提升项目管控能力的重要保证。培养造就精通专业和语言的优秀人才, 具有全球视野, 已经成为提升项目管控能力的重要途径。加快人才队伍建设就是要围绕公司经营战略目标, 以全面提升项目团队能力建设为中心, 努力培养专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队成员。

专业化, 即培养具有强烈专业意识、丰富专业知识和过硬专业技能的员工, 促进队伍逐步向专业化和职业化方向发展。专业、专注才能把工作干好做优, 事业做大做强, 专业型团队意味着对专业知识强烈的求知欲望, 对专业技能刻苦的钻研磨炼, 对工作执着的奉献和追求。专业精神和专业技能是专业型团队的显著特点。

复合型, 即知识复合、能力复合、思维复合, 学科交叉, 知识融合, 技术集成等多方面, 一专多能, 善于解决复杂问题、驾驭复杂局面。企业应创新培养方式, 以政治素质高, 业务技术精, 竞争能力强, 懂管理、善管理的复合型人才培养为主, 高度重视引进人才、培养人才、留住人才、用好人才工作。

作风硬, 即德才兼备、敢于担当、攻坚啃硬、敢于“亮剑”;时刻保持清醒头脑, 处处严格要求自己, 加强自我规范和约束;把修身、律己, 谋事、创业、做人, 贯穿于工作生活的方方面面, 防微杜渐、洁身自好。

讲奉献, 即爱岗敬业、团结奋进、忠于企业、自我加压、奉献项目、包容并蓄、默默奉献、精益求精、不畏艰险、顶住压力、耐住寂寞, 增强服务意识、提高服务本领、提升服务品质、强化服务效能。

4 项目团队人员能力提升途径

4.1 搭台子、铺路子, 拓展人才成长空间, 激发人才内在动力

企业要保持规模、有效、可持续发展, 就必须建设一支高素质的人才队伍作保障, 这就要求我们不仅仅要做好员工的招聘、引进工作, 更要注重员工新理念、新知识、新技能的学习与培训, 使企业成为学习型组织, 使员工的素质、能力能够与时俱进。面对多层次、多元化的培训需求, 必须不断创新培训工作思路和方法, 持续改进和完善培训管理体系, 并在实践中积极探索总结, 重点在保证员工培训的覆盖率、针对性和有效性上下功夫。

创新培训思维, 瞄准人员“短板”, 着力开展针对性培训, 努力培养一批能够担当重任、独挡一面的业务尖子和领军人才。团购式培训:满足项目的拟派人员集中培训, 项目人员岗前培训;量贩式培训:办小班重点培养, 对学习者量体裁衣, 重在加强和提高;点菜式培训:根据项目要求, 快速培养项目急需人员;订单式培训:根据需要配合公司与高校联合培养;分享式培训:通过开展研讨会及务虚会、项目间交流、师带徒、组建兴趣小组等活动, 进行经验分享。借助外脑, 构建培训矩阵, 提高培训目标的针对性。坚持以需定培, 把岗位需求与个人特长相结合, 培养项目急需的专业人才。在培训内容上, 围绕推进重点难点工作, 建立技能达标长效机制在技能人才队伍建设上, 通过鼓励在岗职业进修, 创造条件选派人员外出参加考察、学习和培训, 进一步开阔视野, 增长本领。通过采取岗位练兵、技能比武、观摩研讨、技能竞赛、技术创新、课题攻关等多种方式, 提高技能人才的业务技能和实际操作水平。

4.2 持续不断的学习准备

中国处于一个改革的年代, 改革就意味着变革, 就像古哲学家阿里斯多德说的:每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习, 活到老学到老。大多数项目人员少、时间紧、工作量大, 还必须还要对相关信息进行深加工, 满足项目管理的需要, 这对项目人员的综合素质提出了很高的要求, 个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流和抗压能力等要求非常高。一个优秀的项目人员不仅要在专业知识方面有相当的深度, 能够及时完成项目组分配的任务, 而且要掌握一些其它方面的知识, 如财务经营、企业管理、法律、市场营销等。每一名项目人员一定要客观评价和认识自己, 要反思自己的短处和不足, 学习别人的长处和优势, 找准工作定位, 加倍努力学习, 利用各种培训机会再学习, 在工作中不断思考、不断创新, 切实提高个人的综合素质, 为项目管控能力提升做好基础保障。

总之, 团队建设是提升项目管控能力的根本保证。大量实践表明, 建设一个高效的项目团队, 是企业提高产品质量, 降低企业生产成本和提高企业核心竞争的关键。

项目管控论文 篇2

1、总包进场日期为：交地后10天。

2、基础施工阶段：交地日后60天～交地日后260天

3、主体结构施工阶段：交地日后260天～交地日后330天

4、机电施工阶段：交地日后330天～开业日后90天

5、装修施工阶段：交地日后330天～开业日前75天

6、市政施工阶段：开业日前230天～开业日前105天

7、景观施工阶段：开业日前150天～开业日前60天

8、商家进场提资：开业日前360天

9、验 收 阶 段：开业日前90天～开业日前30天

二、问答题：

1、总包进场后主要完成那些工作 答：（1）组织施工人员、设备进场；

（2）结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开；

（3）现场场地平整、场平布置、临水、临电、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施；

（4）编制施工组织设计及各专项施工方案；

（5）委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作；

（6）试桩完成并取得数据。

2、地下四大块施工关注要点

A、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点： Ø按流水段、劳务分区布置材料堆场

Ø塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位 Ø采光顶安装能充分使用塔吊 Ø地下通道必须同步完成，不得甩项 Ø后浇带设置应避开设备机房

B、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 边坡变形监测

D、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）

3、负二层施工关注要点

A、流水段组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）B、底板混凝土应充分振捣，不得过振或漏振，以达到密实 C、提前策划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工

D、电梯井底板、地下竖壁应与地下室底板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑

E、结构出正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除

4、正负零阶段关注要点

A、完成防水、肥槽回填前期准备工作

B、大商业穿插组织策划方案、结构施工流水组织 C、大商业穿插施工策划：

Ø 电梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）

Ø拆模及周转通道（地下、地上）Ø地下室防水施工

D、第一版施工图报审及移交

E、一版施工图出图后即开始BIM管线综合策划； F、采光顶招标、定标

5、主体结构施工阶段关注要点

（1）机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标；

（2）幕墙招标完成，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工；（3）地下室结构周转材料及垃圾清理

（4）机电样板段：地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑；（5）砌筑预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌，采取有效管理措施解决砌筑抹灰对一次结构污染；

（6）地下室机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修；

（7）楼梯通道应90%封闭管理；

（8）出屋面机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制；

（9）结构封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。

6、机电施工阶段关注要点

（1）消防、空调、砌筑专项计划，要点：

Ø机电安装不宜分流水，屋面、竖管、水平管、机房安装同时施工； Ø设备就位前，机房天花、墙面装修完成，待设备就位后，地面装修完成；

（2）专项检查各机房施工进度，组织地下室排水方案，梳理主机设备进场情况；（3）机房管线综合调整，地上地下排水系统、照明系统同步跟进；（4）电箱、电缆、母线下单、进场跟踪，消防分区、水电燃气计量与商管沟通；

（5）地下室管线随拆模进度同步开始施工；三层拆模完成，地下室机电管线完成；

（6）步行街拆模完成即开始公区机电管线施工（小商铺内机电管线暂不施工），内装进场前完成公区机电管线；

（7）院线、百货等主力店房产技术条件较成熟，一次机电可以优先实施。

7、装修施工阶段关注要点

（1）外幕墙进场施工样板期间，龙骨同步大面积施工；

（2）内装进场做装修样板，侧帮及吊顶龙骨同步施工，优先解决后勤通道、联通口、卫生间和商管办公区域，各设备机房安装建造标准同步优先施工；

（3）屋面、影院、百货的砌体施工要提前协调施工；（4）室外金街、步行街，商铺内按毛坯房交房标准一次成活；（5）关注塔吊、外用电梯拆除时间，拉链口的收口时间；

（6）提前安装部分排污泵对地下室进行排污排水，并做好成品保护；（7）提前安装地下室排风机，确保风道顺畅，避免内循环。（8）提前策划，及时检查机电配合进度，以及隐蔽工程的完善程度（9）主力店进场对接、商家落位、商家点位图，突击完成小商铺消防追位（工程副总必须参加商管房产技术条件系列对接会）

8、市政施工阶段关注要点（1）大商业周围市政管线（给水、排水、消防水、电力、煤气、通讯等）要求先管线综合再施工，施工要求网格化管理，划区域、分区段优化场地，与幕墙、运输通道等穿插施工，关注图纸，协调设计成本共同解决；

（2）结合景观提前明确给水接驳点、排水接驳点、化粪池、雨水收集池、燃气调压站等关键点位置，再根据室外管线施工原则展开施工。

9、景观施工阶段关注要点

（1）室外管网综合设计深化需提前进行，工程组织提前策划，外架搭设方案中就需考虑市政及景观的穿插施工需求；

（2）景观能否按时完成的制约因素是大小市政能否按时完成；（3）设计、工程、成本在苗木供应地号苗完成仅仅是绿植的开始，成本核价结束，与绿植供应单位合同签署完毕才算号苗真正结束；（4）所有景观的计划与施工必须网格化管理，只要哪一块具备条件，就必须穿插施工，而不能等到现场场地全部移交后才开始；（5）地形堆坡、小灌木的种植密度、草皮的种植工序及质量控制往往是容易被忽视的几个环节；

（6）雕塑和小品由于加工周期很长，从下单之日起，就需要密切跟踪生产情况，确保能按时交付

10、商家进场提资阶段关注要点（1）督促主力店全部进场装修（2）提供商户进场的条件（电梯、水、电等），督促餐饮商户全部进场装修，梳理精装铺

（3）落实主力店、次主力店、餐饮商户的现场对接成果（4）全力解决商铺的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）

（5）紧盯模块化中房产技术条件及落位图移交节点，移交图纸与实际通常差异较大，需与商管保持密切沟通，根据招商进度，逐铺实施。

11、验收阶段关注要点（1）消防验收

O大证和小证的区别，提前取得消防大证的意义 O梳理建审意见，核对现场

O检查消防验收组织方案落实（收集）O检查消防联动调试 O梳理消防验收材料送审情况 O梳理装修图纸送审情况

O参与消防验收全过程，跟踪消防大证的取证情况（2）其它验收

O梳理各项验收计划落实情况（收集）O梳理竣备方案相关事宜（收集）O跟踪现场美陈和活动布展情况 O组织安排现场设备灯具等的试运行 O督办一店一色方案签确及落实施工

三、简述题：

1、请简述各自项目工程概况： 总建筑面积？持有?销售?

2、请简述各自项目经营期?

3、什么阶段即开始BIM管线综合策划；

4、请简述内、外装样板施工前后的注意事项；

汽车项目预算执行管控方法探究 篇3

摘 要：国内很多汽车企业的预算管理十分松散，在创造价值的同时，也使企业利润悄悄流失。本文以某汽车项目预算执行的管控为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要体现在预算执行过程中没有相应的计划，缺乏专人跟踪，导致项目预算失控，资金预算执行率低，造成了企业资金的浪费。本文在深入分析后，对现有的业务预算申请、资金预算执行的流程进行了优化，提出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金预算跟踪表的形式对项目预算执行过程进行全方位跟踪管控，控制开支，提高了资金利用效率。最后，对新的预算管理模式进行实际验证，并实现系统线上运行，效果良好，为其他汽车项目的预算执行管理控制提供了一定的借鉴方法。

关键词：预算管理；业务预算；资金预算；资金计划；

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1005-2550（2016）05-0060-05

Abstract： The budget management in many domestic automobile enterprises is very loose. With the creation of value， they lose profit quietly at the same time. In this paper， the budget management of a car project is set as the research object. The paper analyzes the current situation and existing problems， which mainly reflect in the execution of the budget process without the corresponding plan， and lack of tracking. All the problems result in the out of control of project budget， low rate of budget implementation， and ultimately result in a waste of enterprises funds. After the in-depth analysis， the process of existing business budget， capital budget execution is optimized. The paper puts forward to the new budget management of fund plans， realizing the comprehensive tracking control of project budget execution process in the form of budget funds tracking table， improving the efficiency of the use of funds. Finally， the new budget management mode is verified actually， and the system is implemented on line operation， and good effect is gotten. The new budget management mode provides a certain reference method for other automobile enterprise projects.

Key Words： budget management； operating budget； capital budget； capital plan

在汽车行业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径[1]。要控制好项目开发成本费用，就必须依靠预算，对项目预算执行过程进行严格控制，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，从而有效地全面降低企业运营成本[2]。

1 某汽车项目研发预算管理现状及问题

基于整车开发流程，本汽车项目研发预算细分为开发前期、造型设计、工程开发、工程样车、试验开发及验证、运营费等六大类。从研发预算的执行阶段分类，可分为业务预算和资金预算。通俗地说，业务预算就是指各专业部门申请占用的预算，资金预算是实际支出预算。

1.1 预算管理现状

在本项目现行的预算管理流程中，业务预算由专业部门工程师以采购申请单的形式发起，经过项目管理部和财务部门审批通过后，交给采购工程师；采购工程师以已批准的预算为基础，进行商务合同的谈判和签订，至此业务预算申请完毕。资金预算的执行过程为：当达到合同付款条件或供应商催款时，采购工程师以请款单的形式发起请款流程；若合同中规定需要验收，采购工程师通知相应专业工程师进行验收；专业工程师发起验收流程，验收完成后交给采购工程师；采购工程师以验收单、合同或订单等为付款依据发起请款流程，完成对供应商付款。若不需要验收，采购工程师则直接进入请款流程，完成资金预算执行。原预算管理流程如图1所示：

1.2 预算管理存在的问题

在本汽车项目中，预算由专业部门申请、由项目管理部和财务部门管理，而由采购部门执行。不同部门各自为政，缺乏统一管理渠道，导致信息沟通不及时，预算管理执行力差。在这种管理方式下，存在两大的弊端。

（1）业务预算控制问题：业务预算申请后，没有专人对后续的合同签订、验收、付款条件等预算执行中的各节点进行跟踪管理，缺少预算执行计划，致使预算管理与项目进度管理脱钩，导致预算管理失控。

（2）资金预算问题：年度及月度资金预算由项目管理部统一提报财务部门，而提报的依据是具备付款条件的采购申请，但是资金预算的实际执行者是采购工程师，出于商务策略原因，具备付款条件的采购申请付款时间不定，导致资金预算执行率低，造成资金无形流失。

2 预算管理问题解决方案分析

纵观项目管理流程，导致预算执行失控、资金预算执行率低的根本原因在于：缺少对预算执行的实时跟踪和监控。换言之，缺少一条能够自始至终跟踪业务进展和资金执行的线索。在这种情况下，本项目探索出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。这是一种主动积极的控制手段，体现了现金为王的控制原则。更为重要的是，资金预算对于企业管理来说，置于至高无上的地位，关系到企业的生死存亡[2]。

以资金计划为中心的预算管理模式，通过监控每个采购申请单的执行情况，可以充分发挥预算事前预测、事中控制及事后分析的管理作用[3，4]。具体做法是：由项目管理部的预算管理员专人负责，从每个采购申请单提出申请开始，确定每一笔预算的支付时间，并与项目实际进展相关联，适时调整更新资金计划，并识别预算执行中的风险，采取积极措施应对风险，从而能够实现实时监控、月度更新调整资金计划的目标，最终的目的是使本项目为企业提供最合理的资金持有量，即资金存量花费的代价最低，又能确保现金需求的持有量水平[2]。

3 预算执行控制方法

预算执行即预算的具体实施[5]。按照以资金计划为中心的预算管理思路，首先需优化现有的预算管理流程，在制度的保障下，推行新的预算管理模式。

3.1 预算管理流程优化

预算管理流程优化的重点在于增加资金预算跟踪管理。在业务预算申请过程中，由项目管理部预算管理员专人对每个采购申请进行资金计划实时监控，适时调整，保证了业务预算执行中的每个过程都可控；在资金预算执行过程中，项目资金预算的推进不再依靠采购工程师判断是否达到付款条件或供应商催款这样的外力，而是由项目预算管理员进行主动跟踪管理，从而保证年度资金预算提报的合理性。新的预算管理流程如图2：

3.2 资金预算跟踪方法

按照新的预算管理流程，对预算的实时跟踪和监控，需搭建一张资金预算跟踪表。资金预算跟踪表中，除了以往记录的采购申请单和请款信息，新增了请款责任部门、责任人，将每个采购申请落实到零部件采购、综合采购和各专业，源头控制，责任到人。此外，依据采购执行流程，在资金预算跟踪表中新增了预计后续付款计划，包括合同签订、第一笔付款、第二笔验收、第二笔付款、第三笔付款等各支付节点的日期，精确到月。此外，新增了反馈信息列，将专业和采购反馈信息详尽记录下来，作为项目跟踪和核对的依据。

资金预算跟踪主要包含4方面的工作：（1）对于专业部门提出的每项采购申请，项目管理部预算管理员要求申请人提报资金预算跟踪表中的各个时间点；（2）申请人与负责该申请的采购工程师沟通，达成一致意见后，确定付款计划，反馈预算管理员；（3）预算管理员将各个时间点与项目计划相对比，若符合项目计划要求，则将付款计划时间点填写在资金预算跟踪表中，作为后续跟踪和监控的依据；若不符合项目计划要求，判断是否影响关键路径，若不影响，可以按照付款计划进行资金预算跟踪；若影响关键路径，则需要采购工程师采取商务策略，尽量满足项目主计划要求，实在满足不了，则需要层层审批，调整项目主计划；（4）实际执行过程中，预算管理员跟踪付款计划，若付款计划有变，则需要重新判断是否影响项目主计划，及时更新调整项目计划和资金预算计划。资金预算跟踪流程见图3。

在这个以资金计划为中心的预算管理模式中，明确了在某一时点项目所需的资金预算，为企业资金周转预留时间，避免不合理的资金支出。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，提高了资金利用效率[5，6]。

4 效果验证

本项目通过对资金预算进行跟踪，形成了初步的资金预算支付计划。为了保障预算执行目标达成，本项目建立了相应的考评激励机制。每个月末，预算管理员梳理出前两个月未完成的资金计划项，并将统计数据传递给各专业和采购部门，安排会议通报预算执行情况，对差异进行分解和细化，对未完成项纳入成本绩效考核，并对本月及两个月后需完成的工作进行预警提醒；对需要调整的支付计划项进行滚动更新跟踪，重点确认已经超过一定期限但还未实际支出的采购申请单。按照以资金计划为中心的预算管理模式，本企业开发了预算执行控制系统，目前该系统已实现线上运行。经过半年试用，该预算执行控制系统有效地实现了对业务预算的实时监控，月度资金预算执行率由原来的53%提高到85%及以上，大大提高了资金预算执行率，验证效果良好。

参考文献：

[1]廖华. 汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究[J].《大众汽车》， 2012（6）：20-25.

[2]叶倩莉. 对汽车行业的企业财务预算的几点认识[J].《机械工程师》， 2010（11）：50-51.

[3]朱张敏， 靳光磊. 浅析汽车制造企业成本控制[J]. 《技术经济》， 2013（12）：24-33.

[4]黄锁成. 汽车开发过程中工程研发成本的管理与控制[J].《汽车工程师》， 2012（7）：13-19.

[5]高卫民， 彭岳华. 低成本汽车产品开发方法研究[J].《设计研究》， 2008（5）：55-60.

投资项目的造价管控 篇4

投资决策阶段是选择和决定投资行动的过程, 是进行项目的必要性和可行性技术的经济示范过程, 是不同施工方案的技术经济比较、决策和判断的过程。对项目成本有决定性的影响。投资估算是成本投资决策阶段的一个主要的文件, 是建设项目技术经济评价和投资决策的基础。

2 建设工程项目投资前期造价控制

2.1 项目立项阶段的造价控制

项目立项阶段包括项目前期的考察、项目论证、可行性研究报告编制、项目初步设计等几个阶段[1]。投资项目应根据项目的实际情况出发, 根据产业实际需要, 优化项目建设规模及工程技术方案, 做好项目投资估算及资金筹措措施。

可行性研究报告是对该项目实施的有效性和技术方案等进行具体、深入、细致的论证和经济评价, 使项目在技术上合理, 经济上最优而出具的书面报告。项目可行性研究报告是项目立项阶段最重要的核心文件, 具有相当大的信息量和工作量, 是项目决策的主要依据。如果可行性研究报告的方案选择缺乏科学性、估算漏算都将使造价控制的总目标难以确定, 并由于缺乏可操作性, 使概算金额超过估算。项目立项应引入专家制, 组织各方面专家对项目的可行性研究报告进行评估、广泛论证, 尽量杜绝决策失误[2]。

2.2 加强对设计文件的审核工作

完善的工程设计文件是编制项目总体建设经济指标的充分依据, 是决定工程造价合理性的必要条件。因此, 加强对建设项目设计文件的审核, 对合理控制项目总造价十分重要。

设计文件包括初步设计、技术设计、施工图设计3个阶段, 目前, 投资项目初步设计和概算质量普遍深度不够。控制投资的关键在于科学合理的设计, 以项目批准的投资估算为限额, 实现合理的规模控制, 以确保设计质量。概算编制完成后, 投资方应组织专家对初步设计文件进行评审, 对不合理的因素进行优化、调整。

3 建设工程实施阶段投资方的造价控制

3.1 执行工程量清单招标及拦标价控制

建设项目公开招标是控制工程造价的有效方法, 通过项目招投标可以提高建设工程的经济效益。采用工程量清单方式进行招标时, 建设单位需委托造价咨询机构编制工程拦标价, 在招标文件中明确建设工程的质量与工期, 投标单位必须按照业主发布布拦标价提供的工程量清单进行投标, 使建设单位可以对整个项目的造价进行有效控制。

3.2 强化合同管理, 严把合同关

合同价不能超过投资方公布的拦标价。合同中应明确双方的权利和义务、合同价款调整方法、工程变更、结算方式、违约责任等[3]。对合同执行中容易产生歧义的内容, 必须约定明确的解决办法。合同必须具有可操作性, 对双方违约要有相应的处罚措施, 以提高工作质量。合同签订后应严格执行, 严禁单方面修改合同条款, 从而有效地控制工程造价。

3.3 掌握市场行情, 控制材料价格

建设单位应熟悉当地建材市场行情, 合理选购材料及控制价格。严格按照合同约定和投标报价中的材料价格进行控制, 从而有效地控制工程造价。在建筑物装修阶段, 项目管理人员应合理选购装饰材料, 避免由于材料价格控制不力造成项目超投资。

3.4 严格现场签证管理和工程结算管理工作

建设单位要加强现场施工管理, 督促施工方按图施工, 严格控制变更申请、临时签证及各种预算外费用。 (1) 对工程变更内容进行评估。确实需要进行变更的工程量, 需建设方、施工方、监理方共同签字确认。特别是桩基开挖等隐蔽工程, 要督促各方做好相关记录, 减少结算时的扯皮现象[4]。 (2) 部分工程由于现场签证不严肃, 造成工程结算阶段对造价影响过大。因此, 要严格控制工程变更, 不经批准或报备的工程签证, 不得进入工程结算。并且尽量避免含糊不清的签证, 以达到预定的造价控制目标[5]。

工程项目竣工验收后, 投资方应委托具有造价资质的中介机构对施工单位报送结算进行审核。审核过程中应到项目现场复核主体工程、附属工程及签证工程量。为避免施工方随意增加结算金额, 在此环节应明确要求超出审计金额的费用, 并按比例由施工方承担相应审核费用[6]。

3.5 建立健全相关法规, 加强监督问责

加强制度建设既要认真贯彻落实建设工程各项法律、法规、规章制度, 又要贯彻落实行业的有关制度和规定。严格执行工程建设廉政合同, 严格问责程序。重点加强对设计变更、工程款的计量与支付、工程造价、竣工验收等环节的廉政监管, 避免出现违规现象[7]。监理项目评价制度对项目进行事后评估时, 对超投资项目需查明原因, 并追究责任, 总结教训, 以提升投资决策水平, 从而达到提高投资效益的目的[8]。

4 结论

通过项目各环节的投资控制, 从源头抓起, 加强投资项目管理, 充分利用法律、经济及技术手段控制工程造价, 杜绝出现超投资计划现象, 使项目更好地带来社会和经济效益。

摘要：投资方对工程项目进行造价管控, 就是控制工程项目投入, 核心是工程造价。因此, 在项目建设阶段要严格控制造价, 节约资金成本, 为投资方创造更多的投资效益。论文就投资项目的造价管控进行探讨。

关键词：投资项目,造价管控,设计变更

参考文献

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软件工程项目质量管控方案 篇5

1.1目的

本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。

软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统（其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件）时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。1.2管理 1.2.1机构

在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。1.2.2任务

软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：

a.阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法；第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核；第三次是功能检查、物理检查和综合检查。

阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。

每一次评审工作都应填写评审总结报告（RSR）、评审问题记录（RPL）、评审成员签字表（RMT）与软件问题报告单（SPR）等四张表格。

b.日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。

c.软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。1.2.3职责

在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a.组长全面负责有关软件质量保证的各项工作；

b.全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作；

c.项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制（在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效）等三方面的质量保证活动；

d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作；

e.用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况； f.项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。1.3文档 1.3.1基本文档

为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a.软件需求规格说明书（SRS）；

b.软件设计说明书（SDD），对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书（PDD）与详细设计说明书（DDD）两个文档； c.软件测试计划（STP）； d.软件测试报告（STR）； e.用户手册（SUM）； f.源程序清单（SCL）； g.项目实施计划（PIP）； h.项目开发总结（PDS）。1.3.2其他文档

除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：

a.软件质量保证计划（SQAP）； b.软件配臵管理计划（SCMP）； c.项目进展报表（PPR）； d.阶段评审报表（PRR）。

注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。1.3.3文档质量的度量准则

文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a.完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567（是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南

》）的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。b.正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。

c.简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。

d.可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度；后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。

e.自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。

f.规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。1.4评审和检查

对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566（计算机软件开发规范）的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。1.4.1第一次评审

第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。a.软件需求评审（SRR）应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。

b.概要设计评审（PDR）应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。c.软件验证和确认评审（SV&VR）应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。1.4.2第二次评审

第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。

a.详细设计评审（DDR）应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。

b.编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。

c.测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构（即模块和函数的调用关系和调用序列）和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的（合法的和非法的）边界值；不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。1.4.3第三次评审

第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。

a.功能检查（FA）应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。

b.物理检查（PA）应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。

c.综合检查（CA）应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性（硬件和软件）、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。1.5软件配臵管理

对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。1.6工具、技术和方法

在项目所属的各个子系统（其中包括有关的支持软件）的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：

a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错；给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格；同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。b.软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织；支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围；同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。c.文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能（输入、输出关系）的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。1.7媒体控制

为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统（包括支持软件）都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。1.8记录收集、维护和保存

建筑工程项目质量风险管控探索 篇6

【关键词】建筑工程；质量；风险；管控；探索

一、风险管理起源

风险，指不确定因素对企业实现其既定的经营和管理目标的影响。风险管理作为系统科学产生于二十世纪初的西方工业化国家。工程项目风险管理的理论研究是伴随着国际工程建筑市场的形成和发展而产生的，早在二战期间，在系统工程和运筹学领域中就开始应用风险分析技术。随着新的评价方法的不断产生，对工程风险的分析也向综合、全面、多维方向发展。国际学术界对工程风险管理的理论达成了较为一致的看法，认为工程风险管理是一个系统工程，它涉及工程管理的各个方面，包括风险的识别、评价、控制和管理，其目的在于通过对项目环境不确定性的研究与控制，达到降低损失，控制成本的目的。

二、建立风险管控体系

为有效实施建筑工程项目质量风险管理，首先应建立质量风险管理及内部控制体系。为规范风险管理及内部控制，应设置专门的组织机构、配置的相关人力资源、制定的相关管理体系，以及建立相应信息系统等方面的有机组合，以更好地指导质量风险管控工作的开展。

项目质量管理部门是质量风险管理归口部门。质量风险管控小组，组长一般由项目质量主管领导担任，负责组织开展质量风险评价与管控工作；组员由质量、技术、施工等人员组成，负责质量风险识别、质量风险事件发生概率评价、质量风险事件发生后果严重程度评价，以及质量风险等级及应策初步判定等工作，负责编制质量风险因素识别、评价表和质量风险控制及效果评价报告，对风险对策落实情况实施验证。

三、风险管控实施步骤

建筑工程项目质量风险管理，分为确定风险评价方法，确定风险分析标准，建立风险识别模型，开展风险识别、分析和评价，风险应对五个环节开展。

1.1确定风险评价方法

1.2确定风险分级标准

为了保证项目资源得到充分、合理的分配与使用，有效管控项目成本与工程质量，对质量分析实施分级管理。并通过借助信息化管理手段，对各类风险以不同颜色进行表示，帮助使用者直观掌握各施工项风险等级，提前进行合理化资源配置以及风险应对措施的制定，有效对风险进行预控。

1.3建立风险识别模型

建筑工程施工，往往其质量风险由以下四个层次构成，即：

环境风险；组织行为风险；

管理风险；技术实施风险。

环境系统风险来自风险社会关系，行业未成文通行惯例，行业监管，市场竞争，施工上游风险、项目工期等方面；组织行为风险来自组织资质、人员资格及能力、机具、材料、方法、透明度（如：私自更改、伪造施工记录，私自处理不符合项，质量问题不上报等未经许可的行为）；管理过程风险来自组织、文件管理、采购管理、物资管理、工艺控制、检查和试验控制、对不合格品的控制、纠正预防措施、记录、监查等方面；技术过程实施风险来自检验批、分项工程、分部工程、单位工程等方面。

1.4开展风险识别、分析和评价

1）风险识别依据。实施质量风险分析，需依据国家法律法规和其他相关要求，施工质量验收标准、规范、规程，承包合同、设计文件，施工组织设计、方案、措施、采购技术规格书，方针、目标，监查、监督、管理评审等的结果，关键工序识别清单，不合格品报告、纠正预防措施报告，外部质量事故，事件经验反馈等开展。

2）风险识别时机。当出现如下情况是，可组织看占质量风险分析工作，主要有：确定项目质量目标时，策划施工组織设计、专项方案时，分部、分项工程施工前，单位工程、分部工程、分项工程验收前，使用新材料、新工艺、新方法、新设备前，质量管理模式有重大调整时等方面。

3）质量风险分析、评价。风险分析、评价一般由质量管理部门组织，相关质量风险管控组成员参与，共同实施质量风险分析与评价工作。

注：上述分级标准，以某电力工程为例。企业可依据项目实际作适当调整。

1.5风险应对

首先应制定风险应对准则。对照准则，当出现某级别质量风险时，须采取相应的控制措施，并确定责任单位与完成时间，以有效防范现场质量事件的发生。

项目质量管理部门根据质量风险控制及效果评价报告中明确的时间要求，组织评价组验证质量风险对策的落实情况，并评价质量风险控制效果，其中四级、五级风险效果评价报告。

四、结束语

风险管理是项目管理不可缺少的一部分。作为项目管理者，关键在于要合理地管控各类风险，这是项目成功的制胜条件。工程质量风险管理，可将有限的各类资源合理分配至项目管控关键环节，有助于提升项目管理水平，从而有利于降低项目成本，提升工作效能，提高产品质量，最终赢得市场核心竞争力。

参考文献

[1]质量管理体系要求，国际标准，ISO9001-2015.

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探究工程项目核算与管控 篇7

一、市政建设企业工程项目管理的各个阶段

(一) 合同签订与工程招标阶段

这一阶段主要包括市政建设工程项目有关各方的工程项目基本意见探讨, 制定市场工程项目可行性报告, 预备投标材料, 依法签订合同。这一阶段市政工程企业财务管控工作要重点关注工程项目资金的来源和工程项目有关税收的问题。

(二) 工程项目施工前期阶段

这一阶段主要包括工程项目有关各方组建工程项目团队, 并对工程项目的各个流程进行前期规划, 制定工程项目开工申请报告并提交相关部门审定, 这一阶段市政工程企业财务管控工作要重点关注工程项目的各项预算, 主要包括资金流预算、费用预算和采购预算。

(三) 工程项目施工阶段

工程项目的施工阶段是项目工程建设的主要阶段, 这一阶段主要包括按照既定的项目工程施工计划准确的完成项目工程施工的各项内容。这一阶段, 市政工程企业财务管控工作应该重点关注工程项目预付款是否即时到账, 项目工程的原材料采买个施工器械引进的具体资金情况, 施工的具体过程是否符合市政工程企业的相关制度的要求和国家法律法规的要求, 工程项目是否存在透支现象和工程项目成本核算是否准确。

(四) 工程项目验收结算

这一阶段主要包括市政工程企业对市政工程质量的初步验收, 验收成功后再移交客户进行再次验收, 验收无误后进行项目工程款结算。这一阶段市政工程企业财务管控工作的重点是市政工程的工程项目结算的具体情况, 回款情况和工程项目成本利润的分析。

(五) 工程项目维护阶段

这一阶段主要包括严格按照市政工程相关合同的要求进行市政工程项目的后期维护, 并对维护情况进行访问调查, 这一阶段市政工程企业财务管控的重点应放在工程项目信息资料的归档。

二、工程项目核算与管控领域的问题

(一) 项目工程成本核算过于简单

市政工程大多为规模较大、持续时间较长的工程, 按照时间的不同大致分为:项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、运行维护阶段。这些阶段都会存在相关方费用成本, 但是传统的工程项目成本核算工作往往只关注工程项目施工阶段的费用, 忽视了项目工程前期和后期的项目成本核算, 导致工程项目成本核算不能准确的展示工程项目的实际经济效益。项目成本核算过于简单对市政工程企业危害巨大, 它会使得市政工程企业单纯的将关注重点放在项目施工阶段, 对项目其他阶段的关注不足, 导致项目工程企业为节省资金, 采购低质量的工程项目原材料和工程设备, 这虽然为市政工程企业节约了一时的成本, 但是市政工程质量低下导致的频繁维护会对市政工程企业增加更多的成本支出。有些市政工程企业在进行项目成本核算时, 没有制定科学的成本划分标准, 有些企业在共同承接多个项目的时候会产生多个项目共同承担的费用, 由于企业没有及时科学的制定成本划分标准, 企业的各部门无法合理的进行成本的划分, 导致市政工程企业项目成本核算出现偏差, 难以及时为市政工程企业的领导者和决策机构提供市场工程项目成本的准确数据, 不利于市场工程企业的下一步发展。

(二) 工程项目核算不及时

市政工程项目核算的目的是为市场工程企业的领导人和决策机构提供准确的工程项目成本数据, 市政工程企业的领导人和决策机构需要根据这些数据规划市政工程企业的下一步发展, 因此, 市政工程项目核算具有一定的时效性, 如果不能及时提供工程项目成本核算报表, 将使得市政工程企业难以进行工程项目成本管控。当前, 我国市政工程施工地点较为分散, 信息沟通体系并不健全, 使得很多市政工程的信息难以及时被成本核算机构的工作人员了解, 降低了工程项目成本核算的效率。一些工程项目已经竣工, 但是工程施工阶段的项目成本核算工作依然没有完成, 这使得市政工程项目核算机构难以及时为市政工程企业提供详实的项目工程核算报告, 降低了市政工程企业决策的科学性。

三、工程项目成本管控问题的解决方案

(一) 细化工程项目核算程序

市政工程企业的领导人要加强对市政工程项目核算工作的重视, 将项目工程项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、运行维护阶段进行详细区分, 并制定出科学的工程项目核算方案, 除了认真核算项目工程施工阶段的成本, 也要加强对项目工程前期和后期成本的重视, 切实提高工程项目成本核算的准确性, 为市政工程企业提供更加准确的成本核算报表, 以便市政工程企业的领导者和决策机构准确的做出企业未来发展规划。建筑工程企业在进行成本核算工作时, 要将关注重点从建筑施工阶段转移到项目其他阶段, 项目施工阶段由于长期以来受到关注度较高, 很少出现项目成本核算的失误, 而工程项目其他领域的成本核算工作机制亟需健全。项目工程企业的领导人要充分认识到细化工程项目核算程序的优势, 避免由于为节约资金而使用劣质材料, 而后在工程项目维护方面损失更多的资金。

(二) 提高工程项目核算时效性

市政工程企业的领导人必须认识到工程项目核算的时效性问题, 将提高工程项目核算时效性当作提升企业工程项目核算水平的工作重点。市政工程企业的领导人要切实关注市政工程分布在各地的施工地点, 尽可能将各地的施工地点进行信息沟通平台的搭建。使分布各地的市政工程项目的信息及时被工程项目核算机构的工作人员了解, 提高工程项目核算的效率。市政工程企业的领导人要及时引进科技含量较高的设备为工程项目核算工作提供技术性支持, 使工程项目核算机构的工作人员及时了解各地工程项目的具体情况, 另外, 市政工程企业要对各部门之间的联络机制进行改进, 严格规定工程项目各阶段必须及时上报的相关信息数据, 保证工程项目核算工作顺利进行。

四、结语

在我国经济社会不断发展的大背景下, 我国人民对市政基础设施建设的要求越来越高, 市政工程企业传统的工程项目核算机制已经难以满足社会各界对项目工程日益提高的要求, 对传统的市政工程企业项目核算机制的问题进行分析, 并制定出改进市政工程企业项目核算问题的方案, 对提高我国市政工程项目核算水平至关重要, 对市政工程企业的长远发展具有重要意义。

参考文献

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如何搞好项目责任成本管控工作 篇8

一、建立和完善成本管理理念, 深化责任成本管理

多年来, 不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏, 精打细算, 但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算, 直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面, 就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。

1、切实转变观念, 强化成本意识

项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念, 一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2、完善内部成本管理体系

完善内部成本管理体系, 建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。公司 (即法人) 是决策管理层, 是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层, 是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心, 三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

3、建立项目责任成本集约化管理体系

责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

二、选准项目经理, 建好项目管理层

项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人, 在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用, 在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此, 公司必须把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、合理选用项目经理

成本管理系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才, 要“拿着锁配钥匙”。

2、建好项目经理部

高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备, 建立一个能完成管理队伍, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源, 统观大局配备项目经理部, 使其能使项目经理部系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 形成组织合力, 同时在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合, 从而防止项目经理自由组阁, 形成“独立王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

三、真正确立技术管理创效的灵魂地位

通过技术手段创效, 说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为, 建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制, 确保标段选择正确, 项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量, 在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保, 能够被设计单位顺利接受;报价科学合理, 技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案, 通过组织集体研讨、专家论证, 大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备, 实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用, 项目部要明确技术干部在成本管理中的职权, 树立技术干部在过程管理, 特别是在外包过程管理中的权威, 全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等, 配套相关奖惩办法, 及时严格兑现, 充分调动技术干部节支创效的积极性, 使成本管制建立在可靠的技术支点上, 真正抓牢项目成本管理的“终端”。

四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合

成本管理离不开测算, 但项目收益是管出来的, 不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管, 重台账轻现场, 重部门业务建设轻实际过程控制的倾向, 坚持大成本的理念, 将责任成本管理与施工管理有机融为一体。

1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路

作为施工管理的一个十分重要的方面, 成本管理是自成体系的, 即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性, 即它渗透于企业管理的各项工作之中, 离开具体工作、全员参与, 成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此, 成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性, 做到理论与实践、超前与现实相统一, 为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责, 通过贯彻落实有效的成本管理制度, 掌握运用科学的成本管理手段, 努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动, 对成本效益工作齐抓共管。唯其如此, 成本管理才能真正抓出实效。

2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体

要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本, 提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素, 该快的要快, 该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品, 返工重来, 引发效益流失, 又要防止无谓提高标准, 造成不必要的浪费;要确保安全生产, 谨防安全事故, 避免人财两失、名利皆丢;要高度重视物资管理, 统一招标, 阳光采购, 杜绝浪费, 坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条, 就是要通过加强施工管理, 实现创誉与创效的有机统一。

五、加强项目管理环节的控制, 使责任成本落到实处

1、合理编制责任成本预算, 是责任成本管理的前提

成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据, 也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制, 且不可以领导的意志“一拍而就”, 同时要对成本指标进行合理的层层分解, 这是决定成本管理的成败。

2、要把施工组织设计的优化作为重点

成本管理, 主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合, 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中, 这个最佳组合, 主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此, 在强化项目的成本管理上, 必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼:一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理, 就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳, 这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场, 利用市场。在生产要素的选择、使用上, 尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上, 应充分利用市场资源, 有比较、有选择的使用, 这样才有可能最大限度地降低直接成本。

3、加大管理力度, 做到四“强化”

(1) 强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程, 必须全员参与, 全过程监控, 而一把手是项目管理的核心, 只有一把手重视, 才能形成上下联动、内外互动的氛围, 才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组, 锁定目标, 定期召开成本分析会, 建立管理台账和资金预算责任体系。同时, 还要处理好隐性与显性成本的关系, 在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系, 在加大奖罚力度上下功夫。

(2) 强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明, 凡是现场亏损的项目, 都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之, 牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节, 项目效益就会显著提升, 有的甚至会扭亏为盈。所以, 项目必须把物资设备管理放在首要位置, 强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度, 纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

(3) 强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本, 成本受制于方案”的思路, 实现方案成本“双预控”。要针对合同类型, 按照实事求是的原则, 向业主、设计、监理、专家等虚心请教, 有理有据进行设计变更或变更设计。

(4) 强化审计监察。要加大审计监察力度, 依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的, 要追究项目经理等主要管理人员的责任。

3、加强分包工程结算控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质, 科学合理地确定分包工程价格, 实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续, 防止多付或超付现象, 按规定留足工程质保金。如因资金紧张时, 也要及时办理结算和挂帐处理, 以保证主业收入与实际成本核算一致, 以免造成前盈后亏的局面, 为更好地控制分包工程结算, 财务部门对分包工程要建立台帐, 按合同号, 分包单位, 工程分包总价及时记录结算情况。

4、加强班组管理与控制

班组是工程项目生产的基础组织, 是成本的直接执行者, 又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理, 强化成本观念, 增强成本核算意识, 并建立班组长责任制, 推行责任成本承包和标准化施工作业, 做好各项基础核算工作, 组织班组开展劳动竞赛, 增产节约, 节能降耗, 提合理化建议等活动, 把责任核算落实到施工一线。

六、严格激励约束机制, 加强工程项目管理

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业监督、调控和服务的职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1、实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 避免“罚的不痛, 奖的不痒”, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚, 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

七、结论

土木工程项目风险管控探析 篇9

土木工程项目风险管控工作是一项比较系统的工程, 包括了比较多的工作内容, 主要有以下几点:第一, 项目风险的识别, 风险识别工作是风险管控工作的重要前提, 需要风险管理人员积极地进行资料的收集和研究, 只有在充分识别项目风险的基础上, 才能更好地应对和管理风险;第二, 风险的分析和评估, 在识别风险的基础上, 如果需要对风险进行深入的管控工作, 必须要对项目风险进行分析和评估, 主要是分析风险的主要影响因素、风险发生的概率、风险产生的后果等等;第三, 风险的应对, 完成对项目风险的分析和评估之后, 就需要针对项目的风险采取有效的应对措施, 从而降低土木工程项目风险, 将风险的损失降到最低;第四, 风险的控制, 对风险采取应对措施之后, 需要进一步控制土木工程的项目风险, 确保能够按照应对措施, 有效地降低或者消除土木工程项目风险;第五, 风险的监督, 在项目风险管控工作进行过程中, 需要考虑风险应对的实际效果, 还需要考虑风险应对之后, 该风险是否还存在后续风险、风险是否发生变化等等。

二、土木工程项目风险管理模型的构建

(一) 土木工程项目风险因素分析。

土木工程项目一般都是比较大型的项目, 因此构成土木工程项目风险的因素比较多, 而且其中很多因素会对土木工程项目形成重要的影响。影响土木工程项目风险的主要因素有:第一, 自然灾害的风险, 由于土木工程项目大多数是在室外进行的, 因此自然灾害对于土木工程项目的影响比较大, 成为了构成土木工程项目风险的主要因素。例如:施工现场连续暴雨有可能造成土木工程项目施工中断, 从而影响项目的工期, 等等。但是, 自然灾害属于不可抗拒的力量, 对于土木工程项目的影响比较大, 而且自然风险因素控制起来也比较困难;第二, 国家政策法律带来的风险, 由于国家政策的改变, 很可能使得土木工程项目的资金支出增多, 项目需要承担更多的责任等等, 这些对土木工程项目都造成了一定的风险;第三, 合作商的违约行为, 在土木工程项目的实施过程中, 会有很多合作商家提供土木工程的材料, 但是有时合作商会产生违约行为, 这样就影响了土木工程的项目工期, 而且很多合作商家为了获取高额的利益, 提供劣质的建筑原料, 也是造成土木工程项目风险的重要原因。

(二) 土木工程项目风险管理模型。

由于土木工程项目的复杂度比较高, 工期比较长、合作商家比较多, 影响土木工程项目风险的因素构成比较复杂, 这就使得土木工程项目风险管控工作具有更高的难度。因此, 为了更好地对土木工程项目风险进行管理, 必须要建立土木工程项目风险管理的模型:首先, 按照土木工程项目风险的识别、风险的分析与评估、风险的应对、风险的控制和风险的监督将风险管控工作分为几个部分;其次, 按照风险管控的划分, 每个部分都需要具有一定的产出, 这些产出之间相互关联, 最后与风险管控工作汇总到土木工程项目的风险管理部门中;最后, 为了使得土木工程项目更好地应对一些不可抗力的风险因素, 可以让土木工程项目购买一定的保险, 从而将土木工程项目的风险转移出去。

三、土木工程项目管理工作的实施

(一) 土木工程项目风险的识别。

在土木工程项目进行的过程中, 识别风险因素主要有以下几种形式:第一, 专家调查法, 通过专家对土木工程项目的预测分析, 将其中容易出现故障的领域标注出来, 从而引起土木工程项目风险管理部门的重视;第二, 通过对土木工程项目进行实地考察, 从而确定影响土木工程项目的主要风险因素, 在考察过程中, 还可以对施工人员进行咨询和问卷调查, 从而更好地收集土木工程项目风险的影响因素。在对土木工程项目风险因素进行充分地识别之后, 归纳影响土木工程项目的主要因素, 并根据一定的规则将风险因素进行整理, 从而方便土木工程项目风险管理工作人员进行分析。

(二) 土木工程项目风险分析与评估。

由于大部分土木工程项目都存在施工周期比较长, 涉及部门和人员比较多等情况, 所以影响土木工程项目的风险因素也比较复杂, 因此在进行土木工程项目风险管控工作中, 必须要做好对风险因素的分析和评估:首先, 根据土木工程项目风险的影响因素清单, 列出相关的风险影响因素, 并根据专家的意见和经验, 对影响土木工程项目风险的因素按照重要性进行排列, 从而归纳影响土木工程项目的主要风险因素;其次, 对影响土木工程项目的主要风险因素进行评估, 主要是评估这些风险因素的发生概率、对土木工程项目产生的影响, 同时需要注意风险因素之间的相互作用和风险因素的变化情况, 从而使得土木工程项目风险的评估结果尽量准确。

(三) 土木工程项目风险应对之策。

土木工程项目风险的管控工作还包括风险的应对, 风险应对能够对项目风险进行有效地控制, 从而使得项目风险造成的损失降低, 促进土木工程项目的顺利实施。对土木工程项目进行风险应对主要分为以下几点工作内容:首先, 需要根据土木工程项目风险的分析和评估, 制定多个项目风险的应对策略, 并从中选出具有较强针对性和实施性的应对策略, 从而能够有效地应对土木工程项目的风险;其次, 根据风险应对方案制定土木工程项目风险应对的计划, 从而有步骤地实施风险应对方案, 同时需要根据风险应对方案的实际实施情况, 不断修改风险应对方案的实施计划, 确保风险应对方案的有效实施;最后, 制定风险应对的备选方案, 当风险应对方案出现错误或者问题时, 需要及时对风险应对方案进行调整, 及时地采取备选方案, 从而确保风险应对工作的实施。

(四) 土木工程项目风险控制。

在土木工程项目进行风险应对的过程中, 还需要加强对风险应对方案的实施控制, 确保应对方案的顺利实施, 从而能够将土木工程项目的风险降到最低。为了更好地进行土木工程项目的风险控制可以进行以下工作:首先, 采用多种风险策略进行风险控制, 例如:可以鼓励土木工程项目投保, 这样可以将一部分的风险转移到保险公司。另外, 还可以采取风险分散的实施策略, 当土木工程项目某个方面受到风险因素影响时, 其他方面还可以保留收益;其次, 不断完善土木工程项目的组织策略, 对土木工程项目的管理人员进行有效地组织, 当风险来临时能够进行积极地应对, 从而可以将风险降到最低;再次, 采用先进的技术手段控制风险, 在控制风险的过程中, 提高土木工程项目的风险控制技术水平, 能够及时地对风险进行控制, 从而可以降低土木工程项目风险的损失和影响。

(五) 土木工程项目风险监督。

土木工程项目的风险监督是风险管控工作的重要一环, 积极对土木工程项目进行风险监督, 能够有效防止风险的再次发生。土木工程项目的风险监督工作可以使用项目内部风险管理部门进行监督, 也可以利用专门的风险监督机构进行监督。在进行土木工程项目风险监督过程中, 需要注意以下方面的内容:首先, 风险影响因素之间是相互关联、相互影响的, 所以在监督土木工程项目风险因素的过程中, 同样需要注意风险影响因素的变化;其次, 提高土木工程项目风险监督人员的素质, 对风险监督人员进行培训, 使其能够更快、更好地胜任项目风险的监督工作。

参考文献

[1]刘浩.对建设工程项目风险管理的探讨[J].中国招标, 2008.34.

项目管控论文 篇10

1 铁路项目的建设需要加强成本管理的外部因素

1.1实施模式的基本要求。第一, 从最近几年的铁路项目工程建设的模式上看, 主要是以施工总价承包合同模式为主。但是, 从根本山看, 总价承包合同只是在施工图的设计和招标工作中比较适用。另外, 由于施工项目的地质条件对建筑施工工作也会产生严重的影响, 而且铁路建设工程的施工周期以及规模相对较大, 所应用的总价承包模式主要是以初步设计图和施工图的招标为主, 同时, 作为铁路建设工程的管理部门来说, 对投资数量以及施工成本进行控制也是一种降低合同风险的重要举措。

第二, 在铁路建设工程项目进行的过程中, 由于对于地质勘探的深度明显不足, 或者是设计的质量不达标, 所以, 铁道部门为了保证建筑投资的稳定性, 不断对工程建设的相关参数以及资料等进行调节, 有时甚至是故意对预算进行压低处理。在施工图的设计和应用阶段, 对于设计和验收的标准都不断提高, 因此, 在无形中就会存在着一定的数量差, 建筑工程的投入量也会受到严重的影响。所以说, 工作人员对于施工成本的预测和控制都会有所改变, 难度逐渐增加。

1.2政策的调整, 价格上涨, 成本压力大。第一, 从目前我国的铁路行业的发展上看, 工程项目施工的安全程度明显降低, 为了改善工程的不稳定性, 相关部门已经根据已有的施工现状来采取切实可行的措施来对其进行调整。但是, 这些方式的本质就是以加大人力、物力的投入, 采用超常的措施为基础, 因此, 在工程管理工作的难度系数以及成本控制工作的力度上都有所增强。第二, 铁道部门新的管理模式对于工作人员的待遇保障问题进行了规定, 在提升项目工费的投入力度上, 不断增加工程的控制成本。第三, 现如今, 建筑施工所用材料的价格出现了大幅度地波动, 施工项目的成本也在不断提升。

2 成本控制对于项目管理的意义

从实际的铁路建筑工程上看, 成本的控制工作是项目管理的重要环节和核心内容之所在, 虽然, 铁路道路建设成本控制工作中存在着一定的风险问题, 但是施工企业如果能够把握好工程项目的基本特征和要求, 掌握项目管理工作的基本形式, 将成本控制工作放置到首位, 逐渐提升管理的力度和水平, 才能够使得成本控制工作发挥应有的作用, 在降低项目建设成本的基础上提升经济效益。进而保证整个企业的长足发展。

3 明确各个环节的成本管理工作

投标阶段成本管理。第一, 成本管理工作在投标阶段就已经开始进行, 铁路项目在投标阶段会出现一系列的问题, 需要工作人员一一核实, 并且做好管理的准备工作。成本管理工作需要具有一定的预测性和前瞻性, 需要了解成本控制的测算工作。投标阶段的成本管理工作不是独立进行的, 需要各个部门加强协商和研究, 材料成本失控造成的风险比较明显, 需要按照价格的波动和变化情况来对各项花费问题进行控制和管理。

第二, 建立投标报价交底制度, 使项目管理有的放矢。项目中标后, 投标人员要将投标报价的具体情况向项目有关管理人员和成本管理部门进行交底, 要将报价时埋下的“伏笔”、报价亏损的“隐患”、创效的“机会”, 以及报价应考虑而未考虑的因素等事项交代清楚, 为项目成本控制和项目的管理提供一个好的起点。

4 铁路项目成本管理和控制实施方法

4.1做好施工方案优化和完善, 发挥施工方案在成本管理的重要作用。确定一个科学合理的施工组织方案, 是项目成本管理成败的关键, 要把施工方案的科学优化作为控制项目成本管理的重点。施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时工程的布置无一不对项目成本管理产生着巨大的影响。要充分调动和发挥技术人员在成本管理中的作用, 使施工方案同成本管理工作密切联系, 实现项目成本管理的既定目标。

4.2清查核准工程数量, 执行工程数量的逐级控制。第一, 工程数量是成本控制的重要依据, 包含工程实体数量和工程材料数量的控制, 通过对工程数量的逐级控制, 将各级的成本限额与工程数量的控制相关联, 防止效益从计量过程中流失, 造成成本失控。在成本管理中, 量和价是成本管理的主要内容, 因为价格的高低有横向的比较, 往往比较敏感, 相对好控制。而工程量则比较灵活, 合同内的数量因预算编制深度不同, 不便于以设计数量核对外包计价数量。第二, 做好工程项目控制的重点就是对项目的数量进行控制, 依靠技术手段控制工程数量, 在“量”上下功夫, 靠点滴聚效益。在施工过程中, 项目技术部门进一步核实现场工程实物量, 并逐工序建立工程数量控制台帐, 并加强对已完工程量的验收核对, 据实给予计量。通过工程数量逐级控制有效堵塞对外部劳务计量中漏洞, 使项目成本管理能在核定的范围内有效管控。第三, 严格控制材料成本。成本管理和控制要在材料采购和材料消耗量上下功夫, 按计划采购, 按定额消耗, 推行限额供料。对超限额用料, 要加收管理费, 促使材料领用和消耗要精打细算, 按需领料, 物尽其用。第四, 实行成本劳务限价制度。工程开工前成本管理部门必须到工地现场, 依据公司确定的施工组织设计, 调查当地材料费, 运输及机械设备租赁的市场价格, 按照成熟的市场工费价格, 确定项目成本控制单价。

5 结论

在具体的工作中, 把理念形成一个流程:这就是围绕效益抓成本, 成本管理促项目管理, 项目管理促企业管理, 由此形成一个闭合式的管理循环。不断吸收先进的管理理念, 总结优秀的管理经验, 推广成熟的管理模式, 重视高效有为的管理团队, 通过企业管理水平的提高去完善项目管理, 最终使项目和企业实现最好的效益。

摘要：从现如今交通基础设施建设工作方面来看, 经过多年的发展已经进入到了一个相对比较完善的阶段。尤其是铁路工程项目的建设, 无论是从建筑工程地质勘查、招标还是工程管理阶段都会存在着一些不明确的因素在其中。在实际的铁路工程建设中, 工程项目所用的资金和成本是一项困难程度相对较大的问题, 不仅需要从铁路工程内部出发, 还需要充分结构外部相联系的因素, 通过科学的管理以及成本控制, 提升铁路行业发展的经济效益和社会效益。

关键词：铁路项目,合同模式,工程成本,管理控制

参考文献

[1]李术乔.怎样完善项目经营承包合同中的考核条款[J].经济师, 2006 (2) .

[2]李文成.签订承包合同办理公证好处多[J].果农之友, 2008 (8) .

施工企业大型项目管控模式的研究 篇11

【关键词】施工企业；大型项目；管控模式；研究

引言

近年来，随着国家基建行业从高速发展，走上萎缩，再到高速发展，再走上平缓，而且项目标段划分越来越大，这就对施工企业的生存发展提出了更高的要求。国内路桥施工企业为了在日益激烈的竞争中生存和发展，必须对工程项目的管理进行更新和改革。以适应瞬息万变的的市场需求，建立高效的项目管控模式，保证施工项目的顺利实施，增加企业的核心竞争力。

一、国内外施工企业大型项目管理现状及特点

（一）我国建筑行业大型项目管理状况

1、国内企业管理现状。目前我国的建筑行业基本还处在劳动密集型区间，人员多但是技术水平相对低下，劳动效率也低，并且管理模式也相对落后。在大型项目的施工管理中，工作人员并非通力合作，也未达到科学管理。很多施工企业的组织管理模式相同或相近，生产水平相差不大，导致竞争过度，利润率偏低。而且由于竞争的动力不足，更加习惯找关系，找保护，导致更不重视对管理模式的改进。如设计、施工各管一摊，在大型项目管理中仍存在外行管理内行的状况。有研究证明，市场份额占比越多，其利润率就相应越高，反之亦然，因此显然我国的路桥企业中这种规律体现的比较明显。

2、国内企业项目管理的特点。虽然经过了多年的发展与调整，但是我国路桥施工企业仍以劳动密集型管理为主，智力密集型管理较少。通常来说，大型施工项目中管理人员和工程技术人员占比为总数的20%左右。缺乏劳动技术或技术相对不足的工作人员居多，因此施工企业对大型项目的管控效果较差，虽然随着近几年来拥有理论知识的大学生渐渐充实进了施工企业的管理队伍及技术人员队伍中来，仍不足以改变企业劳动密集型企业的本质。各路桥施工企业由于结构类似，管理类似，技术水平类似，产业集中度低，所以大都在同一层次进行竞争，形成了施工企业过度竞争的不良态势。

（二）国外路桥施工企业大型项目管理状况

1、国外企业管理现状。国外对于路桥施工企业大型项目的管控模式是相对非常规范的。如美国，其路桥施工技术及管理十分发达，无论是政府工程项目还是私人工程项目，其业主都会在施工前确立好设计标准和预算标准。然后再聘请专业人员对业主的设计与预算进行招标文件的制作，最后通过公开招标来确定承包商。而承包商在中标以后，其获取利益大部分来源于管理和技术。当前国际工程的承包市场，对于融资也要求愈来愈高，采用建造-经营-转让；设计-采购-施工等管控形式的项目比重越来越大。

2、国外企业项目管理的特点。对于国外的路桥施工企业来说，其劳动力配置基本实现了分层管理。其智力密集型工程公司的决策管理层不固定归属于某一特定公司，而是可自由地在各个项目上进行流动，并与劳务层分离开来。实现了劳动力资源在施工企业间的更优配置。国外的大型路桥施工项目的管控运作模式一般为： 当施工企业获得某项目时，即根据项目的规模按矩阵体制组建一个项目经理负责制的P MT ，也就是项目经理部。管理层的绝大部分员工尤其是重要岗位员工均属于企业总部有关各个部门的长期人力。次要岗位则是以面向社会招聘居多。

国外工程项目管理中的两层分层管理是在一定原因下形成的，是经过了长时间的发展才形成目前这种模式，对于我国路桥施工企业进行大型项目的管控模式研究具有借鉴意义。但是鉴于我国社会体制及经济环境的不同，不能照搬国外的管控模式，而是要有选择性的借鉴使用。有理由相信，随着我国政治经济体制的更加完善，路桥施工企业大型项目的管控模式会渐趋合理及高效，找到一种最适合我国路桥企业进行大型项目管控的模式。

二、对我国路桥施工企业大型项目管控的模式的研究和思考

在路桥施工企业大型项目组织管理中，面对市场经济大环境，施工企业怎样处理好各职能部门的相互关系，进行有效合作，如何实现可支配生产要素的优化配置，是进行高效管理的基础。因为效率决定着效益，所以企业要向管理要效益，向管理求突破，努力发挥管理在施工企业大型项目中的整体协调作用。进行管理任务的集中与下移是行之有效的方法。

（一）管理任务集中

一般来说，大型路桥施工企业其项目比较多，怎样使运作的各项目，包括大型项目联系起来，使企业所拥有的生产要素进行统一配置和流通，在满足各个项目要求的基础上进行合理配置是需要探讨的问题。笔者愚见，可以在时间空间允许的情况下，将各个项目的共性事物比如集中采购等进行集中处理。这样能够提高管理的效率和专业化程度，也可精简项目管理机构。

（二）管理任务下移

目前我国施工企业的项目管控层的管理任务繁杂，各个部门的管理任务中的很大部分没有必要由项目管理人员完成的。项目实际管理和操作中，相当一部分内容，甚至部分劳务作业的工作也是由项目管理人员完成的。这种分工不明，管理无力的情况应该予以杜绝。可以将不重要或层次较低的管理工作下放给分包單位和施工队来完成，没有必要再占用项目管理人员的精力。比如： 可以采取相对或直接分包，使管理层的职责更加明确，事实证明这样对于施工企业的专业化管理和施工技术水平的提高更有利。而且对于项目管理层集中更多精力与实践专门研究合同履行，加强施工管理和专业管理有好处。

三、路桥施工企业大型项目管控的模式的具体措施

（一）进行相对分包

所谓相对分包是指在从前的劳务分包之上，把各种材料、工具等都按照承包内容由承包方负责。对于工程中直接使用的主材和周转资料则由项目管理方提供，由劳务承包方具体负责。另外对于大型的机械也由项目管理方提供，劳务方负责日常维护。是一种施工企业实现大型项目有效管理的新模式。具有很多优点，如相对分包介于直接分包与目前劳务清包之间，把直接分包对成本控制的优点和劳务分包对施工过程的管理和质量管理控制好的优点进行了结合。

（二）材料集中采购

材料的采购是路桥公司进行大型项目的重要内容。在工程造价中，材料及设备费用通常可占到60%以上。所以材料采购的管理水平直接影响大型项目成本控制及经济目标的实现。在材料采购方面必须实施材料和设备的集中采购，稳定供料单位，从根本上控制成本支出，保证经济目标的预期达成。集中采购具有各种优点，如可以增大单次采购量，从而提高采购方在合同谈判中的话语权重，可以更好地降低采购价格，节约成本。另还可形成基本稳定的供应商，材料及设备的质量更有保证。还可使其成为施工企业风险共担的共同体，降低施工企业整体抗风险的能力。

（三）管理整合

应该说路桥企业大型项目的管理是复杂的。由于工程的复杂性，专业交叉广的项目必须从管理整合方面进行管控模式的研究。从专业技术角度分析在管理方面可以进行专业化纵向和横向管理的整合。减少内部结合部门的数量，提高协调管理的效率和力度。

结语

概言之，我国路桥施工企业大型项目的管控模式并非十分合理，国外的管控模式具有其可借鉴的意义，但是不能照搬使用。要优化我国施工企业大型项目的管理必须结合我国国情进行研究。以促使形成具有中国特色的路桥企业大型项目管控模式的形成。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].北京：科学出版社， 2007.

[2]马国丰，尤建新， 杜学美.项目进度的制约因素管理[M].项目管理技术.2009年第07期.

[3]彭玲，张冕.基于关键链的资源受限多项目管理实施策略研究[J].北京：清华大学出版社，1999.

工程施工项目成本管控方法分析 篇12

建筑工程项目成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后, 缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2据前文叙述的成本管理过程中的问题, 本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施, 并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价, 初步确定所施工项目的目标成本工程量清单计价采用的是市场计价模式, 清单模式下的招投标特点, 就是综合评价最优, 在保证质量、工期的前提下, 合理低价中标。最低价中标, 体现的是个别成本, 企业必须通过合理的市场竞争, 先进的施工工艺, 把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算, 对单位成本、利润进行分析, 统筹考虑, 精心选择施工方案, 并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置, 优化组合, 有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素, 严格控制项目质量成本

从图一可看出, 总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和, 其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低, 随着质量要求的提高会逐渐增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉作用, 必然能找到一个质量成本最低的理想点K, 而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系, 即质量故障费用 (内、外部故障损失) 、预防费用和鉴定费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下, 以合理的造价提供适用的产品, 这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容, 属于滞后型的成本管理, 现代成本管理更注重成本的事前控制, 具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核, 这7个方面的内容密切联系, 相互促进, 构成了现代成本管理的整个循环 (如图二) 。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集: (1) 项目实施过程中收集。在整个施工过程中, 逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候, 只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总, 就能得出整个项目实际总成本。 (2) 竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后, 可以得到准确的造价, 不仅将审计报告作为和承包商结算的依据, 更重要的是对总造价进行分解, 分析。如, 将工程签证、设计变更的部分剔除出来, 再与剩余的造价进行比较, 得到签证及设计变更造价占总造价的比例, 经多个工程分析后, 可以得签证及设计的原因, 以及相对的比例, 就可以制定一个相当准确的控制率, 为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总, 才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上, 提炼出关键的成本指标, 对成本数据库进行不断的补充完善, 并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立, 所有项目的关键成本数据都将被保存下来, 并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想, 使知识作为企业最宝贵的财富, 能够很好的沉淀下来, 不因人员流动而流失, 使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本范围的概念包含两方面, 一个是产品范围, 即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围, 即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群, 该项目合同价为28908.19万元, 为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分 (含基坑开挖支护) 、装修工程 (含二次装修) 、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制, 针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理, 设计文件 (包括勘查设计资料) 要准确详尽, 招标范围要完整, 在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更, 要采用技术经济手段相结合的方法, 主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关, 严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程, 工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程, 不仅仅对施工阶段实施成本控制, 成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外, 我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制, 即以作业为基础, 对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本, 我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本, 避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测, 预控, 认真履行经济合同等。

总之, 进行项目成本管理, 可以促进改善经营管理, 提高企业管理水平, 合理补偿施工耗费, 保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。

摘要：针对目前建筑工程施工项目成本管理中存在的一些问题, 本文提出了使用工程量清单计算成本, 用质量管理和范围管理控制成本, 用目标成本法控制成本等措施并作出简要分析。

关键词：建筑工程,成本,管理,措施

参考文献

[1]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理.科技资讯.2009 (3) :79.

[2]万祥水.建筑工程项目成本管理研究.北京交通大学.2007.