管控理论（共7篇）
管控理论 篇1
马克思主义关于再生产理论是马克思《资本论》的重要组成部分, 其系统形成主要体现在第二卷部分。马克思《资本论》第二卷主要研究的是资本的流通过程, 其中第一篇主要描述了资本的形式变化及其循环, 主要研究从事物质生产的单个产业资本如何依次通过购买、生产、售卖三个阶段由货币资本形式转化为生产资本形式, 又由生产资本形式转化为商品资本形式, 再由商品资本形式回到货币资本形式, 以实现其价值增殖的, 其核心就是揭示了产业资本循环中的各种形式的变化及其循环的连续性、联系性、并存性及其规律性。
第二篇主要论述的是资本的周转, 马克思通过分析资本不断反复循环运动的周转方式和周转速度及其影响周转速度的因素等, 以生产资本的循环形式为重点, 阐述了缩短周转时间, 加快周转速度的重要意义。资本周转一次就带来一次剩余价值 (形式上表现为利润) , 周转次数越多, 带来的剩余价值就越多。
第三篇主要论述的是社会总资本的再生产和流通。通过分析个别资本和社会总资本的联系和区别, 把社会总资本的再生产和流通区分为简单再生产和扩大再生产两种类型, 从简单再生产入手, 论述了资本积累和扩大再生产的关系, 提出了生产资料的生产要优先增长的思想。社会总产品的生产实现问题, 在一定意义上可以理解为生产和消费需求的问题, 没有生产提供的产品, 消费就没有对象, 同样只有通过消费, 产品才能得到最后变成资本。反映出社会总产品的生产是一个全社会生产按比例协调发展的问题, 揭示了资本运动的客观规律。
资本循环是货币资本、生产资本、商品资本形成的完整的循环过程, 资本每循环一周是要带来剩余价值的, 如果资本家把这些剩余价值用来在投入到货币资本中, 就形成了扩大再生产。马克思揭示的是资本主义社会再生产中资本循环的客观规律, 资本运动的规律适合于所有形式的社会形态, 社会主义社会资本运动也是遵循这个规律的, 所以, 如果撇开它的资本主义性质, 认真学习和研究马克思主义再生产理论规律对现代企业运营管控的指导性, 有着非常重要的现实意义。
把现代企业的运营管控与资本循环理论相结合。
第一, 加强资本循环的可靠性管理, 形成稳定的资本循环路径, 为企业带来资本价值的增殖, 取得更多的周转资本用于企业的扩大再生产, 增强企业的竞争实力。
第二, 控制资本的使用成本, 不管是在购买还是生产、销售阶段, 控制资本成本是企业的根本所在, 现代企业的竞争, 归根结底是企业成本的竞争。
第三, 加快资本循环的速度, 缩短资本循环时间, 是企业增加效益的有效途径, 只有完成了循环, 企业利润才得以实现, 循环次数越多, 企业效益越显著。
第四, 流通是资本循环中最不可忽视的。用现代企业管理概念讲就是加快物流的速度。企业往往容易重视生产环节, 重视商品形成的各个环节, 包括销售环节, 但容易忽视物流的速度。
因此, 要搞好现代企业管理, 必须从以下几个方面着手:
1. 建立完整的现代企业管理架构
建立起具有中国特色社会主义市场经济特色的员工激励机制和薪酬体系, 做好企业发展目标的长远规划, 把广大员工的思想和积极性都统一到企业的发展上来, 特别是领导干部要掌握现代企业管理的基本理论, 懂得资本循环理论, 在企业经营管理中有效的完成资本循环, 形成资本的循环增殖, 为企业创造更大的利润。
2. 资本成本的控制
资本成本是马克思提出的, 社会生产中资本能够在循环中带领利润, 但取得资本是需要成本的, 资本积累是扩大再生产的前提, 资本使用成本越低, 总生产循环过程中的成本就越低。目前国有企业和国有控股企业中普遍存在负债率过高的问题, 国务院国资委在国有企业管理考核中利用EVA (资本增加值) 考核管理者, 充分体现了资本成本管理的重要性, 资本成本越低总生产循环过程中的成本就越低。在目前企业管理中企业借贷过多、负债率过高, 资本循环速度较慢, 闲置厂房、设备过多, 采购成本高是形成资本成本过高的主要原因。所以, 要想降低资本使用成本, 必须想方设法利用引进投资合作、股改上市等方式融资, 降低资产负债率;加快资金周转速度;控制投资规模, 盘活闲置厂房和设备;采用大宗原材料集中采购的方式降低采购成本。
3. 控制生产环节成本
生产环节成本过高的原因主要表现在:工艺不合理造成的工人必要劳动时间的增加和能源场地的浪费等;上下工序之间的配套不匹配造成的生产环节瓶颈;形成了企业运行中看不见的冰山。要解决这些问题, 必须科学的设计工艺流程, 再造工艺流程, 提高产成品合格率, 向国际上先进的同行管理者学习对标, 引进全球最佳实践, 使之更科学、更合理。
4. 重视流通环节
资本流通是企业最根本的核心, 购买资本转换为生产资本再由生产资本转换为商品资本, 只有通过销售和物流环节才能实现商品价值的转换完成循环变成下一个循环的购买资本, 因此加强销售环节控制和加快流通速度是关键。一是要有与时俱进、科学合理、充分激励的销售政策, 要向重视科研人员一样重视销售人才, 培养一支能打硬仗的销售队伍;二是要研究制定合理的物流方式选择利用最短的时间、最低的运输成本、最安全的方式将产品送到用户手里;三是降低库存, 减少流动资金占用和生产资本的沉淀;四是要加大应收账款的清收力度, 减少用户对企业流动资金的占用, 加快资金的回收和周转, 降低资金流通成本;五是加强风险的评估与控制, 防止呆坏账产生造成直接损失。
5. 缩短企业管理链条
企业管理链条过长, 直接的表现就是非生产环节人员较多, 增加了人力资源成本;管理环节较多, 审批链条太长, 增加生产管理环节的运转速度, 从而增加资本循环速度, 影响最终的资本收益。
6. 加快信息化建设
信息化建设是目前企业获取信息, 选择全球最佳实践的重要方式, 只有利用信息化手段管理, 才能保证企业能以最快的速度获取外部信息、迅速传达内部指令、规范各个运转环节, 才能保证企业用现代化的管理手段准确把握市场信息, 用最短的时间完成资本的有效循环, 获取最大的利润。
7. 加大技术创新力度专利技术的研究
调整产品结构, 开发出高附加值和具有市场竞争力产品, 扩大本企业优势范围内的工业消费, 刺激总需求的增加, 占有更多的市场份额, 增加边际收益, 获取更多的利润, 使资本总额不断增长, 企业实力不断提升。
现代企业的竞争, 归根结底是企业运营成本的竞争, 如何从理论根源研究, 树立科学发展的观念, 正确理解企业运营过程中的成本控制、资本有效循环和企业规模的扩大, 对于企业管理一线的管理者来说有着重要的现实意义, 也是企业做优做强的必要手段。
管控理论 篇2
随着信息产业技术、知识经济和经济全球化的发展, 组织的经营和管理模式发生了很大的变化, 逐渐出现了业务外包这一新型的企业经营模式。越来越多的国有企业开始采用人力资源外包这一新型的业务模式。国有企业人力资源外包就是指国有企业人力资源部门根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或者组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化的外包行为。如何有效的对国有企业的人力资源外包风险进行识别, 是解决国有企业人力资源外包问题的前提。
1990年, 英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表的著名论文《企业的核心竞争力》 (The Core competence of the Corporation) 中, 提出了“外包”这一概念, 并将“外包”定义为工作的外送, 也就是企业把内部的一些工作承包给其他公司来做, 当然, 这些工作可能是企业内部不能够顺利完成的。Charles·L·Gay和James Essinger (2005) 认为人力资源外包除了可以节省成本, 还能对管理人员工作压力的缓解起一定的作用, 他们曾一起做过一项调查, 在调查外包利益时他们发现, 对于外包这种业务的优势, 企业提到的最多的就是减少了人力成本和物力成本, 提高了服务质量和弹性, 还能高品质, 缓解管理人员的压力。
对于人力资源管理外包的风险的研究, 学者们的观点基本一致, 都认为应该从内外部两个方面进行分析。Bahli, Bouchaib (2003) 从交易成本角度出发, 归纳了外包所具有的风险带来的不确定性有以下两点:交易的不确定性、委托的不确定性和所提供服务的不确定性。周文 (2006) 在分析了风险的产生原因之后, 进而认为外包的风险很多, 归纳起来可分为8个层面:决策过程、政策分析、财务支出、市场监督、技术水平、人员素质、以及外包商。封凯明和王维 (2007) 对人力资源管理外包也进行了研究, 他们的研究结果表明, 风险主要来源于三个方面:外界环境、外包商、企业内部。郭学道 (2013) 也认为人力资源外包风险主要来源于外包环境、企业内部、外包商。
二、国有企业的特殊性
(一) 国有企业从事生产经营活动不以盈利为唯一目的
有些行业的国有企业在成立之初就知道在短期内是资不抵债的, 但国家还是要开办这些企业, 原因就是国有企业的职能不仅仅是盈利, 而且还要调节经济, 维护市场的稳定, 这是与一般企业的不同之处。当然, 国有企业也同一般企业一样, 希望能够获得利润, 实现资产的增值, 但不以盈利视为唯一目的。国有企业是国家控制市场经济的工具, 因此, 执行国家的经济政策, 维持国家经济的稳定是国有企业的首要目的。
(二) 国有企业能享受政府补贴
由于国有企业主要是为了国民经济总体和长远的发展, 除了盈利之外还要承担许多特殊的职责, 如执行国家计划、按国家的要求调节经济, 强制性经营等, 根据权责利对等原则, 国有企业享有一些特权也是应该的。国家适时适量的给予一定的补贴是对其责任的补偿, 同时也是为了使其能长久地执行国家政策。
(三) 国有企业创新精神不足
只要企业亏损就会受到政府的扶持, 这样就养成了企业懒惰的企业文化, 导致企业缺乏积极进取, 努力向上的精神, 甚至不再以营利为目的, 等着政府的补贴。不再有目标的国有企业死气沉沉, 缺乏生机, 更不会主动创新。而民营企业和外资企业为了生存, 必须努力适应环境, 在环境发生变化时, 企业就得作出相应的调整, 以此来维持或提升自身的核心竞争力。否则, 就会在这场商业大战中惨败。
三、以交易成本理论为基础的风险因素的识别
(一) 交易成本理论
交易成本理论 (Transaction cost theory, TCT) 是由诺贝尔经济学奖获得者科斯 (Ronald Harry Coase, 1937) 所提出的, 交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。所谓交易成本 (Transaction Costs) , 就是在一定的社会关系中, 人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本, 也即人—人关系成本。威廉姆森在1975年将交易成本分为以下几类:搜寻成本;信息成本;决策成本;监督成本;违约成本。
交易成本理论有三个属性:资产专用性、不确定性和交易频率。
资产专用性是指在资产可选择用途的范围内, 可选择使用者在不损失资产价值的情况下, 能够重新配置资产的程度。资产专用性可以分为以下几个类型:地点专用性、人力资源专用性、有形资产专用性、奉献性资产专用性和品牌资产专用性。
不确定性是指交易中存在很多来自内外部的不稳定因素, 这些因素会使得交易的双方无法对交易物的价值进行判断, 因此就很难获得交易中全部的信息, 为了使信息更加全面准确就会增加搜索成本, 而且获得的信息也不一定全部是完备的, 这就导致了契约人的有限理性。
交易的频率是指在一定的时间内, 交易的次数。随着交易频率的增加, 交易的一方会认识到如果采取利已行为时, 另外一方肯定也会采取利已行为, 在长时间的博弈中, 他们整体的效益就会减少。因此他们会改变策略, 采用合作的策略来完成交易, 他们的整体效益会增加, 即减少交易成本。另外交易频率的增加也会缩小资产专用, 也会减少交易成本。
(二) 人力资源外包风险因素的识别
1、选择风险
这里的选择风险主要是由不确定性引起的, 因为我国国有企业人力资源外包还处于初步发展阶段, 所以可供选择的外包商数量还较少, 且外包供应商的专业服务能力还不够成熟。人力资源外包商的有限选择一方面会使委托方 (国有企业, 以下同) 在未来合同的谈判中处于不利地位, 另一方面国有企业想在不导致成本上升的情况下去变换外包供应商的能力和可能性就会相对变弱。这些不确定性的出现, 使得交易各方没有完整的信息, 或者是在交易过程中出现许多意想不到的事。这意味着, 面对不确定性, 合同必然是不完善的, 而且当意外发生或有费用发生时, 可能需要重新谈判或者对合同进行不断的调整。重新谈判增加了额外成本并推迟了外包目标价值的实现。这里的选择风险主要包括信息不对称风险、供应商专业服务能力与素质风险、供应商数量少风险。
2、管理风险
管理风险是指国有企业因其自身的特殊性, 在实行人力资源外包的过程中可能引起的, 会使国有企业管理上出现混乱的风险。当国有企业出现管理混乱时, 企业高层就会采取一些具体的措施来解决这些问题, 而这些成本在实行人力外包之前是不需要付出的, 这从一个侧面增加了企业的交易成本。那么在国有企业进行人力资源外包过程中, 内部员工受传统行政人事管理观念、个人利益的影响, 会产生各种逆反、不公甚至抵触情绪, 这给人力资源外包增加了更多的不确定性。这里的管理风险主要包括员工可控性风险、与内部员工利益冲突风险、与企业文化冲突的风险。
3、绩效风险
这里的绩效是指外包目标的实现情况。绩效风险就是国有企业、外包商对于外包目标实现情况的衡量标准不一, 从而带来的交易成本增加所带来的风险。当一个特定事物的执行结果不能很容易被评估时, 那么它的使用市场是无效的, 因为不知道要报酬什么、如何给予报酬。同样的, 国有企业度量所外包出去的人力资源是否达到了国有企业原定的要求, 这需要有一个双方都认可的绩效衡量标准, 绩效的完成率决定了外包市场交换的效率。在没有精确度量这些绩效的情况下, 国有企业作为委托方要投入很大成本去监控。外包供应商对外包绩效解释的不同往往会导致双方发生争执, 因此, 外包双方所选度量工具及标准是很重要的。
4、终止合同风险
国有企业在签订外包合同之前, 会花大量的时间和精力去调查人力资源外包行业的外包商数量以及这些外包商先前外包活动的服务质量等因素, 然后结合企业自身的特点, 选择一个适合自身的外包供应商。这些花费在物力财力上的成本统称为搜索成本, 它是交易成本的一种。在与外包供应商签订合同之后, 若外包供应商无故终止合同, 会给国有企业造成很大的损失。
5、来自法律方面的风险
法律风险是指由于外包方面法律的不完善而给人力资源外包带来的风险, 法律风险的存在会造成外包过程中所签订的契约带有很大的不确定性, 严重影响了人力资源外包预期效果的实现。这是因为目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作, 对于人力资源外包这一新兴业务来说, 法制环境更是亟待完善。尽管《劳动法》、《劳动合同法》为人力资源市场运作提供了一定的法律依据, 但是目前还没有专门的适用于人力资源外包业务的法律法规, 缺少明确规定实行人力资源管理外包各方责权利关系的法律条文。根据中国人力资源外包调查数据报告显示, 有17%的国企经常发生劳动争议, 56%的国有企业偶尔发生劳动争议, 发生比例高于其它类型企业。因此, 法律风险可能成为人力资源外包的最大风险。
四、外包风险的管控措施
(一) 国有企业
1、合理选择外包对象和外包服务商
国有企业人力资源外包活动的成功与否, 最重要的是国有企业必须从自身特点、经营战略出发确定外包对象。在选择外包服务商时, 国有企业应针对外包具体内容, 并全面考察候选外包服务商的资质和信誉, 对外包商的背景、人员资质、专业能力、技术水平、服务价格、客户群体、管理体制、企业文化以及财务状况等进行综合了解, 并参考其承担过的外包项目的绩效情况, 全面考量、择优选择。
2、转变思想认识, 营造良好的外包氛围。
观念问题是国有企业实施人力资源管理外包的“第一道坎”。第一, 要与国有企业内部的人力资源部门沟通, 要让相关人员知道企业将这些人力资源活动外包出去并不是要裁员;第二, 人力资源部门要与其他部门进行沟通, 要与其他部门介绍哪些业务已经外包出去了, 以后要找外包来的员工办理相关手续, 方便后续工作的有序进行。
3、建立统一的绩效衡量标准
为了防止外包争议的出现, 国有企业与外包商进行谈判时, 一定要与对方沟通协商好, 建立一个双方都认可的绩效衡量标准, 以便在合同期结束的时候, 双方不会出现争执。这样既可以减少国有企业因外包达不到预期效果而出现不必要的损失, 浪费人力物力和财力, 也可以减少外包商做“无用功”的可能性。
4、成立外包监控小组, 进行全过程监控
在外包活动发生之后, 国有企业要成立专门的外包监控小组, 小组成员由外包监控专员组成, 每个监控专员负责外包的某一过程。国有企业员工人员结构相对固定, 人员流动相对较少;作为一个相对稳定的群体, 队伍的在实施人力资源管理外包活动时, 应特别重视企业员工的参与, 因此, 让员工自己来监控外包活动的进行能够在一定程度上减少外包阻力。
(二) 政府方面
1、完善相关的法律法规
由于人力资源外包这一行业进入我国市场的时间并不是很长, 尚缺乏必要的法律保障, 因此政府部门应该尽快完善相关的法律法规, 规范人力资源外包市场, 规范双方的行为, 保障外包双方的合法利益。例如, 为人力资源外包行业设立必要的行业准入规范;对人力资源外包的收费制定相应的价格机制;规定外包商应遵守保守商业机密等。
2、建立相关的行业协会组织及行业自律机制
第一, 成立外包行业协会, 制定行业自律机制。第二, 政府监管部门应加强与行业协会的沟通和协作, 从而实现政府监管与行业自律的有效结合, 双管齐下, 来规范人力资源管理外包市场。第三, 行业协会要指导外包服务机构的经营行为, 为外包商提供专业的服务指导、业务培训和相应的法律咨询服务, 从而减少外包服务机构的失误。
3、推行从业人员职业资格考试, 建立服务机构评价体系
推行外包服务人员的职业资格考试, 通过对有意愿从事外包职业的人进行有关外包知识的培训, 既可以提高从业人员的素质及能力, 也可以提高外包行业的进入门槛。建立外包服务机构的服务评价体系, 从整个社会的角度来评判人力资源外包行业的服务质量。从长远来看, 这将有利于人力资源管理外包整个行业的发展。
4、建立服务评价体系
管控理论 篇3
对于商业银行的系统性风险, 一般来说, 因为突然的, 通常难以预期的事件导致金融市场信息错乱, 使得商业银行普遍难以有效进行融资 (Mishkin, 1995) 。当然, 这一突发事件冲击的是整个银行、金融、经济体系, 而非单个或者其中一些机构 (Bartholomew et al.1995) 。
我国的商业银行体系正存在着众多风险源。这些高度不确定性的潜在风险源之间拥有着极强的内在关联共生性与自适应性, 一旦有触发因子冲击这一高度不稳定的商业银行系统, 中国银行业将极有可能再一次面临重大危机。
商业银行系统性风险的生成机理和演化模式一直被认为是一个“黑箱问题”, 商业银行系统性风险的生成逻辑和传导机制都具有高度复杂性和不确定性。
复杂系统理论为刻画商业银行系统性风险的生成逻辑与传导机制提供了分析框架和基本思路, 在此基础上, 通过对商业银行能否充分识别系统性风险源、商业银行能否有效防范系统性风险的传导、金融监管能否防控系统性风险、金融监管能否提高社会效率这四个假设进行分析与检验, 对于更好地了解商业银行系统性风险的生成机制与传导机制, 对于提高商业银行体系的系统稳健性, 以及提高政府管控商业银行系统性风险, 具有一定的现实意义。
二、商业银行系统性风险的基本认知
金融行业相较于一般行业更易导致系统性风险 (Bullard, 2009) , 金融机构通常需要维持较高杠杆进行经营, 同时大多数金融机构还要面临资本与负债的期限匹配问题, 这些都使得金融机构相较于一般行业的部门更加脆弱。在这些金融机构中, 商业银行体系在面临左尾风险时往往更加脆弱, 并更容易形成系统性风险 (Rajan, 2005) 。当然这并非仅仅归因于商业银行在金融体系中所占比重, 更因为商业银行体系本身就是流动性创造与回收的重要环节。当非银行金融机构在面临左尾风险时, 流动性危机伴随着股票暴跌, 这些机构很有可能灾难性的变卖资产或者等待政府纾困, 但只要商业银行能够在此时维持良好的资产负债表, 同时有意愿向这些处于危机中的金融机构提供必要的流动性, 危机就能有效地被限制在一个有限的范围内并与实体经济隔离。但若商业银行面临左尾风险时, 市场的恐慌将不仅仅导致资本市场的价格暴跌, 银行间的流动性紧缩、信贷紧缩甚至整个货币体系的紧缩, 单个商业银行的尾部风险将因此引致该机构甚至整个金融体系的流动性危机, 甚至对实体经济造成巨大的影响。
商业银行体系是具有不良结构的复杂系统。商业银行体系构建复杂主要体现在两个维度, 首先, 商业银行机构内部、机构之间以及机构与外部环境等都具有及其复杂的结构和联系;其次, 该体系中的参与人在事实上广泛存在有限理性以及非理性的行为与利益博弈。同时, 在系统演化过程中, 系统与外界不断的交互过程更增加了系统的不确定性。
商业银行系统性风险主要有生成、传导两个过程, 针对系统性风险生成的不同过程, 商业银行和政府也都拥有相应的策略, 来降低系统性风险发生的可能性。
三、商业银行系统性风险管控与监管有效性
商业银行系统性风险的生成与传导机制具有高度复杂性的重要特征, 随着现代金融体系更加复杂, 系统风险源冲击系统后所造成的演化与放大, 使得现代金融体系面临着极其复杂却又难以预见的冲击。BaselⅢ协议虽已提出了商业银行不同业务条线之间的风险相关性, 强调多元风险集中化度量。但仅仅认识到风险相关性, 而不能正确认识各类风险的内在相关逻辑, 难以在现代金融体系这样的开放式复杂体系中取得很好的实际效果。
一般来说, 系统性风险的风险源大致可以分为三类, 突发自然或政治事件、金融机构以及政府 (Taylor, 2009) 。本文在理性假设和排除政府干扰的基础上, 研究风险源于商业银行内部情况下, 商业银行对内部极端风险生成、商业银行对风险银行间传递以及政府金融监管有效性这三个问题。
H1:商业银行极端风险能否可控?
从风险源来说, 商业银行内部的极端风险是造成系统性风险的主要动因。因为商业银行本身具有一定的防范风险和吸收损失的能力, 而只有当极端风险造成巨额损失使得商业银行陷入支付危机时, 银行间的违约瀑布以及 (或者) 市场恐慌导致的流动性紧缩才会成为现实。商业银行风险系统是极其复杂的, 从截面上看, 多重风险源的共生关联, 使得商业银行机构内尾部风险的风险源几乎不能有效的分解, 边界也难以划定。从时间轴上看, 由于风险体系不断与外界环境进行信息交换, 风险源自身也会不断地根据环境进行调整。 (图1)
适应性造就复杂性 (Holland 2000) , 虽然商业银行内部的风控机制能在一定程度上识别和过滤大量的潜在风险, 但由于风险源具有高度的自适应性, 新的风险源通过对新的内、外部环境的反馈, 达到难以识别的状态。
风险源在自适应与交互共生过程中, 其潜在损失会通过一系列传递过程进行放大, 同时不确定性也进一步提高。从混沌学角度来看, 风险源具有初始条件敏感性, 细微的初始条件变化都会对最终结果产生巨大影响 (Rosenberg et al., 2006) 。
在漫长的经济周期中, 商业银行经常会遇到极端风险, 甚至造成危机。新的极端风险的突发冲击的性质、投机的对象、信用扩张的形式、欺诈者的创造性、引发风云突变事件的性质等 (Kingleberger, 1978) 与之前的极端风险会有很大的不同, 因为基于历史极端风险与危机上的风险管控措施, 无法有效防控新的极端风险。图1正是从适应性演化这一角度刻画了商业银行内部风险防控对于商业银行极端风险的生成是无效的, 多重基于经典风险防控理论的相关技术的风险防控线, 就像一个筛子, 能够过滤掉大部分风险触发因子, 但是对于那些没有被过滤掉的触发因子, 则就可能演化成潜在的尾部风险, 甚至变成危机。而当危机发生后, 即使相关机构与部门针对这一危机进行深刻的反思, 对于之前失效的风控技术进行改进, 新的触发因子以及尾部风险却会适应新的外部环境对新的风控技术进行冲击。
因此, 由于触发因子生成风险源过程中, 由于其关联共生以及自适应不断调整, 商业银行难以识别并加以管控。
H2:商业银行系统性风险传导能否可控?
商业银行内部造成的极端风险, 具有两类传导渠道。第一类是银行间支付传导机制, 由于商业银行之间存在广泛的支付关系, 当一家商业银行面临支付危机时, 商业银行就会违约, 那么其他商业银行就会面临流动性危机, 如果这些商业银行的拨备与自有资本也难以覆盖因违约发生的现金短缺, 违约就会继续, 于是一个支付违约的传递过程就此形成。在一个传递链中, 即使是经营稳健的银行也会面临破产的危险。而对于那些拥有足够资本抵御支付违约的银行来说, 它们也会因此约束自身财务杠杆, 那么这一消极的因素, 也会使得传递过程得以继续!第二类传导机制则是出于市场参与者的恐慌。在市场恐慌之中, 市场相关参与者将具有良好支付能力的银行从存在支付危机的银行中区别出来是非常困难的 (Kaufman et al., 2003) , 参与者通常只能通过采取更加谨慎的措施如收缩流动性、降低杠杆来提高自身风险防控的能力。在市场参与者都是风险厌恶的前提下, 当市场出现负面信息, 信息瀑布就会发生, 从而形成羊群效应 (Schwarcz, 2008) 。
商业银行体系传导存在于单个商业银行外部, 商业银行并没有能力去防范危机在银行-银行之间, 银行-市场-银行之间传递。
H3:政府监管能否有效管控商业银行系统性风险
正如前文分析, 商业银行并没有能力有效全面地识别系统性风险的风险源, 并控制风险在银行间的传递。同时, 从社会利益论的角度来看, 单个商业银行的行为往往存在着一定的“负外部性”, 而这些行为造成的风险却是由整个社会承担的。因此商业银行并没有足够动力去识别这些触发因子, 并在银行间传导过程中去阻碍风险在系统内的传播。市场的恐慌会促使商业银行出于提升自身安全边际的考虑而紧缩流动性, 这势必加剧市场恐慌, 导致更严重的危机 (Kingleberger, 1978) 。
商业银行危机具有自我形成机制, 必须依赖政府监管来维持商业银行体系的稳定。政府在动机和能力上与商业银行具有极大的差异。首先, 盈利并不是政府的最重要的动机。以社会效率最大化为目标的政府, 往往具有防范系统性风险的动力, 这与商业银行有显著的不同。政府的监管与干预往往能够从更理性的层面来管控系统性风险, 特别在传导过程中, 政府会在纾困成本与系统性危机的灾难中进行合理权衡。同时, 政府防范系统性风险的能力也更强。政府可以建立相应的法律法规来规范市场运行, 利用自身强大的财力与最高级别的信用, 来解救出现危机的商业银行, 甚至可以通过货币政策来释放流动性, 缓解市场恐慌。
当然, 政府监管同样不可能消除系统性风险, 在风险生成过程中, 政府无法掌握商业银行内部运营机制的全面信息, 难以有效识别极端风险源。在风险传递过程中, 政府的纾困机制通常会造成商业银行对政府的依赖, 形成道德风险, 不利于商业银行自发的风险管控建设。
四、结论与政策建议
本文从商业银行系统性风险的生成和传导两个环节, 结合复杂系统理论, 从动机和能力两个角度, 研究了商业银行与政府识别、防范、控制系统性风险的有效性, 得到以下结论:
(一) 商业银行虽然能够识别大量的存在于商业银行内部的风险源, 但是出于复杂系统自适应性和关联共生性特征, 商业银行并不具备完全识别和防控商业银行内部极端风险的能力, 而极端风险正是商业银行系统性风险的重要风险源。
(二) 商业银行不具备防控商业银行间风险传递的能力与动机。商业银行如果自身出现支付危机, 则造成银行违约瀑布是难以避免的, 同时, 商业银行也没有能力去遏制市场的恐慌, 从而影响储户和其他银行释放流动性。商业银行作为经济人, 也没有动机去防控银行体系的风险传递。
(三) 政府具有能力和动机去防控商业银行系统性风险特别是风险在银行间的传递。但政府同样无法有效识别风险源, 并防止银行出现道德风险, 这就降低了银行提升自身风险管控能力的主动性。
根据以上结论, 提升政府与银行之间的沟通, 在风险生成环节上, 将银行自主防控与政府监管相结合, 充分认知风险源自适应性和关联共生特征, 提升风险识别能力。在风险传递环节上, 加强政府控制系统性风险的能力, 防止违约瀑布和市场恐慌的发生。
参考文献
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[5]Rajan, R..“Has Financial Development Made the World Risker”, IMF Working Paper, 2005.
安全管控和能源管控的协同与融合 篇4
存在的问题
管理认识上的差异导致管控系统的“花架子工程”
一些企业能源管控中心的建立, 或是因为高层领导看到国外先进钢铁企业的能源管控中心好而建;或是因企业采购了很多国外先进的自动化设备, 设备运营过程中, 自动生成很多能源数据, 非常需要有一个接受平台而建;或是鉴于同行业中很多兄弟企业已经建立了能源管控中心, 政府和国家能源机构也在极力倡导大型企业设立能源管控中心而建, 但很少因为企业自身面临能耗压力过大, 节能减排效果不明显, 企业自身强烈需求而建。然而, 节能动因的偏离, 或不准确, 必然导致能源管控概念上的缺失。因此, 企业必须建立节能高境界理念, 如优化、防泄露、平衡、能效、能源介质转换损失等。
其实, 当一个企业想要建立自己的能源管控中心时, 一定是要建立在企业良好的能源管理基础之上的。换句话说;能源管理是“捡西瓜”, 而能源管控是“捡芝麻”。为什么这么说呢?这是因为企业一般把“管理”理解为建立规章制度、完善组织机构、健全人员岗位编制、建设绩效考核体系、设置各种标准等, 而“管控”则是一种精细化的要求, 是对未来管理目标的“预警”和“判断”, 它是深挖管理过程的“潜能”, 所以说, 很多企业连大把的西瓜都没有捡起, 就建立起捡芝麻的系统体系, 这就必然会导致能源管控中心演变成“花架子工程”, 并产生严重的后果, 即:一些企业为了满足一线生产需要, 能源供给从设计到运行, 全部开到最大量、最大值, 却没进行泄露分析, 没考虑能效平衡, 致使安全隐患大增。有一个国有钢铁企业, 在拥有最现代的能源管控中心的同时, 因没有能源平衡, 没有能源泄露检测、能源预警分析、能源介质损耗分析, 没有过程优化概念, 在短短一年时间内就“收获”了多起能源泄露事故, 造成了五六人死亡, 多人重残的生产安全事故。由此, 通过该国有企业的现实分析可以看到我国能源管控认识上存在的普遍问题, 它应该能够使大中型企业的高管们警觉起来。
初级的单向数据传输无法对整体管控系统带来决策贡献
经过与上述事故企业的能源管控中心负责人交流, 笔者发现:在该企业, 能源数据的传输是单向的, 也就是说一线数据只是通过信号自动传输到管控中心的数据平台, 管控中心没有指令下达, 下面也没有指令接受。这就意味着我们一个现代化的能源管控中心, 实际上就是一个大型的数据库存储器, 不会起到管控作用。
管控系统是一个“管”和“控”相互交替、循序渐进的过程。在这个过程中, 我们管理者应当非常清醒地认识到:简单的数据堆积, 并不能代表“管”, 而对数据没有任何分析, 或不经分析的“乱判断, 瞎指挥”, 就是丧失控制、没有控制。
“物体是有感知的”这个新的物联网定义, 给了我们更多的启示:连锁参数科学控制不是一句空话, 当系统给足了生产所需能源时, 在用户终端必然会反馈出能源损耗差异, 分析软件就一定能根据传输介质系数、管网经过泵阀的数量以及管径大小、距离长短等值的计算, 分离出正常磨损量和泄漏量, 安全系统“水封”的参数值就能反映出各种能源介质途经此地的管网感应动态状况, 根据经验, 建立起能源管控数学模型, 就可对各种“问题”段落的预警、改造、动态平衡、方案实施等进行控制和评估。而系统内的各项参数是需要动态修正的, 每一次修正就是一次知识更新, 也是一次对客观事物认识的提高, 它也是符合人类掌握科学规律的知识实践过程, 这才是完整的能源管控体系。
安全数据的缺失使得能源和安全管控无法统一和协同
尽管能源管控网已经布好, 但很多企业没有利用有效的数据进行系统优化。当系统优化人员对数据进行深度整理时, 发现能源数据与安全数据有着千丝万缕的连带关系。其实, 这是一个安全专业的认识过程, 也是该专业的学习过程。当技术管理人员, 在细化整理各种能源介质的传输能效时, 人们自然会发现传输能效的好坏与传输设备的泵、阀、弯头、管壁涂层、产品寿命、产品质量等的密切关系, 而这些参数与指标的获取, 都需要安全部门或安全系统的配合与分析。
从能量守恒规律来看, 能效低的表现形式为:进入系统时是高能位, 而到使用终端却是低能位。为了保证生产终端需要, 就必须补充能源, 因此我们就可以判定:能源在传输中, 一定会有泄漏, 或者是能量形式的转换, 无论是哪种情况, 一定会存在安全隐患, 或发生事故。可以看出, 这是一个较大的预测系统, 需要建立起一个较为广泛的数学模型, 同时需要不断地维护现实数据并加以完善。
而在我国的大中型企业中 (特别是国有大中型企业) , 安全与能源是两个毫不相干的专业职能部门, 也就使得这两个部门很少有数据交换, 更谈不上协同管理的现代管理理念。长期的能源“孤岛信息”, 使得能源管控中心如同虚设, 支离破碎的数据来源, 无法进行能源预测和能效评估, 能源管控中心的建立起不到实质性的作用。
通过对如前所述的事故企业安全部门的进一步了解发现, 不要说是安全管控系统, 就连安全信息化工作, 该企业都没有去做。他们的安全工作, 完全是靠每周一次的安全例会来安排隐患排查、布置安全活动、学习安全知识、分析事故、总结教训等, 企业的安全信息一点都没有进入ERP系统 (企业资源计划系统) , 安全工作的信息传达, 完全靠开大会、作业部中会、班组会来完成, 交流完全是单向的, 根本不可能也无法进行有效的回馈。
通过以上分析, 我们可以得出这样的结论:要想真正搞好能源管控工作, 就必须要有安全管控的现代管理理念, 并在主观上, 应与安全系统进行相互协同, 打破专业界限, 达成能源管控和安全管控的双丰收。但是, 安全管控管理理念的建立要比能源管控管理理念的建立更艰难, 因为安全的数据形态是隐性的、难以量化的、非结构的, 能源的数据形态是显性的、易量化的、结构性的。因此, 要想建立起真正的安全管控体系, 首要的, 还是要先将安全信息化工作搞起来, 这个工作没搞好, 安全管控就无从谈起。
能源管控数据独立于ERP系统之外是IT项目规划的失败
在与前述事故企业能源管控中心主任交流时, 我们发现:该企业不仅是能源管控的软件设计完全独立于ERP系统之外, 而且最初的IT设计, 包括生产调度系统、安全系统、能源管控系统、设备管理系统都各自设为独立的数据交互平台, 给今后的协同管理设置了非常大的障碍, 使得一些关键参数不能相互进行科学的认证以及专业的把关来实现能源优化。
由此, 笔者要给那些还未建立能源管控中心的企业一些建议:首先, 企业在进行一项崭新IT项目设计、改造或升级时, 先要请一些有实战经验的IT项目实施顾问;其次, 要了解IT项目与现代管理理念的关系, 包括知识管理、数据挖掘、风险管控、协同管理、IT治理等;再次, 各类企业应聚揽现代管理高级人才, 既有丰富的一线管理实践, 又对IT项目开发与应用十分熟悉, 同时对现代管理理念有很深的理解。
IT治理与管控系统的崭新理念
如果把各种专业和职能管控系统比喻为兄弟姐妹的话, 那么, 风险管控为大哥, 生产管控为二哥, 财务管控为三哥⋯⋯而能源管控和安全管控就应该是一对孪生兄弟, 他们相互依存、相互协同, 并有各自独立的方向和控制目标。这种复杂的内在关系, 在传统的“塔型”结构中, 确实很难表现出来。
21世纪初期, 西方国家的大型公司相继出现各种风险事故, 美国的“安然事件”就是其典型代表, 这引起美国政府和企业协会的高度重视。人们开始研究各种风险的形成基理, 并设计多种方法规避。试验小组深入到企业内部进行研究和分析后, 人们发现各种管控系统在独立运行中存在诸多问题:首先是管控系统涉及多领域、多学科、多人员, 独立运营无法协同;其次, 管控系统的运营、判断、操作大多由人工完成, 这样就增加了“人质”行为, 其结果是增加了风险, 而并非是抑制风险;再次, 管控系统的流程走向, 如果按照传统的“塔型”组织机构运营的话, 运营流程将被加长, 效率就会降低。因此, 人们提出了一个崭新的管控理念——IT治理。也就是说, 人们将管控运营和操作安排在企业各项事务、工作、运营的过程之中, “埋入”到事件里。这就要求企业信息化程度非常之高, 同时, 所有的IT项目都需经IT治理后展现在管理者面前。这是一个崭新的管控观, 也给管控界指出了一条光明前途。美国企业联盟协会建设性地提出了《301条款》, 该条款针对各种管控的关键点进行了进一步的说明。相信在不远的未来, IT治理管控技术, 将被人们渐渐掌握, 并发扬光大。
以IT治理的管控理念来看, 我们很多企业设立能源管控中心和安全管控中心的做法是值得商榷的。管理者想要成立管控中心, 其心态必然是以本专业为中心, 所有的信息资源向其靠拢, 并以本中心发出决策指令。这就使得在一开始的设计中, 我们的管控人员就拒绝了“协同”和“资源共享”管理理念, 这势必将管控中心演变成“空中楼阁”。因此, 企业必须将安全管控和能源管控协同、融合起来, 这样才能利用好有效的数据进行系统的优化。
管控理论 篇5
1 加强集团企业资金风险管控的必要性
1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件
集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。
1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求
集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。
2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题
2.1 资金管控模式较为落后
目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。
2.1.1 统收统支型资金管控模式
在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。
2.1.2 分散型资金管控模式
在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。
2.2 资金管控信息失真
集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。
此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。
3 集团企业资金管控模式的建设策略
3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构
企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。
(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。
(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。
3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点
(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。
(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。
(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。
3.3 加强集团企业的财务内控工作
集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。
4 结语
逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。
参考文献
[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).
管控理论 篇6
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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网络促销风险管控 篇7
案例分析
在最近几年发生的网络营销危机事件中, 肯德基深陷“秒杀门”就是典型的网络营销信任危机案例。
1.事件回放
2010年4月, 肯德基在淘宝网的“超值星期二旗舰店”推出了“秒杀” (“秒杀”即瞬间杀死的意思, 是网络游戏名词) 活动。从宣传单上看, “秒杀”活动分为三步:4月6日10时、14时、16时分别进行三轮“秒杀”, 其中最受关注的“半价全家桶”放在最后一轮。这次促销活动因优惠额度较大, 引起了不少网友的关注。但很快网友“秒杀”来的肯德基半价优惠券被宣布无效而引发信任危机后, “秒杀门”愈演愈烈。一方面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停, 不断传来他们要起诉肯德基的传闻;另一放面, 肯德基虽然发布了道歉声明, 但是对优惠券的真假却讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。
2.各方说法
(1) 肯德基:大量优惠券是假的。肯德基优惠网特别推出了“超值星期二特别秒杀优惠券”, 其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是“上校鸡块”。优惠券上显示, 原价11元起的“上校鸡块”, 凭优惠券只需付5.5元, 不过此券仅限4月6日、4月13日、4月20日、4月27日使用。此外, 在淘宝网上显示了第二轮“秒杀”的“香辣鸡腿堡套餐”和“劲脆鸡腿堡套餐”, 这两种食品的电子优惠券库存设为100张, 拍完即止。肯德基母公司百胜餐饮南京分公司相关负责人称, “半价全家桶”是第三轮“秒杀”食品。肯德基相关负责人称, 第一轮秒杀活动已顺利结束, 但在第二轮秒杀活动开始前市场上就出现了大量假优惠券, 为此公司临时决定停止第二轮和第三轮秒杀活动, 并称目前市面上第二轮和第三轮“秒杀”的优惠券均为假券, 肯德基餐厅一律拒收, 不过他们还会在肯德基优惠网上陆续公布后续的优惠活动。随后, 肯德基在相关网页发表声明:“可能许多网友在秒杀活动没开始就拿秒杀优惠券去餐厅消费, 现在肯德基已取消上校鸡块优惠券外的其他优惠券秒杀活动。”并明确表示拒收其他优惠券, “如要使用, 建议先咨询餐厅。”
(2) 消费者:各门店理由不一致, 难以自圆其说。有网友说:简直不能自圆其说, 同样的优惠券在各个门店的处理方法根本不一样。有的店只有外卖“全家桶”的优惠券遭到拒绝使用, 而店员则表示并排印着鸡翅和鸡块的优惠券可以使用。但是到了其他肯德基店, 说法则成了“只有鸡块优惠券可以使用, 其他都不可以。”肯德基公司及其各门店之间的说法都不一样, 显然“假券”之说难以信服。
(3) 消协:肯德基应兑现承诺。消费者协会秘书长指出, 根据肯德基优惠券上作出的承诺, 在4月6日至9日之间, 可以使用优惠券, 享受外带“全家桶”的价格优惠。据此说法, 消费者可以在规定时间内, 持券享受优惠。如果不能享受优惠, 那么商家应该给出明确的说法, 而不能为了赚取消费者眼球, 作出不切实际的承诺。他提醒消费者, 要保留好相关凭据, 以备维权之用。
3.案例分析
“秒杀”的宣传效果, 既能让一个品牌在一夜之间家喻户晓, 也能让它遗臭万年。“秒杀”在制造商业神话的同时, 也不断地制造着诚信危机。如今“秒杀”也成了网上竞拍的一种新方式, 因为被“秒杀”的商品大多价格极低, 所以受到网购消费者的青睐。凭借着“秒杀”迅速造势的效果, 这种销售方式也在商家的促销活动中流行起来。不过, 在“秒杀”的同时, 商家也会因操作不当而造成诚信危机。肯德基的“秒杀门”事件就是典型的例子, 一个深受国人欢迎的国际品牌, 把中国人“忽悠”了一把, 同时也让自身的诚信受损。
商家经营应诚实守信、童叟无欺;消费者要的是商家公平交易、兑现承诺。诚信, 是商家的立身之本, 每个傲视群雄的品牌都经历了几十年甚至上百年的诚信积累才成就了今天的辉煌。某些商家借助于“秒杀”一夜成名, 这种“名”只能是无本之源。对于已立足于市场的商家来说, “秒杀”并非明智之举, 操作不当只能使诚信扫地。可见, “秒杀”是一把“双刃剑”, 在成为一种时尚促销方式的同时, 也把商家的诚信置于刀口。
网络促销风险管控
网络促销具有传统营销方式无可比拟的优势, 如穿透力强、辐射面广、促销力度大等。但风险也相应增加, 主要是电子版的内容, 复制的可控性不强, 导致接受要约的人数大大增加, 这既是合同风险也是商业风险。这个问题的解决之道是树立求真务实和严谨理性的法律观念。商家在营销前要充分考虑成本、技术等因素, 而消费者也要理性面对。
现实中的促销大多是点对点进行, 而虚拟网络上的促销则是点对面的交易, 肯德基“秒杀门”事件表明一些企业对网络虚拟的新型促销模式还不能从容掌控。网络促销模式的风险, 值得企业警惕。
有效管控网络促销风险的方法包括四个方面:
1.确定网络促销对象
网络促销对象是针对可能在网络虚拟市场上产生购买行为的消费者群体提出来的。随着网络的迅速普及, 这一群体也在不断膨胀。这一群体主要包括:
(1) 产品的使用者。实际需求构成了消费者购买的直接动因。抓住这一部分消费者, 网络销售就有了稳定的市场。
(2) 产品购买的决策者。在许多情况下, 商品的使用者与购买者是一致的。而在另外一些情况下, 产品的使用者与决策者是分离的。所以, 网络促销应把对购买决策者的研究放在重要位置上。
(3) 产品购买的影响者。对于高价耐用品, 购买者往往较谨慎, 大多广泛征求意见后再作决定, 这部分消费者也不能忽视。
2.设计网络促销组合
企业的产品种类、销售对象不同, 促销方法与产品种类、销售对象之间会产生多种网络促销组合方式。企业应根据网络广告促销和网络站点促销两种方法的特点和优势、产品的市场情况、消费者情况, 扬长避短, 合理组合, 以达到最佳促销效果。
3.制定网络促销预算方案
制定网络促销预算方案是企业在网络促销过程中的一个难题, 因为运用互联网技术进行促销是一种新生事物, 对所有的产品价格、条件都要在实践中比较、学习和体会, 不断总结经验, 只有这样才能利用有限的资金收到尽可能好的效果, 做到事半功倍。制定网络促销预算方案应处理好三个方面的问题:
(1) 制定网络促销和组合方法。企业应认真比较各站点的服务质量和服务价格, 从中筛选适合于本企业的、质量与价格相匹配的信息服务站点。
(2) 确定网络促销的目标。是树立企业形象、宣传产品, 还是宣传售后服务?围绕这些目标, 策划投入的内容, 如文案的数量, 色彩的复杂程度, 投放时间的长短、频率和密度, 广告宣传的位置、内容更换时间间隔, 效果检测方法等。确定这些细节, 对整体的投资额就有了预算的依据, 与信息服务商谈判时也有了一定的把握。
(3) 明确网络促销的影响对象。明确产品信息希望传递给哪个群体、哪个层次、哪个范围、哪个区域, 因为不同的站点有不同的服务对象、服务费用。企业促销人员应熟知产品的销售对象和销售范围, 根据产品选择适当的促销形式。
4.评价网络促销效果
网络促销的实施过程到了这一阶段, 必须对已执行的促销内容进行评价, 衡量促销的实际效果是否达到了预期的目标。评价促销效果主要依赖于两方面的数据:一是要充分利用互联网上的统计软件, 及时对促销活动是否有效作出统计;二是销售量的增加、利润的变化、促销成本的降低等情况, 有助于判断促销决策是否正确。
5.“秒杀”的实质是商品限时限量特价促销
对于限时限量促销行为, 国家早已制定法规进行严格监管。五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》, 要求零售商开展限时促销活动, 应保证商品在促销时段内充足供应;开展限量促销活动, 应明示促销商品的具体数量;连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动, 应明示各店铺促销商品的具体数量, 限量促销的商品售完后应立即明示。法律法规对实体商家限时促销的约束规定, 同样适用于网络的“秒杀”。当前电子商务日益发达, 工商管理部门要对网络促销进行监管, 这样才能让消费者放心参与促销活动。商家如果因商品准备不充分而造成消费者无法参与优惠活动, 应承担相应的法律责任。