管控改革（共10篇）
管控改革 篇1
财务管理是企业管理的重要组成部分, 它是根据财经法规制度, 按照财务管理的原则, 组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争, 温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展, 必须优化财务管理, 提高资金使用效率, 以推动温州地方国有企业改革顺利进行, 促进温州地方国有企业经济效益的提高。基于此, 笔者认为, 新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革, 以财务信息化管理平台为支撑, 成立财务共享中心, 将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合, 着力提升企业财务监管能力, 降低财务风险, 实现资金高效、安全运转, 提高国资企业资本运营质量。
一、改革原则
为了保证财务管理改革的顺利进行, 也为了进一步调动各子公司的工作积极性, 成立财务共享中心必须坚持以下两大原则:一是资金所有权和审批权不变, 即资金虽然进行了集中管理, 但所有权依然归属于子公司, 且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司, 而集中办理的只是资金收付出纳业务;二是将共性度高的业务进行集中, 即财务核算和资金结算进行集中, 使子公司财务工作重心移向财务管理, 主要负责子公司的日常财务管理、财务预算、财务监督等, 从而逐步提高财务经理的管理能力;三是子公司财务经理管理实行委派制, 即各子公司的财务经理统一由集团财务共享中心委派, 财务经理同时接受子公司及财务共享中心双重领导, 这有利于进一步加强对子公司的财务监管, 规范子公司财务管理秩序, 提高财务管理质量, 健全子公司内部约束机制和会计监督体系, 确保国有资产的安全运行和保值增值。
二、改革具体措施
(一) 精简人员, 集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选, 集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员, 集中办公。财务共享中心分设资金组、核算组和稽核组, 上设业务组长、科长, 资金组主要负责所有资金的收付结算、资金计划编制等;核算组主要负责日常会计核算、会计报告和内部财务管理报告的编制、年度财务决算、税务申报等;稽核组主要负责检查会计信息的真实性与效益性、财务核算与审批流程、内控制度健全性与有效性等。
(二) 制定制度, 明确职责。国有企业财务管理制度作为我国国有企业市场化转型的重要支撑体, 在很大程度上影响着企业的发展程度和方向。从制度执行上来看, 虽然多数的地方国有企业都有着自身的财务管理制度, 但是在执行上却没有相应制度的制约, 且执行不到位, 可操作性也不是很强。财务共享中心应根据业务需要, 制定符合管理实际需求的、且具有操作性的财务共享中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨、原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。
(三) 集中办理结算核算业务。各子公司在财务共享中心内部分户核算, 按照“资金所有权与审批权不变”的原则, 统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用, 财务共享中心运用备用金制度进行处理。同时, 财务共享中心制定会计核算手册, 按经济业务进行分组核算, 按统一口径和标准编制财务报表, 使结算核算业务真正做到集中化、标准化、自动化和合规化。
(四) 全面彻底清理银行账户。必须加大力度全面彻底清理银行账户, 使集团及每个子公司的银行账户控制在一定的数量范围之内, 而且开设的银行账户必须以满足企业融资需求为前提。财务共享中心可通过资金管理系统全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息, 对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理, 从而进一步规范银行账户管理, 加强监管能力, 保障资金安全, 最大程度提高资金使用效率。
(五) 加强单位财务管理。各子公司设立专职报账员若干名, 作为联结财务共享中心和子公司的纽带。报账员负责向财务共享中心申请暂借款、发起付款申请等具体经济业务;财务共享中心同时向各子公司委派财务经理一至两名, 专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。
(六) 实行财务定期汇报制度。财务共享中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明;各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题, 以及其他规定必须报告的事项, 同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。
三、改革预期成效
(一) 实现资金归集, 提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统, 为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台, 实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能, 提高结算效率, 避免银行业务结算等待的时间。同时, 对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析, 对子公司的资金进行实时归集, 形成一个容纳集团所有资金的现金池, 有效发掘沉淀资金的使用效率。
(二) 发挥资金预算功能, 及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控, 实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析;全面了解子公司未来资金状况, 对相关资金业务的收付进行控制, 克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。
(三) 统筹信货活动, 提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务, 提高融资管控效率, 降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系, 而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产, 以整体经济实力保证了其偿债能力, 从而增强了企业集团的对外信用, 比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金, 降低了融资风险和成本。
(四) 实时过程监督, 实现安全管控。集团领导通过资金管理系统, 实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等, 有效发挥资金安全监督作用。同时, 全面了解集团及子公司的银行账户情况, 加强对银行账户的监管能力, 保证资金管理安全。
(五) 优化业务流程, 节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后, 一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中, 集团内各子分公司的某些事务性功能即会计账务处理和资金结算进行集中处理, 达到规模效应, 从而进一步提升财务人员素质, 提高财会工作效率, 降低运行成本, 提高核算标准化、一致性以及信息透明度;另一方面, 由于资金集中控制使用加速了资金周转, 也在一定程度上节约了交易成本。
四、结束语
随着中国民营企业的异军突起, 国有企业只有通过彻底的改革改制, 特别是财务管理改革创新, 才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位, 加快信息化建设, 创新管理模式, 努力克难攻坚, 进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率, 才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金, 地方国有企业财务管理改革任重道远。
摘要：在2010年温州国有企业整合重组浪潮中, 原国有企业通过合并重组, 组建了十大国资营运公司。但由于各种历史遗留原因, 这些新组建的国资营运公司在财务管理上普遍存在着与现代企业管理的要求不适应、管理不规范、资金效率低下等问题。本文就如何对地方国有企业进行财务管理改革进行探讨。
关键词：财务共享中心,财务管理改革,集中,效率
参考文献
[1] .王平萍, 王蕾.银行对企业集团账户资金归集与调度的实现[J].金融会计, 2004, (07) :27-30.
[2] .莫许慧.企业集团资金结算中心管理模式探索[J].市场论坛, 2010, (11) :41-42.
管控改革 篇2
人事费用管控方案，人事费用管控措施
“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。
人事费用预算，根据归口类别及可控程度，通常可以分为三类：
1、标准化费用，如文具费、饮水费、办证费、社保费、劳动调配费等，这类费用有一定的规则可循，或标准较为统一，由人力资源部根据相关规则进行预算，或制定统一规则进行预算即可。如，文具费制定人均费用标准即可；社保费根据国家政策标准据实预算即可。
2、专项性费用，如招聘费、福利费等由人力资源部直接经办的费用，与各部门直接相关但又需集中管理，由人力资源部直接进行预算即可。
3、部门可控性费用，与各部门的人员编制、部门工作计划直接相关、部门可直接调控的费用，如人员工资（门店工资较为标准化，由人力资源部直接预算）、通讯费等，需各部门分别预算，人力资源部作为归口管理部门对其进行汇总和管控。
费用预算有哪些主要原则？（四大原则）
1、谁使用谁负责：对于下达到后的部门费用、岗位费用，全部要落实到责任人头上。
2、双线责任制：设立归口费用责任制，每一项费用除了有使用人、上级管理责任人，还要有归口管控部门，至少做到双线责任。
3、全员责任制：所有的员工都有费用管控责任，特别要突出对公共费用的管理（如水、电、办公用品、公司资产等）。
4、有效责任制：对重点可控费用要重点监管，提升至考核与特别奖励的高度。
中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工
互联网+企业员工服务
管控改革 篇3
关键词：企业集团；管控模式；影响因子分析；比较与选择
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1009-9107(2009)03-0105-05
企业集团是在现代企业充分发展的基础上，以母公司为核心，以母子公司为主体，以资产或契约为纽带，由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团的目标是在集团内部最佳配置资源，并通过经济规模实现财富最大化，而这一目标的实现必须依赖有效的企业集团管理控制。国内外学者就企业集团管控模式的比较与选择展开了深入研究，但研究成果多从管控主体层面出发，论述不同类型的企业集团如何选择管控模式，其影响因素的选取往往独立性不强，且忽视了管控对象自身的特征指标对管控模式选择的重要影响。本文将立足于影响效度更大的管控客体视角，从多家大型企业集团的实证研究中提炼出关键影响因子并建立管控模式选择矩阵，探讨企业集团如何针对不同的权属企业选择合适而有效的管控模式，使管控模式的选择更加真实客观、且更具操作性。
一、管控模式的分析比较
企业集团管控模式是建立在企业集团管理体制基础上的集团总部对权属企业的具体管理方式、形式，按照总部集、分权程度可划分为三种类型：操作导向型、战略导向型、财务导向型。为了深入理解这三种管控模式的各自特征，下面将从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个方面对三种管控模式进行横向比较。
(一)战略举措
战略举措是指集团总部将采用何种战略举措进行管控。(1)操作导向型：集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。(2)战略导向型：集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，从而影响权属企业的战略实施活动而达到管控目的。(3)财务导向型：集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。
(二)管控权限
管理权限是指集团总部将实施何种方式的管理权限(集权型、分权型、混合型)及相应的职能管控方式等。(1)操作导向型：这是一种高度集权的管控模式，集团总部直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，对权属企业具有绝对控制权，可直接参与权属企业的经营管理，提出并领导权属企业大部分的投资计划和改善办法；权属企业没有经营自主权，完全按照总部的决策执行。(2)战略导向型：这是一种集分权相结合的管控模式，集团总部保留对集团战略规划和其他重大事宜核准和评价的核心权力，对权属企业放权分责，不直接介入微观运营活动；权属企业在总部的战略指导下负责具体业务经营，拥有一定限度的自主决策权，是一种“有控制的分权”。(3)财务导向型：这是一种高度分权的管控模式，集团总部根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。
(三)横向协调
横向协调是指集团总部在权属企业之间如何进行横向协调活动以创造协同效应。(1)操作导向型：总部作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的经营活动和关联交易，增强部门协同效应。(2)战略导向型：总部则主要负责在战略层面来协调权属企业间的关系，以创造战略协同效应。(3)财务导向型：总部一般不对权属企业之间的经营活动进行协调管理。
(四)共享服务
共享服务是指集团总部如何提供必要的共享资源和共享服务。(1)操作导向型：总部通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有权属企业统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。(2)战略导向型：总部仅为权属企业提供必要的技能和资源支持，如文化培育、职业培训等。(3)财务导向型：总部一般不提供共享服务，但会要求各权属企业保持会计准则上的基本统一性。
二、管控模式选择的影响因子分析
集团总部如何确定合适而有效的母子公司管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。通过对多家不同行业、不同地域、不同发展阶段的大型企业集团的实证研究发现，管控客体的特征指标较之管控主体的特征指标而言，对集团管控模式的选择具有更为重要的影响。因此，本文针对管控客体的主要特征指标进行了关键影响因子分析，经反复筛选，提炼总结了三大维度：业务相关度、业务重要性和业务成熟度，以期通过量化分析和评价，为集团管控模式的选择提供依据。
(一)业务相关度
业务相关度是指权属企业的业务经营项目与集团对自身的总体定位以及集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。业务相关度将直接反映权属企业在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响母子公司管控模式选择的一个至关重要的影响维度。
根据业务相关度的大小，权属企业可分为四个层次：核心业务、主营业务、衍生业务和非相关业务。(1)核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心层位置。(2)主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密层位置。(3)衍生业务是围绕集团主业产业链条进行上下游衍生拓展的业务板块，业务相关度较低，一般处于母子公司体系的半紧密层位置。
(二)业务重要度
业务重要度是指权属企业的业务经营项目对集团总体业务水平的贡献大小。为了提高该维度的影响效度，本文提炼了四个影响因子对其进行评价：(1)资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对权属企业的业务主导力度，权属企业的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。(2)利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。(3)市场地
位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了权属企业在本行业内的竞争地位。(4)协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。
(三)业务成熟度
业务成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个影响因子对其进行综合考量。(1)净资产收益率，主要是考察各业务板块自身的盈利能力，这是业务成熟度的一个重要衡量指标。(2)发展阶段，主要是衡量各权属企业在生命周期动态演化的不同阶段，其业务的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。
三、管控模式的选择
企业集团总部应根据集团战略目标和各权属企业的实际情况进行综合分析，充分考虑以上关键影响因子，结合三大管控模式特征进行灵活选择(如图1所示)，这是企业集团管控的关键环节，直接影响着企业集团管控的效果。
(一)管控客体定位
企业集团在选择下属公司或业务的管控类型时，首先应根据上述关键影响因子对各权属企业进行准确划分与定位。可以根据上述相关概念的界定，建立关键影响因子评价模型，并运用专家评分法、层次分析法和模糊评价法对关键影响因子进行量化描述与评价，然后根据评分结果进行划分与定位。
1、根据权属企业与集团业务战略的相关性，可分为处于核心业务板块、主营业务板块和衍生业务板块三类公司。
2、根据权属企业的业务重要度大小，可以分为高度重要、中度重要、低度重要三类公司。
3、根据权属企业的业务成熟度大小，可分为处于起步阶段、成长阶段、成熟阶段三类公司。
(二)管控模式选择
根据以上的关键影响因子分类，结合三大管控模式特点，利用聚类分析法可为企业集团选择适合而有效的管控模式。典型的企业集团管控模式选择矩阵如图2所示。
1、操作导向型管控模式。总部采用该种管控模式，其管控客体通常具备以下特点：(1)业务相关度较高，处于集团核心业务和主营业务板块；(2)业务重要度较高；(3)业务成熟度较低，处于起步或成长初期阶段。
这类权属企业往往与企业集团的总体发展战略保持完全或高度一致，在集团产业结构体系中占据十分重要的地位，多为全资子公司和绝对控股子公司，处于母子公司体系的核心层或紧密层，是集团的核心利润或重要利润支撑点。由于该类业务的资产贡献率和利润贡献率高，市场竞争能力强，对集团其他业务的协同效应大，集团总部应把握对该类企业的绝对控制权，对其进行集中控制和全面控制。此外，对于业务经营尚处于初期发展阶段、管理体制和运作机制尚不完善、未完全形成该行业所需的管理方法及能力的权属企业，总部也可实施操作导向型管控，对其进行具体指导与干预。
2、战略导向型管控模式。由于该种管控模式是一种介于高度集权与高度分权两个极端之间的相对平衡的管控模式，其普适性相对而言较大，因此，在核心业务、主营业务和衍生业务板块，集团总部都可以找到适宜对其采取战略导向型管控模式的权属企业。
如上所述，业务重要度较高而业务成熟度较低的核心业务和主营业务，总部多采取操作导向型管控模式。当该类业务经营进入高速成长以及成熟阶段后，由于其管理体制日臻成熟，业务运营系统不断完善，自我管理控制能力逐步增强，集团总部可适当放权分责，逐步过渡为战略导向型管控，将管控重点集中于总体战略发展方向和关键管控任务的把握上，以激发权属企业的经营自主性。
对于业务重要度和成熟度暂时处于较低水平的核心业务和主营业务板块，由于该类权属企业建立时间短、战略规划尚不明确、资产规模还小、未形成完整行业链条、几乎没有利润贡献，总部较多利用战略导向型管控，为其确定明确的战略发展方向，建立系统的运营和管理体系，培育其主业的支柱性地位。
对于业务重要度较高、而业务成熟度较低的衍生业务，虽然该类业务不是集团发展的重点领域，但是由于总部在该类企业的股权比例较大，且该类企业对集团的利润贡献、市场地位等较高，很可能是集团总部创新型的战略性投资，考虑到该类企业尚处于起步阶段，总部多采取战略导向型管控，为其提供战略指导和管理协助。
3、财务导向型管控模式。该类管控模式是一种高度分权的结果控制型管控模式，只关注财务指标考核与最终投资回报，因此管控对象多处于业务相关度较低的衍生业务板块。
衍生业务板块的业务相关度较低，不是企业集团战略的发展重心，多为相对控股子公司或参股子公司，处于母子公司体系的半紧密层位置。对于业务成熟度较高的衍生业务，集团总部可高度放权，采取财务导向型管控模式，给予权属企业充分的决策自主权和经营权。对于业务重要度较低的衍生业务，由于其资产贡献率和利润贡献率较低，行业竞争力较弱，需要寻找重组机会以实现价值，因此，集团无需对其战略及管理过多介入，适宜采取财务导向型管控，仅从财务上对其运营结果进行监控。
主营业务板块中的业务重要度较低、业务成熟度较高的权属企业，总部也较多利用财务导向型管控。尽管企业步入快速成长或成熟阶段，管理体制和运营系统较为完善，但是由于其对集团总体的资产贡献和利润贡献较低，总部无需对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，可以通过财务指标对其进行管理和考核。
四、实证分析
(一)研究对象
A公司是一家拥有1家上市公司、10余家全资或控股公司及50多家参股企业的大型国有企业集团公司。随着外部环境变革和集团发展创新的需求升级，2006年，A公司对自身发展进行了重新定位，即“以城市资源和金融资产为核心，对接国内外资本市场，实现股权多元化，力争成为中国最具实力和成长性的城市资源运营和金融资产经营的投资型企业”。根据这一定位，A公司在目标市场上的功能分工主要包括三个层次：(1)第一层次：对成片的土地资源和与土地相关的金融资产进行投资。这个层次的业务主要由集团本部操作。(2)第二层次：在土地资源基础上的房地产开发，包括住宅及商业开发，利用集团现有的紧密和半紧密企业资源，在土地实现收益的基础上，在二级开发中获得相关利润。这个层次的业务由集团下属的专业公司和集团现有的紧密和半紧密企业资源来实现。(3)第三层次：对城市资源运营的其他非核心业务，如餐饮、娱乐、商业等将以参股、租赁、委托、承包经营的形式进行有条件合作。
(二)管控模式选择
1、核心层的管控模式选择。根据A公司的发展战略，处于核心层的管控对象主要是从事一级土地资源开发的总部事业部或分公司，由于这些企业的业务相关度、业务重要度和业务成熟度都很高，构成A公司的核心利润点，总部对该类业务采取了操作导向型管控模式加以经营和管控。此外，A公司还从事与土地相关的金融投资活动，这类投资也被直接放在集团总部层面进行直接运作，以建设成为能够直接支持集团土地开发运营的“资金池”。
2、紧密层的管控模式选择。处于紧密层的管控客体一般应是从事集团主营业务的全资子公司和控股子公司。这类子公司主要负责房地产领域开发业务，是A公司总部进行管控的重点领域，由集团总部以全资、控股形式加以灵活运作。对于业务重要度高的全资子公司业务，总部采取了操作导向型管控模式；对于控股子公司，集团则实施了战略导向型管控，将管控重点着眼于凸显主营业务优势和创造盈利空间，重点培育一批具有较强业务经营能力和盈利能力的子公司，将这类企业塑造为集团关键利润主体。
3、半紧密层的管控模式选择。处于半紧密的企业一般是由控股子公司设立的孙公司(控股子公司或参股子公司)，或是集团公司出于资本获益目的而投资参股的公司。对这类衍生业务板块的公司管控，A公司集团总部采取了财务导向型管控模式，基于建设完善的集团管控体系对其进行规范和监控，提高其资本获益能力，使其成为集团的利润支撑点。
安全管控和能源管控的协同与融合 篇4
存在的问题
管理认识上的差异导致管控系统的“花架子工程”
一些企业能源管控中心的建立, 或是因为高层领导看到国外先进钢铁企业的能源管控中心好而建;或是因企业采购了很多国外先进的自动化设备, 设备运营过程中, 自动生成很多能源数据, 非常需要有一个接受平台而建;或是鉴于同行业中很多兄弟企业已经建立了能源管控中心, 政府和国家能源机构也在极力倡导大型企业设立能源管控中心而建, 但很少因为企业自身面临能耗压力过大, 节能减排效果不明显, 企业自身强烈需求而建。然而, 节能动因的偏离, 或不准确, 必然导致能源管控概念上的缺失。因此, 企业必须建立节能高境界理念, 如优化、防泄露、平衡、能效、能源介质转换损失等。
其实, 当一个企业想要建立自己的能源管控中心时, 一定是要建立在企业良好的能源管理基础之上的。换句话说;能源管理是“捡西瓜”, 而能源管控是“捡芝麻”。为什么这么说呢?这是因为企业一般把“管理”理解为建立规章制度、完善组织机构、健全人员岗位编制、建设绩效考核体系、设置各种标准等, 而“管控”则是一种精细化的要求, 是对未来管理目标的“预警”和“判断”, 它是深挖管理过程的“潜能”, 所以说, 很多企业连大把的西瓜都没有捡起, 就建立起捡芝麻的系统体系, 这就必然会导致能源管控中心演变成“花架子工程”, 并产生严重的后果, 即:一些企业为了满足一线生产需要, 能源供给从设计到运行, 全部开到最大量、最大值, 却没进行泄露分析, 没考虑能效平衡, 致使安全隐患大增。有一个国有钢铁企业, 在拥有最现代的能源管控中心的同时, 因没有能源平衡, 没有能源泄露检测、能源预警分析、能源介质损耗分析, 没有过程优化概念, 在短短一年时间内就“收获”了多起能源泄露事故, 造成了五六人死亡, 多人重残的生产安全事故。由此, 通过该国有企业的现实分析可以看到我国能源管控认识上存在的普遍问题, 它应该能够使大中型企业的高管们警觉起来。
初级的单向数据传输无法对整体管控系统带来决策贡献
经过与上述事故企业的能源管控中心负责人交流, 笔者发现:在该企业, 能源数据的传输是单向的, 也就是说一线数据只是通过信号自动传输到管控中心的数据平台, 管控中心没有指令下达, 下面也没有指令接受。这就意味着我们一个现代化的能源管控中心, 实际上就是一个大型的数据库存储器, 不会起到管控作用。
管控系统是一个“管”和“控”相互交替、循序渐进的过程。在这个过程中, 我们管理者应当非常清醒地认识到:简单的数据堆积, 并不能代表“管”, 而对数据没有任何分析, 或不经分析的“乱判断, 瞎指挥”, 就是丧失控制、没有控制。
“物体是有感知的”这个新的物联网定义, 给了我们更多的启示:连锁参数科学控制不是一句空话, 当系统给足了生产所需能源时, 在用户终端必然会反馈出能源损耗差异, 分析软件就一定能根据传输介质系数、管网经过泵阀的数量以及管径大小、距离长短等值的计算, 分离出正常磨损量和泄漏量, 安全系统“水封”的参数值就能反映出各种能源介质途经此地的管网感应动态状况, 根据经验, 建立起能源管控数学模型, 就可对各种“问题”段落的预警、改造、动态平衡、方案实施等进行控制和评估。而系统内的各项参数是需要动态修正的, 每一次修正就是一次知识更新, 也是一次对客观事物认识的提高, 它也是符合人类掌握科学规律的知识实践过程, 这才是完整的能源管控体系。
安全数据的缺失使得能源和安全管控无法统一和协同
尽管能源管控网已经布好, 但很多企业没有利用有效的数据进行系统优化。当系统优化人员对数据进行深度整理时, 发现能源数据与安全数据有着千丝万缕的连带关系。其实, 这是一个安全专业的认识过程, 也是该专业的学习过程。当技术管理人员, 在细化整理各种能源介质的传输能效时, 人们自然会发现传输能效的好坏与传输设备的泵、阀、弯头、管壁涂层、产品寿命、产品质量等的密切关系, 而这些参数与指标的获取, 都需要安全部门或安全系统的配合与分析。
从能量守恒规律来看, 能效低的表现形式为:进入系统时是高能位, 而到使用终端却是低能位。为了保证生产终端需要, 就必须补充能源, 因此我们就可以判定:能源在传输中, 一定会有泄漏, 或者是能量形式的转换, 无论是哪种情况, 一定会存在安全隐患, 或发生事故。可以看出, 这是一个较大的预测系统, 需要建立起一个较为广泛的数学模型, 同时需要不断地维护现实数据并加以完善。
而在我国的大中型企业中 (特别是国有大中型企业) , 安全与能源是两个毫不相干的专业职能部门, 也就使得这两个部门很少有数据交换, 更谈不上协同管理的现代管理理念。长期的能源“孤岛信息”, 使得能源管控中心如同虚设, 支离破碎的数据来源, 无法进行能源预测和能效评估, 能源管控中心的建立起不到实质性的作用。
通过对如前所述的事故企业安全部门的进一步了解发现, 不要说是安全管控系统, 就连安全信息化工作, 该企业都没有去做。他们的安全工作, 完全是靠每周一次的安全例会来安排隐患排查、布置安全活动、学习安全知识、分析事故、总结教训等, 企业的安全信息一点都没有进入ERP系统 (企业资源计划系统) , 安全工作的信息传达, 完全靠开大会、作业部中会、班组会来完成, 交流完全是单向的, 根本不可能也无法进行有效的回馈。
通过以上分析, 我们可以得出这样的结论:要想真正搞好能源管控工作, 就必须要有安全管控的现代管理理念, 并在主观上, 应与安全系统进行相互协同, 打破专业界限, 达成能源管控和安全管控的双丰收。但是, 安全管控管理理念的建立要比能源管控管理理念的建立更艰难, 因为安全的数据形态是隐性的、难以量化的、非结构的, 能源的数据形态是显性的、易量化的、结构性的。因此, 要想建立起真正的安全管控体系, 首要的, 还是要先将安全信息化工作搞起来, 这个工作没搞好, 安全管控就无从谈起。
能源管控数据独立于ERP系统之外是IT项目规划的失败
在与前述事故企业能源管控中心主任交流时, 我们发现:该企业不仅是能源管控的软件设计完全独立于ERP系统之外, 而且最初的IT设计, 包括生产调度系统、安全系统、能源管控系统、设备管理系统都各自设为独立的数据交互平台, 给今后的协同管理设置了非常大的障碍, 使得一些关键参数不能相互进行科学的认证以及专业的把关来实现能源优化。
由此, 笔者要给那些还未建立能源管控中心的企业一些建议:首先, 企业在进行一项崭新IT项目设计、改造或升级时, 先要请一些有实战经验的IT项目实施顾问;其次, 要了解IT项目与现代管理理念的关系, 包括知识管理、数据挖掘、风险管控、协同管理、IT治理等;再次, 各类企业应聚揽现代管理高级人才, 既有丰富的一线管理实践, 又对IT项目开发与应用十分熟悉, 同时对现代管理理念有很深的理解。
IT治理与管控系统的崭新理念
如果把各种专业和职能管控系统比喻为兄弟姐妹的话, 那么, 风险管控为大哥, 生产管控为二哥, 财务管控为三哥⋯⋯而能源管控和安全管控就应该是一对孪生兄弟, 他们相互依存、相互协同, 并有各自独立的方向和控制目标。这种复杂的内在关系, 在传统的“塔型”结构中, 确实很难表现出来。
21世纪初期, 西方国家的大型公司相继出现各种风险事故, 美国的“安然事件”就是其典型代表, 这引起美国政府和企业协会的高度重视。人们开始研究各种风险的形成基理, 并设计多种方法规避。试验小组深入到企业内部进行研究和分析后, 人们发现各种管控系统在独立运行中存在诸多问题:首先是管控系统涉及多领域、多学科、多人员, 独立运营无法协同;其次, 管控系统的运营、判断、操作大多由人工完成, 这样就增加了“人质”行为, 其结果是增加了风险, 而并非是抑制风险;再次, 管控系统的流程走向, 如果按照传统的“塔型”组织机构运营的话, 运营流程将被加长, 效率就会降低。因此, 人们提出了一个崭新的管控理念——IT治理。也就是说, 人们将管控运营和操作安排在企业各项事务、工作、运营的过程之中, “埋入”到事件里。这就要求企业信息化程度非常之高, 同时, 所有的IT项目都需经IT治理后展现在管理者面前。这是一个崭新的管控观, 也给管控界指出了一条光明前途。美国企业联盟协会建设性地提出了《301条款》, 该条款针对各种管控的关键点进行了进一步的说明。相信在不远的未来, IT治理管控技术, 将被人们渐渐掌握, 并发扬光大。
以IT治理的管控理念来看, 我们很多企业设立能源管控中心和安全管控中心的做法是值得商榷的。管理者想要成立管控中心, 其心态必然是以本专业为中心, 所有的信息资源向其靠拢, 并以本中心发出决策指令。这就使得在一开始的设计中, 我们的管控人员就拒绝了“协同”和“资源共享”管理理念, 这势必将管控中心演变成“空中楼阁”。因此, 企业必须将安全管控和能源管控协同、融合起来, 这样才能利用好有效的数据进行系统的优化。
管控改革 篇5
一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式
1、董事会的经营管控。
公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等;年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。
(1)授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。
(2)预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定， 20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。
2、向控股企业委派财务总监。
财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策;真实客观地反映公司的经营过程和结果;为公司各部门提供管理信息;全面参与并监控公司的各项经营管理活动;领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。
集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60%部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40%考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分;其他业务部门对财务的满意度占15分;内部控制制度建立健全及执行情况占20分;职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。
3、执行董事的辅导制度，
管理资料
执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1-2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导(监督)，参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。
4、内部审计制度。
集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。
二、对正大制药集团管理模式的探讨
1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。
2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人(即用制度管人)”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查，监督方面。
3、财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从。服务于公司的经营目标。
4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。
神华集团财务集中管理应用成功案例
管控改革 篇6
1 加强集团企业资金风险管控的必要性
1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件
集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。
1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求
集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。
2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题
2.1 资金管控模式较为落后
目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。
2.1.1 统收统支型资金管控模式
在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。
2.1.2 分散型资金管控模式
在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。
2.2 资金管控信息失真
集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。
此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。
3 集团企业资金管控模式的建设策略
3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构
企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。
(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。
(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。
3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点
(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。
(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。
(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。
3.3 加强集团企业的财务内控工作
集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。
4 结语
逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。
参考文献
[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).
管控改革 篇7
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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网络促销风险管控 篇8
案例分析
在最近几年发生的网络营销危机事件中, 肯德基深陷“秒杀门”就是典型的网络营销信任危机案例。
1.事件回放
2010年4月, 肯德基在淘宝网的“超值星期二旗舰店”推出了“秒杀” (“秒杀”即瞬间杀死的意思, 是网络游戏名词) 活动。从宣传单上看, “秒杀”活动分为三步:4月6日10时、14时、16时分别进行三轮“秒杀”, 其中最受关注的“半价全家桶”放在最后一轮。这次促销活动因优惠额度较大, 引起了不少网友的关注。但很快网友“秒杀”来的肯德基半价优惠券被宣布无效而引发信任危机后, “秒杀门”愈演愈烈。一方面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停, 不断传来他们要起诉肯德基的传闻;另一放面, 肯德基虽然发布了道歉声明, 但是对优惠券的真假却讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。
2.各方说法
(1) 肯德基:大量优惠券是假的。肯德基优惠网特别推出了“超值星期二特别秒杀优惠券”, 其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是“上校鸡块”。优惠券上显示, 原价11元起的“上校鸡块”, 凭优惠券只需付5.5元, 不过此券仅限4月6日、4月13日、4月20日、4月27日使用。此外, 在淘宝网上显示了第二轮“秒杀”的“香辣鸡腿堡套餐”和“劲脆鸡腿堡套餐”, 这两种食品的电子优惠券库存设为100张, 拍完即止。肯德基母公司百胜餐饮南京分公司相关负责人称, “半价全家桶”是第三轮“秒杀”食品。肯德基相关负责人称, 第一轮秒杀活动已顺利结束, 但在第二轮秒杀活动开始前市场上就出现了大量假优惠券, 为此公司临时决定停止第二轮和第三轮秒杀活动, 并称目前市面上第二轮和第三轮“秒杀”的优惠券均为假券, 肯德基餐厅一律拒收, 不过他们还会在肯德基优惠网上陆续公布后续的优惠活动。随后, 肯德基在相关网页发表声明:“可能许多网友在秒杀活动没开始就拿秒杀优惠券去餐厅消费, 现在肯德基已取消上校鸡块优惠券外的其他优惠券秒杀活动。”并明确表示拒收其他优惠券, “如要使用, 建议先咨询餐厅。”
(2) 消费者:各门店理由不一致, 难以自圆其说。有网友说:简直不能自圆其说, 同样的优惠券在各个门店的处理方法根本不一样。有的店只有外卖“全家桶”的优惠券遭到拒绝使用, 而店员则表示并排印着鸡翅和鸡块的优惠券可以使用。但是到了其他肯德基店, 说法则成了“只有鸡块优惠券可以使用, 其他都不可以。”肯德基公司及其各门店之间的说法都不一样, 显然“假券”之说难以信服。
(3) 消协:肯德基应兑现承诺。消费者协会秘书长指出, 根据肯德基优惠券上作出的承诺, 在4月6日至9日之间, 可以使用优惠券, 享受外带“全家桶”的价格优惠。据此说法, 消费者可以在规定时间内, 持券享受优惠。如果不能享受优惠, 那么商家应该给出明确的说法, 而不能为了赚取消费者眼球, 作出不切实际的承诺。他提醒消费者, 要保留好相关凭据, 以备维权之用。
3.案例分析
“秒杀”的宣传效果, 既能让一个品牌在一夜之间家喻户晓, 也能让它遗臭万年。“秒杀”在制造商业神话的同时, 也不断地制造着诚信危机。如今“秒杀”也成了网上竞拍的一种新方式, 因为被“秒杀”的商品大多价格极低, 所以受到网购消费者的青睐。凭借着“秒杀”迅速造势的效果, 这种销售方式也在商家的促销活动中流行起来。不过, 在“秒杀”的同时, 商家也会因操作不当而造成诚信危机。肯德基的“秒杀门”事件就是典型的例子, 一个深受国人欢迎的国际品牌, 把中国人“忽悠”了一把, 同时也让自身的诚信受损。
商家经营应诚实守信、童叟无欺;消费者要的是商家公平交易、兑现承诺。诚信, 是商家的立身之本, 每个傲视群雄的品牌都经历了几十年甚至上百年的诚信积累才成就了今天的辉煌。某些商家借助于“秒杀”一夜成名, 这种“名”只能是无本之源。对于已立足于市场的商家来说, “秒杀”并非明智之举, 操作不当只能使诚信扫地。可见, “秒杀”是一把“双刃剑”, 在成为一种时尚促销方式的同时, 也把商家的诚信置于刀口。
网络促销风险管控
网络促销具有传统营销方式无可比拟的优势, 如穿透力强、辐射面广、促销力度大等。但风险也相应增加, 主要是电子版的内容, 复制的可控性不强, 导致接受要约的人数大大增加, 这既是合同风险也是商业风险。这个问题的解决之道是树立求真务实和严谨理性的法律观念。商家在营销前要充分考虑成本、技术等因素, 而消费者也要理性面对。
现实中的促销大多是点对点进行, 而虚拟网络上的促销则是点对面的交易, 肯德基“秒杀门”事件表明一些企业对网络虚拟的新型促销模式还不能从容掌控。网络促销模式的风险, 值得企业警惕。
有效管控网络促销风险的方法包括四个方面:
1.确定网络促销对象
网络促销对象是针对可能在网络虚拟市场上产生购买行为的消费者群体提出来的。随着网络的迅速普及, 这一群体也在不断膨胀。这一群体主要包括:
(1) 产品的使用者。实际需求构成了消费者购买的直接动因。抓住这一部分消费者, 网络销售就有了稳定的市场。
(2) 产品购买的决策者。在许多情况下, 商品的使用者与购买者是一致的。而在另外一些情况下, 产品的使用者与决策者是分离的。所以, 网络促销应把对购买决策者的研究放在重要位置上。
(3) 产品购买的影响者。对于高价耐用品, 购买者往往较谨慎, 大多广泛征求意见后再作决定, 这部分消费者也不能忽视。
2.设计网络促销组合
企业的产品种类、销售对象不同, 促销方法与产品种类、销售对象之间会产生多种网络促销组合方式。企业应根据网络广告促销和网络站点促销两种方法的特点和优势、产品的市场情况、消费者情况, 扬长避短, 合理组合, 以达到最佳促销效果。
3.制定网络促销预算方案
制定网络促销预算方案是企业在网络促销过程中的一个难题, 因为运用互联网技术进行促销是一种新生事物, 对所有的产品价格、条件都要在实践中比较、学习和体会, 不断总结经验, 只有这样才能利用有限的资金收到尽可能好的效果, 做到事半功倍。制定网络促销预算方案应处理好三个方面的问题:
(1) 制定网络促销和组合方法。企业应认真比较各站点的服务质量和服务价格, 从中筛选适合于本企业的、质量与价格相匹配的信息服务站点。
(2) 确定网络促销的目标。是树立企业形象、宣传产品, 还是宣传售后服务?围绕这些目标, 策划投入的内容, 如文案的数量, 色彩的复杂程度, 投放时间的长短、频率和密度, 广告宣传的位置、内容更换时间间隔, 效果检测方法等。确定这些细节, 对整体的投资额就有了预算的依据, 与信息服务商谈判时也有了一定的把握。
(3) 明确网络促销的影响对象。明确产品信息希望传递给哪个群体、哪个层次、哪个范围、哪个区域, 因为不同的站点有不同的服务对象、服务费用。企业促销人员应熟知产品的销售对象和销售范围, 根据产品选择适当的促销形式。
4.评价网络促销效果
网络促销的实施过程到了这一阶段, 必须对已执行的促销内容进行评价, 衡量促销的实际效果是否达到了预期的目标。评价促销效果主要依赖于两方面的数据:一是要充分利用互联网上的统计软件, 及时对促销活动是否有效作出统计;二是销售量的增加、利润的变化、促销成本的降低等情况, 有助于判断促销决策是否正确。
5.“秒杀”的实质是商品限时限量特价促销
对于限时限量促销行为, 国家早已制定法规进行严格监管。五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》, 要求零售商开展限时促销活动, 应保证商品在促销时段内充足供应;开展限量促销活动, 应明示促销商品的具体数量;连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动, 应明示各店铺促销商品的具体数量, 限量促销的商品售完后应立即明示。法律法规对实体商家限时促销的约束规定, 同样适用于网络的“秒杀”。当前电子商务日益发达, 工商管理部门要对网络促销进行监管, 这样才能让消费者放心参与促销活动。商家如果因商品准备不充分而造成消费者无法参与优惠活动, 应承担相应的法律责任。
浅析高校预算管控 篇9
一、当前高校预算管理中存在的问题
(一)对预算的认识有错
随着教育事业的发展、教学规模的扩大,各校所需教育经费也在逐步的增加,那么资金的来源也有了多样化,如财政拨入、经营收入、银行贷款、各界人士的捐赠与投资等。对于这些收入,许多高校却没有啥合理地预算计划,缺乏理财的积极性与能动性。有的领导将钱想用在哪里就用在哪里,没有统一的规划部署;各个部门之间都认为预算就是财务部门下达的指标,努力完成即可。这样预算成了摆设,成了财务部门一人的重头戏,其他部门好像都是在看戏的人,这样的预算显然失去了全员性与科学性。
(二)预算的来源缺乏依据
高校预算的来源应该是各个部门真实的基础数据,但是由于缺乏深入基层对各个部门的考核以及部门之间的通力合作,所以缺乏真实的第一手资料,许多数据都是各个部门直接报送。由于是市场经济,各个部门为了自身的利益,将报送的数据夸大虚拟化。有的部门“水分”极大,甚至能虚作假,这样各个部门之间在资金的使用上不是根据需求,而是根据“能力”,也就有了“会哭的孩子总是有奶吃”,从而导致部门之间矛盾不断。这样不但影响了部门之间的协作与工作,还使预算脱离实际。
(三)预算的编制方法有误
目前大部分高校预算的编制方式是增量预算模式,即在以前预算的基础上根据对本年的实际情况以及对下年度的预测展望,确定一个指标变动系数,在此基础上加加减减。这种模式在各种指标比较稳定的情况下是比较实用的,并且可以节约人力、物力。但是在市场经济体系下,为了适应瞬间变化的市场需求,国家提倡应该实用零基础预算手段来检测增量预算的合理性。但是受到人力、物力等某些主客观因素的影响,目前高校一般还是应用增量预算管理模式。
(四)编制的程序倒置
高校的预算在编制的程序上应该是“两上两下”原则。即各个部门先将本部门所需的计划报送财务部,然后由财务部根据部门预算编制总预算,经高校有关领导集体讨论后上报主管部门。主管部门根据高校上报预算的基础数据下达预算方案,各个部门再根据方案重新上报财务部,最后经上级主管部门审核批准后,下达到各个部门,这样部门再在具体实际工作中执行预算。但是现在许多高校在预算的编制上是财务部门直接制定总预算并上报主管部门,将批准了的预算直接下达到各个部门,这样程序错位、时间颠倒的预算显然与实际想脱离,使预算在执行过程中,部门之间矛盾不断,使预算失去说服力与执行力。
(五)预算的执行力弱化
预算的执行是预算的关键环节,我们说再好的预算如果没有执行力也是空中楼阁。但是预算却在执行过程中问题不少。首先预算执行过程中随意化很大。如改扩建规模加大了,所以不需要任何程序,资金预算的金额就跟着加大了。一些财务经费、管理经费紧张了,资金周转不了了,追加经费、挪用经费现象就出现了。
需要调整的预算却生硬死板化。我们说预算在执行过程中也不是一成不变的,由于受到市场经济的影响,某些预算为了适应外部的需求应该按照有关程序重新调整预算的编制,并且预算的执行也随之改变。但是有的高校该需要追加的项目却表现出由于资金紧张而无法运行,使项目搁浅。这种极左极右的预算执行方式让预算失去了权威性与严肃性以及灵活性。
(六)预算的监管缺乏力度
许多高校对预算的考核方式是“秋后算账”,这种事后静态的监督手段让预算的监管力度薄弱。许多高校没有成立预算管控领导小组,都是将预算的执行结果上报到财务部,财务部做个简单对比进行考核,预算视乎就完成了一大半。他们不定期到各个部门检查以及不定期的抽查,更不派人对预算进行管过程的跟踪与反馈。另外审计部门则偏重于违法违纪行为的调查。这样财务部门与审计部门这两大重要部门对预算的审核只是皮毛,所以预算的监管总是停留在表面上,这种监督达不到惩罚的力度,更体现不出激励机制,所以预算的监管苍白无力。
二、提高高校预算管理工作应采取的对策
(一)增强全员意识
我们说预算具有全员性,所以不是财务部门的独角戏,更不是财务部门孤军奋战、加班加点制造出来的数据罗列。因此建立由高校领导、预算专家、部门负责人、职工代表等组成的预算管理小组,审核、监督、协调全校的预算运行过程。这样全员的参与,通过各抒己见、集思广益、取长补短,从而避免了一人说了算、拍板定案的现象,同时还有利于预算的后续开展与进行。
(二)建立监督机制,确保预算的基础资料真实可靠
为了让预算的编制有效,那么真实的基础资料非常重要。所以预算领导小组要定期深入基层各个部门,核对审查他们资金的运营、成本的控制、预算执行的效果等重要指标的考核情况。另外财务部门也要经常深入各个部门,监督他们日常工作中预算的执行情况。审计部门也不定期地抽查各个部门预算的执行效果。这样过程财务、审计、预算领导小组对各个部门的监管与巡视,确保了基层信息的真实可靠。
(三)完善预算的编制方法及程序
预算的编制方法应该遵循着严谨、科学、可行的态度,根据高校的具体实际情况有序地安排,如用零基础预算编制方法来检测经常使用的增量预算的正确性,用综合预算来指导科研、教学、基建等重大预算。确保预算在收支平衡、统筹兼顾、优先考虑重大工程的前提下,合理运用资金。另外在编制的程序上,一定要遵循“两上两下”原则,先有基础数据,后进行汇总,先有审核批准,后有执行考核,不能偷工减料、本末倒置。因为只有这样才能在具体工作中发现问题,找到差距,最后有的放矢地解决问题,从而达到预算的目的。
(四)建立有效的奖惩机制,增加预算的执行力
预算只有在执行过程中奖惩严格,奖罚对等,这样预算才具有严肃性。所以高校首先要有奖惩考核体系,并且其内容就是对执行认真、沟通及时、努力完成的部门给予奖励,并在下年适当地根据具体情况对部门增加金额,对个人给予奖金、加薪、晋升的物质奖励与精神奖励。对于不认真执行且不顾预算的威严而我行我素的部门加以严重惩罚,对该部门下年度的预算要实行零预算编制方法,在考核上政策要严,对于个人要给予减薪,甚至给予掉岗、离岗的处罚。通过严明纪律,这样不仅遏制了铺张浪费、腐败现象的产生,同时还可以弘扬正义、提升正能量。
(五)建立信息化平台,加快预算的动态效果
我们说预算是个系统工程,尤其是高校预算,它涉及科研、教学、基建等许多重大项目。所以在工作量上、在信息的收集上、在处理的环节上都有一定的难度与复杂性。那么解决上述问题有效方案之一就是建立数据信息一体化平台,这样对内从各个基层部门到最高全校信息汇总全面实现数据一览表模式,这样达到了数出一家,资源共享。对外及时地获得全国高校各家有用信息,同时借鉴人家的长处,找出自己的不足,并引以为戒,这样足不出外就与外界紧密接轨。通过对信息化平台的建立,将过去事后考核的静态预算转化为动态的跟踪管理模式,这样使预算达到了瞻仰前后,顾及左右,健康有序地向前发展。
三、结束语
综上所述,高校的预算是高校管理的核心部分。加强预算管理,有助于提高高校的教学质量与社会形象,同时也有助于高校资源的整合,更好地服务于社会。
参考文献
[1]贾瑞娜.浅析高校预算管理存在的问题及对策[J].财经界2011.07
煤炭目标成本管控 篇10
关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法
1 目标成本出现的背景
多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
2 目标成本管控概述
目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。
煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。
3 目标成本的控制
3.1 目标成本控制的要素
主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。
3.2 目标成本控制方法
3.2.1 材料费的控制
(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。
a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。
3.2.2 职工薪酬成本的控制
(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。
3.2.3
电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。
3.2.4 租赁费的控制
机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。
3.2.5
修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。
3.2.6 其他费用的控制
矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。
此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。
4 结束语
总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。
参考文献
[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.
[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .