项目风险管控方案

项目风险管控方案（通用8篇）

项目风险管控方案 篇1

推介导读：

此论文从需求调研、开发、实施以及项目收尾四个项目阶段，列举了11种典型的常见风险，并给出了这些风险的详细和切实可行的风险规避措施。这些风险和措施实用、实在，值得做为公司项目管理财富库进行收藏，值得各项目组借鉴。

软件项目风险管控

1.什么是软件项目风险

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目目标不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。2.项目风险及应对措施

软件项目的生命周期可以分为四个阶段，即需求调研阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段，软件开发过程可分为：需求分析、设计、编码、测试等几个过程，在软件项目的每个阶段、每个过程都可能存在风险。下面结合项目谈谈各阶段碰到的风险。

2.1.需求调研阶段 1． 风险描述：

调研涉众没有足够的时间参与调研活动，严重影响调研进度与调研质量。应对措施：

 开始调研时，召集公司的高层领导、各部门主管及参与调研的关键涉众召开调研启动会，让所有涉众都重视本次调研活动，努力配合调研工作。在调研启动会上明确调研涉众的职责；

 在制定调研计划时，应事前与相关涉众做好沟通工作，努力减少调研计划与日常工作安排的冲突；

 相关人员通过移交日常工作等办法，有效保证相关涉众的调研时间；  调研人员设计调研提纲时，要有针对性，尽量努力提高调研效率。2． 风险描述： 调研成果不能真实和完整地体现管理层意图与企业经营管理需要。应对措施：

 通过客户方的多方协调，让管理层要重视调研人员的访谈，客观而真实地回答访谈问题；

 管理层调研提纲在设计时，不仅要做到有针对性，而且要有全面性；  调研人员在访谈管理层，要善于挖掘与总结管理层的管理意图与经营思路；  管理层的意图应宣达到所有涉众，努力做到在繁多的需求中，把握住管理思路的主线。

3． 风险描述：

在某些需求议题上，不同部门、不同单位可能会有不同的理解与要求，且可能会各自坚持自己的意见，无法达成共识。应对措施：

 通过管理层宣传与教育，让相关涉众认识到业务流程标准化的重要性；  由总部成立业务专家小组，在出现需求不一致，提出权威的解决方案；  调研人员凭借自身的流程分析能力，尽量定义出能兼容不同需求的解决方案。 对确实无法达成共识的需求，可以采用暂时搁置争议办法，以保证进度。4． 风险描述：

调研成果偏离调研涉众的需求 应对措施：

 调研时认真聆听调研涉众的需求，然后理解及复述调研的需求；

 调研完成后，在当天整理出涉众备忘录、调研涉众的交付物清单，梳理并绘制流程图；

 第二天安排足够的时间，与调研涉众核对涉众备忘录、流程图、交付物清单，并得到调研涉众的书面确认；

 每家分公司的所有调研成果最终都要有分公司领导的书面签字确认。2.2.开发阶段 1． 风险描述： 错误理解需求分析，导致开发成果与用户需求偏离。应对措施：

 准确规范的文字表达模式；

 系统分析师与开发人员保持密切沟通，必要时召开会议向全体开发小组成员介绍需求的详细情况；

 功能开发完后，系统分析师检查功能实现情况及效果； 2． 风险描述：

项目周期短导致开发周期短，需要把SQL翻译为ORACLE，而且要统一平台整合船代与货代系统，开发任务艰巨，可能导致开发无法如期开发完成的风险。应对措施：

 增加项目组熟练开发人员；  分析、设计、开发、测试迭代进行；

 在客户方搭建测试环境，开发完成部分功能后，发布到客户方测试环境，让关键用户一起验证，及时纠正偏离的需求。

2.3.实施阶段 1． 风险描述：

基础数据收集不完整、不及时，导致系统UAT效果不好。应对措施：

 尽早整理所有需要收集的基础信息表，发给各公司系统负责人，并告知收集的期限，收集的期限必须要预留缓冲时间。

 收集到基础信息表要必须在UAT开始前导入系统的UAT环境。

 基础数据维护是一个漫长的过程，建议UAT的基础数据按正确的数据进行维护，上线时直接导入正式环境。

2． 风险描述：

UAT效果不好，导致无法如期上线。应对措施：

 与公司领导、各业务部门主管了解公司的业务线，制定UAT计划时必须涵盖公司的所有业务线；

 与UAT用户共同制定各业务线的录入数据量，每天或者每周统计数据录入情况，汇报相关项目干系人。统计清单中必须有计划录入数据量、实际录入数据量、完成百分比情况；

 若录入数据量比计划数据量偏差比较大时，必须及时召开例会并让公司领导一起参与会议。

 UAT时，必须让关键用户清楚知道整个操作流程及功能点，必须要有功能清单。3． 风险描述：

UAT后上线还是有一大堆问题，上线效果非常差，没达到用户的预期。应对措施：

 UAT后建议安排系统并行，根据各业务线的情况制定并行计划。例如：有的业务线数据量比较少可以采取完全并行的模式，有的业务线数据量比较大可以采取并行50%的方式；

 让所有的最终用户参与系统的并行；

 并行阶段每天或者每周统计数据录入情况，汇报相关项目干系人。统计清单中必须有计划录入数据量、实际录入数据量、完成百分比情况；

4． 风险描述：

UAT阶段都没什么问题，上线时因某个功能原因推迟上线。应对措施：

 项目启动时，严格制定上线标准；

 UAT阶段要有详细的功能清单、EDI清单、打印套版、接口清单，让关键用户知道试用的内容；

 在UAT期间，必须要让关键用户对这些清单进行试用，并规定问题反馈的期限；  上线一周前收集关键用户对这些清单的签字确认，至少预留一周的缓冲时间。2.4.收尾阶段 1． 风险描述：

系统的验收是整个项目过程中最难的里程碑点，系统不可能做到完全没有问题，客户可以找一些理由迟迟不验收系统。应对措施：

 签订商务合同的时候，规定验收的期限，例如：上线后多长时间完成验收工作；  验收标准正常情况下是按需求规格说明书及合同规定的交付物进行验收，但是项目周期紧，开始写的需求规格说明书到了系统验收阶段往往偏离比较大。双方项目经理及相关领导讨论制定系统需求收集期限，并对需求进行划分，划分出合同范围内验收前解决的需求清单，合同范围外验收前解决的需求清单。针对这些需求进行集中处理。

 双方对合同交付物的理解可能会存在一定的偏差，也需要双方项目经理及相关领导进行详细的沟通，确定验收时的不违背合同的交付物清单，项目组集中收集这些信息。

3.总结

软件项目风险贯穿整个项目的始终，风险无处不在，风险无时不有，风险并不可怕，可怕的是没识别风险，可怕的是没有风险管控。

项目风险管控方案 篇2

1 合作型项目定义

合作型项目是指合作方利用自己的资金、社会关系、信誉等,结合建筑施工企业的资质、技术、管理平台承接到的工程项目。合作方可以是个人,也可以是企业或团体。合作方一般会要求与建筑施工企业签订项目经营承包合同,明确双方的权利和责任,保护自己的利益。为便于管理,建筑施工企业可与合作方另外签订聘用协议,把合作方聘为企业的相关员工,使其项目经营承包更具可操作性。

2 儿种常见的合作型项目

2.1 松散合作型

松散合作型是指合作方承接到工程项目后,由于自己拥有较齐全的施工技术管理团队和较丰富的施工经验,完全可以独立完成项目工程,不需要施工企业派驻项目经理和工程技术人员,仅输出企业品牌与规章制度,收取较低的管理费的合作形式。在松散合作型项目中,合作方对资金、人员、材料等有绝对的话语权,施工企业参与项目管理很少,很被动。

2.2 半紧密合作型

半紧密合作型是指合作方承接到工程项目后,虽然自己也拥有施工管理团队和一定的施工经验,可以基本独立实施项目工程,但施工企业为了能够更确切地了解项目的情况,掌握项目的进展,至少派驻1名项目经理和1名安全员,与合作方的人员一起组建项目经理部,由项目经理部负责组织项目工程的施工和管理的合作形式。这种合作型项目,施工企业因为有自己的员工参与项目的管理,对项目管控具有一定的主动权。半紧密合作型是目前建筑施工行业较为普遍实行的模式。

2.3 紧密合作型

紧密合作型是指合作方承接到工程项目后,委托施工企业组建项目经理部,合作方只在资金安排和材料采购上拥有话语权,而质量、安全、进度、文明施工、施工队组、企业文化建设等方面的话语权都为施工企业所掌握,公司与合作项目的关系较为紧密的合作形式。

2.4 反包合作型

反包合作型是指合作方承接到工程项目后,合作方不参与项目的事务,不管项目的盈亏,仅按约定数额收取费用作为自己的利润。施工企业自主组织施工,对项目盈亏负完全责任的合作形式。这种合作模式相当于施工企业反向对合作方进行承包经营。

3 合作型项目的风险与管控

合作型工程项目的风险管理,是指对合作型工程项目及项目实施阶段的风险在进行风险识别、风险分析和评估的基础上,主动地采取行动,合理使用风险回避、分离、分散或转移等方法和措施对风险因素进行有效控制,并进行跟踪监控,使合作型工程项目的风险控制目标得以实现的管理活动过程。合作型项目的风险与管控主要有如下几个方面。

3.1 项目的资金风险与管控

合作型项目最大的风险是项目的资金风险。按一般合作型项目的管理模式,项目资金的掌握和调配由合作方做主,合作方对项目材料款和人工费的支付随意性较大,同时合作方存在不把资金完全用在项目的可能,这些都导致项目资金使用不合理,容易出现资金短缺,从而影响项目的施工。管控的办法就是全程监控合作方的资金使用,要求合作方制订资金使用计划并上报公司审批,按审批的计划使用资金。要防止合作方以各种理由转移支取大额现金,大宗材料采购应要求通过银行转账。此外,要按队组名册发放人工费。

3.2 项目的合同风险与管控

项目工程实施过程必然会有材料、劳务的合同出现。特别是材料的购销合同,合同的受益与责任严重不对称。合同实施的受益者是合作方,但合同出现法律纠纷时,法律认定的责任方最终会是实施项目施工的法人单位。所以,施工企业一定要严格管理项目的材料采购合同,千万不能因为是合作型项目就放任自流。有些合同虽然只有合作方的签字而没有盖施工企业法人公章,但材料供应商可以通过证据链的方式打赢合同官司,让法人负担连带赔偿责任。对劳务队组的选择,施工企业也要参与,尽量选择合作态度良好的队组参与项目施工。

3.3 项目的成本风险与管控

项目的成本控制直接关系到项目的利润,追求成本最低化就是追求利润最大化。一味考虑降低成本会引发一系列风险。如减少安全防护措施的投入、减少安全员的配备会导致安全事故的发生;降低材料的等级会导致质量事故的发生;降低质量要求会导致工程返工,延误工期等。施工企业对项目成本风险的控制要做到监督合作方谋取合理利润,防止其过分地压低成本。要求合作方做到:不该省的钱一定不能省,扩大利润主要靠挖掘潜力来实现。

3.4 项目的安全风险与管控

项目的安全施工不仅关系到合作方的利益,更重要的是关系到施工企业的存亡。在以人为本、构建和谐社会的今天,各级政府、各级部门和施工企业都在实行安全问题责任追究制,安全生产确实是建筑施工企业重中之重的要务。现在最新的因公伤亡赔付标准已提高至每名60万元人民币,因此,加强施工安全生产,预防事故的发生,是合作方减少损失应该做的、企业避免不利影响要积极做的、施工人员获取安全保障务必做的、各级政府和部门安心放心希望做的多方共赢的好事。合作方在安全风险防范方面要舍得投入,施工企业要严格监督,必要时要敢于先垫资投入,然后再从合作方的工程款中扣回,不能出现因安全措施投入不足导致安全事故发生的情况。

3.5 项目的质量风险与管控

工程质量是企业的生命线,但合作方对质量的要求则是得过且过,就低不就高。合作方对项目利益最大化的追求,很可能出现材料以次充好、以少充多,以及养护期不够等质量方面的问题。施工企业要加强对合作项目的质量监控,采取时检、日检、周检、月检等方式,及时发现项目的质量问题并按施工规范要求整改。要想方设法改变合作方对质量不严格要求的态度,引导合作方认识到一旦发生质量问题,轻则整改,重则重做,那样要比正常情况多花几倍的钱,从保护利益的诉求来引导合作方重视质量,从而形成共同追求优良质量的风尚。

3.6 项目的工期风险与管控

项目如果不能如期完成,不仅会遭到业主处罚,还影响施工单位的信誉。对项目工期风险的管控分为事前预防和事中监控。事前预防主要是在投标时对项目的工期进行分析,对工期要求紧、没有如期完成把握的项目,比如一些政治性很强的市政基础项目、施工环境恶劣的项目,要学会放弃。事中监控是项目实施过程中,要求项目按施工组织的进度计划,逐日、逐周、逐月地完成,对工期紧的项目还要倒排工期,采取加班加点、循环施工等措施,确保工程施工按期完成。

3.7 项目结算的风险与管控

项目结算是整个工程利润产生的阶段,是最后也是最重要的环节。通俗说法是项目赚不赚钱,关键看结算。有些合作方在项目实施的过程中已经把工程进度款要得差不多了,对结算问题不重视,一旦结算被核减太多,合作方无利可图或是倒贴钱时就会出现合作方跑单的现象,迫使施工企业承担结算风险。管控办法是在项目实施过程中严把资金使用关,防止合作方“吃过头粮”,拿钱后不认账。对施工过程中的签证单,施工企业一定要参与管理,以便施工企业接管结算后的工作。

3.8 合作方资信的风险与管控

建筑市场的合作方可谓良莠不齐,既有具有实力又讲信誉的,也有既没实力又不讲信誉的。施工企业不但要甄别项目的优劣,也要甄选合作方,以决定合作与否。施工单位由于急于找项目,被一些不良分子骗钱骗吃的情况时有出现;合作方挂靠施工单位后赚一笔钱就跑,把一堆债务和烂尾工程留给施工单位的事例也很多。管控的措施是尽量详细地了解合作方、特别是首次联系的合作方的资金实力、社会信誉、人际关系、财产状况等方面的情况。选人选对了,项目就成功了一大半,风险也降低了很多。要加强对项目资金使用的监控,不要轻易给合作方提取大额现金,不要转款给非材料供应商,防止出现合作方转移工程款后“跑单”的情况。

3.9 项目的法律风险与管控

项目的运行过程是一个较复杂的系统工程,许多环节处理不当就容易发生法律纠纷,如在建筑农民工工资支付环节、材料采购环节、工程进度环节、质量环节、结算环节等都可能发生法律纠纷。合作型项目就是要监督合作方对各种法律纠纷负责到底,至少是对法律纠纷引发的经济责任负责。现实当中,合作型项目留下的法律纠纷最终由施工企业买单的例子不少。法律风险的管控主要还是管住项目的资金,只要资金是按计划使用,除安全事故引发的法律风险较难控制外,其他环节引发的法律风险还是在可控范围内的。

3.1 0 项目的品牌风险与管控

项目品牌是施工企业品牌的延伸,项目质量的好坏直接关系到公司品牌和声誉。其实,合作方和施工企业对项目的品牌诉求是一致的,因为项目做好了,不但施工企业获得好的评价和声誉,合作方同样也会因此得到好的赞誉和肯定,有利于合作方承接下一个工程项目。合作方的口碑非常重要,不仅为业主和关系方所看重,施工企业在甄选合作方时也非常看重其口碑。有好的口碑,合作方才能长久地在业内存在和发展。

3.11项目的财务税务风险与管控

合作型项目中比较难管的是项目的发票。在很多材料采购(如沙、石、小宗材料等采购)中,合作方都要支付现金,而供应方一般不会提供发票。在大宗材料采购时,合作方为了获得更低廉的价格,也往往答应供应方不开据发票的要求。在项目的财务做账中,发票大量缺少,既违反了公司的财务制度,也不符合税务部门对发票的管理要求,从而引发被征收所得税的税务风险。管控的办法是要求项目的材料采购采用银行转账,并由转入方开具相应的发票。对合作方提取现金的要求,可通过将资金转入签订劳务分包合同的劳务公司来解决,因为劳务公司对现金的提取基本不受限。另外,项目的工程营业税要在进度款中按比例足额提取,专款专用,及时缴纳,不准挪用或借用。

4 结语

由于建筑市场竞争的白热化,施工企业不可能在短期内都是完全自主的自营型项目,而合作型项目虽然存在风险,但对大部分施工企业来说,合作型项目仍然是企业生存的基础,也是企业扩大经营规模、增加产值、实现盈利的有效措施。对合作型项目要加强风险管控,要摒弃放任自流的松散型合作项目,鼓励施工企业多采用反向承包合作模式,把项目运作主动权掌握在自己手中,管控合作型项目的风险,把合作型项目做好,实现企业与合作方的双赢。

摘要：文章结合建筑施工实况,对合作型项目存在的风险进行分析,并提出风险管控的办法。

关键词：合作项目,风险,管控

参考文献

建筑工程项目质量风险管控探索 篇3

【关键词】建筑工程；质量；风险；管控；探索

一、风险管理起源

风险，指不确定因素对企业实现其既定的经营和管理目标的影响。风险管理作为系统科学产生于二十世纪初的西方工业化国家。工程项目风险管理的理论研究是伴随着国际工程建筑市场的形成和发展而产生的，早在二战期间，在系统工程和运筹学领域中就开始应用风险分析技术。随着新的评价方法的不断产生，对工程风险的分析也向综合、全面、多维方向发展。国际学术界对工程风险管理的理论达成了较为一致的看法，认为工程风险管理是一个系统工程，它涉及工程管理的各个方面，包括风险的识别、评价、控制和管理，其目的在于通过对项目环境不确定性的研究与控制，达到降低损失，控制成本的目的。

二、建立风险管控体系

为有效实施建筑工程项目质量风险管理，首先应建立质量风险管理及内部控制体系。为规范风险管理及内部控制，应设置专门的组织机构、配置的相关人力资源、制定的相关管理体系，以及建立相应信息系统等方面的有机组合，以更好地指导质量风险管控工作的开展。

项目质量管理部门是质量风险管理归口部门。质量风险管控小组，组长一般由项目质量主管领导担任，负责组织开展质量风险评价与管控工作；组员由质量、技术、施工等人员组成，负责质量风险识别、质量风险事件发生概率评价、质量风险事件发生后果严重程度评价，以及质量风险等级及应策初步判定等工作，负责编制质量风险因素识别、评价表和质量风险控制及效果评价报告，对风险对策落实情况实施验证。

三、风险管控实施步骤

建筑工程项目质量风险管理，分为确定风险评价方法，确定风险分析标准，建立风险识别模型，开展风险识别、分析和评价，风险应对五个环节开展。

1.1确定风险评价方法

1.2确定风险分级标准

为了保证项目资源得到充分、合理的分配与使用，有效管控项目成本与工程质量，对质量分析实施分级管理。并通过借助信息化管理手段，对各类风险以不同颜色进行表示，帮助使用者直观掌握各施工项风险等级，提前进行合理化资源配置以及风险应对措施的制定，有效对风险进行预控。

1.3建立风险识别模型

建筑工程施工，往往其质量风险由以下四个层次构成，即：

环境风险；组织行为风险；

管理风险；技术实施风险。

环境系统风险来自风险社会关系，行业未成文通行惯例，行业监管，市场竞争，施工上游风险、项目工期等方面；组织行为风险来自组织资质、人员资格及能力、机具、材料、方法、透明度（如：私自更改、伪造施工记录，私自处理不符合项，质量问题不上报等未经许可的行为）；管理过程风险来自组织、文件管理、采购管理、物资管理、工艺控制、检查和试验控制、对不合格品的控制、纠正预防措施、记录、监查等方面；技术过程实施风险来自检验批、分项工程、分部工程、单位工程等方面。

1.4开展风险识别、分析和评价

1）风险识别依据。实施质量风险分析，需依据国家法律法规和其他相关要求，施工质量验收标准、规范、规程，承包合同、设计文件，施工组织设计、方案、措施、采购技术规格书，方针、目标，监查、监督、管理评审等的结果，关键工序识别清单，不合格品报告、纠正预防措施报告，外部质量事故，事件经验反馈等开展。

2）风险识别时机。当出现如下情况是，可组织看占质量风险分析工作，主要有：确定项目质量目标时，策划施工组織设计、专项方案时，分部、分项工程施工前，单位工程、分部工程、分项工程验收前，使用新材料、新工艺、新方法、新设备前，质量管理模式有重大调整时等方面。

3）质量风险分析、评价。风险分析、评价一般由质量管理部门组织，相关质量风险管控组成员参与，共同实施质量风险分析与评价工作。

注：上述分级标准，以某电力工程为例。企业可依据项目实际作适当调整。

1.5风险应对

首先应制定风险应对准则。对照准则，当出现某级别质量风险时，须采取相应的控制措施，并确定责任单位与完成时间，以有效防范现场质量事件的发生。

项目质量管理部门根据质量风险控制及效果评价报告中明确的时间要求，组织评价组验证质量风险对策的落实情况，并评价质量风险控制效果，其中四级、五级风险效果评价报告。

四、结束语

风险管理是项目管理不可缺少的一部分。作为项目管理者，关键在于要合理地管控各类风险，这是项目成功的制胜条件。工程质量风险管理，可将有限的各类资源合理分配至项目管控关键环节，有助于提升项目管理水平，从而有利于降低项目成本，提升工作效能，提高产品质量，最终赢得市场核心竞争力。

参考文献

[1]质量管理体系要求，国际标准，ISO9001-2015.

作者简介

重大危险源风险管控方案 篇4

按照关键风险领域“四条红线”管控要求，进一步加强重大危险源风险管控，制定本管控方案，本管控方案适用于公司有重大危险源的所属单位。

第一条 严格执行国家《危险化学品重大危险源监督管理暂行规定》，公司《重大危险源管理办法》等规章制度。

第二条 重大危险源所属单位是重大危险源管理与监控责任主体。单位主要负责人对本单位的重大危险源安全管理工作负全面责任。

第三条 单位每两年至少应对重大危险源进行一次安全评估，形成安全评估报告，按规定报公司安全环保处备案。

第四条 重大危险源监控管理人员及作业人员必经过安全教育和技术培训，取得相应的操作证，熟悉重大危险源安全管理制度和操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。

第五条 重大危险源所属二级单位每月至少对重大危险源检查二次，所属基层单位每周至少对重大危险源检查二次，操作岗位落实每日巡检，重大节日、重要时期必须组织对重大危险源进行检查，并做好检查记录和检查档案。

第六条 重大危险源设备、设施按要求定期检测、检验并做好记录。第七条 重大危险源场所安装和配备安全设备、设施，设置安全警示标志、标识，悬挂重大危险源风险提示牌。作业人员配发劳动保护用品、用具，并正确穿戴。

第八条 重大危险源存在事故隐患，必须停运设备、设施立即整改，整改前和整改中应采取切实可行的安全措施。

第九条 严禁节假日、特殊敏感时期在重大危险源场所从事动火、临时用电、进入受限空间等危险作业，重大危险源动火作业必须升级审批。

风险管控及隐患排查实施方案 篇5

编制人： 审核人： 审批人：

东营市泰富石油化工有限公司 东营市泰富石油化工有限公司

安全风险分级管控与故障排查治理实施方案

一、目的

为强化公司安全生产主体责任，提高危险源辨识及分级管控能力，切实做好公司风险分级管控和事故隐患排查工作。

二、组织机构风险

主任: 副主任: 成员:

风险评价领导小组设办公室在安全设备部,xxx任办公室主任,负责日常事务。职责：

1.负责对全公司危险源的辨识、风险评价、风险控制策划的组织领导工作，同时各小组成员负责各自部门的危险辨识，风险评价和风险控制策划。

2.根据选定范围或系统的大小或复杂性实际情况，采用实用的危险源辨识和风险评价方法，综合考虑风险控制现状和采取新措施的可行性等因素，确定评价结果。

3.针对评价结果，对风险分别按保持现行控制措施、采取新的控制措施或制定目标与管理方案等进行控制策划、明确控制、降低或消除风险的措施。

三、风险评价支持文件及实施工具

《化工企业安全风险分级管控实施指南（试用版）》、《化工企业事故隐患排查治理实施导则（试用版）》、《风险评价管理规定》、《工作危害分析（JHA）》、《安全检查分析（SCL）记录表》。

四、确定风险评价范围

风险评价要覆盖到整个的工作范畴，包括：常规、非常规的活动；所有进入作业区域的人员活动；所有进入作业区的设备设施；所有的作业场所。

1、常规活动主要指正常生产、维护和服务活动、非常规活动主要指异常和紧急情况的活动；

2、所有进入作业区域的活动，包括正式员工、临时员工、承包方、供应方以及外来参观检查人员的活动；

3、所有进入作业区域的设施，即包括公司的设施，也包括承包方或外来人员的活动；

4、所有场所，包括生产、储存、使用和运输等所有场所。另外，评价时还要考虑到过去，现在和将来三种时态，比如，要作业的储罐或管道曾经储存或运输的介质；将来万一发生泄露时公司的应急处理方案等。

五、确定风险评价方法

所选择的方法要简单易行、可操作性强，容易为全体员工所接受，掌握，并且能和实际相结合，能真实的反应实际情况，找出实际的风险，所以选用的方法为工作危害分析法（JHA）和安全检查表分析法（SCL）。

无论是那种方法，都需要确定一个共同的评价准则，以保证将来评价结果的一致性，公司所确定的风险评价准则一般从特定危害事件发生的可能性（L）和后果严重度（S）两方面来确定，可能性可以特定危害事件发生频率，员工胜任程度，有无制度或规程，有无定期检查，有无监测，报警、联锁等设施考虑；后果严重度可以是否违反法律规定、人员伤亡情况、财产损失情况、环境影响情况和声誉影响情况等考虑。根据可能性和后果严重度的不同情况，将可能性和后果严重度分成不同的级别，两者相乘，便是特定危害事件的风险程度（R），也确定了风险的级别。

六、安全风险评价与事故隐患排查治理过程实施

在使用工作危害分析和安全检查表两种方法时，为了充分进行辨识与评价，被评价部门一般需要列出作业活动清单和工作区域、设备设施清单。

作业活动清单一般由各部门按岗位列出。在列作业活动清单时，主要列出被评价部门自身的作业活动，常规的作业活动操作，工艺流程更改、巡检、维护等一般比较容易列出，值得注意的是异常和紧急情况时的作业活动也要列出，不要遗漏，列出清单后，根据作业活动清单由工作小组运用工作业危害分析法对每一项作业活动进行逐个分析、评价。工作区域/设备设施清单一般由被评价部门按作业区域列出，在列出工作区域/设备设施清单时，被评价部门可能有不同的工作区域或装置，应将每个区域列出，并且还要列出每个区域的有毒有害材料/物质、设施以及其他的工具，如空气呼吸器、便携式可燃气体检测仪等。列出清单后，对每一个工作区域、每个区域的有毒有害物质/材料、设备设施及其他工具要进行安全检查表分析。

应该注意的是；在分析时，首先要针对现状进行分析，把现存的危害和偏差逐一找出。比如，编制某一规格反应器的安全检查表，在对现状分析时，如有10台同规格的反应器，就要对10台反应器逐一进行分析，其次针对其可能发生的偏差与后果分析，可用一个检查表，找出此规格的反应器可能发生的偏差与后果，进而进行风险评价。

七、进度及效果控制

风险评价工作是一项繁杂的工作，需要公司领导的高度重视和支持，整项风险评价工作是由风险评价工作组组织，以每个部门为单位来实施的，这需要安全部专人布置、检查工作的进展情况，以保证每个部门在规定的时间内、正确地实施风险评价。

八、结果的核实与汇总

由于参与风险评价每位员工经验不同，取分标准很难一致，所以工作小组需要对评价结果进行核实与汇总，核实与汇总时，工作小组一般要分层进行，先由被评价部门分别汇总、核实，然后将确定的一定分值以上（比如10分以上）的风险报至领导小组，由领导小组来核实和汇总，确定公司的重大风险，并列出清单。

九、事故隐患治理与控制的策划

公司实施风险管理的目的是为了控制风险，对识别出来的风险要建立事故隐患治理台账，并采取措施进行控制。措施一般有一下几类：

一类是马上要整改的，应根据风险制定目标、指标、管理方案并予以实施，目标、指标、管理方案多从硬件上着手，比如，在计划的事件内进行检修，在计划的时间内更换一段腐蚀的管线等，管理方案要明确完成的时间、负责人或负责部门、所选用的方法以及所需要的资料等。

另一类是由于没有相应的规定或执行不好或问题没有及时发现、纠正的，一般从管理上加以控制，没有相应规定的要建立规定，规定执行不好的加强考核；问题没有及时发现，纠正的、加强检查与整改。还有一类是已在公司控制之中的，那就进行维持管理。

风险评价的结果除了反应风险的级别外，还会反映出一些实际存在的危害、现在的控制措施以及建议/改正的控制措施，对实际存在的危害，尤其是现场存在的危害，应马上采取预防和控制措施，如编制管理措施、现场处置方案或作业指导书等，以达到对风险的控制。

十、持续与改进

工作小组每隔一定时间或发生重大变更时，要重新进行风险评价，而重新进行风险评价，一方面包括对原有风险评价的结果进行评审，另一方见面是具体要进行的风险评价。所谓风险评价的评审主要指所识别出的风险有没有变化，所采取的措施是否充分有效，具体要进行的风险评价也包括几种情况，一种是对新的风险，比如新、改、扩建项目、引进新工艺、新设备等，要及时进行风险评价；

另一种是对变化了的风险，比如公司通过实施管理方案控制的风险；风险发生了变化，也要及时进行风险评价；还有一种常规的风险，需要在一定的时间间隔内进行风险评价的评审，可以每年进行一次，对常规的风险，重点要对现状进行评价，也就是对客观存在的作业行为、作业场所、设备设施进行评价。

另外，风险评价的范围包括所有进入作业场所人员的活动，所有进入作业场所的设备设施，但由于外来人员和外来设施的不固定性，公司在集中进行风险评价时较难进行，公司应对其提出明确要求，比如，要求在作业前进行风险评价，对评价出的风险采取相应的控制措施，在具体实施作业活动之前，对其进行教育和检查，检查其风险评价的结果，检查其采取的风险控制措施；在实施作业活动的过程中，对其进行检查与监督。

项目风险管控方案 篇6

为了确保矿井重大安全风险管控措施落到实处，起到实效，达到有效控制重大安全风险，实现矿井最佳安全生产效果的目的，根据《煤矿安全生产标准化基本要求及评分办法》有关要求，结合矿井实际，特制定本方案。

一、工作目标

严格落实矿井及专项安全辨识评估制定的重大安全风险管控措施，将矿井存在的重大安全风险控制在可接受的范围内，杜绝轻伤及以上人身事故和二级及以上非伤亡事故，实现矿井安全生产的目标。

二、工作小组

组 长：矿长、党委书记 副组长：副总及以上矿领导

成 员：机关科室负责人及区队主要负责人

三、工作内容及责任划分

重大安全风险管控措施实施的工作内容具体包括重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善，具体责任划分如下：

（一）矿长牵头负责重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。明确责任单位或人员，确保技术、资金与措施落实得到保障。具体工作由安监科牵头负责，其他相关业务科室、各区队配合，将管控措施落实到位。每月组织对重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行一次检查分析，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，并结合和专项安全风险辨识评估结果，布臵月度安全风险管控重点，明确责任分工。

（二）党委书记负责按照“一岗双责、党政同责”的要求，抓好矿井安全风险分级管控体系建设，监督落实重大安全风险管控措施实施情况，发现问题安排相关人员及时整改。

（三）安全矿长负责安全风险分级管控、职业卫生、安全培训和应急管理等方面重大事项、重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（四）生产矿长负责分管采掘专业顶板方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善；掘进矿长负责掘进专业顶板方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（五）总工程师负责瓦斯、煤尘、水灾、火灾方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（六）机电矿长负责机电运输方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（七）生产技术科具体负责顶板方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善；防突科具体负责瓦斯、煤尘、火灾方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善；地测科具体负责水灾方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善；机电科具体负责提升运输方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善；安监科具体负责其他方面重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（八）其他相关单位配合矿长、分管矿领导、具体负责科室做好矿井重大安全风险管控措施的制定、实施、补充和完善。

（九）各区队重点将矿井制定的重大安全风险管控措施落实到现场，并及时将落实过程中存在的问题及建议反馈到专业科室或矿领导。

（十）专业科室或矿领导根据重大安全风险管控措施实施过程中存在问题和建议，及时补充完善重大安全风险管控措施。

四、实施方案

针对矿井辨识评估出来的重大安全风险，矿长组织分管负责人、科室及区队严格制定重大安全风险管控措施实施方案，明确工作内容、责任人、完成时间、资金等内容，对于具体有实施时限的管控措施，必须在规定时间内落实到位。

（一）水

1.风险描述: 11采区上山煤柱掘进工作面，受两侧采空区影响，存在老空水害威胁。

2.管控措施：

（1）总工程师牵头负责，成立以矿长为防治水安全负责人的矿井防治水领导小组；（2）矿井防治水领导小组成员定期对全井下进行隐患排查，发现问题及时研究制定相应措施，并组织人员实施。

（3）施工探放水钻孔，确保工作面掘进范围内无老空动态积水；

（4）加强水文地质观测、定期观测涌水量；（5）制定相应的防治水措施、防突水应急预案，并组织施工人员学习，提高施工人员的应急救灾能力。

3.责任人：

11采区上山煤柱掘进工作面探放、疏放老空水：地测科长、区队负责人抽放队队长、掘二队队长。

4.完成时间：

11采区上山煤柱掘进工作面探放、疏放老空水：2018年3月～12月31日。

5.资金：205138元 6.分管负责人：

11采区上山煤柱掘进工作面探放、疏放老空水：总工程师、地测副总。

7.重大安全风险区域划定及作业人数上限设定： 11采区上山煤柱掘进工作面探放、疏放老空水：每班25人。

（二）提升运输

1.风险描述：主提升可能会因机电设备故障或人员操作失误等造成提升运输事故。

2.管控措施：（1）机电矿长牵头负责，机电副总技术指导，机电科建立完善的运输管理制度；安监科和机电科负责监督管理和落实。

（2）按照焦煤公司要求，机电矿长、机电副总、机电科长亲力亲为做好每月的安全评价工作。

（3）机电队队长做好本队职工的日常教育和管理工作，不定期进行案例警示教育，提高工作人员安全意识。

（4）绞车故障状态下，司机不得擅自切除故障报警信号再次开车，只有在机电矿长或副总在场时，排除故障后方能造次操作，防止出现误操作导致的事故扩大。

（5）强化薄弱时段上岗，警示操作人员精心操作，机电科、安监科、机电队管理人员，不定时在夜班后半班到主提升机房上岗，警示操作司机不瞌睡，集中精力操作。

（6）加强液压站的检修和阀组试验，严格按照焦煤公司大型设备检修办法规定，每半年全面清洗一次液压系统，每年必须换油。

（7）操作司机每班对相关液压阀组阀芯动作情况检查，发现卡阀，及时处理。

（8）做好设备预防性检修工作，严格按照焦煤公司大型设备检修办法规定执行。

（9）冬季期间加强主提升系统防冻管控，出现冰冻天气，长时间停罐时，要每半小时提升一个循环，防止天轮结冰；区队指定人员每班对井口及天轮结冰情况进行查看发现结冰状况及时处理。区队跟班人员每班至少对井筒温度情况巡查2次，做好供暖工作，确保井筒温度不低于2℃。

（10）区队加强对职工的日常培训教育，让现场管理人员、维护人员及操作人员能充分认识到设备保护不起作用可能带来的危害性。操作人员要严格执行机电设备管理制度，杜绝出现设备超负荷运行现象。

（11）机电科检查人员及矿安全管理人员加强现场的日常监督检查，进行安全指导。加强对设备各项保护的试验、完好进行抽检。

(12)矿井各管理部门，加强对出现有“甩保护”行为单位的考核力度。

3.责任人：机电队队长

4.完成时间：2018月12月31日 5.资金：无

6.分管负责人：机电矿长、机电副总

7.重大安全风险区域划定及作业人数上限设定：副井罐笼内上下人数上限：副罐23人，主罐32人。

（三）顶板

1.风险描述：11采区上山煤柱工作面，过老巷、上山掘进围岩破碎，顶板有可能突然大面积冒落；

2.管控措施：

（1）上山掘进期间前探梁必须使用到位，严禁空顶作业，帮顶褙实褙牢，遇到顶板破碎处提前进行超前护顶；

（2）提前做好老巷探查，制定过老巷方案并编制过老巷安全技术措施，掘进过老巷严格按措施施工，对过老巷巷道加强支护，严格执行敲帮问顶及超前临时支护措施，控制掘进控顶距。

3.责任人：掘二队队长

4.完成时间：2018月9月1日-12月31日 5.资金：无

6.分管负责人：掘进矿长、掘进副总

7.重大安全风险区域划定及作业人数上限设定：每班出勤25人。

11129工作面：

1、风险描述：11129工作面顶板破碎，架前易漏矸或冒顶；

2、管控措施：

（1）每班首架进行刷煤墙之前，必须用单体柱配合板木对上面一架煤墙帮进行防护，板木必须压住金属网，单体柱手把必须用防倒绳系在大柱上，防止滚落。

（2）在工作面内安装挡矸网，挡矸网高度符合要求，防止磙矸伤人。

（3）加强连网质量，架前网伸出长度要与护帮皮带搭接。

3.责任人：采一队队长

4.完成时间：2018月1月1日-12月31日 5.资金：无

6.分管负责人：生产矿长、生产技术副总

7.重大安全风险区域划定及作业人数上限设定：每班 50人。

12110工作面：

1.风险描述：12110工作面煤层赋存较厚，架前易片帮或冒顶。

2.管控措施：

（1）做好现场顶板管理，加强支护及煤墙注水，保证工作面内不空顶不片帮，确保施工质量符合要求。

（2）每班首架进行刷煤墙之前，必须用单体柱配合板木对上面一架煤墙帮进行防护，板木必须压住金属网，单体柱手把必须用防倒绳系在大柱上，防止滚落。

（3）加强连网质量，架前网伸出长度要与护帮皮带搭接。

3.责任人：采二队队长

4.完成时间：2018月1月1日-4月30日 5.资金：无

6.分管负责人：生产矿长、生产技术副总

7.重大安全风险区域划定及作业人数上限设定：每班55 人。

五、资金投用管理

（一）重大安全风险管控措施实施专项资金来源 重大安全风险管控措施实施专项资金是指由预算安排，专项用于重大安全风险管控措施实施的资金。坚持“按需投入”的原则，将重大安全风险管控措施实施资金统一列入矿井安全费用，从安全费用中划拨用于重大安全风险管控措施实施。重大安全风险管控措施资金做到专款专用，专人管理，不得改变用途。

（二）重大安全风险管控措施实施专项资金使用范围 矿井制定的控制重大安全风险的管控措施。

（三）重大安全风险管控措施实施专项资金使用管理 1.重大安全风险管控措施实施专项资金，主要用于涉及到资金投入的重大安全风险管控措施项目。当月提取的重大安全风险管控措施实施专项资金结余的，可结转到下月使用。

2.矿长对重大安全风险管控措施实施专项资金的提取和使用负总责。

3.安全矿长对重大安全风险管控措施实施专项资金使用负分管责任，包括费用使用计划、控制、审核及综合协调等。

4.总工程师对通风、防治水、火灾等重大安全风险管控措施实施专项资金使用管理负责。

5.机电矿长对矿井机电设备的安全防护设备设施、矿井供电系统的安全防护设备设施、电费、矿井运输（提升）系统的安全防护设备设施等重大安全风险管控措施实施专项资金使用管理负责。

6.其他分管矿长对分管业务范围内的重大安全风险管控措施实施专项资金使用管理负责。

7.安监科对全矿重大安全风险管控措施实施专项资金的计划、使用管理、总体协调负牵头责任。8.企管科负责重大安全风险管控措施实施专项资金的计划汇总、上报，月度结算、统计报表等工作。

9.财务科对重大安全风险管控措施实施专项资金负财务管理责任。

10.生产技术科、防突科、机电科对业务范围内涉及专项资金的设备、设施、材料等，负审核、审批责任，并加强日常监督管理。

11.供应科负责重大安全风险管控措施实施专项资金中物资的计划、采购、储备、供应等日常管理工作。

12.重大安全风险管控措施实施所需材料费用申请应当实事求是，调拨的材料费用必须专款专用。凡是在申请中弄虚作假的，一律不予受理，情况严重的，予以通报批评。凡挤占、挪用重大安全风险管控措施实施材料费用的，经发现，收回全部材料费用，并追究有关单位和人员的责任。

13.重大安全风险管控措施实施专项资金统一列入安全费用中。

六、其他要求

（一）合理组织人员，有计划性实施。

各单位根据矿井和专项辨识制定的重大安全风险管控措施实施要求，积极安排合理组织，有时间节点的必须提前谋划，制定计划，需要购买材料设备的，提前上报购买计划，并积极协调沟通，确保材料设备及时到位；现场持续落实的措施，要常态化落实管理，确保人员组织到位，有计划性实施。

（二）强化指导服务，保障技术资金到位。

矿井各级管理人员必须履行好岗位职责，强化指导服务意识，管理好分管系统工作的同时还要落实好监督责任，力争做到每个系统制定的重大安全风险管控措施，上有矿领导牵头，下能够落实到现场，形成“矿领导牵头+科室指导服务+区队落实”的管控模式，确保技术资金及时到位。

（三）严格过程管控，力争取得实效。

项目风险管控方案 篇7

关键词：国际工程,承包,项目管理,风险管理,风险控制,案例分析

1 引言

近年来，随着中国公司走出去的步伐不断加快，中国企业在海外承包国际工程建设项目的规模也不断增大，工程类别趋于多元化，工程复杂程度也不断增大，并且市场触角逐渐延伸到世界各国，甚至打入欧美高端市场，相应产生的问题是，国际工程承包项目对承包商的项目管理水平、多专业接口的管理水平、应对不同国别技术标准的水平、掌握当地环境特点和政策法规的程度等各方面的要求也大大提高。

与此同时，随着当今国际政治和经济形势的快速变化，国际工程承包项目更容易受到新的国际局势和工程所在国法规政策、经济环境甚至是自然环境变化等一系列因素的影响。在此情况下，承包商就需要更为清晰和深入地掌握项目风险的新特点，并在其中进行全面的风险识别和风险管控，以确保工程项目的顺利实施。

2 国际工程承包项目的风险类别分析

1）技术风险

与国内工程项目相比，国际工程承包项目往往需要适应新的技术标准，特别是经济相对发达地区的一些工程项目要求采用欧美标准。不能熟练掌控和适应新的技术标准，常常给工程施工阶段埋下隐患，引发后期工程量增加、施工工艺和施工组织修改等各类增加承包商成本的设计变更。

2）环境风险

海外工程所处的社会经济环境和自然环境较为特殊，承包商对工程所在地水文和地质情况、工程机械、人力和原材料市场价格、当地宗教文化和社会习俗等环境因素缺乏足够的了解等因素，都可能直接导致工程后期成本增加的风险。

3）法规风险

工程所在国的法律法规是影响项目合同条款约定和项目执行的重要因素。从事国际工程承包需要对当地建筑工程、劳务、合同、进出口贸易、仲裁等一系列相关法规进行调研并掌握关键条款，避免因法规风险给工程项目带来重大损失。

4）项目管理风险

随着中国承包商承揽国际工程项目规模的加大、工程复杂程度的提升和国别市场水平的提高，承包商只有不断提高国际项目综合管理水平、合同管理水平和人力资源管理水平，才能驾驭和胜任大型工程承包项目顺利开展的要求。

5）汇率风险

近年来，人民币汇率在一段时期内经历了大幅升值的过程，目前则在一定范围内频繁浮动。在此背景下，考虑大型工程承包项目一般工期达到数年之久，对外承担汇率风险的总承包商不得不加倍重视汇率风险并制定应对汇率变化的措施。

6）政治风险

一方面，很多承揽国际工程项目的承包商都属于大型国有企业，所承揽项目有时会受到中、外双方政府的关注。政治因素的介入对于本应市场化运作的国际工程项目会造成一定影响，对于承包商而言是一把双刃剑，如加以合理利用则有可能推动项目顺利进展并成为两国经贸交流的成功典范，但若迫于政治压力一味妥协让步而致使项目无法顺利实施，反而既不利于业主按时接受完工项目、又不利于承包商；另一方面，目前中国承包商承揽国际工程项目的主要市场还是分布在亚非拉美等欠发达地区，当地政府政局的不稳定、政府更迭后政策的不连贯甚至是战争骚乱的爆发都有可能带来项目颠覆的严重后果。

3 项目风险失控案例分析

3.1 中国铁建沙特轻轨项目巨亏事件

2010年中国铁建股份有限公司（以下称承包商）沙特麦加轻轨建设项目巨亏事件，是近年来中国公司因风险管理失误在海外工程承包领域发生的金额巨大、影响力强的事件。据该公司公告，截至2010年10月，该公司沙特轻轨项目合同预计总收入为120.51亿元人民币（按当时汇率折算）、预计总成本为160.45亿元，再计入财务费用，该项目预计净亏损超过41亿元，亏损额几近该公司全年利润的一半。综合分析，该项目投资决策过程中风险管控的失误主要归结于缺乏对项目方案的深入研究和严格的评估审查，缺乏有效的合同风险管理，导致对项目工程量估算出现严重偏差，造成项目总成本被严重低估。具体体现在以下方面：

1）技术风险：设计标准出现本质差别。项目前期阶段最为基础的设计方案由之前退出的欧洲公司按照欧美标准设计完成，中国铁建接手项目后业主要求后续工程需按原欧美标准进行，从而打乱了双方确定的“概念设计方案”。

2）环境风险：严重忽视了当地社会宗教环境的影响。沙特麦加属于伊斯兰教圣城，根据当地规定和社会习俗，从事该轻轨工程建设的主要人员必须是穆斯林。因当地没有专业的穆斯林工程师和穆斯林建筑工人，中国铁建只得从国内大规模地调来上千名穆斯林工人，不仅为此付出了巨额的人力资源和交通成本，而且整体降低了工人的专业技能水平。

3）项目管理和工期风险：项目约定工期过于紧张。原约定2010年11月在实现35%运能的条件下开通运营，承包商按此理解为开通35%运能即只需开通4个车站，但项目实施过程中，业主明确要求2010年11月9个车站应全部开通。这样，承包商只能临时调入国内各子公司人力物力投入建设，并全力从各个方面调动了大量资源保证如期完工。

4）原材料价格风险：对所在国工程原材料市场缺乏足够调研和计划。例如，在项目实施过程中承包商不得不以高价从沙特当地购买混凝土等原材料，成本支出比原计划高出数倍。

5)政治风险：项目受政治因素影响较大。该项目社会影响重大，受到两国政府高度关注。在此前提下，承包商不得不多次接受业主合理或不尽合理的要求、变更原合同关键条件，导致过程管理失控，后期成本飙升。这也是引起以上及其他方面的实质性影响因素。

3.2 中海外波兰高速公路项目烂尾事件

2009年9月，以中国中铁股份有限公司下属子公司中国海外工程有限责任公司（以下称“中海外”或“承包商”）为首的联合体，以13亿波兰币（约合4.5亿美元）的价格中标并签约了波兰华沙至德国边境的高速公路项目，成为中国公司打入欧洲市场的第一个工程承包项目。但不幸的是，2011年，中海外终究还是惨败而归，在项目执行了一半的时候束手无策地放弃了合同，不仅自身已在项目中承受了近4亿美元的亏损，而且将面临波兰方面高达2亿欧元的巨额索赔和3年内被禁止参加波兰招投标项目的惩罚。更为严重的是，该事件致使中国承包商在欧洲市场的形象遭到严重破坏。中海外作为承包商在风险管理方面主要存在以下问题：

1）技术标准和法律风险：由于对欧洲技术标准和波兰当地相关法规缺乏足够了解，导致后期工程费用增加。例如，按照欧洲公路的标准配置，穿过田地等必要地段时必须在公路下方设置3英尺高的通道，用于让青蛙及其他小动物安全穿过公路。中海外几乎完全忽视了这一在中国公司看来不起眼的规定，其结果是实际工程量和成本比预估情况产生了巨大的增加。

2）地质和环境风险：在对高速公路走向沿线地质情况调研不足的情况下，中海外大大低估了工程量。例如，投标阶段仅通过部分路段现场考察，认为沿线存在少量湿地和软土地带，但项目实施阶段才发现远远不止这些，大大增加了工程沿线地基处理的工程量和成本投入。

3）工程量和合同估价风险：波兰业主对该项目的预算为28亿波兰币（约合10亿美元），但中海外中标合同价格只有13亿波兰币（约合4.5）亿美元，只有不到业主预算的一半。事实证明，中海外严重低估了工程量和工程成本。

4）项目管理风险：在欧洲市场，中海外在本项目中出现了现场项目管理能力薄弱、项目监管控制不足甚至是项目过程文件不符合规定，造成付款延误等问题。

4 国际工程总承包项目风险的特点和应对措施分析

1）当前国际工程承包建设行业正处在一个高风险时代，并且风险一旦发生，往往后果较为严重。随着全球一体化的进程和科技的高速发展，项目管理和工程技术领域也越来越充满不确定性、越来越缺乏足够的可靠性。墨菲定律告诉我们：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。事实证明，20世纪40年代末在工程领域提出的这一著名理论，在新世纪显得更加适用。因为忽视“青蛙通道”而造成公路项目预估工程量严重偏离实际的案例就恰恰说明了这一点。因此，工程承包企业首先应建立全面而专业的风险管理体系和完善项目风险管控制度，争取不输在细节上。

2）国际工程项目中最具威胁的风险往往存在于工程业务第一线和工程项目的各个专业领域。承包商企业仅靠专门成立的风险管理职能部门，难以全面有效地控制各项风险，也难以在风险或事故发生后在项目现场作出快速反应。因此，较为有效和直接的风险管控模式是组织企业全员参与、深入参与，除了设有专职的风险部门，还应使风险管理的理念深入全员人心。同时，在全面风险管理体系中，不仅应该有完善的风险管理理论知识，而且要在技术层面建立应对措施作为支持。

3）国际工程项目的风险往往和机遇并存，其风险管理的精髓在于权衡利弊、把握平衡。全球第一位“风险管理总监”詹姆斯·林（James Lam）认为：“成功的风险管理全在于平衡，风险管理是风险与回报的平衡，也是科学和艺术的平衡，还是管理过程与工作人员的平衡”。在国际工程项目实施过程中，既不应该为了控制风险一味地进行限制，也不应为了追求回报而盲目地放任风险。尤其是在工程项目前期的风险评估阶段，一方面充分识别项目风险固然必要，但另一方面承包商也应综合评估项目收益水平能否涵盖住项目潜在风险损失、承包商自身管理水平能否有效抵抗风险、化解风险。

4）国际工程项目风险贯穿于项目整个全寿命周期的各个阶段，不同阶段不同风险之间是相互联系、相互影响的，并且在项目最为初期的决策阶段，承包商通过风险管理有效控制项目整体风险的可行性越大、效力越强。工程项目实际进度与风险控制能力关系图见图1。

从项目全寿命周期角度而言，项目最初的决策阶段和规划设计阶段是决定整个工程项目整体规模、建设标准、融资模式、合同模式等项目关键因素的时期。项目决策大都由业主负责，对于承包商的工作范围而言，在项目合同谈判阶段就应提早系统地、动态地考虑和分析项目各阶段的风险，通过与业主争取有利于项目管理的合同条款，把项目设计阶段、实施阶段和运营使用阶段的潜在风险尽早管理起来，使得工程项目在整个全寿命周期内的风险可控；而在工程项目设计阶段，则应充分论证业主要求，详细调研项目现场情况，合理把握各项技术标准，避免给工程阶段造成大的设计变更和成本追加。

5）通过项目现场应急预案有效应对突发风险的关键基础是保证信息通畅、及时发现问题并解决问题。在大型国际工程项目现场，一旦发生突发事件、风险变为现实，唯有快速的信息传递和当机立断的现场应急响应才能在第一时间有效地化解危险、减少损失。因此，可以借鉴成功企业经验，奖励第一线工作人员及时上报各类可能存在的问题或已经发生的事故，负责人可借用第一时间获得的信息有的放矢、发现问题并有效决策，将遭受的损失降到最低。相反，如果发现问题的人员因惧怕承担责任而隐瞒了关键问题，一件很小的突发事件都有可能酿成重大事故。

参考文献

[1]张水波,陈永强.国际工程合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2011.

[2]隽新.从央企海外市场巨亏谈国际建筑市场的风险[J].财经界,2011(8):29.

项目风险管控方案 篇8

关键词：通信工程;项目管理;风险管理

在通信科技快速发展的今天，我国的通信产业的面貌日新月异。现在电信运营商为了能够将安全可靠的通信信息服务提供给全国十多亿的用户，就必须要对通信网络进行大量的建设。在现代化科技快速发展的今天，通信项目具有越来越高的科技含量，而且也变得越来越复杂化和尖端化，这样就使得通信工程项目在施工过程中面临着越来越大的风险，因此必须要采取有效的措施对通信工程项目风险进行管理。大量的统计表明，我国每年都会有一些通信项目无法按照预定的时间投入使用，项目建设具有越来越长的周期，甚至已经完全超出了预算，还有一些项目由于缺乏足够的风险管理力度，在项目建设的过程中出现了重大的事故，最终使得通信运营商的利益受到了严重影响。

1 通信工程项目风险管理概述

作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。

1.1 较大的工程资金投入

通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况[1]。

1.2 较高的高科技含量

作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。

2 通信工程项目风险管理的重要作用

①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。

②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升[2]。

③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。

3 我国通信工程项目风险管理现状

3.1 薄弱的项目风险管理意识

在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。

3.2 不健全的项目风险管理制度

不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。

3.3 不具备专门的风险管理服务组织

现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理[3]。

4 通信工程项目实施风险管理的有效对策

4.1 识别风险

所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。

4.2 分析风险因素，制定有效的防范对策

一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行[4]。

5 结语

总之，风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用，项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施，从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范，最大限度的控制风险带来的各种损失，最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。

参考文献：

[1]康茂浩.通信工程技术项目中的风险应用分析[J].科技致富向导， 2015（03）.

[2]王修均.通信工程项目的风险管理探析[J].科技与企业，2014（10）.

[3]刘会.刍议通信工程造价影响因素[J].中国新通信，2014（08）.