财务制度管控（共12篇）
财务制度管控 篇1
个人简介
姜建先生, 经济学博士、工商管理硕士, 高级会计师、高级经济师。现任北京京城机电控股有限责任公司财务总监 (市国资委委派) 。1983年9月至1986年7月, 北京工商大学会计学院“商业会计”专业本科毕业;1997年9月至2000年7月, 中央党校研究生院经济“管理专业”在职研究生毕业;2002年1月至2004年11月, 中央党校研究生院“法学理论”专业在职研究生毕业;2005年2月至2007年1月, 清华大学经济管理学院“工商管理”专业硕士毕业;2007年9月至2012年6月, 华中科技大学经济学院“西方经济学”专业博士毕业。历任:北京文华宾馆有限公司总会计师;北京中都房地产开发公司总会计师、副总经理、总经理;中经建筑安装工程有限责任公司董事长兼总经理;北京大成开发集团有限公司副总经理、总会计师;北京大成房地产开发总公司副经理、总会计师;北京市国有企业监事会主席助理 (挂职) ;北京京东方显示技术有限公司财务总监。
北京京城机电控股有限责任公司 (简称:京城机电) 是北京市人民政府出资设立的市属国有独资公司。目前, 以数控机床、印刷机械、气瓶产业和发电设备为优先发展产业, 并均居国内领先地位。京城机电所取得的成绩, 作为财务总监的姜建可以说是功不可没。姜建按照市国资委的指示要求, 认真贯彻京城机电“产融结合、双轮驱动”的经营指导思想, 紧密围绕公司“十二五”战略规划, 求真务实、大胆创新, 带领京城机电财务团队圆满地完成了各项管理工作目标, 得到了公司上下的一致好评。
一、深化集团全面预算管理, 提升运营管理效率
长期以来, 京城机电财务工作以“规范、稳健、高效”为目标, 以“保增长、提质量、控风险、促发展”为任务, 姜建在领导财务团队开展管理工作过程中非常重视集团全面预算管理工作, 结合集团公司发展战略方向和各年度重点工作任务目标, 积极组织所属企业和集团本部职能相关部门反复沟通、讨论, 制定并完善了集团《全面预算管理实施办法》及组织实施规范等制度体系。确定了以预算功能定位为纲、预算工作组织为基、预算专业考核为要的全面预算管理实施原则。根据集团产业发展状况和现实各级管理要求, 进一步明确了各专业部门职责, 规范了全面预算管理工作流程, 为全面预算工作提供了系统化规范化的指导性文件, 为全面深化集团公司全面预算管理工作、提升运营管理效率奠定了基础。
二、构建财务信息平台, 促进实现“三算合一”
结合京城机电的整体运营管理状况, 充分考虑集团产业广泛、经营组织多样的现实特点, 组织细化分析集团本部与企业业务管理需求, 姜建提出了“整体规划、分步实施”的信息化系统建设原则, 拟订了符合集团公司特点的财务信息化建设方案。历时三年, 姜建精心筹划并组织开展财务信息网一期资金集中结算、二期账务系统核算、三期全面预算的信息系统建设。按建设计划2014年将完成“三算合一”系统建设并实现数据共享和协同流程, 达到集团各部门及各所属企业的数据协同共享和动态管控。
三、延伸成本费用管理措施, 深度推进降本增效
作为京城机电的财务总监, 姜建以“整体利益最大化”为原则, 以“保障供给、降低成本”为目标, 不断总结各行业成本费用管理经验、深入分析各所属企业经营业务特点, 逐户现场了解企业经营业务及管理状况, 确认了各企业成本费用管理方面的具体工作目标及实施步骤。结合制造企业特点按照研发技改、采购管理、生产组织、质量控制等成本管理专题, 组织实施从议题征集、企业调研、示范沟通、集中交流的财务成本费用管理服务职能向业务端延伸专题交流活动, 引领企业业务负责人、财务负责人及集团职能部门人员对业务流程中的成本费用管控进行了充分的问题交流、经验共享。集团本部与企业、职能管理部门之间、企业与企业之间的协同交流, 不断激发了各级人员对降本增效的工作热情, 有效促进了集团成本效益的提高。
四、规范资金集中运作管理, 持续创新公司融资渠道
姜建主导完善了资金结算中心的资金筹划、调度规则、岗位设置、风险防控等具体管理工作, 以强化资金协调、控制资金风险为目标, 督促不断完善集团资金集中结算中心内部管理制度, 注重管控制度、业务流程和操作手册的制订与更新。结合资金结算信息系统的逐步升级和后续财务核算以及全面预算系统的实施, 及时对资金结算系统进行调整、完善, 确保各项调度、结算工作按计划完成。通过结算中心管理基础工作的不断完善, 合理控制风险的同时提高了集团资金使用效率。在国家货币政策持续收紧的大背景下, 充分利用集团良好资信, 不断拓宽融资渠道, 创新开展融资业务, 陆续实践引入了短期融资券、中期票据、债权融资和项目融资等资金筹集方式, 有效支持了集团产业的健康发展。
五、开展财务绩效评价工作, 努力提升财务管理水平
作为一名优秀的财务管理者, 姜建不仅主动学习专业规则和业务知识, 提升自身的财务管理水平, 更是积极创新人才引进和培养机制, 着力提高整个财务部门的创新能力和专业素质。结合集团管理要求, 推动各企业健全财务绩效评价体系并引导科学应用。通过财务绩效评价在各级企业的开展, 进一步引领各企业加强行业对标意识, 充分发挥绩效评价的综合评判、分析诊断和行为引导三大功能, 推动企业全面提升经营管理水平, 为集团战略目标及各企业经营任务目标的实现创造了有利条件, 使得绩效评价结果更好地为企业的战略管理、产业布局、资源整合、绩效考核、薪酬分配、分析预警等工作提供了参考依据。
六、推进内部控制体系建设, 积极防范企业各类风险
在内控方面, 姜建按照市场化、公司制集团公司转型升级要求, 稳步推进集团公司内部控制体系建设。积极组织有关企业、部门深入分析企业管理与经营现状, 制度了明确的《内控体系实施工作方案》和阶段目标、时间节点, 并依此精心组织所属企业制定各企业具体工作方案, 保证配合集团公司整体建设安排有序完成, 有效提高了集团整体内部管理质量与效率, 合理保证了集团公司经营管理合法合规、资产安全和报告信息的真实与完整等。
姜建秉承着高度的政治责任感和强烈的职业使命感, 领导京城机电财务管理团队全力实践管理重心由业务的结果与过程向提供决策支持和更深入的战略管理转移, 必将推动京城机电实现产业健康、平稳发展, 创造更大的社会价值和经济价值。
姜建所获荣誉
1996年被评为中国机械对外经济技术合作总公司“优秀共产党员”
1998年被评为中国机械对外经济技术合作总公司“先进工作者”
2000年被授予中央党校研究生院“优秀学员”
2 0 0 6年被评为北京市大成房地产开发总公司“优秀共产党员”
2012年被评为“2012中国总会计师年度人物”
财务制度管控 篇2
构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。
一、多层次财务管控体系构建的原则
1、成本效益原则
管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。
所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。
2、分级管控原则
集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。
二、如何构建理想的财务管控体系
实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。
在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。
集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。
在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。
(案例)华润集团的财务管控体系探索
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。
1、管组织体制一一财务组织管理制度。
控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。
2、管日常监督一一财务管理分析制度。
控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。
3、管责任目标一一全面预算管理制度。
预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。
4、管业绩评价一一业绩评价制度。
业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。
5、管重大资产使用一一资产管理制度。
资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。
6、管重大资金筹措一一资金管理制度。
资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。
7、管资本事项一一资本管理制度。
集团公司财务管控 篇3
实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。
按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
具体而言,集团公司财务部门有如下职能:
1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。
3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。
5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。
7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。
集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。
1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。
2.会计政策统一、财务负责人统一委派。
3.资金集中管理、财务信息统一管理。
财务制度管控 篇4
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
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财务信息化与集团财务管控 篇5
随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。
集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。
从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。
从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。
二、什么是财务信息化
财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。
三、财务信息化与财务管控的关系
目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。
结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。
(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台
财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。
基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。
如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。
(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野
根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。
通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。
(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设
从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。
因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。
四、相关建议
一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。
四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。
参考文献：
[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07
加强集团财务管控五步走 篇6
【关键词】集团财务管控 资金集中
集团规模的扩大，对财务管理的要求也相应提高，为增强对下属公司的管理，集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段，集团公司应对其子公司的财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能，需要逐步完善集团财务管理体系建设，建立预算管控体制，控制财务风险；建立资金结算中心对集团资金进行集中管理；制定集团统一的财务管理制度和会计集中核算，来规范下属子公司的财务行为，以实现对子公司财务活动的有效控制；同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控；建立内部审计制度监督评价控制是否有效。
1. 建立预算管控体制，控制财务风险
预算管控体制就是将企业集团的决策目标及资源配置规划加以量化，使之得以实现的内部管理体制。集团公司应建立一套完整的全面预算管理体系，明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等。预算编制要“自下而上、自上而下”全员、全过程参与，设立预算管理委员会，负责集团公司整体预算管控工作，通盘考虑各公司的预算指标和考核，追踪监控各单项预算主管部门的预算实现情况，为集团单项预算主管部门与各所属企业建立通畅的预算协调监督渠道。通过预算的事前、事中执行控制，提高集团公司控制财务风险的能力。
推行预算管控，将投资、成本费用、收入及分配等全面纳入集团公司预算管控范围，以量化的方式对资源配置、收入分配和成本支出等要素进行科学的管控，从而为集团公司实现强有力的财务管控提供了一个极其重要的平台。
2. 设立财务公司，加强资金集中管理
资金集中管理是集团公司财务管理的中心，资金是一个企业的血液，实现集团资金集中管理是强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的整合协同效应的客观要求。财务公司作为企业集团资金集中管控的重要载体应运而生，财务公司是由集团公司按照法规出资设立的、拥有独立法人资格的非银行金融机构，可以有效的实现集团资金的集中管理，提高资金的使用效率，防范资金运用风险。财务公司对下属分子公司资金实行收支两条线管理模式，整个集团所有收入全部归集到财务公司账户，下属分子公司需要资金时，由财务公司审核后分发到各企业，以满足其营运资金需求。
同時，财务公司利用其专业优势对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务公司设立后，集团公司可以整体融资，提高信用等级，同时，内部资金的调剂减少了外部融资，降低了财务风险。
3. 建立统一会计核算制度，实现会计集中核算
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便，便于审计师为上市公司审计，加快年度财务报告披露时间。
会计集中核算是指在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下由集团公司成立会计核算中心,将集团公司所属各单位的财务人员集中于同一场所,集中办理会计核算工作和实行会计监督的新型会计管理模式。会计集中核算要求集核算、监督、服务于一体,并强化执行预算项目和有效使用资金、发挥会计监督及扩展职能、变各单位独立核算为“中心”集中核算、变分散会计监督为集中会计监督。
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。会计集中核算降低了内部财务信息的不对称程度，规范和约束了子公司的财务行为，可以实现集团公司对下属公司的管控。
4. 统一财务管理制度，实现财务信息一体化
4.1建立统一财务管理制度
在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。
从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
建立统一财务管理制度，需要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；明确预算管理的相关制度；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
4.2构建财务信息一体化系统
对于集团型公司来说，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团公司的必然选择。在集团内构建财务信息一体化系统，集团总部和下属公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务数据、财务活动实时监控的能力，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，从而解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面产生的管理和控制力弱化的问题。
5. 建立内部审计制度
内部审计是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
内部审计机构在集团负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对集团高管负责并报告工作。集团公司应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本集团的工作中心，在服务于集团公司总体工作目标的前提下开展内部审计工作，为集团公司的发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。
集团公司利用财务信息一体化平台，可以实现集团公司预算、核算和决算三者的统一，实现资金流、信息流和业务流的结合，通过上述五步措施，实现集团公司财务的全面管控。
参考文献：
[1]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程，2004(4).
[2]魏俊英，谢册.现代企业集团的财务管控模式.中国邮政，2009.
[3]钟辉琼.加强集团财务管控的五大措施.会计之友，2009.
集团财务资金管控探讨 篇7
一、企业集团资金管理现状
现在,在全球化浪潮的推动下,企业面临的市场竞争更加的严峻,企业的经营管理随之发生了巨大的变化,那么对于资金的管理也提出了更高的要求,优良的资金管理能够带动整个企业的发展,是发展战略中的重要一环。在企业集团化的推动下,如何提高公司的资金利用率,如何加强总公司对资金的调控和运用能力,显得非常的重要。然而,现阶段,资金的管理并没有很好的适应大环境的变化,也没有很好的推动企业的发展,在公司集团化快速推动的过程中,企业的资金管理却出现了很多的问题,财务管理理念的落后,模式的僵化,财务风险日益严重,制约着集团公司的可持续发展,企业集团的资金管理问题主要有以下几个方面:
(一)资金管理的重视度不够,缺少整体战略规划
集团企业一般规模比较庞大,下面会有许多的子公司和分公司,企业的管理层级比较多,下面的各个子公司,不但要保证子公司的正常运转,实现盈利,还要完成集团企业分配的任务量,因此,子公司的管理人员任务繁重,压力巨大,更加需要对资金的自由支配,虽然各个层级的管理者对于资金管理的重要性有所了解,但是站在整个企业来思考资金管理的管理者非常的少,很多管理者会为了子公司的利益扰乱整体的资金管理规划,甚至还会出现各自为政的现象,为了拥有自由使用财政的权利,不惜牺牲集团的整体利益;一些管理者管理理念落后,缺少相应的资金使用的计划,在资金的利用上缺乏科学性,不重视资金的整体管理,更为严重的是会导致资金链的断裂,给集团企业带来灭顶之灾。
(二)资金不集中,利用效率低
对于子公司,总公司并没有对其银行账户及资金实施管理,这就会使得总公司缺少对资金的统一管理和调控,造成子公司多头开户的现象,资金会不集中,甚至出现数额巨大的资金闲置;与此同时,总公司内部现金的配置不平衡,子公司在进行决策的时候没有规范性,它们会片面的实现自身的发展,而忽略了集团企业整体的发展目标,投资不够理性,最终会使得资金的利用率很低。部分子公司只考虑自身的利益,以各种名义另外开设银行账户,有的还会公款私存,对集团企业的资金的流动产生了消极的作用,尽管总公司在资金的合理使用上实施了许多的管理规定,但是这些措施仅仅涉及一些日常的结算业务,没有对资金的收支实施整体的监督。
(三)监控不足,没有事前、事中的有效的监督
在众多的集团公司中,总公司对子公司在资金流动的环节存在着监督不足的问题,集团企业的很多资金的流向不明,缺乏有效的事前控制,一些审计的环节也没有严格的执行,只是敷衍了事,没有有效的监督,企业的员工就会不按照规章制度胡乱开支,在子公司中,甚至还有内部人为控制的出现,擅自使用集团公司的财务、私自占有公司集团财产的现象经常出现,虽然总公司也设定了许多监督规则,但是由于执行的力度不够,所以效果不是很好,这就会造成资金的流向与控制脱节,总公司不能很好的控制资金的使用,财务混乱,在复杂多变的市场中,集团企业就会缺乏应对紧急状况的能力,最终扰乱了资金的正常运转,使得集团企业生产经营的效率低下,在激烈的市场竞争中被淘汰。
(四)资金的来源和使用路径太多,缺乏有效的信息管理
集团企业的下属子公司一般数量较多,资金的来源路径也众多,资金的使用也很分散,很难实行统一的资金调度和管理,各个子公司之间联系也较少,财务管理是独立进行的,在资金的管理过程中有很大的随意性;而且资金管理的信息系统不够完善,总公司和子公司的信息都出现了明显的不透明和不对称,不能真实反映资金管理的现状,进而使企业高层得到不准确的资金信息,影响其做出正确的决策,制约企业的发展。
三、提升集团企业资金使用效率的措施
(一)强化资金管理意识,实施整体化管控战略
因为企业的下属子公司在资金管理方面有很大的不同,这就会使资金的整体化管理困难重重,因此,企业要想使各子公司形成集中化的资金管理理念,首先是要强化各子公司财务管理者的资金管理意识,集团企业需要定期的对财务管理者开展有关资金整体化管理的有效培训,让其认识到资金整体化管理的必要性,而且还要提升财务人员的职业素养和相关能力,像计算机运用的能力、管理知识以及分析能力都需要进一步加强;然后要对公司的资金管理进行有效的梳理,形成统一的管理模式,必要的时候还需要对下属的分公司的组织结构进行一定的调整,对业务的流程进行相应的优化;最后为了形成统一的整体化管理,为了总公司能够进行有效的监督和控制,为了形成集团与分公司的战略协同,集团企业必须实施整体的资金核算和管理模式,形成统一的管控战略。
(二)建立有效的资金集中化管理机制
科学有效的资金集中化管理模式是企业快速发展的强有力的基础,首先集团公司要依据本企业的发展阶段、权利集中化的程度、整个经济的大环境等各方面的要素,制定适合本企业发展的资金集中化的管理机制,使得企业的资金能够充分有效的利用,实现利润的最大化;其次集团企业可以进行相应的预算管理,确保企业资金能够有序的进行流动,实施公司的结算中心制度,进一步加强资金集中统一管理模式;最后,企业集团也可以单独的设立一个财务子公司,利用这样的模式,实施分权,下属的子公司利用内部银行管理资金,而企业的财务分公司则进行统一集中的监督控制,整合各个方面的信息,达到集团企业资金利用效率的最大化。
(三)加强资金的监督与控制
集团企业由于规模庞大,子公司数量比较多,企业的监督机构有时不能够有效的进行相应的监督与控制,出现监督缺位的现象,因此,资金的有效管理最关键的一步是要对资金的流动实施必要的监督控制手段。首先,企业要成立独立的监督部门,对下属的子公司开展财务的控制和监督,选拨优秀的财务人才开展监督工作,快速的了解资金的流动状况,对子公司的各项经济活动及时的开展审核、分析、控制等活动。其次,集团企业还要加强公司的内部审计,这是考察公司资金管理的最关键的一步,也是预算取得效果的关键,所以,要设置有效的内部审计程序,并且配备专业的人才,还要强化内部审计的监督机制,使得财务信息有效真实。
(四)构建统一的信息管理系统
信息技术的快速发展为集团企业资金管理一体化提供了可能,有效的促进了企业进行监督控制。首先,总公司要根据企业经营的特点,构建合适的资金管理信息系统,使用统一的资金管理软件,将财务与业务联系起来,提升资金的使用效率。其次,对于分公司的账户要进行统一的监督管理,对下属公司的各项经济活动要及时的进行了解和分析,并且要把真实的信息反馈到总部,有利于总部作出正确的财务决策。
四、结束语
综上所述,优化企业资金管理模式,提高集团企业资金使用效率,是保障企业稳步向前发展的前提,认清企业集团资金管理的现状及问题,并且通过实施整体化管控战略、建立资金集中化管理机制、加强资金的监督与控制、构建统一的信息管理系统等手段,解决相应的资金管理问题,提升资金的使用效率,是企业发展的重中之重。
参考文献
[1]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科擘出版社.
[2]白云.对我国集团公司财务控制的思考[J].商场现代化,2009,(06).
环保企业财务管控探析 篇8
一、财务管控含义
财务管控, 是财务管理与财务控制相结合的产物, 主要强调财务在企业管理中的重要地位。环保企业财务管控, 就是环保企业针对企业的财务资源进行有效的管理和控制, 以实现企业价值最大化。
财务管控目标反映了公司各种经营环境的变化, 并根据各种环境的变化适当、适时地进行调整。从某种意义上说财务管控是企业管理的核心部分, 是保证企业正常发展和壮大的最重要的体系支持和系统保证。企业的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 其目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于企业资源的优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。
二、环保企业财务管控存在的问题
(一) 内部控制体系不完善
环保企业经常出现会计核算违法违规现象, 企业内部控制体系不健全。会计信息不真实, 隐瞒真实财务数据, 难以综合把握企业的整个财务状况, 因而导致会计信息失真, 不能反映企业的真实经营状况。国内大多数环保企业内部控制体系不完善, 系统性不足, 整体性缺乏, 这必然导致财务管控体系执行效率低下, 长此以往会导致严重的内部控制风险。例如, 某些环保企业受成本控制压力的制约, 擅自违反内部控制制度规定, 将出纳、记账、保管, 稽核等岗位由一人兼任, 甚至直接由财务负责人经手。
(二) 资金管控执行力度不够
近年来, 随着国内环保企业的飞速发展, 资产规模越来越大, 但在资金管控方面的投入力度却无法与资产规模的增长相匹配, 资金管控执行力度不够。首先, 资金治理失控, 环保企业不遵守财经制度, “账外账”、私设“小金库”等现象严重, 滋生转移股东资产、偷逃税收、侵吞公款、贪污腐败等现象。其次, 筹资失控, 使得整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模较大, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。再次, 投资失控, 使得整个集团的投资规模过大投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大。
(三) 财务信息透明度不足, 财务人员素质不高
我国环保企业由于部分财务人员缺乏职业道德精神, 责任心你不强, 并且有些财务人员违反企业的规章制度, 自行做事, 没有严格执行法律法规, 使得企业出现严重的舞弊现象。环保企业的财务数据, 比如原始资料、会计凭证等财务信息透明度不高, 环保企业编制虚假的会计信息, 多报费用少计收入等等, 企业管理者难以全面、及时、准确掌握整个企业的财务状况。
三、环保企业财务管控的措施
目前, 环保企业所处的经营环境变化万千, 市场竞争日益激烈, 从而导致其生产经营的持续性、安全性。环保企业要想在挑战与机遇并存中生存和发展, 就必须加强其财务管控能力, 促进环保企业的健康发展。
(一) 建立健全财务管控制度
根据环保企业自身特点来制定合理的财务管控制度, 制度应包含环保企业的资金管理筹集、公司的长远发展计划、成本费用控制、资金的合理使用、使用的申请审批等。我们应建立健全财务管控制度, 比如资金、成本费用、收入等管理制度和内部控制体系, 并要求部门认真贯彻执行, 以达到企业价值最大化。在日常经营过程中, 应正确登记企业有关的财务状况和经营成果的报表, 并填写相应的纳税申报材料, 使环保企业能够健康有序的发展。
(二) 加强全面预算管理
加强环保企业的全面预算管理, 首先要从根本上对环保企业有个全面了解和认识, 树立正确、科学的全面预算管理理念。有些财务信息必须从整体上去把握和运筹, 做到有计划、有步骤地去预算和管理, 这样才能有效地实现企业的经营目标。环保企业的财务管控在实施全面预算管理过程中, 要发挥预算部门的职能作用, 对于资金的使用, 必须提前做好安排和筹划, 为企业以后市场的运作打下基础;对于收入、成本、费用等财务状况, 逐个进行全面预算, 实施严格的考核制度, 以防有关财务人员和管理层在其中使坏, 打乱企业的健康发展次序, 影响企业价值最大化的实现。财务管控过程中, 还得加强环保企业的事前预算, 事中控制, 和事后分析, 使环保企业能够健康有序的发展下去。
(三) 强化企业员工的财务管控意识, 提高财务管理人员的素质
企业选拔人才时, 除了要求员工具备较强的业务能力外, 还要关注员工的职业道德恪守情况, 争取为企业挑选德才兼备的人才。企业管理者应该从企业实际出发, 制定科学合理的考核评价制度, 在企业运作中实行竞争上岗制度, 定期轮换岗位职责, 严格职务任期制度的实行。此外, 管理者应该加强财务管控方式的创新, 关注对财会人员专业技术方面的定期培训, 实时更新财务人员的知识结构, 保证财务人员能够运用专业知识应对企业新业务的需要。
(四) 加强资金管控, 提高资金使用效率
资金作为企业各项业务顺利进行的保证, 加强资金管控对企业财务战略任务的完成具有决定性作用。资金管控要求管理者掌握资金运动全过程, 分析资金运作效率, 辅助企业各项财务决策。另外, 各部门应该对企业资金使用建立严格的授权审批制度, 明确审批人的权限和责任, 严格资金授权审批方式和程序, 合理分配资金用途, 保证各项资金活动有序有效进行, 提高资金使用效率。
当前形势下我国政府对环保企业实施了相关的优惠政策, 也进行了结构性调整, 加强环保企业财务管控具有重要的现实意义和深远的战略意义。在市场竞争日益竞争的今天, 环保企业需要加强企业的财务管控, 实现环保企业健康、稳定、可持续发展。
参考文献
[1]常丽敏.财务管控在企业管理中的重要地位.改革与开放, 2009.
[2]曾强.创新财务管控体系.提高风险应对能力.财经界 (学术版) , 2011.
[3]段海鹰.信息化形势下环保企业财务管控刍议.财会研究, 2010.
[4]宣寅飞.浅析企业集团财务管控.财务会计, 2009.
集团公司财务管控初探 篇9
一、集团公司财务管控的现状及问题
目前, 多数集团公司的财务管控主要是从组织机构、人员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级管理部门, 对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财务负责人, 并建立一套完整的财务管控制度。流程方面, 各子公司在每月月终和年终报送财务经营报表, 各级部门从各自的职责角度出发, 根据其报送的相关报表进行财务管控。
集团公司的财务管控经过多年的实践, 从制度上和流程上都已趋于成熟和稳定, 但通过调研发现还是有部分集团公司在财务管控过程中出现了问题, 主要表现在:各级管理部门职责不清或不作为, 遇到问题相互推诿;各子公司报送资料数据不实;各子公司的财务部门不能独立或者不能完全独立行使财务职责;各子公司的财务负责人的权限过小或过大;各子公司管理层为了业绩过分注重短期效益而忽视了企业的长期发展, 等等。基于以上各种问题的产生, 使集团公司的财务管控工作常常流于形式而缺乏广度和深度。
二、集团公司财务管控的有效措施
(一) 建立完善集团管控制度
1.集团公司应设立专门的财务管理部门 (财务部) 和经营工作监管部门 (管理部) , 财务部从财务专业方面对子公司进行指导和监管, 管理部从子公司经营方面进行监管。
2.为避免“屁股决定大脑”的情况出现, 针对各子公司性质的不同应制定不同人事安排方案。
(1) 全资子公司经营管理层和财务人员应由集团公司委派, 其中经营管理层由管理部委派, 财务人员由财务部委派。为避免各子公司短期经营行为, 经营管理层的任职期可适当延长, 但财务人员原则上在三年内要进行轮换。
(2) 控股子公司的财务总监或财务负责人的人事关系集中在管理部, 同时任职期限不得超过三年。
(3) 参股子公司的人事安排可与其他投资者协商, 但具体的人事安排原则应与全资和控股子公司的人事安排一致。
3.对子公司的经营管理层和财务负责人实行末位淘汰制。具体方法是:管理部制定经营管理层的考核办法和考核细则, 财务部制定财务负责人考核办法和考核细则 (考核办法和考核细则应根据实际情况, 同时应具备可操作性, 切不可流于形式) , 每月根据经营管理层和财务负责人日常工作情况, 由管理部和财务部分别进行评分排序;年终结合民主评议和领导班子建议, 进行末位淘汰。
(二) 建立快捷、有效的沟通渠道
沟通渠道应包括向上沟通渠道、向下沟通渠道和水平沟通渠道。集团公司要借助有关部门的力量进行有效整合监督工作, 形成监督合力。一是加强与财务的沟通, 及时了解企业财务状况及存在的问题;二是加强审计的协同, 利用企业审计的成果, 有效的来对企业的运行情况和财务活动进行监督;三是加强与纪检监察的沟通, 及时获悉效能监察情况, 执行情况及违法违纪情况。子公司财务负责人要进一步完善报告的形式、内容及报送程序, 及时有效地向出资人报告企业情况, 反映企业存在的问题及薄弱环节, 充分揭示企业的风险及隐患。同时报告分项反映需要由企业有关部门提出处理的相关问题及建议, 使问题得到有效解决, 监督落到实处。
各部门信息共享, 职责分工要明确。财务部通过专业的财务分析找出问题并提出改进方案后, 应由其他专业部门进行落实, 实施情况和结果再反馈给财务部。管理部负责监管各子公司管理层的经营管理工作, 对经营管理工作中出现的问题提出整改方案后再由其他相关部门进行落实。也就是说, 各管理部门从各自的职责角度做出相应的方案, 各专业管理部门负责方案的实施并将实施情况和实施结果反馈对应的管理部门, 各管理部门再根据反馈结果对方案进行完善。通过工作制度和流程的规范, 避免部门之间相互推卸责任的情况。
(三) 向“经营管理型”的转变, 实现创新发展
由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点。集团公司应按照现代企业运行机制的要求建立全新的财务管理制度, 使财务管理做到对生产经营全过程的控制, 实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。理顺资产运行通道, 以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段, 达到资产良好的运营目的。
1.财务部应充分发挥专业管理部门的职责, 对各子公司制定各项财务指标和预算指标, 如:偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标和发展能力指标。同时对各指标的完成情况和真实性进行分析, 比如, 子公司为完成利润指标虚增收入或虚减成本, 则应对其应收账款或存货的真实性进行调查等。
2.强化集团公司的资金管理, 实施资金的集中管理, 积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想, 集团公司应成立资金结算中心, 统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控, 实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户, 杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外, 统一汇集到集团公司的银行账户, 充分发挥集团公司资金结算中心的“蓄水池”的作用, 既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能, 又提高了资金的使用效益。而且, 通过集中子公司的闲散资金, 也加强了集团公司的资金实力。同时, 资金结算中心应充分发挥资金融通的职能, 用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量, 调节存量。同时, 通过发挥利率的杠杆作用, 压缩各单位资金的占用, 加速资金的周转。
强化财务管控助推企业发展 篇10
一、强化财务基础管理, 提高财务监控水平
冀中能源集团地域横跨晋冀、纵贯南北, 外延内蒙。组建前, 各子公司财务管理具有相对独立性, 都有自己一套成熟的管理方法, 执行着不同的会计政策。公司组建后, 企业规模迅速扩大, 经营呈现多元化, 管理级次不断增加, 全资、控股、参股公司不一, 产权关系日益复杂, 而各单位会计政策不统一, 财务信息可比性差, 可利用程度低, 无法发挥财务协同效应。为此, 冀中能源集团首先按照管理职能定位, 建立和完善了包括财务核算制度、业务操作规法、资产管理、成本费用管理、投融资、担保、资金管理、财务信息系统建设等在内的各项财务管理规章制度, 统一会计政策, 统一财务报告体系, 统一使用现代化的用友财务NC信息系统, 搭建统一会计平台, 实现基础数据的标准化, 业务处理规范化, 预算、核算和结算“三算合一”的数据集中管理, 实现了集团公司“一本账”。
通过强化财务基础管理, 充分发挥了财务管理的监督职能和协同效应。通过建立集中统一的会计政策和制度, 对现有业务流程进一步优化, 使决策者能够及时、准确地获得下属企业的有效信息, 对一些重要事项如资金支付、费用的异常情况和重大支出等执行偏差, 通过有效的预警手段实现实时掌握, 加强了运营分析控制能力, 充分发挥了财务监控的职能;通过信息的实时共享, 规则的统一制定, 解决了诸如信息传递不及时, 内部关联交易之间对账难, 事后算账, 基础工作量大、财务信息可比性差、再利用程度低等问题, 提高了财务对外报告的信息质量;通过借助统一的数据平台, 为集团公司深入开展对标挖潜活动、提高内部运营分析控制功能提供了依据。
二、实施“三集中”管理, 强化集团管控水平
1. 实施资金集中管理
为适应公司发展战略的需要, 提高资金整体使用效率, 防范成员企业资金风险, 增强公司资源配置和财务监控能力, 冀中能源集团按照“集中管理、分灶吃饭、预算控制、实时监控”的原则, 借助网络信息化手段, 依托本企业财务公司平台, 通过商业银行“现金池”技术, 将公司范围内202家单位全部纳入到资金集中管理系统, 实现了对资金收入实时归集和监控, 资金支出按审批流程和预算安排的动态管理。通过实施资金集中管理, 首先, 有效解决了资金收支缺乏统筹规划控制、资金沉淀、使用效率低和体外循环等问题;其次, 借助资金系统预警功能, 加强了对各单位筹资和投资活动中大额资金流向的监督和控制, 有效预防了风险的发生;再次, 利用资金“蓄水池”的作用, 有力的保障和支持了冀中能源集团和所属子企业重点项目建设和重大对外投资的需要, 为冀中能源集团持续健康快速发展奠定了良好的基础;最后, 增强了公司融资的能力, 降低了融资成本。
2. 实施销售集中管理
冀中能源集团煤炭主业产品种类很多, 既有被称为“工业味精”的主焦煤, 也有明显不具有优势的劣势品种, 而且各单位分处不同地域, 省内有张家口、石家庄、邯郸、邢台, 省外有山西、内蒙等地, 如果各自为政, 不但发挥不了集团优势, 还会自相残杀, 丧失市场话语权。为此, 集团公司整合内部销售资源, 成立营销分公司, 按照“统一煤炭市场营销战略、统一煤炭产品定价, 统一重点用户及主要品种的煤炭销售和铁路运输计划报批、统一煤炭资源配置、统一信用额度控制”五统一管理模式对煤炭销售实施集中管理;按照全公司“一盘棋”的指导思想, 统一市场布局、统一面对用户和铁路、统一组织谈判、统一协调价格、统一煤炭订货、统一签订合同、统一协调安排铁路运输、统一结算、统一货款回收, 实施品牌战略和大客户战略, 在煤炭产能大幅度增加的前提下, 实现了产销平衡, 价格稳定, 大大增强了市场话语权和调控市场能力, 提升了集团公司整体经济效益。
3. 实施物资采购集中管理
冀中能源集团所属近50座煤矿大多处在边远地区, 交通不便, 而整个集团煤炭部分年物资采购总量就达200亿元以上, 如果各自为战, 不但采购成本高, 资金占用量大, 还会造成极大浪费。为避免以上情况的发生, 集团公司以全资子公司国际物流公司为平台, 整合内部资源, 对物资采购实施集中管理:一是对大宗物资一律实行集中招标, 集中招标的实施, 让许多名牌厂家看到了冀中能源集团巨大的内部市场, 他们主动将价格降到最低;二是对通用物资、大型设备建立内部租赁制度, 做到互通有无, 从而极大地支持了内部弱势企业的发展, 张家口矿区最初只是几个简单的小煤窑, 现在通过技改, 上装备、上水平, 已成为年产千万吨以上的现代化矿区;三是统一物资采购、统一集中储备、统一物资配送, 统一结算货款, 建立物资超市, 矿厂实现零库存管理。
三、实施融资一盘棋管理, 严控资金风险
资金风险是企业最大的风险。冀中能源集团不仅生产经营需要大量的流动资金, 每年的投资也在上百亿元以上, 如果仅靠企业积累, 根本实现不了企业快速发展目标, 如何保持必要的融资规模, 既能保证企业发展的需求, 又能防控资金风险是企业必须要解决的问题。
冀中能源集团采取了以下措施:一是利用本企业财务公司平台, 对资金实施集中管理, 盘活内部资金, 搞好内部融资;二是与国有重点银行建立战略协作关系, 取得和企业发展相匹配的银行授信支持;三是适时发行30亿元企业债和20亿元中期票据, 不但节约了融资费用, 还对企业长期和短期债务规模、比例进行了调整, 使企业长短期债务达到一个合适的比例;四是实施煤炭主业整体上市, 获得省政府授权土地经营等多项政策支持, 优化了股权结构, 为将来利用上市公司平台做好市场融资打下了基础;五是对各单位资产负债率指标实施红线控制, 针对不同时期各个子公司的经营状况和财务状况, 合理确定其资产负债规模, 各项大额资金信贷实行审核、备案制, 未经集团公司备案批准不得实施;六是规范担保业务, 严禁违规对外担保;七是充分利用冀中能源集团公司优势, 通过担保、委托贷款等方式, 为内部困难单位融资, 化解局部系统性风险。
原井陉矿务局资源枯竭, 负担沉重, 经营困难, 连职工医药费都报销不起, 在重组加入冀中能源集团后, 依靠冀中能源资金支持, 重塑煤炭主业, 很快焕发生机。华北制药集团公司是老牌民族工业, 由于多种原因, 划归冀中能源集团时, 生产经营举步维艰, 银行拒绝新贷款, 催收老贷款, 在冀中能源集团强势支持下, 实施资金集中, 提高资金使用效率, 同时通过冀中能源集团与各大银行积极沟通, 各大银行不但维持了原有贷款规模, 还通过调整贷款期限, 缓解了华北制药集团公司还贷压力, 其投资20亿元的重点建设项目新头孢按行内说法需要两到三年时间建成, 却在不到一年的时间内完工建成, 创造了医疗企业项目建设的奇迹, 同时投资40亿元的非青非头制剂项目也已开工建设, 一个崭新的新华药已经崛起。
四、强化投资项目管理, 避免投资失败
冀中能源集团按照是否符合主业的原则确定投资项目, 对不符合主业的投资和手续不完备的投资实行否决制。对符合条件的重大投资行为经过动议和调查后, 组织专家对包括投资规模、投资方式、资金来源、投资风险和收益等内容进行客观评价、论证决策后实施。投资项目实施过程中, 组织专门机构和人员加强对项目的跟踪管理, 依据投资规划合理安排资金投放结构和规模, 监督资金流向, 确保重点项目顺利实施。项目实施完工后, 采取项目后评估等一系列措施, 评价项目预期目标的实现情况和项目投资收益情况。
五、稳步推进、深化实施全面预算管理
冀中能源集团按照职能定位确立了以资本运营为中心的出资人全面预算, 以利润为中心的全面经营预算和以成本费用控制为主的矿厂三级预算管理体制。重点通过资金年度、月度收支预算的编制、执行、分析和评价等各个环节, 掌握企业经营信息、资源信息、财务信息, 从而有效地使资源配置能以集团战略为导向并发挥协同效应, 达到促进深化全面预算管理, 提升集团整体管理水平的目的。
六、开展全面风险管理工作
冀中能源集团从完善制度、强化落实、加强执行三个方面开展了全面风险管理工作, 制定了涵盖集团投融资、对外担保、煤炭销售、集中采购等五项核心工作流程在内的各环节内部控制目标、流程描述、关键风险控制点、岗位职责、权限设置、风险分类框架和风险事件库等文件, 并逐步进行了落实。
税务筹划与财务风险管控 篇11
【关键词】税务筹划；财务风险；税收制度
一、前言
随着我国市场经济的不断发展，我国的税收制度也在日益完善。企业在发展的过程中，必须按照现有的税收政策体系，制定相应的税务筹划，从而避免一定的财务风险。随着市场竞争的日益加剧，财务风险也日益复杂，并具有一定的隐蔽性和突发性，因此对财务风险管控的难度系数也逐渐增加。如何制定合理的税务筹划，从而避免一定的财务风险，是企业当今面临的问题之一。
二、税务筹划与财务风险掌控的关系
企业在税务筹划中，如果未能按照现有的税收政策，使企业实际的纳税行为与应该达到的标准存在较大的差距，就会导致一定的财务风险。财务风险既包括直接利益的损失，如税务机关责成企业缴纳税收滞纳金以及相应的罚款，企业不能享受国家相关的税收优惠政策等，也包括间接利益的损失，如企业因漏税避税等不法行为，遭到税务机关的处罚，造成消极的社会影响，影响企业形象与声誉等。财务风险通常容易给企业造成难以估量的损失，因此在税务筹划中，必须做好相应的筹划，从而能够有效的避免企业的财务风险。
三、企业税务筹划中存在的问题
1.企业税务筹划制度不健全
在部分企业的税务管理框架中，通常存在组织机构设置不当、成员职责分工不明确的问题。在企业的管理中，尤其是较大的集团企业管理中，如果未能建立健全的税务管理制度，缺乏专门的税务管理部门对企业进行全面的税务筹划，仅仅是依靠财务管理部门的会计人员兼职担当，就难以做到对企业税务的系统筹划。企业内部各部门如果存在职责分工不明确的情况，一旦出现涉税问题时，管理部门便难以进行相应的追究。
2.企业成员财务风险意识和税务知识不足
在当前经济发展的大潮下，国家的税收政策更新也相应加快。而部分企业领导却难以意识到政策的变化，未能及时地掌握最新税收政策的信息。企业员工缺乏相应的税务培训，财务风险意识不足，对国家的税收政策难以做到深刻透彻的理解，从而造成企业税务筹划的相应滞后，未能及时跟上国家税收政策的步伐，给企业带来一定的财务风险。
3.企业税务筹划和税务处理不当
随着国家税收制度的日益健全，部分企业也开始意识到税务筹划的重要性。然而，企业内部的税务筹划人员通常由于自身对相关税收、法律、经济等知识的储备不足，对国家的税收政策和当地的税务机关的税收计划难以做到透彻的理解，从而造成企业税务筹划以失败告终。此外，部分企业在关联交易或重大交易中，如果税务处理的不恰当，未能做到与税收主管部门做到充分沟通，便容易成为当地税务机关的稽查对象，带来一定的财务风险。
四、避免财务风险的应对策略
1.完善企业税务管理制度，建立健全的税务管理机构
企业在执行税务筹划的过程中，应将企业的税务风险纳入到企业的财务风险管理体系中，依据国家的税收政策，建立完善的企业税务管理制度。针对企业内部组织机构设置不当、成员职责分工不明确的问题，应科学的设置税收管理组织机构，设置专业的税务管理人员专门负责企业的税务筹划，并制定相应的应对财务风险的策略。做到各部门职责分工明确，遇到税务问题的情况能够及时准确的加以追究，从而尽量避免各部门的税务风险，保证企业税务制度的贯彻落实。
2.强化企业人员的财务风险意识，加强对税收政策的全面了解
企业部分领导应强化税务风险的意识，及时关注税收政策的变化，从而对企业的税务筹划做到相应调整，避免政策风险。针对企业员工，加强相关税收政策知识的培训，阐明企业活动与税收政策的联系，强化企业员工的税收风险意识，在企业的工作中能够做到遵从意识，自觉地避免相应的财务风险，在企业内部建立自觉避免税务风险的良好氛围。税务筹划人员应不断增强自己相应的知识储备，加深对国家政策的理解，从而更好地进行税务筹划。
3.加强对企业税务筹划的管理
在企业的税务管理工作中，建立相应的管理机制，将纳税申报、税款支付、税务资料管理、会计核算等各个操作环节予以集中管理，既能提高管理效率，又能减少相应的管理成本。针对相关的税务风险，予以充分的识别与评估。以企业的活动流程为线索，逐条梳理相关的税务情况，从而分析各种财务风险发生的可能性和发生条件，形成较为系统的风险识别体系。针对关联交易与重大交易，应对交易实质进行深入调查，识别潜在的财务风险，从而做到对税务的恰当处理。
五、结语
在现代的企业管理中，企业必须逐渐重视税务筹划的重要地位，通过完善企业税务管理制度，建立健全的税务管理机构，强化企业人员的财务风险意识，加强对税收政策的全面了解，注重对企业税务筹划的管理等措施，从而对企业税务进行系统的筹划，避免企业内部潜在的各种财务风险，保证企业的健康发展。
参考文献：
[1]毕玉华.浅谈企业并购税务筹划及财务风险的应对[J].经营管理者，2015，03（22）：27.
[2]赵万涛.集团化财务管理代理模式的探讨和运用[J].财经界（学术版），2013，05（02）：147-149.
化工企业财务集中管控研究 篇12
关键词：化工企业,财务管控,集中管控,WF集团
一、引言
现代企业在社会经济中发挥着资源配置的作用, 是社会经济运行不可或缺的重要力量。党的十八大报告提出了“增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司, 适应经济全球化新形势”的要求, 因此, 这就要求我国企业必须培育国际化思维, 创新财务管理模式。WF集团是一家磷化工企业集团, “十一五”期间通过实施低成本扩张战略, 从2009年起逐步构建涵盖了财务管理等7个子系统的考核管理体系, 提升了市场竞争能力和WF集团管控能力。
二、化工企业财务集中管控现状
WF集团作为国有大型磷化工企业, 2011年以来, 以“提高管理效率、强化集团管控”为目标, 深入推进财务集约化管理, 创造了WF集团的综合经济效益。
(一) 制定WF集团财务集中管控的实施细则
WF集团总部设财务部和结算中心统一核算和资金管理下设室站负责各分厂、部门的财务核算, 无独立账户, 所有财务人员归财务部领导, 提拔任用及薪金考核都由财务部进行管理。WF集团近两年先后出台、完善20多项财务管理制度, 制定了财务实施细则, 分解了工作子任务63项, 并落实到6个专业组、11个相关职能部门、16个子公司, 同步细化了105项重点工作里程碑计划。
(二) 全面预算管理工作逐步加以深化,
WF集团健全和完善了“以战略目标为导向, 以经营计划为指导, 以业务预算为起点, 预算执行为核心, 预算分析为重点, 预算考核为保障”的全面预算管理体系。公司从2003年起开始实行全面预算管理, 每年10月开始编制下一年度各项预算, 各职能部门负责拟定下一年度的生产经营、投资计划、固定资产计划、研究开发费用计划等, 由财务部负责将各项计划进行汇总计算, 形成下一年度的财务计划。根据财务计划及公司的要求, 融合扎根理论和SEM方法构建理论框架的方法, 解决考核体系中存在的问题, 在此基础上按步骤对子公司进行考核, 并对考核体系进行逐步改进。
(三) 建立了高效统一的筹融资系统
WF集团对如何运用融资工具, 减少财务费用等手段促进企业提升管理水平进行了探索。自2006年以来, WF集团运用三项融资工具, 共为企业募集资金34亿元, 按银行同期贷款利率对比计算, 为企业节省利息支出1.03亿元。与此同时, 公司还运用“资金池”调节、平衡、供给WF集团内各企业间临时、急需资金。子公司的资金由各公司按其需要自行支配, 由于大部分子公司的融资能力很差, 一般情况WF集团对其银行借款承担担保责任, 2011年担保额近35亿元, 2012年计划担保额接近60亿元。
三、化工企业财务集中管控面临的挑战
目前WF集团经营和财务工作总体态势良好, 2012年实现销售收入316.4亿元、利润2.59亿元, 但是, 伴随着公司经营环境不确定风险因素的增多, 内部管理还存在诸多薄弱环节, 财务集中管控工作将面临着严峻挑战。
(一) 宏观经济形势下公司经营面临的严峻挑战
面对国际金融变幻莫测的态势, 我国继续实施稳健的货币政策。虽然我国2013年金融政策采取是适时降低法定存款准备金率的措施, 但货币政策尚未发生方向性变化。WF集团销售收入从2006年的42亿增加到2012年的316.4亿元, 企业发展速度太快, 急需匹配大量资金满足发展需要, 公司融资难度大, 融资成本有可能进一步增加。
另外, 国内磷化工企业产能过剩严重, 生产形势堪忧, 同时也使化肥微利产品的价格持续低迷。面对着能源、原料价格不断攀升, 产品销售价格与原料供应出现了严重的“价格倒挂”现象, 不容乐观的宏观经济形势, 使WF集团的经营面临着严峻挑战。
(二) 公司财务集中管控存在的问题
一是全面预算目标设定不科学, 不能与企业战略有效衔接。目前WF集团预算是根据上一年的收入或成本经过复杂、有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标 (目标利润或其他财务目标) , 并经过职能管理部门或被考核单位的讨价还价对目标达成一致, 这样确定下来的预算目标, 往往缺乏合理性和先进性。
预算作为WF集团控制的首选方法, 管理变得越来越集中于实现短期的财务目标, 这样会导致战略与预算的不协调, 这种不协调通常会导致企业战略无法真正地贯彻。
二是WF集团资金使用效率低。2012年末WF集团资金余额为28.96亿元 (WF集团19.53亿元, 子公司9.43亿元) , 而同时WF集团贷款为94.68亿元 (WF集团46.19亿元, 子公司48.49亿元) 。资金大量沉淀在公司账上, 一方面在大量的贷款, 一方面资金闲置, 使财务费用增加, 资金使用效率低。
三是风险控制体系没有建立。无论是生产经营、对外投资、项目建设, WF集团还没有建立起一套科学合理的风险管控体系。在事前没有建立风险管理目标, 没有进行风险识别、风险估计、风险评价;在事中、事后没有进行风险预警、风险决策以及风险处理。
四是业绩评价体系不完善。随着WF集团对外投资的规模越来越大, 对于子公司的业绩考核也提到了非常重要的地位。目前, 对于子公司的考核还只集中在销售收入、利润指标, 没有形成一套完整的业绩评价体系, 真实、准确的反映投资效果。
(三) 存在问题的原因分析
存在问题的原因主要体现在以下几个方面:
一是WF集团作为大型国有磷化工企业集团, 在2008年前法人治理结构长期不健全, 股东不明确, 资本纽带不清晰, 严重阻碍了财务集中管控的实施。
二是WF集团近几年专注磷行业, 以宏大气魄进行产业科学布局, 对公司财务集中管控有所忽视。造成目前状况的原因是WF集团总部管理人员对财务集中管控的重要性认识不足缺乏对财务集中管控知识的学习, 而导致无法形成完整的财务集中管控理念。
三是对于子公司的会计核算及财务管理, WF集团财务部只负有拟定统一会计政策的责任, 没有对其进行指导与监督。由于缺乏有效的审核与监控, 造成子公司只顾及自身的利益最大化, 忽视了WF集团的整体利益。
四、改善化工企业财务集中管控的途经
按照WF集团制定的“改革创新、转型降本”的发展思路, 以财务管理集中管控的规范化、信息化和深化细化为抓手, 全力推动WF集团财务集中管控水平的提升。
(一) 进一步优化全面预算管理体系
进一步优化全面预算管理体系应体现WF集团整体利益与各子公司绩效相结合, 以“市场为导向, 产 (采、销) 量为基础成本 (费用、利润) 为中心, 质量、安全、环保为保障, 同步考核其他管理工作”的全面预算管理考核体系。
1. 全面预算管理考核体系优化。
一是优化由决策层、职能层和执行层组成的三级全面预算管理组织体系。WF集团预算管理委员会为预算管理决策机构, 公司总经理任主任, 副总经理任副主任, 成员由各部门经理和各分公司负责人组成。二是优化相互支撑、环环相扣的业务预算、财务预算、专项预算及各类分支预算构成的预算指标体系。三是优化预算使用审批、预算执行信息反馈、预算执行调整追加、预算执行检查考核等构成的预算执行控制体系。
2. 全面预算管理优化的实施要点。
一是资产管理方面需要关注资产的整体优化配置, 如资本预算与投资增长速度的控制、WF集团内部资金统一调度、清产核资以及落实子公司经营者的资产责任等。二是利润管理方面, 除了关注子公司自身的业绩, 更要关注WF集团整体业绩, 而使WF集团整体形成上下一致的利润规划, 并将这一规划落实到年度预算中。三是风险管理方面, 主要是关注子公司的经营风险和财务安全等。风险控制需要通过预算手段与经营过程的预警来解决, 预算反馈分析与报告应成为WF集团对子公司风险监控的主要手段。
(二) 建立健全多层次的资金管控体系
WF集团主要产品磷铵为涉农化肥产品, 当价格出现异常波动时, 国家会出台相关政策进行控制, 从而对公司的盈利能力产生一定的影响, 因此, 建立健全多层次的资金管控体系尤为重要。
1. 强化结算中心的管理职能。
WF集团于2000年开始在内部设立财务结算中心, 隶属于财务部。随着集团的发展, 2010年将内部结算中心从财务部独立出来, 负责集团公司的资金管理和筹融资。随着WF集团快速发展, 结算中心应在目前实施的基础上, 加强以下方面的工作:一是强化结算功能二是控制结算中心贷款规模, 实行风险管理;三是提高结算中心的服务层次, 应充分利用结算中心信息资源, 及时向公司总部领导提供资金信息。
2. 继续完善“现金池”, 改善资金管理。
通过现金池, WF集团能够及时了解各个子账户现金流量的情况, 明确内部控制责任和加强内部控制效力, 方便管理。另外, 现金池将整个集团多余的资金集中起来, 这样可以进行更有效的投资活动, 为企业增加收益。
(三) 构建财务风险管理机制
风险防范是风险管理中最积极、最主动的风险处置方法, WF集团建立、完善风险管理体系应该从以下三个方面入手:
1. 构建财务风险管理与控制的预防体系。
一是建立健全各项管理制度, 加强集团“两项资金”的管理和控制等;二是建立早期预警体系, 协调好政府关系;三是建立资金管理的授权、执行、监督等分工, 筹资的可行性分析, 企业资金的使用, 债务清偿计划和实施。
2. 构建财务风险识别与预警系统。
一是建立健全财务风险识别与预警系统。建立WF集团财务风险的识别与预警系统, 用以判断财务风险存在的大小, 对WF集团的影响程度, 是否存在危害性风险, 构建财务风险管理的决策系统。二是财务风险预警。主要包括:流动比率、速动比率、己获利息倍数、资产负债比率、财务杠杆系数、经营杠杆系数、投资收益率方差等。
3. 建立财务风险的决策管理系统。
一是WF集团根据风险控制的实际情况, 对其进行整合运用。二是为实现WF集团对财务风险防范控制, 应建立WF集团财务风险防范控制管理机构。三是建立重大项目、业务风险评估, 市场监控、总稽核及法律顾问制度。
(四) 完善子公司业绩评价系统
WF集团对子公司的业绩评价指标可分为财务指标和非财务指标。财务指标以股东财富的增长作为衡量经理人员业绩的决定因素;非财务指标则侧重以影响公司可持续性竞争优势的指标作为衡量经理人员未来业绩的关键因素。
一是财务指标。财务评价指标是建立在会计资料基础之上的, 主要包括利润、投资报酬率、销售收入、现金流量以及各种财务比率。当报酬是依据一个或几个会计指标时, 可能会激励管理者追求与集团收益最大化目标一致的会计目标。
二是非财务措施。应该借鉴国内外企业先进的管理经验, 对管理者年度奖金除考虑诸如权益回报率等财务业绩评价指标外, 还应相应地采用质量、顾客满意度等非财务衡量指标。
三是做好子公司管理者激励制度设计。主要包括:将管理者报酬与其经营业绩挂钩;短期激励与长期激励相结合;正确区分子公司管理者业绩与子公司业绩并对不可控因素进行调整。
加强财务的集中控制还要提高WF集团的信息化水平, 建立、健全内控与审计系统, 加强财务人员培训等等, 通过这些有效的手段与方法, 努力把WF集团打造成为中国磷化工行业先锋企业和国际磷化工行业的重要力量, 实现新的跨越。
参考文献
[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.
[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .
[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .