财务公司制度汇报

财务公司制度汇报（精选8篇）

财务公司制度汇报 篇1

财务工作定期汇报制度

为全面分析本院财务状况，不断提高管理效率，规范财务日常工作汇报，特制订本制度。

一、每月十五日召开财务汇报会议

二、财务人员应当按照国家统一的会计准则、制度编制财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者任意进行取舍。

三、汇报内容

（一）专项资金使用情况、预算执行情况、大额资金用度情况、债权债务情况、费用支出情况、部门收支及完成任务情况等情况。

（二）比较本年经济指标与以前的增减变化。

（三）财务工作中存在（遇见）的问题及解决意见。

（四）下一步财务工作安排。

财务公司制度汇报 篇2

一、集团公司财务预警概述

(一) 集团公司特点

随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟, 现代企业将越来越不再只是一个单一结构的经济组织, 而是多个经济单位的联合体, 其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的集团公司组织形式。集团公司由一个母公司与若干子公司组成, 子公司下又可有若干孙公司, 相互之间主要以股权、产权为连接纽带。相应的, 其财务管理不应也不可能只是固于单一法人范畴, 而必须是面向多级法人结构的联合体, 并且这种管理不能仅局限于集团管理总部——母公司, 还必须关注对子公司以及其他成员企业的管理与控制。

(二) 集团公司财务预警涵义

集团公司财务预警是指集团公司财务管理机构通过专门的方法检测、分析集团经济活动和理财环境, 预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题, 它是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由集团财务管理部门组织, 在母公司 (必要时在子公司) 设置预警机构, 具体承担观察、收集信息及预警危机的任务, 设置的预警机构均对集团公司董事会负责。

(三) 集团公司财务预警特点主要表现为:

一是内部关系的特殊性。集团公司是具有多级结构的统一体, 集团公司与其子公司是控制与被控制的投资关系, 母公司从整体上控制子公司, 子公司具有相对的独立性, 这决定了其财务预警必然不同于一般企业, 必须从包括子公司的整个集团公司考虑。要形成多层次财务预警体系, 处理好集团公司与子公司关系, 应按照企业集团特点, 处理好集权与分权, 统一与灵活关系。保持一定的集权和统一模式是尤为重要的, 集团公司下设多个子公司, 适当的分权有助于公司的灵活性。但是, 子公司毕竟是被集团公司所控制, 集团公司对其子公司拥有实质上的控制权, 子公司决定的重要战略方案, 必须经过集团公司董事会审查批准后方能实施。

二是财务控制上的特殊性。首先, 在设计公司整体利益的财务决策方面应趋于集中管理。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解各子公司组织生产、经营情况以及执行集团政策实施效果及计划的完成程度, 或者根据子公司发展的实际情况对集团的计划做出战略性的调整, 进而使集团对子公司的资金成本进行更有效地控制, 确保子公司的一切活动为整个集团的利益服务。财务预警要充分考虑到这种财务控制上的特殊性, 才能做到预警并非形同虚设。其次, 集团公司规模大, 为便于对财务进行整体上的控制, 能够且必须使用现代计算机技术、网络通信技术以及管理科学、运筹学及各种优化技术, 为其理财和经营决策服务。鉴于业务上的不良预兆早于财务, 集团公司财务预警通过运用高尖端的信息技术有能力实现财务预警与业务预警的协调一致, 及时发现财务上和业务上的风险。

三是组织与流程的特殊性。集团公司内部关系与财务控制上的特殊性也影响到财务预警组织体系与运作流程。集团公司的财务管理组织结构实行“集团公司财务经营部——子公司财务经营部——孙公司财务经营部”的形式, 相应的其财务预警组织结构也基本符合此模式。而现代信息技术的应用, 使母公司各部门能够监测到各子公司相应部门的财务运行情况, 这样就使母公司在设置预警系统时将子公司纳入其中成为可能。集团公司财务预警的流程会因信息技术的应用变得更为有效和便利, 在保证系统之间数据接口通畅、数据共享充分的条件下, 母公司可以随时收集有关子公司的信息并及时做出反应。

二、集团公司财务预警组织体系

(一) 组织方式

为使财务预警工作能够有效展开, 集团公司应建立健全预警组织机构——财务预警组织体系。该机构成员由公司经营者、公司内部熟悉管理业务、具有经营管理知识和技术的管理人员组成, 并聘请一定数量外部管理咨询专家。该机构相对独立于公司的组织体系, 独立开展工作, 但不直接干涉公司的经营管理过程, 只对公司最高管理层负责。

集团公司的预警管理部是预警职能的指挥机构, 它由公司的董事会直接领导, 负责研究预警方案、确定预警目标, 然后由预警部门负责具体的危机监测工作, 通过运用不同的考核工具定期将从公司收集来的财务数据和信息进行加工和分析, 并预测未来的发展趋势。预警管理部统管预警、会计、财务、审计和企管部门。各个部门负责各子公司的相应部门, 收集相应部门的相关信息。其中, 会计部负责财务会计、管理会计、成本费用的管理监控;财务部负责各类筹资、投资、财务计划、财务预算等的监控;审计部门的职责不仅仅是内部经济审计, 而且要用公司管理系统的评价体系, 对公司外部经济现象进行估测;企业管理部则集研究, 战略评价, 预警监控于一身, 在整个预警监控系统中起业务中心作用;预警部门负责监测收集可能对企业财务活动成果造成直接或间接影响的企业内外部信息, 及时对企业的财务管理风险进行监测、诊断、矫正及采取对策。

预警管理部收集到下设各部提交的信息后, 根据这些信息进行预警分析并预报警度, 并根据不同状态采取相应对策。当处于无警状态时, 继续进行管理, 不干涉企业的正常经营;当处于轻警或中警时, 预警管理部根据情况提供对策方案, 并将此方案提交决策层, 再由决策层下达各职能部门执行, 直到公司财务恢复正常;当处于重警状态时, 还应与危机管理部密切配合进行危机处理。预警管理部在整个过程中还要负责企业财务预警工作的组织、协调和指挥。

危机管理部可设置为任务组的形式, 即在公司遭受重大危机时从各部门抽调出高层管理人才组成临时管理机构, 这样既能做到危机来时有效应对, 又可节约固定设置所带来的过高成本。其职责包括内部危机管理和外部危机咨询, 在危机到来时, 借助自身力量和外部专业咨询机构的力量, 行使全面的执行监控职能, 直到公司运行恢复正常。

预警管理部与危机管理部也应注意横向间的联系, 保证在进行危机处理时, 随时根据新收集的信息做出判断决策 (如图1实线所示) 。在建立预警组织机构方面, 要注意不仅母公司必须设立, 当子公司规模较大时也应当设立并由母公司的预警管理部直接领导, 母子公司都应确保财务预警工作能够有专人落实, 且不受其它组织体系的干扰和影响 (如图1虚线所示) 。

(二) 内部控制

财务预警制度向内部控制制度提出了更高的要求。一般说来, 良好的内部控制制度应该包括员工诚实有能力、组织建设权责分明、交易处理程序适当、审计客观独立等内容, 并确保其能得以切实执行, 这是预警制度最为基本而重要的内容。尤其在普遍实行电脑操作的今天, 审计软件设计不够正确、严谨等隐患, 都会使公司的预警系统形同虚设。一个健全完善的内部控制制度, 一方面能保证会计信息真实可靠;另一方面能够确保财务预警系统有效运行。集团公司内部财务管理通常采取分权管理体制, 然而由于经营管理权过度分散, 会造成公司监控乏力、财务失控的局面。因此, 为了保证财务预警的时效性, 需要通过健全的内部控制制度, 合理处理财务预警权和经营管理权集中与分散的关系, 加大信息监控力度, 在确保会计信息质量的同时, 保证信息在各部门的畅通, 为高效的财务预警奠定扎实的基础。

财务预警系统有效实施需依靠健全的内部控制制度, 而健全的内部控制的前提是高质量的内部审计。集团公司的内部审计具有其特殊性:集团公司预算控制、制度控制、财务流程控制、财务激励控制等可以说是集团公司控制的第一道防线, 而内部审计则可以对上述控制方法的有效性进行评价, 提出改进措施, 反馈给控制者, 因而可以说是集团公司控制的第二道防线。

内部审计的职责主要是:检查内部控制系统的适用性、有效性、合规性;检查各种财务信息的可靠性与完整性;检查资源的安全性、增值性。提高内审质量至关重要, 必须保证它与其他部门的独立性。内部审计一旦到位, 财务危机征兆便可在问题刚刚浮于水面时就已显现, 及时挽救公司。集团公司必须在董事会下设立审计部门。当子公司规模不太大时, 可只于母公司下设立审计部, 而子公司不再设立;反之, 母子公司均需设立。当为后一种情况时, 应该注意母公司与子公司审计部门的关系问题。子公司是独立的法人机构, 母公司审计部门不能直接干预子公司审计部门的工作, 但是可以通过子公司董事会间接干预、领导。

三、集团公司财务预警运作流程

(一) 收集信息

主要有两个方面:

一是设置财务预警指标, 明确信息收集目标。集团公司的财务预警主要通过预先设置并考核相关的财务指标进行, 因此可以设置各类财务与非财务指标。根据不同行业集团公司的实际情况可选用不同的指标。财务指标中通常可选用能反映企业整体财务状况的现金流指标体系, 具体又可划分为偿债能力分析指标、获现能力分析指标等。母子公司的指标选择也应分别根据各自情况进行, 不能套用相同模式。财务指标的数量可根据公司实际情况选取。财务指标的应用受不同企业条件的差异性、评价标准的主观性及数据获取的难度与成本等限制, 难以全面满足企业需要。非财务指标由于无需完整的数据资料, 凭借人们的经验直觉对财务风险的趋势进行定性分析, 有时比定量分析更加可靠和有效。因此, 集团公司应将财务与非财务指标有效结合, 建立一套财务预警标准, 才能明确信息收集目标。

二是收集、整理、汇总信息资料。在明确信息收集目标后, 就要进行信息采集, 收集分别与财务与非财务指标相关的信息。受日益激烈的竞争与日益复杂的经营环境影响, 对原始信息真实性、可比性要求很高, 公司应使其子公司定期上报真实的经审计无误的财务数据。同时对完整性的要求也越来越高, 完整性要求不仅要收集公司会计财务、企业经营等内部信息, 还要全面获取行业、国家宏观的甚至全球的相关外部信息。

(二) 预警分析

具体有:

一是对指标进行分类赋值。对公司已经确定为信息收集目标的各类指标进行分类赋值, 从变现能力、盈利能力、偿债能力和运营能力等四个方面来反映公司的财务状况, 分别设置其单项功效系数, 运用功效系数法进行警情预报, 以此来对公司是否存在危机进行诊断。根据评价指标体系中各单项评价指标的特点, 按以下规则确定单项功效系数:指标数值 (实际值) 越大越好的, 可定义为极大型变量, 如总资产报酬率, 应收账款周转率等;指标数值越小越好的, 可定义为极小型变量;指标数值在某一点最好的, 可定义为稳定型变量, 如流动比率;若在某一区间内最好, 则可定义为区间型变量, 如资产负债率。之后根据算得的综合功效系数的大小划分警戒值, 将预警指标的实际值与警戒值进行比较, 对已识别的风险发出预警。

二是运用预警模型进行分析。即用各种财务预警模型对信息进行加工处理, 分析内外部环境的变化对公司的影响, 并对可能出现的不利影响发出预警。常用的财务预警模型有一元判定模型、多元线性判定模型、多元逻辑模型、多元概率比回归模型、人工神经网络模型、联合预测模型等6种。这些模型有其不同的适用范围和优缺点。由于每家集团公司在组织形式、经营理念、管理水平、产品特点等方面都各有不同, 因此构建财务预警系统在理论上没有固定的预警模型, 应结合集团公司的实际情况进行科学设置, 并不断进行修正, 淘汰不适用的模型。对信息进行分析时, 必须注意不同公司的相同的信息可能会得出不同的结论, 有时, 甚至出现结论相矛盾的情况。因此必须具体问题具体分析。

(三) 处理危机

主要有:

一是战略调整。首先是对公司经营方向和发展战略的调整, 其次是对公司组织结构的调整, 再次是对公司管理制度和管理技术的调整。公司危机的主要原因是管理的不善, 公司的发展战略应当随着市场和公司外部环境的变化而不断调整。公司的财务管理应当着眼于整个资产结构和负债结构的调整和优化, 着眼于大笔现金流量的匹配。

二是建立危机管理部与拟定财务危机应对计划书。危机管理部, 是公司遭受重大打击状态下设立的临时性机构。此时, 公司战略管理部和执行管理部的功能大都陷入不可靠状态, 而预警部前期的危机管理计划可能在此时发挥特别的效用。每一个公司都应当建立明确实用的财务危机应对计划, 避免手忙脚乱的现象。应对计划书一般应当包括处置危机的目标与原则;内外部咨询专家;应急资金的来源以及授权和决策的程序等事项。

三是塑造卓越的公司形象与形成良好的信誉。公司应当让债权人了解自己的诚信与竞争力, 在日常经营中与之建良好的信誉关系, 以便共同迎接公司面临的机会与挑战。不管运营多么好的公司, 意外的事件需要公司不时地向银行借款。因此, 同银行保持良好的信誉关系是明智的。当公司不需要借钱时, 应当让银行了解自己的财务情况, 以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需要借款, 便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。当然, 要使集团公司财务风险预警机制有效, 离不开母子公司之间适时有效的沟通。集团公司高科技信息管理技术的应用使信息传递的及时性和可靠性得到保证。

整个预警流程见图2。

总之, 集团公司财务预警制度无论是从宏观经济上, 还是从公司发展上, 都是确保我国资本市场健康发展、社会资源优化配置、公司状况良性循环的一个重要环节。随着我国市场经济体制改革的深化和资本市场的快速发展, 集团公司亟须通过完善科学的预测方法, 建立起有效的财务预警机制。不断完善集团公司财务预警系统, 满足集团公司利益相关者日益迫切的需要, 不仅是经济研究的重要内容之一, 而且成为影响我国资本市场健康发展的重要因素。

参考文献

论C集团公司的财务控制制度 篇3

C集团属于国有独资的有限责任公司,以资本为纽带的母子公司体制为主体的多层次、多法人的联合体。目前已构建了运输、工业、旅游、贸易、房地产和金融六大支柱产业;集团总公司拥有下属公司21家,其中20家全资子公司和1家控股子公司。

近几年来,C集团进行了一系列管理改革及产业结构调整,企业经济效益有了一定提高。但是,由于国有企业的产权缺位、历史遗留问题较多,作为以建筑业为主业的C集团面临着许多问题及困难。

二、 C集团财务管理体制存在的主要问题

(一)财务与会计职能不分,机构设置不规范

财务从会计中分离出来对企业的发展,尤其是企业集团的发展十分必要。从理论上讲,财务是指企业有计划地形成使用和分配资金的管理活动,及其所体现的资金各方的经济关系;会计是以货币为主要计量单位,对企业的经济业务进行核算和监督的管理活动。二者虽然联系密切,但它们的工作性质、职能、内容、地位等并不完全相同。财务从会计中分离出来是产权管理的需要。产权管理主要是处理产权资本关系,组织产权资本运营,是在企业之外由所有者行使的一种管理职能。它是一种垂直的纵向管理,是出资人所有权的体现。而设立专门的财务机构,则既为所有者对企业产权管理提供了充分的组织和手段保证,又可加强财务监督,保障所有者的权益不受侵害,防止片面强调企业法人财产权而忽视出资者所有权,导致出现“内部人控制”现象。

(二)财权配置不合理

C集团在财权分配中,没有区分“重要财权”与“一般财权”的标准,没有充分估计影响财权分配的因素及条件,财权配置政策、方式滞后于集团发展和各种环境的改变,表现出许多不合理、不协调的地方:

集团各成员企业拥有过大的财权,包括资金使用权、筹资、投资和收益分配权等,从而架空了母公司的财权,造成在集团内形成了多个投融资中心,母公司对子公司无法实施有效的产权制约和在整个集团中无法实施统一的财务战略,不能很好地控制与掌握子公司的财务状况,发挥总部的管理协同优势。

在财权实施过程中,集团对其成员的财权使用“监而不管”或“管而不严”,集团成员越权使用财权或规避财权使用限制。

(三)资金管理松弛,资金利用率低

C集团的资金结算中心,自2000年成立,运作至今将近5个年头,但目前仅发挥了其资金结算功能,资金计划、管理和运作等资金控制功能都未充分发挥,有待改善。存在的问题主要有:

1、结算中心实力有限,成为制约结算中心发展与规范的主要障碍

(1)C集团自1993年以来就实施“负债经营”的超常规发展,各子公司和母公司“债台高筑”,同时母公司也因与子公司相互担保而背上巨额的“或有负债”,融资能力大为削弱。

(2)各子公司设置独立的财会机构,都开有自己的银行账户,因此都占用一定的闲散资金,体外循环严重,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,达不到相对合理的配置。另一方面,由于工程项目点多面广,资金分散于数十个账户,无法形成集团资金的整体优势。

(3)资金管理制度松弛,造成有限资金在使用环节上的浪费,一部分资金被非正常使用。如个别企业领导或财会人员将资金挪用或拆借他人使用,更有一些人员利用管理上的问题,大量贪污资金,造成资金的损失。

2、行政干预较多,贷款管理职能削弱

资金结算中心不同于商业银行,它作为集团的直属职能部门受制于集团领导,结算中心放贷由集团领导决定,常常没有考虑贷款者的资产状况,贷款用途和效益回报,既不用担保,也不用抵押。

3、利息拖欠严重,贷出资金难以收回

由于放贷的随意性以及没有相应的机制保证,加上子公司“资源大锅饭”和“免费午餐”思想严重,贷出的资金很难收回。而当有的子公司确实需要资金时,母公司又无法提供,于是对子公司自筹资金的行为母公司也就睁一只眼闭一只眼,几乎不加干涉。

(四)母公司分权过度,财务控制薄弱

C集团虽然从2000年开始按集团化运作,明确了母公司的出资人地位,但这基本停留在形式上。母公司在财务管理方面分权过度,造成在整个集团内无法实施统一的财务战略,对子公司无法实施有效的产权制约,无法统一协调其财务行为,财务控制薄弱。

预算控制是企业集团财务控制的关键环节。凡事“预则立,不预则废”,对一个企业集团来说更是如此。C集团虽然有预算员,但预算管理仍然十分薄弱,没能做到对经营活动全过程的可控、在控。存在的问题主要有:

集团本身由于受计划经济的影响,没有设置预算管理的专门机构,往往以“计划”代替“预算”,在成员企业之间预算与下达计划相冲突时,往往是“预算”让“计划”,造成有的企业干脆放弃自己的预算。

对预算管理存在认识上的误区。认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

三、C集团新型财务控制体制的构建

如前所述,组织的设计、体制的构建都是为了实现集团的战略目标,集团的财务体制当然必须支持集团战略目标的实现和推进。因此,C集团财务管理体制目标模式的构建思路是:

(一)设置规范的财务管理组织机构,明确各方职能

根据C集团母公司“承担国有资本运营、资产经营和对集团经济运行调控职能”的定位,母公司是整个集团的权力中心,在财务管理方面起着对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为了实现对集团财务的全面统一管理,首先要对母公司财务和会计机构合二为一的现状进行改革,将目前的“财务部”一分为二,设立“会计处”和“财务处”,并明确各自职能。同时要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区。

会计处:参与测算制定集团内部资产经营责任制;审批各子公司的财务决算,编报合并会计报表,计算缴纳企业所得税;负责对下属成员企业的会计核算进行监督管理等。集团会计处还可根据业务的性质,在内部成立核算组和报表组,以切实保证会计对外报告的质量及有效满足企业经营管理的需要。

财务处:制定集团内部各项财务规章制度;为集团负责筹措和调度资金;对成员企业拟订、审查经营责任书,并贯彻、检查、考核经营责任的完成情况;参与母公司的投资、对外签约等重大经济活动的调研、论证、分析、决策等工作;负责拟定集团财务目标、利润分配方案;负责财务分析工作等。集团财务处根据业务需要,在内部成立“预算管理中心”、“资金结算中心”、“成本管理中心”,形成C集团以财务预算为前提,以资金管理和成本管理为中心,各部门分工与协作的集权基础上适度分权的财务管理体制。

(二)设立预算管理中心,做好事前预测的规划工作

预算管理是西方流行的集权管理方式之一,母公司通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。C集团设立预算管理中心,以提高预算管理的地位,充分发挥预算管理的作用,带动C集团各项财务工作水平的提高。

预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体,要将预算管理工作落到实处,C集团首先应设立由集团主要领导牵头的预算管理中心,由总经理直接领导,财务经理亲自负责,使预算管理具有极强的权威性与严肃性。预算管理中心是集团预算管理和控制的中枢。其次应划分预算管理责任部门,明确各子公司、部门在预算工作中的职责和任务。

(三)加强资金结算中心功能建设,提高资金利用率

资金是维持企业生命的血液,是企业赖以生存的根本。针对C集团资金管理方面存在的问题,可从以下几个方面来加强资金结算中心的功能建设。

加强结算中心的融资功能,资金管理功能,实行资金集中管理,切实加强结算中心的实力。资金结算中心发挥其职能的前提是集团所有成员企业的资金流动都“经手”结算中心,实现资金统一调度,减少资金占用,利用沉淀资金进行资金运作,以降低资金成本、提高资金的使用效益。

严格实行收支两条线。母公司可按照谁的款进谁的账户,有偿使用,支付利息的原则,通过结算中心账户对资金进行划转。如对项目部的资金管理,母公司结算中心可要求各子公司在项目所在地指定的银行中就地分别开设收款账户和付款账户。收款账户“只收不支”,一切营业收入按时存入账户,并定期解往结算中心账户;付款账户“只支不收”,主要用于支付公司经营中需要的款项。

加强结算中心的内部信贷职能,控制贷款规模,实行风险管理。资金结算中心应根据资金需求,划分轻重缓急,努力降低资金成本消耗和不必要的资金占用,对内部资金进行合理分配,以调动各成员企业加强资金管理的积极性。

(四)围绕集团目标利润,建立成本管理责任制

在深入调研、占有资料的基础上,围绕集团目标利润,结合预算管理,合理地制定各项成本费用的具体目标和利润目标,其中重点是利润目标,而这些目标经过努力应该是可以达到的。并把总的目标细分到每一个经营管理环节、每一个成员企业、每一个部门、每一个岗位和每一个员工,形成“职工保班组、班组保项目组、项目组保企业、企业保集团”的目标成本保证体系。同时,建立严格的具有可行性的目标责任制,明确各自的奋斗目标和应承担的相关责任;提出切实可行的具体措施,以确保目标成本的实现。

(李天芳,1970年生,江苏常州人,连云港职业技术学院高级会计师。研究方向:会计、财务管理)

财务公司制度汇报 篇4

一、公司考勤制度

A、打卡时间

1、公司每天早上8：30上班，需要在公司打卡。

2、公司每天下午6：00下班，需要在公司打卡。

B、奖惩制度

1、公司对于全勤没有迟到早退现象的，月终奖励200元。

2、公司对于打卡迟到、早退或者没有打卡的，扣低工资20元/次。

3、公司对于没有履行请假手续无故缺席的，扣除底工资100元/次。

4、公司对于有正当理由请假并履行请假手续的的员工请假期间不计低工资。

5、公司对于一个月迟到打卡，早退打卡，没打卡次数超过10次者，提出警告。并扣除工资500元。

6、公司对于一个月迟到打卡，早退打卡，没打卡次数超过20次者，提出严重警告。并扣除工资1000元。

7、公司对于一个月迟到打卡，早退打卡，没打卡次数超过30次者，当月不发任何工资，并予以劝退处理。

8、公司上班制度为每个星期一到星期六，没有工作安排者星期天休息。

二、公司工作汇报制度

A汇报时间

1、公司员工每天都要通过邮件向总经理进行工作汇报和总结（星期天没有工作安排除外）

2、汇报的时间为当22：00之前。

3、若公司有工作安排影响当天工作汇报和总结者，可以于第二天中午12:00之前汇报。

4、汇报不得无故拖延到第二天中午（拖延汇报者要有正当的理由）。

B汇报样本（第一、第四款内容必汇报，其他两款内容根据实际情况汇报）XXX：

今日完成工作如下：

。。

需要您批示的事宜：

。。

需要请参与配合的事宜：

。。

明日暂定工作计划：

。。

其他需要汇报的事宜：

C奖惩制度

1、公司每月中每天及时汇报工作者，月终奖励100元。

2、公司对于迟汇报工作汇报者，扣除低工资10元/次。

3、公司对于没有汇报者，扣除底工资20元/次。

4、公司对于一个月迟汇报，无汇报次数超过10次者，提出警告，并扣除工资200元。

5、公司对于一个月迟汇报，无汇报次数超过20次者，提出严重警告，并扣除工资500元。

6、公司对于一个月迟汇报，无汇报次达到30次者，公司在执行相关罚款之后予以劝退处理。

签署人：

公司项目工作汇报管理制度 篇5

第一条 为了更好地对公司各项目进行动态管理，增强项目管理的计划性和条理性，确保项目汇报工作的落实，特制定《公司项目工作汇报管理制度》（暂行）（以下简称《制度》）。第二条 通过《制度》的落实，确保公司管理层能够及时准确地掌握各项目的进展情况，知晓问题，集思广益，提出改进性工作方案，妥善协调项目工作方法、进度、人员及其他资源调配。第三条 项目工作汇报分为周报和月报。项目经理提交周报和月报，月报不影响周报的提交，作为当期周报补充项目。员工向各自项目经理提交周报，由项目经理统一汇总。第四条 项目经理不得无故不按时提交周报，如遇特殊原因，必须指定熟悉本项目的员工代交。第五条 各项目经理应按照本《制度》第六条和第七条规定的内容，项目经理周报在每周五17时前书面汇报，月报在每月28号17时前书面汇报。员工周报在每周五15时前书面汇报。以上时间遇节假日顺延。第六条 项目周报汇报内容：

1、项目进展情况；

2、当前遇到的困难与问题及拟订的解决措施；

3、需要上级有关部门协调解决的问题；

4、下周工作计划。第七条 项目月报汇报内容：

1、项目整体进度计划；

2、项目预算完成情况和具体说明。第八条 外勤业务人员补充提交外出时间与客户洽谈的内容/反馈。第九条 工作汇报以电子版形式提交给总经理。第十条 工作汇报应按要求及时提交。

第十一条 汇报内容应真实、可靠、准确，严禁弄虚作假，隐瞒真相。

《公司财务制度》 篇6

为适应公司发展需要，使财务管理更加规范化、制度化、系统化，特编制此制度。（注：本制度经公司领导审批通过后执行）

此制度适用范围：

公司体系下所属各部门、学校、店面。

一、期间费用管理及报销流程

1、日常费用管理原则

1.1费用开支直接影响经营利润，必须严格控制，本规定所指费用为营业费用和管理费用。

1.2费用开支实行预算管理。财务部门为费用监督部门，负责费用审核及分析，监督费用预算的执行。

2、费用借款管理

2.1除金额较大外，原则上不允许日常零星开支借款。副总裁以下级别出差借款每次限额2000.00元人民币。

2.2费用借款实行“前帐不清，后款不借”的原则。对于前帐未清者，一律不予借款，因此造成工作不便或损失由本人承担。

2.3对于借款期限超过1个月的欠款，直接从借款者工资中扣除，每月扣除额度以其月工资总额为上限，总扣除额度以欠款总额为限。财务部门应该每三个月对借款进行清理，发现借款存在风险的情况需要立即汇报给公司主管负责人和总部财务经理。

2.4费用借款流程：由借款人提出借款申请，如为工程借款或其他大额费用借款，需要提交必要的项目合同或相关证明。由部门领导、公司分管副总裁以上审批同意后，到财务部门进行账务查询，根据查询情况，由财务负责人签字同意后，方可支付款项。

3、费用报销及流程管理：

3.1费用报销应当在业务发生后由当事人在三个工作日内提交报销审批流程，严禁由其他人代报费用。

3.2费用报销的时间规定：总部每周二、四下午1点到5点为统一的费用报销日期，分校每周一或周二发费用报销邮件到主管会计及财务经理邮箱。

3.3当月费用原则上需要在当月处理完毕，25号以后产生的费用可以延迟到下月报销。不允许将几个月费用合并在一起报销，财务需要核实费用报销的时间，防止重复报销。

3.4报销审批流程需在一个星期内完成，财务部门将报销款项转入到员工工资卡，特殊情况财务部门当事人应向费用报销人说明。

3.5原始票据必须是合法/真实/税务部门认定的正本，不得涂改。信用卡对账单不可报销；无费用明细单的住宿费用不可报销；虚假发票不可报销。如发现票据弄虚作假，财务部门应重新审核报销人以前所有报销单据，除虚报金额不许报销外，另处以1-2倍罚款和行政处分，甚至开除处理，情况严重者需交司法部门处理。

3.6个人丢失票据不可报销，原则上不准许替票。

3.7财务人员审核报销时，必须严格执行公司规定，审核票据的合法性。费用报销时只有相应的财务审批和业务审批通过之后才可以报销，若发现财务违规情况将对相应审核的财务人员给予处罚。

3.8分子公司、学校每月的费用开支实行费用预算制，财务人员要严格控制预算外支出。如公司财务发现不合理支出，有权提出意见，并上报。

3.9费用报销流程：申请人填写相应的费用报销单和支出明细表，注明对应的人和事件及原因，和活动的证明文件（如会议通知等），签名及日期；同时应分类粘贴原始票据，分类计算金额。根据报销人→部门负责人→部门总监→财务部人员→分管副总以上的流程对票据签批后，报销费用。

注释：

1、各签字人审核权限及责任：

A.所属部门负责人——确认是否本部门合理必要支出，是否预算内，支出价格是否符合市场价格及公司的要求。

B.总监——确认部门负责人是否签字，支出款项是否在公司整体运营支出范围内，复核是否预算内，支出价格是否符合市场价格及公司的要求。

C.财务负责人——确认部门负责人及总监是否签字，审核票据是否符合国家相关财税法规规定，是否符合公司财务制度规定，复核是否预算内，支出价格是否符合市场价格及公司的要求，根据公司财务资金状况给出是否同意支付建议。

D.副总裁以上——确认各级审核人是否审核签字，是否符合公司整体利益及运营要求，复核是否预算内，支出价格是否符合市场价格及公司的要求，根据公司财务负责人给出的建议最终决定是否支付。

E．出纳——确认各级审核人是否审核签字，复核票据是否符合国家相关财税法规规定，是否符合公司财务制度规定，复核是否预算内，支出价格是否符合市场价格及公司的要求。进行支付。

2、各级审核人签字确认为对支出承担责任，即为：责任人。

二、差旅费报销制度

为完善公司管理，加强财务监督与控制，提高各类业务人员的办事效率，特制定本制度。

1、办理程序

1.1出差人员必须事先填写“出差申请表”，注明出差地点、事由、天数、所需资金及用款计划，经部门经理签署意见、报公司分管副总裁以上批准后方可出差。

1.2出差人员借款需持批准后的“出差申请表”，填写“借款单”，经财务负责人审核，主管副总裁以上级别审批后方可借款。

1.3出差人员回工作所在部门后应在三个工作日内报销，并填写出差报告到相关负责人，差旅费报销时需提供各支出明细表，出差申请表，报销项目对应的正式发票，各项费用分开列明，超标及超范围费用不予报销。凡与原出差申请单规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原因或情况变化需改变路线、天数、人数、交通工具的，需部门经理或公司总经理签署意见后方可报销。

1.4出差过程中发生的其他费用（如复印、购买办公用品、宴请送礼、小型会议费等）不属差旅费报销范畴，需另行办理费用报销手续。

1.5

出差时借款，本着“前账不清、后账不借”的原则办理，延误工作责任自负，特殊情况由所属部门经理或公司总经理特批，对各部门违反规定给予借款而造成账务混乱的，追究财务经办人及负责人的责任。

2、费用标准及报销办法

总体原则：对出差人员的补助费、住宿费和市内交通费实行“按章支出，超支不补”。

2.1住宿标准

：

人员＼地区

特区

直辖市

省会城市

省辖市

县级市及以下

董事长

实报实销

总裁、总监、高级讲师

210

180

150

130

120

经理、讲师

180

160

140

120

其他员工

150

130

详细说明：

A、出差人员的住宿费实行限额凭据报销的办法，按实际住宿的天数计算报销。报销时需提供住宿水单。

B、出差人员由接待单位安排住宿或住在亲友家的，一律不予报销住宿费。

C、出差人员住宿费报销标准原则上按规定标准执行，有新闻媒介采访、会见地方政府官员和知名人士或影响公司整体形象的特殊业务情况，在主管副总裁以上级别允许的前提下，可按实际需要报销。

D、住宿费标准一般指每天每间，若为同性二人同时出差，按一个房间标准报支，总裁、总监、高级讲师出差，可单独住宿。

2.2伙食补助

地区/人员

特区

直辖市

省会城市

省辖市

县级市及以下

董事长

实报实销

总裁、总监、高级讲师

经理、讲师

其他员工

A、中午12时前离开工作属地按全天补助；中午12时后离开工作属地按半天补助；中午12时前抵达工作属地按半天补助；中午12时后返抵工作属地按全天补助。

B、出差人员有新闻媒介采访、会见地方政府官员和知名人士或影响公司整体形象的特殊业务情况，在总经理允许的前提下，可按实际需要报销。

2.3交通费

工具/人员

飞机

火车

轮船

长途汽车

出租车

董事长

实报实销

总裁、总监、高级讲师

预申请

硬卧硬座

二等舱

实报

根据需要核报

经理、讲师

预申请

硬卧硬座

三等舱

实报

根据需要核报

其他员工

预申请

硬卧硬座

三等舱

实报

预申请

A、旅途中符合乘卧（从晚八时至次日晨七时之间，在车上过夜6小时以上或连续乘车时间超过12小时）而未乘坐卧铺，特快按票价50%，其它列车票价60%予以补助。订票费、退票费原则上不予报销，如遇特殊情况需写书面汇报，报分管领导批准后，方可报销。

B、对于自带车辆人员，交通补助费予以取消（乘坐出租车办事需经部门经理或分管副总裁以上级别同意）。

C、出差人员原则上不得乘坐出租车，但下列情况除外：

——出差目的地偏远，没有公共交通工具的；

——携有巨款或重要文件须确保安全的；

——收、发货物笨重，搬运困难或时间紧迫的；

——陪同重要客人外出的；

——执行特殊业务或夜间办事不方便的以上情况须请示部门经理或分管副总裁以上级别同意后方可报销。

D、出差人员应按最简便快捷的线路乘坐车船，不得绕行。出差期间经领导批准顺道回家探亲、办事及非工作需要的参观、游览，其绕线多支付的费用均由个人自理，期间按事假考勤。遇有特殊情况的，如春运无法购票的，在请示部门经理或分管副总裁以上级别同意后方可报销。

E、各分校校长、部门经理及经理以下职务员工，出差交通工具中，若需用高铁、软卧、飞机时，需提前提交书面申请（填写交通工具申请表），经行政及人力资源部经理审核、分管副总裁审批同意后，由行政及人力资源部发申请人、申请人领导、财务主管会计邮箱确认，之后申请人可以乘坐申请的交通工具，否则公司一律按差旅标准予以报销，不再负担因乘坐不合规定的交通工具而额外增加的费用。

2.4通讯费

出差人员（外出学习的除外），每天补助5元通讯费（报销时与餐补写在同一栏），特殊情况需上报总经理批准后报销。

2.5其他

2.5.1在出差过程中因业务工作需要使用招待费的，应事先征得部门经理或分管副总裁以上级别同意并签署意见后财务部方可审核报销。

2.5.2出差人员应保留完整车（船）时间、车次、住宿发票作为计算费用的依据，对于公司代为订票的，应保留复印件作为审核依据。

补充规定

1、二人以上出差人员，在请示部门经理或分管副总裁以上级别允许后，可就随行高一级人员差补标准执行。

2、出差到各分校人员，无餐补。

3、外出参加会议，会议费用中包括食宿时不再享受食住费用，只按规定享受市内交通费。会议费用中不含食宿时，按前述标准予以补助。

4、公司委派外出学习人员，期间住宿交通由行政部按实际情况安排，不享受市内交通费、住宿费包干。

三、本制度自发布之日起执行，公司拥有最终解释权。

—

END

财务公司制度汇报 篇7

众所周知, 开源节流是集团公司获得更多经济效益和社会效益的关键, 开源是集团公司获得更多的经济收益, 节流是集团公司通过强化内部控制工作而减少不必要的成本支出, 进而为集团公司节省更多的资金, 使其拥有更多的资金去研究和开发新的项目, 进而获得更多的经济效益和社会效益, 由此可见, 内部控制工作对于集团公司的长远发展和进步有着十分重要的作用, 而设计出可操作性强的内部控制制度是强化集团公司内部控制工作的关键, 因此, 本文就集团公司内控制度设计的内涵、特点和关键点等基本概况进行了论述, 分析了现阶段集团公司设计内控制度时存在的问题和不足, 进一步提出了行之有效的解决措施。

二、集团公司内控制度设计的概况

充分认识和掌握集团公司内部控制制度设计的基本概况, 不仅能够提高集团公司内部控制设计工作的效率和质量, 而且能够在一定程度上提高制度规范的科学合理性、规范性和准确性, 有助于提高其实际操作能力, 使其应有的绩效和价值得到充分的发挥, 进而能够在降低集团公司相关工作人员的工作压力的同时, 降低相关的成本, 达到事倍功半的效果, 对于集团公司内部控制能力的提高和财务管理能力的提高都有着十分重要的作用。

集团公司是一个以大型企业为核心, 以经济技术或者经营联系为基础, 由若干个企业组成的集团, 在经营管理中实行集权与分权相结合的多角化经营, 需要以集团企业的总体目标和实际经营情况为根本的出发点和落脚点, 母公司和子公司需要遵循统一的规章制度, 有共同的经营目标, 但是各个子公司的经营目标又是有所不同的, 但是需要相互联系和沟通, 集团公司的资产和财产由母公司统一管理, 但是各个子公司又要在法律上和经济上存在独立性。

相比其他单一形式的公司, 集团公司的产权结构相对比较复杂, 财务主体呈现多元化、财务决策存在多层次化、投资领域多元化、母公司职能两分化, 因此, 就集团公司的特点来看, 其在设计内部控制制度时也需要以其特点为基石, 以集团公司的总体目标为根本的出发点和落脚点, 内部控制制度需要涵盖更多的内容, 指标和标准需要更加严格化, 实际操作能力需要更强, 执行能力需要更高, 要求做到有据可依, 有据必依, 此外, 需要根据我国宏观经济环境的变化和集团公司实际经营情况和战略目标的变化而不断的完善和充实, 做到与时俱进。

而要想从本质上提高集团企业内部控制制度的价值, 就应该把握其关键点和重点, 做到点面结合, 相互配合、相互协作, 共同发展。而就目前情况来看, 集团公司内部控制制度的关键点主要表现在以下几个方面, 首先需要以集团公司的总体目标为标准, 建立一套总体的内部控制制度规范;其次, 要将各个内部控制的目标根据子公司的实际运行能力进行细分, 使得每个子公司的内部控制工作得以有效的控制和规范;此外, 内部控制制度要随着集团公司项目侧重点和财务活动侧重点的变化而不断的完善和充实, 尽量降低制定内控制度的成本, 提高其价值, 为实现集团公司更好更快的发展和进步贡献一己之力。

三、现阶段集团公司设计内控制度时存在的问题

虽然现阶段越来越多集团企业的领导和相关工作人员逐渐认识到了强化内部控制制度设计工作的重要性, 也采取了一定的措施来提高内控制度设计的绩效, 虽然取得了一定的绩效, 但是依旧没有达到完美的效果, 在实际的执行过程中依旧存在一些问题和不足, 主要表现在以下几个方面:

(一) 相关工作人员的综合素质不够高

相关工作人员的综合素质不够高是现阶段集团公司在制定内控制度时存在的主要问题之一, 一方面, 集团企业的管理层对内控制度设计工作不够重视, 不能起到引导和宣传的作用, 企业缺乏良好的氛围;其次, 一些财务工作人员的职业道德和职业素养不够高, 在制定内控制度时不能充分的将理论和实践相结合, 导致内控制度的实际操作能力不够高;此外, 相关工作人员的学习意识不够强, 不能适应现代复杂的社会经济环境给其带来的风险和压力, 缺乏与其他各个部门之间的沟通和协作, 导致内控制度存在滞后性和形式化。

(二) 集团公司内控制度缺乏针对性

集团公司内控制度缺乏针对性也是现阶段集团公司在设计内控制度时存在的比较严重和问题之一, 据相关的调查发现, 一些集团公司为了降低内控编制的成本, 加强对子公司的统一管理, 集团企业统一编制内部控制制度, 没有切实的考虑到各个子公司的性质、规模、结构、环境等因素, 不得而知, 内控制度千篇一律, 虽然适用于各个子公司但从某种意义上来说又都不适用, 只是为了应付母公司的需求, 实际指导意义并不强。

(三) 内部控制制度中职权划分不清晰

通过分析和研究各个集团公司现行的内部控制制度不难发现, 职权不清、权责模糊的问题确实存在, 这些漏洞的存在不仅给内控人员提供了互相推卸责任的机会, 而且也不利于内控质量的提高, 主要表现在母子公司之间的权责划分不清晰、职权部门权责划分不清晰、内部管理人员职责划分不清晰等方面, 即现阶段集团公司中母公司和子公司内部控制的职权存在相互交错现象, 而且更多的集团公司将内部控制工作交由财务部门来处理, 部门之间缺乏协调和沟通, 内控人员更是权责不明, 一旦发生问题, 不能及时的究查出问题所在。

(四) 集团公司财务信息传输效率低

相比其他单一形式的公司, 集团公司需要涉及到更多的财务活动, 而且需要子公司和母公司的及时沟通和联系, 由此可见, 财务信息沟通对于集团公司内部控制制度的制定就有着十分重要的作用, 但是就目前情况来看, 一些集团企业对财务信息系统的重视程度不够高, 管理层有意无意的干扰, 子公司和母公司的财务信息也在不断的变化, 不畅通的信息沟通很难为集团公司内部控制制度的设计提供真实有效的财务信息和依据, 也不能及时的对其充分和完善, 进而大大降低了集团公司内部控制制度设计工作的效率和质量。

四、解决集团公司内控制度设计时存在问题的措施

集团公司内部控制制度设计过程中人员素质不够高、内控制度缺乏针对性、职权划分不清晰、财务信息传递效率低等问题的存在确实在很大程度上降低了集团公司内部控制制度设计工作的工作效率和工作质量, 不仅降低了集团公司内部控制工作的绩效, 而且在很大程度上影响了集团公司其他各项工作的顺利开展和运行, 对于集团公司规模的扩大、经济效益的提高以及长远的发展和进步都产生了一定的影响, 因此, 笔者就多年的工作经验和相关的调查研究总结出以下几点切实可行的强化集团公司内部控制制度设计工作的措施, 具体内容如下所述:

(一) 提高相关工作人员的综合素质

众所周知, 人是集团公司内部控制制度设计和执行工作的核心和关键, 所以提高其综合素质也是缓解上述问题, 提高集团公司内部控制能力的关键, 这就要求集团公司首先要完善相关的用人机制, 做到善于引进高素质、高技能的复合型人才;其次, 要加大对集团公司子公司和母公司既有工作人员的培训力度, 使其能够不断的充实和完善自身的理论知识和时间经验, 鼓励其树立终身学习的意识, 积极的向国内外其他先进的集团学习和借鉴, 结合自身的特点, 取其精华去其糟粕, 构建具有集团特色的内部控制制度;此外, 要完善相关的考核机制和奖惩机制, 从根本上提高集团企业财务工作人员的工作热情和工作积极性。

(二) 完善集团公司的内部控制制度

集团公司在设计内部控制制度时要根据我国宏观经济环境的变化、政策制度的完善以及子公司和母公司战略目标及经营能力的变化而不断的完善既定的内部控制制度, 这样一来不仅能够使上述问题得以缓解, 而且还能够在一定程度上提高内控制度的操作性和执行力, 这就要求集团公司首先要采用科学合理的方法统一编制内部控制规范, 之后对子公司的组织结构、资产规模以及经营业务进行调研和分析, 按照子公司的实际情况进行进一步的细化, 满足子公司的实际运行的需要, 俗话说, 磨刀不误砍柴工, 这样设计集团公司的内部控制制度虽然在前期需要耗费较多的成本和精力, 但是后期的效果是十分客观的, 有利于集团公司的长远发展和进步。

(三) 明确划分集团企业的权责

明确划分集团企业的权责, 做到权责分明, 人人肩上有责任, 进而能够从根本上提高集团公司内部控制制度设计的绩效, 减少不必要的风险和损失, 这就要求母公司首先要统筹内控管理工作, 掌握所有子公司的内部控制制度, 而子公司需要在公司的引领下开展各项内部控制工作;此外, 在制度规范中要明确各个部门、子公司和母公司的职权和范围, 需要以财务部门为主, 其他各个部门辅助完成。

(四) 强化内部控制制度设计过程中的监管力度

强化内部控制制度设计过程中的监管力度是提高内部控制制度设计工作的绩效, 避免不必要的风险和损失的又一重要举措, 这就要求集团公司首先要完善原有的内部控制监督规范, 细化相关的指标和标准, 并且要严格的按照既定的指标和标准来执行;其次, 加大信息化技术和软件的使用力度, 通过OA等现代化的办公软件来提高监督的力度和强度, 确保内控制度设计工作和监督工作的透明化;同时, 可以采用责任委派制来加大母公司对子公司的监管力度, 确保子公司内部控制工作是按照既定的内控制度来执行, 进而使其内控力度得以稳步的提高。

(五) 明确内部控制制度中的重点

明确集团公司内部控制制度中的重点, 做到重点和非重点的全面管理, 点面结合, 进而在降低集团公司制定内控制度成本的同时使内部制度的价值得以稳步的提高, 这就要求集团公司要将财务控制、筹资控制以及内部审计和考核控制为重点, 在确保母公司和子公司的资产和财产得到有效控制的基础上再根据自身的需要设计内控的侧重点, 进而实现集团企业的全面控制, 但是在这个过程中需要注意的是要以现代化的信息技术为依托, 尽可能的提高内控制度的有效性和实际操作性, 确保物尽其用, 在提高集团公司内部控制能力的同时实现集团的长远发展和进步。

五、结语

总之, 集团母公司和子公司财务内控制度的设计和完善不仅能够提高集团公司的内部控制能力, 而且能够有效的提高集团公司的资金利用率, 对于集团公司的长远发展和进步有着十分重要的作用, 所以结合自身集团的特点和特色, 不断的完善和细化内部控制制度, 确保其应有价值的实现是子公司和母公司一直努力的方向和目标。

摘要：随着社会的发展和经济的进步, 同行业间的企业竞争不断升级, 许多大中小企业为了扩大自己的规模, 占据更多的市场份额, 实现资本市场的扩张, 一般会采取兼并、资产重组和联合等企业扩张的措施, 因此, 近年来我国产生了很多集团型企业, 而要想让集团公司在激烈的社会竞争中取得更好更快的发展和进步, 获得更多的经济效益和社会效益就必须不断的提高其财务管理能力, 内部控制工作作为提高集团公司财务管理能力的基础和关键, 逐渐受到了越来越多企业领导和相关工作人员的关心和重视, 因此, 本文就集团公司财务内部控制的相关问题进行了分析和研究。

关键词：集团公司,内控制度设计,概况,问题,措施

参考文献

[1]刘静.企业集团母子公司内控管理的问题及对策探析[J].《会计师》, 2015 (11) .

[2]石红艳.集团管控之如何加强子公司内控管理的思考[J].《才智》, 2015 (04) .

财务公司制度汇报 篇8

关键词：房地产；企业财务会计；管理制度；完善

一、房地产财务会计管理特点

与其他企业相比，房地产行业作为资本密集型行业，对于资金需求量十分巨大，房地产企业财务会计管理尤为重要，总体来看，我国房地产企业财务会计管理主要有以下三个方面的特征：第一，房地产企业的上游和下游产业链很长，投资周期较长，生产的中间环节较多，需要资金量较大，决定了房地产企业财务会计管理十分复杂，难度较大；第二，我国房地产企业财务会计管理风险较高，要求企业财务会计人员拥有较为全面的知识结构和能力结构，能够及时！准确！科学地预测风险控制财务风险；第三，房地产企业财务会计管理需要处理与工商税务部，投资者以及债权人的关系。在实际工作中，如果处理不当，将会直接影响到本企业的正常运转。

二、我国房地产财务会计存在的问题

（一）房地产企业财务会计管理制度不健全

对于我国房地产企业财务会计管理工作而言，制度的缺失始终是影响企业发展的重要因素。从目前出现财务问题的房地产企业实例来看，大部分房地产企业都未能建立起科学严谨的企业财务管理系统，在财务会计管理工作实践中，管理随意性问题较为明显，虽然一些房地产企业已经初步建立起财务会计管理制度，但是却难以得到有效执行，制度形同虚设，给房地产企业的资金管理带来极大风险，甚至影响到企业的资金安全。

（二）房地产企业财务管理人员素质有待加强

如前文所述，我国房地产企业财务会计管理风险较高，要求企业财务会计人员拥有较为全面的知识结构和能力结构，具备较强的财务管理经验、风险意识以及专业素养。但是，目前我国大部分房地产企业财务管理人员风险管理意识较为薄弱，专业素质能力较低，未能认识到房地产企业持续健康发展必须要有完善的财务会计管理作为基础和后盾，而只是把财务会计管理视为简单的工资发放和记账销账等，在实际工作中也仅仅是凭着主观经验做判断，缺乏财务会计管理的系统规划。

（三）房地产企业成本管理存在不足

对于房地产企业而言，施工成本控制。工程招投标！土地使用权竞夺和项目方案设计，都与其成本直接相关，但是，我国一些房地产企业在土地使用权竞夺过程中存在不理性行为，造成土地实际成本和竞买价格严重偏离，在项目方案设计过程中，未能整体考虑各种成本影响因素。在工程招投标过程中，标价与最终成本差距过大。在工程施工之前，未能进行有效的造价控制，导致工程造价管理各个阶段工作脱节。以上存在的种种问题，直接说明房地产企业财务会计管理不力，直接导致成本管理不足的问题。

（四）租入固定资产和借款购置固定资产的核算方法不一致

《企业单位会计制度》对于未付租金的部分在“其他应付款”中进行了反映，也充分体现了资产与权益的关系，并形成了固定基金。但由于借款购置固定资产和融资租入固定资产在性质上是一样，而处理方法的不同，导致了利用借款购置固定资产和权益的关系不能充分的反映出来，违背了会计信息的一致性原则，不利于会计信息使用者对事业单位会计信息的了解。

三、我国房地产财务会计制度完善对策

针对我国房地产企业财务管理制度中存在的问题，要着力建立健全房地产企业财务会计管理制度，主要从企业内部和外部两个角度入手。

（一）加强房地产企业财务会计管理制度完善的外部环境

从房地产企业的外部环节来看，房地产行业在我国整个国民经济体系中作用十分重要，关系到民生，国家必须要加大对房地产企业的管理和控制，加强对房地产行业的监督！管理和指导，不断优化房地产行业发展的外部环境，为各个房地产企业提供公平公正的外部发展市场环境，特别是要不断完善房地产企业财务会计管理相关规定。

具体而言，首先要建立健全我国房地产企业财务会计管理制度和准则，从国家法律角度来保障财务管理的合法性，让房地产企业财务管理有法可依、有章可循。与国外房地产企业财务会计管理相比，我国房地产企业财务会计管理水平较低，必须不断提高企业财务会计管理工作水平，不断借鉴国外房地产企业财务管理的成熟经验，房地产行业协会也要担负起相应的行业管理责任，引进国外房地产企业财务管理最新方法和最新理念，政府部门要建立和完善房地产企业财务会计信息披露，加强企业财务审计，通过企业内部审计和外部审计有效配合，不断推动我国房地产企业财务会计管理制度完善。

（二）优化房地产企业财务会计管理制度完善的内部环境

要着力完善房地产企業财务管理制度体系，加强资金的统一管理和统一监管，避免多头管理或分散管理；要根据房地产企业实际情况和房地产行业特点，建立相应的资金控制模式，如资金调度模式和资金监控模式，加强资金的安全管理，合理安排、统筹兼顾，不断扩大房地产企业自有资金比例。

（三）提升房地产企业财务会计管理人员的素质能力

从房地产企业的内部环境看，我国房地产企业要更加重视企业财务会计管理的重要性，无论是企业财务人员还是企业管理人员，都必须在思想上真正认识到财务会计管理的重要性，而且要完善岗位责任制，明确企业财务部门。财务管理人员、财务人员的职责，确保责任落实到人。房地产企业财务管理的重要性和对财务会计管理人员素质能力结构的需求，要求房地产企业必须不断加强对财务会计管理人员的培训，通过开展在职学习来提高管理人员的素质能力。

（四）加强固定资产会计核算和监督

建立健全公司固定资产清查制度，确保账目与账目、账目与实物都要相符。提高财会人员的从业素质，增强财务会计人员的高度责任感，端正工作态度，加强与资产部门的沟通，及时与资产部门核对。此外，通过建立固定资产盘点制度，对固定资产进行彻底的盘点清查，发现并及时解决问题。

四、结语：

总之，房地产公司的财务会计制度需要根据公司实际情况和国家相关法律法规不断改进与完善，建立严密的内部会计制度，规范核算加强内部控制和管理，才能提高财务会计的信息质量，保护财产的安全完整。（作者单位：贵州凯里经济开发区中宇房地产开发有限公司）

参考文献：

[1] 张春.浅谈房地产企业财务管理存在的问题与对策J[].中国对外贸易，2011（24）：167

[2] 余永洋.房地产企业的全面财务管理分析J[].新财经，2011（11）：344

[3] 李霞山.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨J[].新财经，2010（12）：39一39