部门的团队文化建设

部门的团队文化建设（精选8篇）

部门的团队文化建设 篇1

提起团队建设，人们考虑最多的是搭台子、跑路子、发票子，这些都很重要，但这里要谈的是除这些硬性东西外的一些软性的、无形的动作，而往往是这些看不见的力量在左右着你的团队。这些力量在很大程度上决定了你的团队是怎样一个团队，甚至决定了你的团队能维持多久，创造多少绩效，这就是团队文化。

文化是一个无形的力量，它是一种精神，一种社会规范，一个团队如果没有文化就形同行尸走肉，同样，一个团队如果没有良好的文化，也同样是满身毒瘤，终久会走向死亡。所以，要打造高绩效的团队，就要充分重视团队文化建设。

选对人——建设良好团队文化的基础

中国有句俗话：人以类聚，物以群分。这用在团队建设上也是很有用的。在打造你的团队时，首先要考虑的就是选什么样的人进入你的团队，把好这一关可以把那些不符合团队主流文化的人排斥在团队之外，以防这些人进入团队时对团队文化造成不良影响。

新团队成立之初，作为团队负责人就应明确以下事关团队文化方向与优劣的关键问题。就基本上能确定团队文化的基本质素，这些质素最好形成文字公布出去，才能吸引志同道合的人前来加盟，进而作为团队的一面旗帜，发挥文化的感召力。同时，也为以后的人力选拔上提供依据，使之有所参照。

在选人时为确定这些人是否符合团队文化的要求，在实践中常用的方法有观察、倾听及案例分析。运用观察法选人中国古代的思想家在此方面就有独到的见解，诸葛亮在选人方面有句话说得好：“一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。”当然，诸葛亮所指的主要是选将才，现代社会的团队类型种类繁多，一个团队中成员少则几人，多则数千人上万人，成员类型又多种多样，如果单靠他所说的几种方法还是无法也不可能选对人的，但通过观察往往就能初步判断对象是否符合团队的文化。

但是光观察还不够，还要十分注意倾听，耐心而又有效的倾听是在选人中起着十分重要的作用，有时候，听比说远远重要。除了听和说之外，施以必要的案例分析也是很有效的，它弥补了观察和倾听的不足，着重考察候选人的操作能力，因为言行都带有一定的虚假性，案例分析往往能比较真实地反映人的真实水平、能力及行事风格。这在如今的大公司的人员甄选中已经被普遍采用。

磨合、协调与沟通——强化良好团队文化的必经之路

通过初试将人选进团队后，并不意味着新成员已经融入团队文化，这里面还有一个认识上的偏差。这个偏差主要来自两个方面，一方面是来自候选人的，因为在选人时，团队会向候选人展示团队文化，但候选人对团队文化只是有个粗浅的感性认识，这个感性认识还不全面、不深刻，甚至因主观认识及理解上的不同，还会有所差偏，这就需要有个磨合期。另外一方面是来自团队的原因，团队在选人时可能会根据候选人的表现做出误判，不管这种表现是来自候选人本身的伪装造成的，还是团队认识和理解上的偏差引起的，这都决定了，在候选人加盟团队后有一个磨合期。

在磨合期内会发生表现在理念、思想、观点及行为方式等文化方面的碰撞与冲突。大多数时候，这种碰撞与冲突是在潜意识内的，表现不太明显，但如果团队成员与团队双方之间不理互相理解，就有可能会使冲突升级，浮出水面，严重的还会产生危机暴发，导致分道扬镳，给团队其他成员造成不良的影响，如果是让道德不良的人误入团队还可能导致整个团队的分崩离析。可见在磨合期内因文化冲突可能会造成的严重后果。

正因为文化冲突具有隐性、后果严重性的特点，所以，在磨合期内进行协调与沟通就显得至关重要。在这方面团队负责人应发挥积极、负责任的作用。很多不负责任的团队负责人关注的只是怎样完成团队目标，但对团队成员，尤其是新加盟的团队成员在文化上的协调与沟通重视不足，忽视了协调与沟通在强化团队文化中的重要作用。他们要么极力回避冲突或矛盾，让团队成员自生自灭，因无法适应团队而自动离开；要么夸大文化冲突的程度，将因短时间内不适应团队文化的团队成员打入冷宫，另眼看待。这些都是不负责任的表现，都与强化良好团队文化背道而驰。团队负责人应积极与成员沟通，了解他们的看法、想法、疑点及困难，积极帮他们疏通思想、化解矛盾、解决困难，引导他们逐步适应团队文化，在和风细雨中让他们适应并认同团队文化，进而强化团队文化，使每个团队成员都在团队文化的影响下共同发展。

身体力行、多管齐下——良好团队文化的保证

在团队文化建设中，团队负责人起着至关重要的作用。有很多团队负责人疏于团队文化的管理，不重视文化的作用，认为文化可有可无，这样的团队负责人当然也就创造不出什么良好的团队文化了。还有的团队负责人虽然很重视团队文化，也深知文化的作用和力量，却不能亲自去总结、倡导自己团队的文化，这些工作多数由别人代劳，写一些漂亮的章华，但是，别人的思想永远是别人的，无法转化成自己的行动，而只有经过自己的深思与提炼而发出的文化大旗才是属于自己的东西，也才能真正发挥文化的作用。更有少数团队负责人言行不一致，自己的行为与团队所倡导的文化格格不入，也就使得团队文化成为镜中花与水中月了。因此，只有团队负责身体力行，亲自对团队的文化进行定位，并能在实际行动中遵守文化、倡导文化，使最有力量的东西变成无形的力量，才是良好团队文化的保证。

在团队文化建设中，可采用的方法有很多种，团队负责人要依据自己团队的性质与特点，选择适合自身团队、积极有效的文化建设方法，多管齐下并身体力行才能保证文化切实起到应有的作用。

团队在实施管理的过程中，与团队成员关系均呈现一个互动的、动态的变化过程。在这期间，会产生诸如团队发展目标与个人目标、团队利益与个人利益等等一系列的显性的隐性的冲突，团队如何化解其中的纠葛、磨擦与危机，保持一种相对平稳的团队关系和管理常态，最必要的，就是建立多种沟通渠道，多管齐下，及时了解，动态调整。常见的团队文化沟通方式有以下几点：

1、媒介文化。有条件的团队可创办团队内部刊物（期刊或报纸等）、宣传栏、团队标识、标语、内部网站、意见及建议信箱等媒介形式传播团队文化，固化理念。

2、文化活动。文化活动是通过一系列富有积极意义的活动来固化理念，如员工生日晚会、中秋、春节抽奖晚会、公费旅游等。

3、制度文化。团队在制度规划时应与团队文化相结合，使制度转化为文化，文化再引领制度。

4、核心价值观。团队应提倡鲜明、积极和负有强烈社会责任感的价值观，是团队文化的终极追求。

上面谈到的都还停留在团队文化建设的表层，要真正起到维护团队关系、增强团队凝聚力的目的，制度建设是保障。团队是一个群体，团队的思想是有倾向性的，思想往往决定了态度，态度直接影响行动。团队挂在口头宣扬的——“说到”的一定要“写到”，真正在制度建设中体现团队的管理倾向，推崇什么，反对什么，提倡什么，剔除什么，设此规矩，才成方圆。在潜移默化的制度宣贯中，让形式与制度得到统一，制度固化文化，文化引导制度，相辅相成，这样长期坚持不懈，才能形成一种习惯、一种固有的态度及做事风格，团队文化建设才能朝向一个良性的有效的方向发展，真正成为团队关系管理的良好保障。这样，在强有力的团队文化的牵引下，即便有外来的不良文化也同样会被融化或者被过滤与淘汰，使团队永远在良性文化的牵引下健康成长也发展。

结论

团队文化建设崇尚务实。文化一定要是形式的结晶，有形式保障，要做到形式与文化的高度统一。而团队文化建设最难的莫过于核心理念的提炼。有了这个准星，文化制度建设与物质形式层面才有精神依托，不至于出现团队发展无定势、管理无常态、人力资源极不稳定的状态。另外，就是管理制度对核心理念的有力支撑，如果做不到这一点，不要说塑造团队的对外形象，就是给团队内部成员留下的也将是一种心口不

一、诚信不佳的不良形象，造成团队成员信心不足、发展不稳定，甚至产生抵触情绪、私下抱怨等消极影响，严重的还将造成离职率的居高不下，使企业的人力成本不断上升。总之，建立良好的团队文化有赖于团队文化理念与团队管理的密切融合，真正在制度层面上实现人本管理的真谛。

部门的团队文化建设 篇2

团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个非常重要的话题, 而作为负责企业文化深植的企业文化部门的团队建设怎么做——更是一个值得探究的问题。

团队的构成要素:

1) 人 (People) :人是构成团队最核心的力量, 3个 (包含3个) 以上的人就可以构成团队。

2) 共同目标 (Shared Purpose) :团队应该有一个既定的、与组织目标相一致的共同目标, 为团队成员导航, 让团队成员知道要向何处去, 没有目标这个团队就没有存在的价值。

3) 团队的定位 (Place) :一是团队的定位, 是要回答以下问题:团队在企业中处于什么位置, 由谁选择和决定团队的成员, 团队最终应对谁负责, 团队采取什么方式激励下属等;二是团队中个体的定位, 是要说明作为团队成员要扮演的角色及是要负责订计划还是负责具体实施或评估等问题。

4) 权限 (Power) :一是整个团队的权限, 团队在组织中拥有什么样的决定权;二是团队内部人员的权限。

5) 计划 (Plan) :一是实现目标最终的计划和步骤;二是分阶段目标实现的计划和步骤。

团队建设的关键问题:

在企业文化深植过程中, 负责企业文化的部门面临的问题可能林林总总, 比如绩效如何考评、流程如何梳理、制度如何建设、组织结构如何调整、文化如何变迁等等, 但手头上可用的人却只有那么几个, 且每个人的能力都是有限的, 真希望企业领导能够派几个像约翰·科特、埃德加·沙因这样鼎鼎大名的管理学大师来。然而问题是客观存在的, 我们不能怨天尤人、停止前进的步伐, 我们要做的只能是找到问题的关键点并加以解决, 这样我们才能够负起部门负责人的责任, 并藉此逐渐成为企业发展过程中的“价值大师”。

按照这样积极的逻辑梳理思路, 最需要优先解决的问题可能会大致有下面几个:合适的人选怎么找?合适的目标怎么定?团队到底到建立哪些机制?团队要塑造何种形象示人?这些都是我们需要直接面对的、并要下大气力解决的关键问题。

1) 合适的人怎么找?

作为一个负责企业文化深植工作的部门负责人, 应该对企业的方方面面都有一个比较到位的了解和对关键问题的把握, 这样我们就可以在工作开展的过程中有一个先验的标准, 无论这些标准是苛刻的、还是没有形成条文的, 我们暂可以按照这个“标准”去寻找“合适的人”上车, 然后就可以确定这个团队要去的方向。

选取合适的人一定要采取先人后事的原则, 首先是因为“如果从‘选人’而不是从‘做事’开始的话, 就更加容易适应这个变幻莫测的世界”;其次, “如果你有合适的人在车上的话, 那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的;他们会因为内在的驱动而自我调整, 以期取得更大的成功”;第三, “如果车上坐的是不合适的人, 不论你是否找对了正确的方向都无关紧要, 因为你还是不能”达到预期的目的。

当然, 这样说是有些理想的成分, 但企业文化深植是一个长期的过程, 相信作为企业文化的负责人都会有充裕的时间来找到自己和组织需要的那几个“合适的人”。

其实, 在未找到所谓“合适的人”之前, 应该盘活现有的部门人力资源, 根据现有人员的专长安排每个人的工作, 然后加强工作过程中的辅导和控制, 力争在规定时间内能够按计划要求完成任务。这样做下来, 说不定原本不太合适的人可能到一定阶段后就会成为你理想中“合适的人”!因为我们要始终相信人还是可以改变的, 况且作为个体来讲, 如果不想离开或者浑浑噩噩度日, 还是会有主观能动性和工作积极性的。

2) 合适的目标怎么定?

在谈到这个问题时, 作为企业文化深植的负责人应该发挥一下自己在企业内部的影响力和跨部门协同作战能力, 可能会需要您和相关负责企业管理、人力资源、生产经营等部门的负责人共同向企业的领导人进谏。著名管理学家彼得·德鲁克曾指出“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 当然这里还包括我们亲手制订的强有力的愿景。现在我们要做得事情就是和企业的领导者一起对我们的使命、愿景及相关战略既定目标进行有效的分解, 从而形成部门和个人的分目标, 这样团队的目标就自然地置身于企业内部纵横联结的完整的目标体系中了, 从而使团队中的每个人都有了职责明确、界限清晰的目标, 他们的目标也就直接或间接地同企业总目标联结起来, 从而使每个人都能够看清个人工作目标和企业目标的关系, 清晰自己工作的价值, 同时也激发了团队中每个员工关心企业目标的热情。这样, 就可以更有效地把团队员工的力量和才能集中起来, 提高团队乃至企业的工作成果。

目标的问题定下来了, 接下来的事情, 就是企业文化深植负责人通过目标对下级进行管理, 并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

团队需要建立哪些机制?

第一, 建立团队内部的信息共享和沟通机制。为了使团队成员增加相互信任和减少信息不对称, 企业文化负责人需要尽可能的丰富沟通手段, 无论是以正式沟通形式, 还是以非正式沟通形式, 只要有助于问题解决、负面效应较小的沟通方式都可以运用, 在沟通机制中力戒繁琐、僵化、“有而无效”的局面出现, 倡导用人性化的操作方式建立开诚布公的、人性化的如埃德加·沙因所说的“组织气候”。

第二, 建立团队内部的绩效考评机制。企业文化负责人有必要在团队成员分目标的关键点上进行定期的或不定期的考评机制, 在注重结果导向的同时, 加大过程控制和辅导的力度, 毕竟每个人都有能力方面的短板的时候, 这样一个团队就会保持高效的战斗力, 团队的目标也会在有条不紊的进行中得以达成。

第三, 建立团队内部的激励机制。企业文化负责人应以目标达成的程度为依据, 在整个目标实现过程中, 应对出现创新思路、协作能力强、取得比原计划更为优异成绩的时候给予及时奖励, 这样就能够起到鼓舞团队士气的正面作用。当然, 对一些影响团队目标实现的负面现象也应该做出相应的举措, 以防止此类现象在团队中的蔓延。

第四, 建立团队内部的人力开发机制。说到这个问题的时候, 还是回到“合适的人”的话题, 毕竟一个团队成立的背景各异, 组成团队的人员素质也会参差不齐, 企业文化深植负责人可以像上面所讲到的准备两套方案:一是针对现有人员开展相关的培训工作, 以合适的培训课程适当补齐每个团队成员的短板, 尽量的使每个成员逐渐的完善自己的知识结构和相应的素质及能力;二是根据上边提到的“先人后事”原则在企业内部搜寻自己需要的人才, 并要求企业领导人给予一定的人力支持。

团队要塑造何种形象示人?

人有了, 目标有了, 机制有了, 团队的目标也在逐渐地达成, 那么我们的团队是要以一个什么样的形象展示给其他的企业内部团队和社会外界呢?

其实这个问题要从三个方面简要的分析, 我们就会大致有一个比较明确的判断了。

首先, 取决于你所在部门的特征, 比如营销部门可能比行政部门更加生龙活虎一些, 这样充满活力就是营销部门的显著特征, 而举止温和、态度恭谨则更多的是行政部门的显著特征;

其次, 取决于该部门负责人的个性特征, 比如地域、性别、性格等都会对人的个性有影响。如果该部门的负责人是那种雷厉风行的会更适合做营销或生产工作, 而温文尔雅、左右逢源的则更适合做行政工作。

第三, 取决于团队成员的群体特征。团队成员的个性也会对团队的形象有一定的影响, 但团队特征的影响主要受到前两种因素的影响。

部门的团队文化建设 篇3

【关键词】高校行政；职能部门；团队建设

一、高校行政职能部门团队建设的现状与必要性

瞎子背瘸子的故事告诉我们瞎子和瘸子虽然都有自身难以弥补的缺陷，但是当他们组成一个团队之后，就可以优势互补，完成行动。团队在工作中通常都能够胜出，虽然组成团队的人都是普通人，这是因为团队把单独的力量整合了起来，发挥了每一个普通人的长处，规避了单个个人的短处。团队的另一个优势是它并不是单个力量的简单相加，而是将每一个人的长处聚合在一起，形成团队的战斗力。

当前的社会环境是急剧变化的，现代组织要想生存，就要有适应环境变化的能力。在教育内部压力逐渐增大的今天，高校行政职能部门要解决的是教育系统内部和外部两方面带来的双重挑战。高校行政职能部门要做好两方面的工作：一是要保证部门的正常运作，这需要解决管理人员之间的关系，做到对教育资源的有效配置和管理人员能力的充分发挥；二是要保证管理队伍的素质，这主要涉及到管理人员的管理方式、专业素质以及管理理念的契合和互补。在复杂多变的经济环境之中，面对外部市场的严峻挑战，高校行政职能部门要对管理机制及时地做出创新。当组织进行变革时，团队就开始变得重要起来，如果组织在实施变革时，缺少团队的力量的话，那么变革非常必要、急需实行的这种想法就难以传递到组织的各个层面之中去。团队建设，要求行政职能部门对现有的人力、物力、财力等资源进行整合和评估，在此基础上，以行政职能部门的改革方向为导向，在团队理论的指导下对行政职能部门各要素进行优化。团队建设的目的就是打破行政职能部门传统的等级制的组织模式和集权制的决策方式，最大限度地调动和发挥每一个行政工作人员的潜能和智慧，提高行政职能部门的工作效率和高校的持续竞争能力，并为行政职能部门的发展提供空间和环境。

二、有效进行高校职能部门团队建设的策略分析

首先，要构建合适的团队结构。团队结构中最重要的两大因素是组织结构和人，理论上来说，系统的整体功能不等于各要素的简单相加，而是通过各要素之间的相互作用和联系产生协同作用，优势互补是团队建设的重要原则，要发挥1+1>2的效果，高校行政职能部门要在组织结构和组织中人才的选择上下功夫。第一，高校行政職能部门要构建扁平式组织结构，根据管理学相关原理，扁平式组织结构可以减少组织层次、增强组织适应环境的能力。行政职能部门需要对自己的工作流程进行梳理和思考，当其工作被看做是一套工作流程之时，团队领导就可以判断每一个流程对组织的作用有多大，流程再造要求行政职能部门围绕其工作横向流程进行重组，减少工作中的层级设置，组建工作小组来取代原来的科室，由整个团队来赋予每个小组的工作内容，减少决策要经过层层传递的过程。第二，高校行政职能部门要加大团队成员之间的合力，高校行政职能部门在招聘中要开放地进行招聘，在选聘机制中引入竞争、互动、良性要素，在聘用管理人员时，既要重视其专业水平也要关注其综合素质，在招聘时就要了解行政职能部门需要什么样的人才，对职员的能力要求是什么样的，在人才被聘用之后，行政管理人员要认真分析每一个岗位的职责和义务，为所涉及的成员和团队的需要之间找到适合的匹配关系。

其次，要让团队目标激励每个团员的行动，团队目标是被全体成员所接纳的希望结果。当前高校管理的目标越来越清晰，达到目标的难度也在加大，只有团队成员之间通力合作，才能顺利地、科学地实现工作目标。让团队的成员参与到目标制定的过程中来，可以让成员自由地表达和释放自己的建议和疑虑，为部门决策提供更多更可靠的信息，还可以让成员之间在心理层面上做到目标达成一致，使他们之间建立起信任感和归属感，于此同时，团员共同探讨制定目标，可以让团员对自己的工作有愈加深刻的认识，产生工作的责任感和自信心。团队目标具有激励作用的根本原因在于其本身的引导性作用，这种指引性可以建立成员工作时的满足感和实现目标的成就感。在团队目标制定后，依然要让其发挥激励的作用，努力增加工作的趣味和挑战，营造轻松、和谐、合作的工作氛围。

最后，高校行政职能部门要注重团队建设。提升高校行政职能部门的团队合作精神培养，解决团队中出现的矛盾和冲突也是行政职能部门的工作重点。强有力的团队合作精神可以确立成员高度的使命感和责任心，在整个团队中营造宽容、互助和互信的气氛，让每个团队成员能最大限度的发挥其专业能力，使整个团队既气氛活跃又富有创造力。

参考文献：

[1]黄继英，赵为周.浅议高校行政管理工作改革「J」.山西高等学校社会科学学报，2006.

[2]高绩效团队的特征.海一角营销人网.http：//www.haiyijiao.eom/shownews.asp？newsid=1465.

公司部门团队口号 篇4

? ?【篇一】公司部门团队口号 ? ?

1、细节决定一切，态度造就未来。

2、把握机会，努力举绩。

3、忠诚合作，积极乐观，努力开拓，勇往直前。

4、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

5、相信自己，相信伙伴。

6、与其诅咒世间黑暗，不如点燃一支蜡烛。

7、乘风破浪，迎接挑战。

8、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

9、一鼓作气，挑战佳绩。

10、用心专业勤拜访，你追我赶要争先。

11、赚钱靠大家，幸福你我他。

12、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

13、热爱创造奇迹，努力铸造成功。

14、今天播种希望，明天收获快乐。

15、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

16、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。

17、生命之灯，因热情而点烯；生命之舟，因拼搏而前行。

18、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

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19、成功决不容易，还要加倍努力。

20、与期临渊羡鱼，不如退而结网。

21、举手投足间，为你我创造价值。

22、人人都是创新形象，个个都是创造力量。

23、团结一心，其利断金。

24、今天的汗水，为了明天的幸福。

25、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

26、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远。

27、道路是曲折的，“钱”途无限光明。

28、团结一致，再创佳绩。

29、团队是我家，奋斗靠大家。

30、凝聚我们的力量，收获明日的辉煌。

31、丰收田野新理念，真情服务是关键。

32、如今拼搏于未来，未来享受于如今。

33、因为自信，所以成功。

34、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

35、不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票。

36、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲。

37、创新奋进心牵手，收获辉煌共拥有。

38、众人拾柴火焰高，团队奋斗有依靠。

39、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力。

40、做精做细，做快做好，做大做强。

41、奋进没有旁观者，你我都是实践者。

42、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

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43、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

44、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

45、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

46、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

47、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

48、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

49、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

50、争气不生气，行动先心动，助人实助己。

?【篇二】公司部门团队口号 ? ?

1、一鼓作气，挑战佳绩。

2、博观约取，厚积博发。

3、销售要主动出击，不要守株待兔。

4、永不言退，我们是的团队。

5、蚁穴虽小，溃之千里。

6、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

7、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

8、争气不生气，行动先心动，助人实助己。

9、团结一心，其利断金。团结一致，再创佳绩。

10、你提议，我提议，开展会议有成效。

11、召之即来，来之能战，战则必胜，永不言败。

12、精诚合作，永不放起，直到成功。

13、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

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14、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票。

15、每天进步一点点，付出一定有回报。

16、凝聚产生力量，团结诞生希望。

17、要想飞，就得追，要成功，努力干。

18、永不言退，我们是团队。

19、销售等于收入，销售就是抢钱。

20、服务只有起点，满意没有终点。

21、不为失败找借口，要为成功找方法。

22、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

23、团结一心，奋勇向前，追求卓越，争创第一。

24、放飞梦想，造就辉煌人生。

25、快乐奋斗，展示精彩。

26、不怕客户来揭短，就怕自己砸饭碗。

27、激扬青春，励志图强。

28、顽强拼搏，超越自我，不鸣则已，一鸣惊人。

29、客户服务，重在回访。仔细倾听，你认心情。

30、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

31、性格影响心志，心态决定成败。

32、诚信高效，服务用户，团结进取，争创效益。

33、敢于竞争，善于竞争，赢得竞争。

34、自我提升，良性竞争，相互欣赏，相互支持。

35、仓储原则要遵守，先进先出是关键。

36、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

37、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

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38、快乐工作，心中有梦，**协力，再振雄风。

39、永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

40、现在多流汗，考后少流泪。

41、同心协力，争创第一。

42、忠诚合作，积极乐观，努力开拓，勇往直前。

43、没有天生的信心，只有不断培养的信心。

44、团结一条心，石头变成金。

45、两粒种子，一片森林。

46、志存高远，勇争第一。

47、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

48、抱怨事件速处理，客户满意又欢喜。

49、扬理想之风帆，抵成功之彼岸。

50、众志成城，齐心协力。

?【篇三】公司部门团队口号 ? ?

1、快乐工作，心中有梦。

2、有志者事竟成，我行动我定能。

3、多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。

4、借脑用脑没烦恼，借力使力不费力。

5、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。

6、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。

7、适应市场，满足市场，创造市场。

8、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

9、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

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10、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

11、道路是曲折的，“钱”途无限光明。

12、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

13、没有艰辛的汗水，就没有成功的泪水。

14、道路是曲折的，钱途无限光明。

15、失败后须要检讨，才乃是成功之母。

16、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

17、心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

18、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

19、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

20、客户服务，重在回访。仔细倾听，你认心情。

21、团结拼搏，勇争第一，横刀立马，勇创新高。

22、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

23、强化竞争意识，营造团队精神。

24、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

25、永不言退，我们是的团队。

26、追求客户满意，是你我的责任。

27、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

28、成功者绝不放弃，放弃者绝不成功。

29、发光并非太阳的专利，我也可以发光。

30、重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

31、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲。

32、有一分耕耘，就有一分收获。

33、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。

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34、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

35、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

36、只有充分地放松，才能有力地出击。

37、只要有信心，人永远不会挫败。

38、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。

39、团队精神，是企业文化的核心。

40、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

41、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

42、只要有正确的方法，成功是件简单的事。

43、梦想聚团队，团队铸梦想，**快乐人。

44、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

45、提高售后服务质量，提升客户满意程度。

46、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

47、不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票。

48、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

49、产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。

50、不要等待机会，而要创造机会。

部门的团队文化建设 篇5

当今市场竞争激烈，团队精神在公司管理中起着至关重要的作用。纵向，它向上承公司管理层，下接部门员工；横向，它协调着各部门与部门之间的关系，处于“枢纽”的地位，起着“纽带”的作用，保证着公司各项经营决策的准确执行和日常工作的顺利开展。团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养。在公司的日常工作当中，团队精神的有效、顺利、充分的发挥，在一定程度上决定公司运营的成败。那么，如何才能增强公司的团队精神并进一步加强部门凝聚力呢？从以下几个方面我们可以得到一些启迪。

1、理解

善于理解他人应是人的一种美德，在工作中和处理问题时善于理解不仅能化解矛盾和隔阂，而且能够有效地达成沟通和谅解，是良好团队精神得以发挥的基础。如果我们在工作当中，只是凭主观意识、经验判断、对人、对事轻易地下结论，不作调查，不了解，不能站在对方的立场和角度替他人设身处地思考，以查找发生问题的原因和动机，寻找解决事情的契机和切入点，因而就难以达成理解和谅解，影响了工作。骏苑二期工程打桩以来，一期居民经常投诉，环保部门、城管部门和110工作人员经常到工地检查，责令夜间不得施工，另外世博会对工地安全文明施工要求更加严格，莱士服装厂动迁也遥遥无期，导致工程施工进度无法正常推进，项目部及时向工程部请示调整

进度计划，工程部经过实地调查了解，从施工现场实际情况出发，同意了项目部的请示，并根据公司领导指示，重新分区编制了进度控制计划，更具有操作性、可行性，给予项目部工作极大的理解与支持。

2、协调

协调是团队精神的核心部分，管理环节上所发生的各部门间“边缘”或界限“模糊”的问题，团队精神中的协调部分就发挥着尤为重要的作用。例如，当某个问题涉及到两个或多个部门时，相互推诿扯皮，只强调客观原因，将责任推出，或指责其他部门。这样一来，本来可以通过相互了解、共同探讨、查找原因，找出解决问题的办法，却因不善于或不肯协调、不发挥团队精神而产生争执，甚至上升为部门间的矛盾，既影响了部门间的工作配合，又影响了公司总体目标的实现。骏苑二期地库土方开挖需要外运堆放场地，项目部及时与公司开投资发部和配套部协调，请求办理老东5号河填河许可证和落实莱士厂东部已动迁办区域的人员、材料撤离。公司投资开发部和配套部没有推诿拖拉，及时处理有关事宜，保证了骏苑二期地库土方开挖按计划进行。

3、沟通

沟通是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通、人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。沟通就是了解、就是协商、就是交流、就是通气。沟通是工作所需的基本方法和技巧。良好的沟通对工作起着不可忽视的作用。如果我们只重部门利益，忽视和相关部门的交流与

协商，不能进行有效的沟通，不注重团队精神的发挥，那么，部门间的争执、意见便会由此而生。骏苑三期临时围墙应由施工总包单位负责施工，但由于目前为止施工总包单位没有进场，为贯彻执行《关于保世博加强建设工程管理工作的实施细则》文件精神，项目部及时与公司合约部沟通，建议三期临时围墙由上海合力建设工程有限公司先行施工，结算时再按有关规定办理，公司合约部经过研究同意了项目部的建议，保证了施工现场文明施工符合市、区两级政府有关文明举办世博会的要求。

如何建设团队并将团队建设推广 篇6

来源：网络推荐讲师：安越

团队是为了协作，实现某一目标而组成的群体，无论生活，学习上还是工作中都要有团队的合作，一个人的力量是极其渺小的，团队的力量是不可忽视的。

也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。

团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。

团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

企业和企业之间的竞争，早已不再是产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人智力和能力的比拚，而是团队与团队之间整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。

平庸的团队，总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源；在团体业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利；在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则；在主动承担责任和担当工作任务时重避就轻；在合作分工和制度执行时推萎扯皮；在非正式组织里传播消极的飞短流长并制造矛盾……

不要以为这是企业员工群体的责任！

也不要认为这仅仅是管理者个人的无能！

一个优秀的团队，需要有一个良好的生存环境；一个良好的环境，需要系统的管理作为支撑。团队系统的管理，能营造出良好的工作环境；良好的工作环境下，才能展现出企业卓越的业绩水平。

部门的团队文化建设 篇7

关于什么是团队现在人们还没能从团队本质的层面去揭示, 所以到目前为止, 关于团队的定义都属于特征描述式的定义, 所谓特征描述式定义, 即研究者把成熟的团队会表现出哪些特征加以描述。正因为如此, 大家对于成熟的团队会表现出哪些特征, 看法不尽相同。因此, 对于团队的界定并不一致, 几种具有代表性的描述主要有:

梅雷迪思·贝尔宾的观点认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作, 每个人分担不同的角色, 有独特的贡献。同时, 他还认为一个组织很好的团队规模不应太大, 那样会使团队角色重复或产生角色间的竞争和团队运转不良的现象。

斯蒂芬·P·罗宾斯的观点认为对团队的定义应是建立在对群体定义进行区分的基础上。群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体, 为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的, 也可以是非正式的。而团队就属于正式群体, 它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。在团队中, 通过团队成员的共同努力能够产生积极协同作用, 其团队成员的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。可是在群体中不存在积极的协同作用, 其绩效仅是每个成员个人贡献的总和。

当然国内的一些学者也提出了自己的观点。袁和平认为“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。虽然大家对于成熟的团队应该具有哪些特征还没有形成一致的看法, 但一个成熟的团队至少应该具有以下几个方面的特征:明确而共同的目标、适度的规模、互补的技能、较强的凝聚力等。

基于上述分析, 可以把团队描述为:由少数有互补技能、愿意为了共同的目的而自觉合作、积极努力的一个凝聚力很强的社会群体。

二、团队建设的一般路径

在组织中, 团队的价值十分明显。对内, 它可以突破单个个体知识、技能、能力的局限, 发挥整体的优势, 进而提高组织的效率;对外, 它可以灵活地适应多变的组织环境, 提高组织的竞争力。所以人们一直很热衷于团队建设, 贝尔宾博士说过:“我不知道什么团队一定成功, 但我知道什么团队一定失败, 就是没有明确而共同的目标的团队一定失败。”很多人在解读这句话的时候, 都清晰地看到了这话的第一层含义:即目标对于团队建设的重要性。其实贝尔宾博士的这句话同样包含着第二层含义, 即建成高效团队并不是一件容易的事。在各国、各类组织团队建设的实践中, 的确也普遍存在着这样的困惑:团队的价值显而易见, 而团队建设进而显示出成熟团队的价值却很艰难。通过对随机选取的科研团队、教学团队、创业团队的研究, 发现不同类型的团队在建设过程中都选择了较单一路径——从外在去建设团队。什么叫从外在去建设团队呢?就是按照成熟的团队应该具有的外部特征去构建团队, 而忽视了团队建设的另一个层面, 团队建设的内在路径。只有内外路径结合, 才更容易建成高绩效的团队。

三、团队建设的动力理论

西游记的故事我们都很熟悉, 如果从组织行为学的角度, 大家还可以思考一些问题:西天取经的任务十分艰巨, 去完成任务的四个人性格特征、专业特长、经历背景、价值取向等差异很大, 矛盾冲突也非常多, 就是这样的四个人去完成几乎不能完成的任务, 结果却实现了。为什么?我们知道任何一个事物发展都是有动力的, 这一个群体完成任务的动力所在。

大家都会看到很明显的一个外在动力, 即追求明确而共同的目标。没错, 但这个动力对于团队的成功是不足够, 那么还有哪些动力呢?如果只从外看, 我们看到更多的是矛盾、是冲突, 是阻碍力。但如果我们的目光转向内看, 就会发现内在动力的存在。即团队内在角色的和谐所产生的力量。所谓团队角色和谐, 笔者设定为三个条件:团队的八种角色每一种角色都有人扮演;每一个角色不能由两个以上的人扮演;每一种角色符合个体个性特征。

关于团队角色研究, R·梅瑞迪斯·贝尔宾 (R. Meredith Belbin) 博士的贡献尤为突出。贝尔宾博士及其研究团队, 历时9年实证研究, 不断发展和完善团队角色理论, 最终把团队角色分为9类, 即信息者、创新者、协调者、推进者、监督者、凝聚者、实干者、完美者、专家, 并进一步明晰了每一种角色的特征和测量方法。专家型团队角色对团队绩效的影响微乎其微, 本文不对专家角色进行研究。他将角色定义为“一名团队成员与其它成员相互作用时所表现出来的、一种有利于团队整体形成过程的行为特征模式”。事实上, 团队中存在两种不同的角色类型:职能角色 (正式角色) 和功能角色 (非正式角色) 。职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的, 是工作任务赋予个体的角色;团队角色是由个体的气质、性格所决定的, 是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特有模式。在团队中, 每个成员都通过同时扮演这两种角色而对团队目标做出贡献。前者的行为是常规绩效的基础, 角色扮演的优劣和组织给予个人的报酬挂钩。这种明确性使得职能角色易于在团队内形成明确协调的搭配。而后者则是团队运作过程中人们所发挥出来的、未被正式要求的作用。这类角色的定位不易明确, 扮演的优劣情况不易评断, 也不与个人报酬挂钩, 不容易被发现、被重视。

团队角色与团队绩效的关系一直是研究者们关注的重点, 大量的理论与实证研究也揭示了两者之间的关系。彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中提出“整体搭配”现象, 指出整体搭配良好的团队才能协调个人力量汇聚出共同的发展方向;而整体搭配不良的团队不但会抵消个人力量, 而且会造成混乱, 使团队管理陷入困境。整体搭配良好实质上意味着团队内部协同的产生, 协同能使团队出类拔萃。英国学者 M.Woods 给出了影响协同的三个主要因素, 其中之一就是队组所有成员都具有明确的团队角色。Higgs, JorgPloch (2005) 研究了团队的多样性和任务的复杂性对团队绩效的影响, 发现团队的多样性与团队绩效是正相关, 而与任务的复杂性是负相关。Park, Bang (2002) 的研究同样支持高平衡性团队角色会导致团队的高绩效。SPencer, Pniss (1992) 就已经开始关注团队角色是如何影响团队绩效的, 得出的结论是:团队绩效是一个关于团队人数与团队角色类型的函数。袁炳耀 (2008) 研究了企业团队角色组合与团队绩效的关系, 发现团队角色组合对团队绩效中的三个维度 (任务完成、成员满意和团队学习) 有不同程度的影响。

为了让团队高效运转, 从组织层面, 应努力实现团队角色的和谐状态。西游记故事中的4个人, 每人扮演了两种团队角色:孙悟空扮演了创新者和推进者的角色;猪八戒扮演了监督者和信息者的角色;沙和尚扮演了实干者和协调者的角色;唐僧扮演了凝聚者和完美者的角色, 实现了团队内在角色和谐的状态。正是内在角色的和谐才凝聚了团队发展和前进的内在动力。从个体层面, 团队成员应加深对团队角色的自我认识和角色行为的理解, 尤其要重点防范由角色错位而造成角色模糊、角色冲突和角色超载三种团队角色失衡现象。角色模糊是指角色知觉能力差, 角色期待不明;角色超载是指角色承担者能力有限或角色预期不合理;角色冲突是实际团队角色和团队角色偏好不一致。西游记的故事中每一个团队成员对自己的角色认知也比较清晰:有妖怪出现, 孙悟空总是自觉地冲在前面;一说开走, 沙和尚主动去挑担子;猪八戒会经常把业务骨干的动态报告给唐僧;唐僧能凝聚大家的力量, 坚持完成任务;等等。

四、内外结合建设高效团队

要想建成高绩效的团队, 必须内外并重, 内外结合。当然, 影响团队建设的内外因素很多, 在这里, 笔者各选取了一个因素加以分析。

(一) 在外, 要真正确立明晰而共同的团队目标。

如何确立团队目标, 这一领域的理论和实践研究都很成熟。但在对团队建设实践的研究中发现, 团队成员和团队领导难以形成明确而共同的目标。表现在两个主要方面:一是当询问团队有没有目标时, 团队领导都肯定团队有目标, 团队成员却说不清楚;二是当询问团队目标是什么的时候, 团队领导和团队成员表述的内容不一致。以上两种现象都表明团队领导和团队成员之间并没有形成明确而共同的目标。造成此种现象的原因在于团队成员并没有从心里接受并认可团队目标。如何使每一位团队成员真正接受并认可团队目标, 笔者认为除遵从管理理论的要求外, 还应注重实践的需要。因此, 笔者提出两点建议:一是团队目标的确定要实现团队整体利益与团队成员个体利益的一致。即团队目标实现了, 为团队目标实现而努力的每一个个人因此有什么回报必须一致。二是针对团队成员的个性特征进行个性化沟通。九型性格理论是一个很古老的研究成果, 该理论认为人虽然千差万别, 但如果根据性格特征进行分类, 都可以分为以下九类:一是完美型;二是助人型;三是成就型;四是创意型;五是理智型;六是警觉型;七是活跃型;八是领袖型;九是平和型。每一类性格的特征不同, 对目标的关注点也不相同。因此, 应根据团队成员的性格特征, 进行个性化的沟通, 以使每一个团队成员都真正接受和认可团队目标。

(二) 在内, 要真正实现团队角色的和谐。

前文已经设定了团队角色和谐的三个条件:即团队的八种角色每一种角色都有人扮演;每一个角色不能由两个以上的人扮演;每一种角色符合个体个性特征。贝尔宾博士的团队角色测试题为团队角色测量提供了较为有效的工具。因此, 在团队成员的挑选过程中, 可以应用这一工具, 选择好团队成员, 努力实现团队角色内在和谐。此外, 为了处理好角色错位, 防止团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象发生, 团队成员应该清楚团队和其他成员对自己的期望和要求, 准确定位自己的团队角色;应该增加自己的角色知识和角色技能, 使自己的态度和行为符合角色要求;应该进行角色内化, 使角色行为成为自己个性特征的一部分。

既关注外在, 又关注内在, 内外结合进行团队建设, 是团队建设应该实践的新路径。

摘要：在团队建设的过程中, 一方面, 团队的价值显而易见, 得到了一致的认可;另一方面, 在团队建设的实践中, 高绩效的团队很难建成, 进而显现出团队价值。究其原因, 我们在团队建设的实践中过多地注重了团队的外在路径而忽视了团队建设的内在路径, 要想建成高绩效的团队, 内外结合的路径是更好的选择。

关键词：和谐团队,团队建设,团队角色

参考文献

[1].彼得·圣吉著;郭进隆译.第五项修练[M].上海:三联出版社, 1999

[2].袁和平著.团队管理[M].深圳:海天出版社, 2002

[3].M.Woods.最初的协同作用[J].现代国外哲学社会科学文摘, 1994

部门的团队文化建设 篇8

企业的发展需要安全的保障，无论是秩序安全还是人身安全，都需要企业当中的安全部门来进行负责和实施；企业的发展和建设需要安全来作为基础，因此企业自身应该创造出属于企业专有的安全文化，才能使员工收到感染，真正的形成完善的安全意识；对于企业而言，安全保卫部门是唯一能够真正有效合理的推进企业安全文化建设的重要部门，同时也是企业安全保障的唯一有效手段。

企业安全文化建设的重要性

对于企业而言，企业的发展和运作本身都离不开生产，而生产的过程中，往往就会遇到高温、高压、易燃易爆、易腐蚀等生产运作问题，这同时也是企业日常活动过程中所无法避免的问题，是企业安全的硬性指标；企业的安全文化能够有效的领导员工的行为、培养员工的安全意识和素养；很多的企业都发生过因为人为疏忽导致的人身伤亡和财产损失；因此，想要真正的避免这些悲剧一次次重演，就需要我们的安全保卫部门对企业安全文化多加以宣传和引导，从根本上加强企业的安全文化意识，彻底杜绝人员违规操作现象的发生，同时及时的处理有可能会发生的一切潜在隐患，使企业的员工从根本上形成一种安全文化意识，自觉主动的产生自觉行为，从思想观念上有意识的避免悲剧的发生；企业安全保卫部门对员工整体的教育和安全行为的养成，是我们各大企业全面推进安全文化建设落实的关键所在。

企业安全部门推进安全文化的有效方案

安全习惯养成方案：企业安全保卫部门通过对员工的专门培训和指导，使员工们初步的具备了一定的安全文化认知，随后通过日常的安全标准和安全价值教育，对员工们的安全文化进行持续的巩固，并且在巩固认识的基础之上逐渐的让员工养成遵守安全规范和行为的习惯，通过实际案例的分析和引导，让员工真正的意识到安全隐患所造成的事故，对家庭、对企业所带来的巨大伤害；要通过安全部门的宣传，让每一位员工明白安全生产的重要性；同时适当的进行应急演习，树立标语和警示牌，使员工在一种浓厚的安全氛围之下逐渐的将安全习惯带入到每天的工作和生活当中去。

设立完善的安全制度：对于企业而言，安全文化的建设仅仅只靠安全习惯的养成来进行约束是远远不够的，我们的各大企业还需要十分完善的安全制度来进行规范和约束；只有严格且完善的规章制度才能确保企业在任何情况下都能够保证员工的人身安全和企业的利益不受到损失；企业的安全部门要适当的进行安全责任检查，严抓、狠抓各个级别的责任落实情况，保证企业的安全情况真正的落实到每一个相关责任人员的手中，使企业处于安全高效率的环境制度之下平稳的发展和运行；与此同时，作为企业当中的一线员工，往往很多企业的安全隐患都是由这些一线人员发现的，一线的工作人员既是及时排除险情和安全隐患的主要力量，同时也有可能成为安全隐患触发的导火索，因此企业应该充分的调动这些工作人员，实行严防死守的安全制度，真正的从根本上消除安全风险和隐患，为企业的安全文化建设提供完整的的安全保障。

完善企业软件和硬件的安全强化：企业的安全文化建设不但需要制度的约束和企业员工们的努力配合，同时也需要完善的安全设施来维持和巩固；要保证在完善企业各项硬件安全设备的同时，强化企业在软件层面的安全保障。一个企业的安全基础主要是由企业员工的安全意识、企业安全制度规范以及企业的相关设备的完善这三个大的基本要素来进行决定的；企业的安全和运行离不开企业员工的安全意识，同样也离不开设备的安全可靠，所以我们的企业应该在完善内部设施硬件安全的基础上，对一线员工整体的管理和思想进行严格且细致的培养训练，真正的将企业的安全文化建设落实到企业的硬件设施和员工安全意识思想教育的软件强化之上，使企业的安全文化建设真正的得以完善和强化。

建立高素质的安全保卫队伍：企业在建设安全文化建设，保证企业内部排除安全隐患的同时，还应该建设一支具备高素质的安全保卫队伍，对于企业而言，风险和安全隐患并不仅仅是来自于生产过程当中，同时还来自于内部人员或外部人员当中；因此，企业的安全保卫部门也就十分有必要建设这样的一支队伍来应对时时刻刻都可能发生的危险同时，对于安全保卫人员，企业还应该进行有针对性的培训，加强其素质和能力，使其执法水平和教育知识水平不断的进行提升，从而胜任越来越复杂的企业内部安全保障工作，并有效的施行企业安全文化的高效传播和建设。